董事长和总经理的职责

关键词： 董事长 公司法 总经理 沟通

董事长和总经理的职责（共9篇）

篇1：董事长和总经理的职责

董事长与总经理的职能分工

一。董事长

董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的 权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。

岗位性质：是公司的法人代表和重大事项的主要决策人

管理权限：在董事会闭会期间，对公司的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行公司各项规章制度的义务

管理责任：主持公司生产经营管理工作，对所承担的工作全面负责 董事会设董事长1名，由董事会全体董事过半数选举产生。从各国的公司立法看，董事长的权利不是由股东大会授予的，而是由公司法直接规定的。

一般来说，董事长拥有如下权利：

1：主持股东大会和召集、主持董事会会议;

2：召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、计划以及日常经营工作中的重大事项;

3：检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告;

4：提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案;

5：审查总经理提出的各项发展计划及执行结果;

6：定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况;

7：签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员;

8：签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料;

9：处理其他由董事会授权的重大事项。

10：检查董事会决议的实施情况，并向董事会报告;

11：签署公司股票、公司债券;

12：由董事会授权董事长在董事会闭幕期间行使董事会的部分职权;

13：提议召开临时董事会;

14：除章程规定须由股东大会和董事会决定的事项外，董事长对公司重大业务和行政事项有权做出决定。

二。总经理

股份公司的总经理是董事会聘任的，对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标。并通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理。总经理的主要职责是负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务;组织经营管理班子，提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准;定期向董事会报告业务情况，向董事会提交报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。

总经理职责

一、总经理应向公司董事会负责，全面组织实施董事会的有关决议和规定，全面完成董事会下达的各项指标，并将实施情况向董事会汇报。

二、负责宣传贯彻执行国家和行业有关法律、法规、方针、政策。

三、根据董事会的要求确定公司的经营方针，建立公司的经营管理体系并组织实施和改进，为经营管理体系运行提供足够的资源。

四、主持公司的日常各项经营管理工作，组织实施公司经营计划和投资方案。

五、负责召集和主持公司总经理办公会议，协调、检查和督促各部的工作。

六、根据市场变化，不断调整公司的经营方向，使公司持续健康发展。

七、负责倡导公司的企业文化和经营理念，塑造企业形象。

八、负责代表公司对外处理业务，开展公关活动。

九、负责公司信息管理系统的建立及信息资源的配置。

十、签署日常行政、业务文件，保证公司经营运作的合法性。

十一、负责公司人力资源的开发、管理和提高。

十二、负责公司安全工作。

十三、负责确定公司的财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。

十四、负责公司组织结构的调整。

十五、负责组织完成董事会下达的其它临时性、阶段性工作和任务

董事长与总经理的关系虽然错综复杂，但我们仍然可以把握它的精神实质。简单的说，董事长是股东利益在公司的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，总经理的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免总经理等最高权力，但他从来不掌握行政权力。总经理掌握着公司的日常行政权;

董事长的直接上级是董事会，直接下级是总经理。

很多的企业董事长过多的介入了总经理的工作范畴，此时的董事长实际就是兼任了公司的总经理，而总经理实际上是一个影子总经理，只相当于一个副总的岗位。这样的后果是：董事长会非常累，常常会职责总经理不作为;总经理怨声载道，抱怨董事长不放权;员工无所适从，通常会依附董事长的权威。这种状况下，公司往往发生角色错位，管理上出现混乱。

房地产行业也不例外，甚至更为突出。

实际打一个比方：以军队为例，董事长就相当于军委主席一职，总经理是前线的最高指挥员，总经理可以制定作战计划，需董事长批准，但战事一开，具体的战役实施要靠总经理进行，董事长可以了解并批准大的决策，甚至可以撤换指挥员，但不可以过多干预现场的指挥，否则基层将领往往会在两种声音下徘徊，贻误战机，乃至失败。中国乃至世界历史上这种例子屡见不鲜。

董事长是战略决策者，总经理是决策执行者。两者是有着巨大的差异的。

大型房地产公司常常采用授权手册的方式来界定董事长与总经理的权责范围，这是一种更科学的管理手段。而对于中小型房地产而言，往往因为制度的缺失加上董事长的个人性格习惯，而难以做到这一点。在此我到有一个小小的建议：董事长与总经理何以按照公司法的界定进行分工：董事长尽量不要介入公司的具体业务，如果实在不放心，干脆抓大放小，而把更多的精力放在融资与土地获取上;董事长只要盯住住总经理即可，审批.观察，听取汇报，纠正大的错误决策，尽量避免越级指挥;总经理按授权范围开展工作，大的事项要多向董事长汇报;基础工作由总经理带领班子完成，战略决策由董事长决定。

董事长与总经理各负其职，各归各位，企业管理上才可以清晰流畅，才可以更有效的发挥整体的效率。

篇2：董事长和总经理的职责

按照现代企业管理办法，董事会是合法制机构，经理办公会是行政领导，董事长是董事会议召集人，与董事成员之间是平等的，不是上下级关系；总经理与下属单位人员是领导与被领导的关系、是上级与下级的关系，实现首长负责制。为了明确董事会和经理办公会关系，根据现代企业管理制度，结合学校具体情况，现将董事会和经理办公会职责分工如下：

董事会行驶下列职权：

（一）负责召集职工（股东）大会，并向职工（股东）大会报告工作；

（二）（三）

（四）执行职工（股东）大会的决议； 决定企业年度经营计划；

制订企业年度财务预、决算方案，利润分配和弥补亏损方案；

（五）（六）

（七）（八）制订企业增加或者减少注册资本的方案； 拟定企业分立、合并、终止和清算的方案； 决定企业内部管理机构的设置；

聘任或者解聘企业厂长（经理），根据厂长（经理）的提名，聘任或者解聘企业副厂长（副经理）；

（九）（十）制订企业章程修改方案； 制订企业的基本制度。

经理主持企业的日常经营管理工作，行使下列权利：

（一）组织实施职工（股东）大会和董事会的决议；

（二）组织实施企业年度经营计划和投资方案；

（三）拟定企业内部机构设置方案；

（四）制订企业的具体规章制度；

（五）提出企业年度财务预、决算方案和利润方案；

（六）提请聘任或者解聘副厂长（副经理）；

（七）聘任或者解聘、奖励或者处分企业中层以下管理人员；

（八）在董事会授权额度内负责财务审批；

（九）企业章程和董事会授予的其他职权。

篇3：独立董事的功能和职责

关键词：独立董事制度,功能,职责

1 独立董事的主要功能

独立董事的主要功能是寓含于董事会的制度设计之中的。我们认为, 独立董事的功能首先应该是强化董事会的监督功能。

董事会的监督功能

在国内外的上市公司相关治理规则中, 都要求上市公司建立董事会, 并且都规定, 董事会职责主要应包括两个基本部分, 即决策与监督。

但是, 现实地看, 我们发现决策权似乎并没有天然地降到董事会头上。相反, 在企业管理中, 似乎更多的是由经理层提出战略、制定战略和执行战略, 董事会起到的作用主要是对战略的最终审定、监督执行和事后的评价分析, 换言之, 是经理层而不是董事会在企业的战略决策问题上发挥了实际的作用。

2 我国独立董事的职能

从各种文献来看, 我国独立董事的职能有各种各样的说法, 从各个视角对独立董事职能进行了分析, 下面仅选择了一些具有代表性的观点来分析。

第一种观点认为, 设置独立董事的目的是把专家型人才纳入企业管理层, 弥补企业决策层在某些专业、技术层面的缺陷或不足。这一观点也是国外关于独立董事职能的通行观点。但是也有人提出这一观点有值得商榷的地方。如果说独立董事的设立目的单纯是为了引进专家型人才, 那么上市公司尽可以请一些专家来当顾问, 何必采用独立董事制度?独立董事一年只花两个星期来履行职责, 能够帮助解决多少技术或管理问题?笔者认为这一观点有失偏颇。虽然说独立董事由于受时间等的限制, 无法做到事必躬亲, 但是并不妨碍他们在公司进行决策时提供好的建议。由于他们具备外部人的特质, 所以建议更加中肯、客观, 同时又因为具有专家的身份, 他们的建议更值得采纳。

第二种观点认为中国证监会对外发布的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》后简称《意见》之征求意见稿, 文中规定:为维护中小股东利益及公司整体利益, 在上市公司董事会成员中应当有三分之一以上为独立董事, 其中应当至少包括一名会计专业人士。独立董事每年为上市公司工作时间不得少于15个工作日, 上市公司董事会、监事会、单独合并拥有发行股份5%以上的股东可以提出独立董事候选人, 并经股东大会选举决定, 上市公司不建立独立董事制或独立董事人数不足, 中国证监会责令限期整改。这个指导意见提到了独立董事的职能是为了维护中小股东的利益和公司的整体利益。独立董事在西方设立之初, 本身就是为了维护中小股东的利益。是不是说在西方如此, 将它移植到我们国家就一定适用呢?在这个问题上, 笔者有不同看法。首先我国现阶段的法律模式与美英等西方国家并无类似的地方。在美国, 先是有了完善的法律保护的证券市场和有着充分经验的投资者, 东的利益和公司的整体利益。独立董事在西方设立之初, 本身就是为了维护中小股东的利益。是不是说在西方如此, 将它移植到我们国家就一定适用呢?在这个问题上, 笔者有不同看法。首先我国现阶段的法律模式与美英等西方国家并无类似的地方。在美国, 先是有了完善的法律保护的证券市场和有着充分经验的投资者, 有了堪称经典的股东代表诉讼制度才产生了独立董事制度, 目的是使中小投资者可以在知情权和信息等方面得到保护。但是从上述《意见》中我们可以清楚地看到我国并没有股东代表诉讼制度, 这就表示在我国中小股东是得不到诉权保护的。既然没有诉权, 中小股东的利益保护根本无从谈起, 独立董事在保护中小股东利益方面的职能也就无从谈起了。其次, 在我国, 独立董事的选举权归大股东, 也就是《意见》中的“上市公司董事会、监事会、单独合并拥有发行股份百分之五以上的股东”。这就不同于西方一些国家的由独立董事委员会推举。我国的这种独立董事选任制度的单一性必然造成独立董事打着保护中小股东利益的牌子却不得不听命于握有股权的大股东。在这个意义上, 笔者认为我国目前的现状根本就无法完成对中小股东的利益保护。

再次, 过于强调中小股东的利益保护必然会使大股东的股权利益受到损害, 与现阶段我国这种产权不明晰的状况也不相适应。就现阶段而言, 股权就是决定权利、义务归属的最终依据, 同股同权, 少数股权服从多数股权, 处于弱势的中小股东的权利应当集中保护的是知情权, 除此之外, 所蒙受的损失应当纳入投资风险当中。独立董事在其中的职能应当是在发现大股东对中小股东有不法侵害时, 行使侵害请求权的功能。相对而言, 独立董事的职能是为了维护公司的整体利益, 这是无可争议的。对公司本身而言, 无论是他的大股东还是执行层都希望能够引进独立董事来维护自身的利益, 任何经营者都希望能够实现自身利益的最大化, 所以独立董事如果能给公司带来利益, 当然是皆大欢喜, 也符合公司的大股东最初对独立董事选择的初衷。就国家利益而言, 公司在合理合法的情况下实现利益最大化, 最终国家利益也将达到最大化的标准。国家对经济的规定是为了更好地使公司发展壮大, 同时也是为了在平衡的情况下实现整个国家经济利益的最大化。

3 结论

目前, 我国正致力于引进完善独立董事制度, 这不失为改进我国公司治理模式的有益探索。对于独立董事制度的建设, 我们还处于相对比较低的水平;相应的制度建设也是很不完善;故而独立董事制度仍然相当不完善。在这样的状态之下, 我们不可能希冀现有的独立董事制度能够真正完全的发挥其功能。制度的缺陷使得我们只能退而求其次, 因为我们不可能等到独立董事制度臻于完善之时, 才发挥其功能。现在相当不完善的制度仍然不能为其监督功能的全面发挥提供制度框架得支持。所以当前独立董事制度功能的发挥主要是其咨询功能的发挥;要发挥这有缺陷的独立董事制度的有限功能, 我们也应当着眼于其咨询功能。因此, 现阶段要发挥独立董事制度功能, 应立足于现实侧重其咨询功能强调独立董事咨询功能的充分有效发挥

参考文献

[1]陈丽娟.论我国上市公司独立董事制度的建立与完善[J].现代审计与经济, 2007 (02) .

[2]卞雅莉, 吕冬梅.理论、法理与现实:独立董事制度产生的基础[J].西部论丛, 2007 (08) .

[3]孙强, 季青.论我国独立董事制度的完善[J].山东大学学报:哲学社会科学版, 2007 (05) .

篇4：董事长和总经理的职责

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

篇5：董事长、总经理、副总经理职责

1、董事长对董事会负责。

2、根据《公司章程》、《公司法》等有关法律、法规的规定制订公司相关管理制度和办法，以便规范公司的行为。

3、召集和组织召开董事会会议，聘任、解聘总经理，直至解除劳动合同。对认为不能胜任本岗位工作的其他员工建议总经理解聘、换岗直至解除劳动合同。

4、召集和组织召开董事会会议，审议和批准总经理提交的工作计划、工作总结，制订对总经理的奖惩制度。

5、召集和组织召开董事会会议，决定公司投资、增资、减资等重大事项；审议和批准总经理提交的重大经营决策、方案。研究和决定总经理提出的其他重大问题。

6、对公司的经营活动、内部管理及执行董事长决议的落实和执行情况进行监督、检查。

7、对危害公司形象、利益，失职、营私舞弊等行为及时进行处理，对造成重大损失的进行责任认定，本着谁出问题、谁负责、谁赔偿的原则，进行处理和处罚。

8、对公司的日常经营活动、管理措施提供参考意见。

9、对公司的资金、财产进行有效管理，保证公司财产安全。

10、签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料。

11、决定设立分支机构：讨论决定股份公司停业、终止或与另一个经济组织合并；负责股份公司终止和期满时的清算等。

总经理工作职责

1、总经理全面负责公司工作，直接向董事长负责。

2、执行贯彻公司总体战略，执行董事会的各项决议，制定公司发展战略、计划和目标；组织和领导开展经营活动，自主经营，对重大的经营活动需报董事会批准后方可实施。

3、根据《公司章程》，决定公司机构设置、人员编制；负责公司员工的录用，劳动合同的签订、岗位的聘任、换岗及解聘，制订岗位责任制；决定员工工资待遇和奖金分配方案。

4、根据董事会的决议制订和完善管理制度、业务操作规程，建立、健全公司统一、高效的组织体系和工作体系，并依此调动员工积极性以发挥企业经营效益的最大化。

5、及时了解和研究市场，制订公司经营发展规划，业务计划。完成各项计划和目标，确保公司资产保值增值。

6、对经营过程中经营人员如严重失职，营私舞弊，损害公司利益和形象的行为要及时按有关制度进行处理，对造成重大损失的应向董事会报告，协助董事会进行处理。

7、定期组织和召开经营通报、分析、决策会议，加强决策民主化，增强经营过程的透明度。

8、审查批准计划内的经营、投资、改造、在建项目和流动资金贷款及使用。健全公司财务管理制度，严守财务纪律，做好增收节支工作，保证现有资产的保值和增值。

9、年初制定工作计划，并报董事会批准后实施。年终进行总结，对公司经营成果向董事会报告。

10、推进公司文化建设；加强员工队伍建设，维护员工合法权益；建立对外各种合作关系，创造和谐的内外环境；督促、指导、考评中层管理人员，保证各项工作有序开展等。

副总经理工作职责

1、副总经理在公司总经理安排下工作，具体负责公司分配的相关业务工作协助总经理日常工作。

2、认真执行分管业务，办理公司总经理交办事情，并且及时回报事情办理的结果和执行状况。

3、严格执行公司规章制度，对分管业务范围内工作人员进行管理，督促工作人员办理事务，对自己不能处理或不能及时处理的事项及时向总经理汇报。

4、定期或不定期向总经理汇报业务工作。

篇6：现代企业董事长、总经理职责

现代企业的核心精髓是建立了股东大会、董事会和监事会三权分离的层级组织制度的架构。

股东大会是公司的最高权利机构，股东大会作出的决议反映股东的整体意志，全体股东以及公司部门必须遵守。董事会是公司业务的执行机关，从体制上讲，它是会议制形式的机关，董事会议是董事会行使其职权的具体形式。

董事和董事长个人只有通过董事会议投票来表达意志，不得以个人名义和方式干预公司的运营和决策，董事长同董事一样只有一票的同意或否决的权利，在公司法中董事长的职权为：主持股东大会和召集、主持董事会会议；检查董事会决议的实施情况；签署公司股票、公司债券。

可见，在现代企业制度中，董事长本人虽然不是公司的最高决策人，而是两会的主持人和会议执行的检查人，但是，一切以股东利益为先为重，这是对董事长的基本要求。那么，董事长运营过程中职责体现在那几个方面呢？

一、制定公司的政策

公司要想在市场经济的海洋中获得快速稳定的发展，必须根据公司内外环境，制定好公司的发展战略规划和政策。董事长作为两会的召集人，应拟定好公司中长期发展规划和政策，在董事会议通过后，报请公司的最高权利机构－股东大会会议表决通过，一经通过在公司层面具有法律效率。

董事长在日常工作中检查政策执行。一个好的董事长既要有超常敏锐观察决策能力，又要有丰富高深的学识，又要有宽广的胸怀，他是市场经济中一叶扁舟――公司的船长，如果航线－公司的政策制定错了，公司的未来可想而知。因此，董事长在公司的发展中肩负着重要使命。

二、合理恰当的用人

竞争力是企业生存和发展的基础，也是企业能否搞垄断性经营的关键条件。企业只有极强的竞争力，才能获得良好的企业发展空间。在现代市场经济条件下，企业要想获得极强的竞争力只有一个办法，就是要拥有别人所没有的卓越品牌和核心技术。而它们的创造者是人。是人力资本。

因此，在现代企业运营中，人力资本的使用和运用非常关键，对董事长的要求越来越高。一个好的董事长在制定好公司的战略政策的同时，得要用好人。尤为重要的是自身要有很好的领导艺术和科学的方法，针对公司不同人有不同方式和对策，在公司层面建立起良好文化和合作氛围，培养和造就一支具有创新意识和能力的富有合作精神的团队，使公司的人力资本运营最大化。

三、制定好游戏规则－制度

公司制度安排，就是对公司制度进行设计。公司制度安排对其来讲是极其重要的，因为公司本身就是各种生产要素的组合体，实际上就是依靠公司制度而组合起来的。公司制度的重要性不言而喻。

从公司法的层面看，董事会肩负着制定公司各项规章制度重任和使命，董事长作为董事会议的召集人，理应充分利用董事会这个公司决策执行机构的平台，在公司发展战略的指导下，制定好公司的游戏规则---制度，为公司健康、快速和稳定发展保驾护航！

四、围绕公司发展开展大量公关活动

公司是一个有序运作的法人经济实体，它面对的市场经济是法制经济。公司在市场经济中要想有效运营，必须处理好各种复杂的社会经济关系，既有同管理当局-工商、税务等部门关系协调，亦有具有资产纽带-股东的关系处理，更有公司经营发展中产业链条-上下游产品的供应关系整合，如果这些关系处理不好，就会影响公司的正常运营和发展。作为公司法人地位的代表人—董事长，应从公司发展的大局出发，围绕着公司的发展开展大量的公关活动，为公司的发展营造好环境和氛围，为公司的快速发展创造温馨的外部条件。

从上面的分析看，公司董事长的职责体现为：制定好政策；用好人：制定好游戏规则-制度和大量的公关活动。

公司总经理职责

公司总经理由公司董事会聘任或者解聘。公司总经理对公司董事会、公司董事长负责，行使下列职权：

公司总经理要在国家政策指导下，遵循公司章程的规定，建立以总经理为首的生产、经营管理系统。总经理全面主持公司的日常生产经营管理工作，在工商登记的经营范围内，按照市场经济规则，以提高经济效益、劳动生产率和实现技有限公司资产保值增值为目的，从事公司的经营活动。(一)、组织实施公司股东大会、公司董事会的决议；并定期每 半年向董事会报告一次工作，每年向股东会报告一次工作；

(二)、总经理负责制订公司的经营方针，发展规划。根据公司长远发展规划，制订公司经营目标，编制经营计划，财务预算方案、上一决算方案；每年一月二十五日，向公司董事会提交审议；经公司董事会讨论修改、通过后组织实施。

(三)、健全公司统一的生产经营指挥系统,领导并协调处理各副总经理、总工程师、总会计师、生产总监之间的工作关系，提高工作效率、加速公司的发展。

拟订公司内部其他管理机构设置（或调整）方案，并按干部管理权限任命管理干部。以下重大调整或撤销方案并向董事会报告；

①、公司设立分公司（分公司不具有企业法人资格，其民事责任由总公司承担）事宜。由总经理提请董事会讨论后决定分公司的设立、分公司经理的聘任或者解聘；或者由董事会讨论决定直接聘任或者解聘： ②、公司设立子公司（子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任）事宜。由总经理提请董事会讨论后决定子公司的设立、子公司经理的聘任或者解聘；或者由董事会讨论决定直接聘任或者解聘：(四)、加强科技创新工作，建设创新型的科技公司

①．公司总经理要在组织好公司日常生产经营工作、抓好产品质量同时，把增强自主创新能力作为发展公司战略重点，结合公司实际加大科技费用的投入，把增强企业自主创新能力、开发节能新产品作为调整公司产业结构、转变增长方式的中心环节来抓，推动公司加速发展。②．加强对科技开发工作的领导，把科技开发列入总经理会议重要议事日程，每月专题研究一次。立足当前，着眼长远，制定和实施正确有效的促进科技发展的措施，扎扎实实推进公司的科技创新工作。

③．健全以总工程师为首的技术责任制，科学地组织企业生产技术工作。④．对公司产品结构重大调整、重大新技术项目的上马、引进，及时组织可行性的论证后，提交董事会讨论决定。大力开展科研，积极发展新品，提高竞争能力。

(五)、按照公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制的要求（包括奖励制度）。

(六)、采用先进的管理组思想、组织和方法，运用公司已经具备的计算机网络条件，逐步在公司内部建立起现代化管理的信息系统。

(七)．搞好设备的技术管理和生产安全管理工作：

①．加强公司固定资产的管理，分部门、生产厂对公司固定资登记、编号贴牌，建立公司固定资产明细账，做到账、卡相符。

②．对小型耐用物品（例精密工具）专人管理、使用登记、建账，工作调动移交、销账制度。

对台式计算机、笔记本电脑、移动硬盘、光盘、U盘、数码相机等信息设备专人管理、使用登记、建账；特别是关键技术人员跳槽或离岗时，不仅要做好设备硬件的移交；更重要的是做好产品研发平台、专用软件源程序，生产技术的移交；以及公司专利技术对外使用限制及签约规定。

③．审核签发工厂设备大、中修计划。

④．贯彻“予防为主，维护与修理并重，以维护为基础的方针”，加强设备维修工作。

做好对现有设备的挖潜、革新、改造、保证生产顺利进行。及时做好设备的更新，促进生产现代化水平不断提高。

⑤．审批工厂技安措施计划，并组织实施。

搞好安全管理，掌握重点危险、控制项目，严格管理、消除隐患。做到杜绝死亡事故，消灭重大事故、减少一般事故。

⑥．每年五月份：集中开展安全月活动；十二月：开展技安、设备、检查活动。

(八)、搞好公司人力资源管理工作，保证公司生产经营需要。建立各类人员岗位职责，做到工厂事事有人管，人人有事干，人人工作负荷相对合理，不断提高企业的劳动生产率。①、公司主要管理人员由公司总经理提请董事会讨论后聘任或者解聘；或者由董事会讨论决定直接聘任或者解聘：

根据公司的经济效益和工作实际，公司主要管理人员的奖惩、加薪方案；由公司总经理提请董事会讨论决定。

②．审查公司工资奖金实施方案，奖惩制度，职工生活福利及重大制度改革事项，提请董事会审议决定。

③、按照生产经营需要，做好公司、生产厂劳动力的平衡与调配。

④、组织做好全员培训工作，审批公司、生产线员工技术培训计划。

⑤、关心职工生活，努力改善职工劳动条件，在发展生产的基础上，逐步改善职工生活，⑥、除第①条规定的人员以外，总经理有权聘任或者解聘公司和生产厂的管理人员和职工，依照有关规章制度决定对公司职工的奖惩、升级、加薪；

⑦．充分发挥公司在***方面的优势，在招工工作中，运用国家给予选拔聘用下岗工人和残疾人的优惠政策，在工厂适当岗位，招聘下岗工人和残疾人工作。(九)、健全财务会计制度，严格执行财经纪律。

①、做好公司财务预算方案，上一财务决算工作。加强公司财务成本管理，增加生产，励行节约，减少消耗，降低成本。加强资金管理，合理使用资金，不断改善经营管理。努力实现成本逐年下降、利润逐年增加。

②、按照公司财务预算方案，审批生产、经营中的开支，XX万元以上的费用开支报公司董事长会签。

③、因经营需要，公司向外投资、由总经理提出投资方案、交董事会审议、作出决议，正式行文并经董事长签发后执行（按公司法规定公司向其他公司投资，投资额累计不得超过本公司净资产的百分之五十）。

④、因开展经营需要公司为其他公司（或个人）经济担保，由总经理提交书面保合同文本、交董事会审议、作出决议，正式行文经董事长签发后执行。

⑤、充分运用国家给予高新开发区、给予民营企业、给予下岗再就业人员、给予残疾人员的各种税收优惠的政策，合理减税。

(十)、加强物资管理，抓好“采购、供应、管理、使用四个环节。进行科学管理确保生产需要的物资供应，在保证生产正常运转 的前提下、尽可能降低储备资金占用额。注意节约流动资金，加速

资金周转.（十一）、建立健全公司的各类档案管理制度、和合同管理制度；①．公司的各类档案，包括股东会、董事会文档；行政、生产、技术档案（含电子文档）、财务档案、企业人员档案、用户档案等。

②．建立健全公司的各类合同（协议）管理制度。

合同一经签订即具有法律效力。公司要建立、健全各类合同（协议）管理制度，严格合同的签订、履行、变更与转让、权利与义务的终止、违约责任的追究等环节。

③．负责对上级来文的批阅，公司内部重要文件的签发。在职责范围内，对外代表公司处理业务；

（十二）、办理董事会、董事长授权的其他事项。

公司总经理研究决定问题可召开总经理会议或总经理办公会。

㈠．总经理会议 总经理会议研究决定总经理职权范围内的重要事项。

公司总经理会议由公司总经理、副总经理和总工程师、总会计师参加（也可根据会议讨论的内容，由总经理确定有关人员参加），由总经理主持。

公司总经理会议召开，办公室应前先通知公司董事长，公司董事长在时间许可情况下参加会议。

总经理会议每月召开 2-3 次，具体时间由总经理确定。特殊情况下，由总经理、副总经理提出，可召开临时总经理会议。

篇7：公司董事长、总经理岗位职责

1.遵守国家法律法规，组织制定公司战略发展方针、政策，贯彻执行董事会的决议与决定；

2.根据公司内外环境和市场的需要，决策公司的经营方针和经营目标； 3.召集和组织董事会会议，检查公司董事会决议、决定的实施情况； 4.召集和主持重大管理会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、投资方向、投资规模及新技术、新产品开发、计划等重大事项； 5.召集和组织董事会会议，决定公司透支、增资、减资等重大事项； 6.审议和批准总经理提交的重大经营决策、方案；研究和决定总经理提出的其他重大问题；

7.定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；

8.提名公司各部门经理和其他高层管理人员的聘用和解职； 9.决定公司内高层管理人员的报酬、待遇和支付方式并备案； 10.检查公司章程、制度及授权经营的执行情况。

11.签署按制度规定应予签署的文书、经济合同、财务预算决算、委托授权书等文件。

总经理职责范围：

1.主持公司的日常经营管理工作，组织实施董事会决议，组织完成公司经营计划；

2.组织制定本公司的各项基本管理制度和具体规章，提出机构设置和调整意见；

3.参与制定公司的发展规划，做好公司投资决策及整体资金运作的参谋建议工作。

4.参与审查计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。

5.主持公司的基本团队建设、规范内部管理；审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； 6.提出中高层管理人员的任免意见，任免各部门员工；依据公司的有关制度，决定对公司职工的奖罚、升级、加薪、雇请或解雇、辞退等；

7.审核签发以公司名义发出的文件；签发公司日常业务、财务和行政文件； 8.召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；

篇8：董事长和总经理的职责

谈及此次Ce MATAsia展会上瑞仕格呈现给观众的产品和技术,黄总告诉记者,不同于传统的以托盘为单位的存储方式,瑞仕格此次带给大家的是全新的、以箱为单位的轻型解决方案,专门针对电子商务及其他行业的中小件商品的存储与拣选,以帮助客户实现更高速地处理订单以及更灵活地扩展系统。

Carry Pck自动导引车拣选系统是i瑞仕格专门为电子商务行业定制研发的,主要满足这一行业对于自动化系统的柔性和可扩展性等需求,同时这一系统能够处理的产品范围也非常广泛,包括箱式存储货物、悬挂式存储货物(如服装)等。黄总介绍说,这一系统的设置非常简单而且灵活,主要由四个部分组成:可移动的货架、负责搬运的AGV自动导引车、拣选站台以及WM6仓储管理软件。其最大的优势是灵活可变,客户在前期可以选择最小的投资,随着未来业务的不断拓展,根据需求变化灵活、随意地对系统进行扩展;同时,由于这套系统对于适用的仓库环境要求较低,即便客户需要进行仓库搬迁,整个系统的移动也非常方便,这样就可以帮助客户大大节约成本。这套系统通过AGV将可移动货架从存储区搬运到拣选区,实现“货到人”的内部物流拣选方案,其高度的可扩展性和灵活性使之成为一套既能满足用户当下的作业要求和成本控制的要求,又能随时契合客户未来变化的最佳解决方案。

AutoS tore轻载存储拣选系统是一套非常成熟的解决方案,黄总介绍说,目前瑞仕格在全球已成功销售了35套该系统、1000台AutoS tore机器人,为各行各业的用户解决了存储和拣选中遇到的难题。AutoS tore是一款高存储密度与高灵活性的自动化存取、货到人拆零拣选解决方案。其系统组成包括料箱、货格、机器人、拣选站台和WM6仓储管理软件,标准的模块化储存方式便于客户随时扩展系统以适应未来发展的需要,广泛适用于电子商务、电子产品、医药、第三方物流等中小件产品的存储和拣选。其最大的优势是实现了密集型存储,有效地提高了空间利用率,帮助客户最大限度地节约了土建成本。在这一系统中,货物存放在塑料周转箱里,每个周转箱都可以存储单一品项或多个品项的货物。存储着货物的料箱一个个堆垛起来,置于铝制货格内彼此相邻,形成巨大的密集存储区,省去了传统仓库需要的巷道和输送设备,由机器人行走于货格上方,往返于货格和拣选台之间存取料箱,实现了最大的空间利用率。机器人将料箱送到指定的拣选台,以“货到人”的拣选方式帮助客户提高拣选效率,提高了可靠性和出货率。黄总告诉我们,这套系统既适用于新建仓库,也可安装在任何现有场地,整个安装过程简单快捷,模块化的设计缩短调试时间,也方便系统的扩展,保证扩展同时对现有系统的运营带来最小的干扰。同时,这套系统具有极大的节能环保优势,满足了客户绿色运营的需求,为人类的环保事业贡献了智慧和力量。

作为全球领先的物流系统集成商,瑞仕格以卓越的技术实力和丰富的现场经验为用户进行自动化物流系统的规划,提供“交钥匙”工程,同时也为用户呈现其自主研发的高科技核心产品,将之集成在高效的物流系统中,帮助客户实现高效作业,提高综合竞争力。瑞仕格目前已为全球50多个国家的用户交付了近4000套解决方案,拥有丰富的专业经验。上个世纪90年代,瑞仕格为中国一家烟草企业交付了一套自动化立体仓库系统,由此迈出了进军中国市场的第一步。此后,瑞仕格在中国声名鹊起,并于2004年正式在上海设立了全资子公司———瑞仕格(上海)商贸有限公司,把中国市场的竞争提升到全新的战略高度。时至今日,瑞仕格已深深扎根于中国,为烟草、医药、食品饮料、零售、电商等行业超过50家客户提供了成功的自动化系统解决方案,深受客户的好评。

篇9：董事长的“领”，总经理的“执”

《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出，“健全公司法人治理结构。重点是推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，规范董事长、总经理行权行为”，“董事长、总经理原则上分设，党组织书记、董事长一般由一人担任”。在国有公司董事会决策机制下，划分了董事会、经理层的体制层次，从组织机构上对重大事项决策、决议执行进行了分工，对企业权力进行了配置。这套机制运转过程中，分别代表董事会的董事长和代表执行层的总经理无疑是董事会有效运作的关键。如果董事长与总经理职权配置恰当，机制运转协调，那么董事会作用发挥明显，治理水平随之大大提高；如果董事长与总经理职权设计存在冲突，易造成董事长、总经理工作上的矛盾，进而引起董事会运行效率受损，这方面不乏前车之鉴。因此，合理设置国有公司董事长、总经理的职权，恰当设计运作机制，其实就是抓住了企业决策中“关键节点”，就抓住了建设高效董事会的重点。

决策、执行辩证统一

国有公司董事长、总经理，一般由组织人事部门直接任命。法律上，董事长的法律地位只是董事的范畴，其职权没有具体的规定，也没有限制性规定。这样，分设的董事长与总经理往往存在职权划分和工作顺畅关系的问题。如果把董事长仅作为董事会的召集人/主持人的角色定位，将很难达到对董事长需要承担经营业绩责任的要求，难于完成对董事会决议执行的过程监督任务，不符合企业文化和公司治理实际需要，无法发挥企业长期形成领军人物至关重要的治理作用，也无法使董事会决策与经理层执行做到无缝衔接。如果董事长职权范围没有相应的限制，大权独揽、事无巨细管理日常经营，无疑是回到了“一把手”体制老路：这方面反面教材很多。一个中央企业董事长说，董事会和经理层要分工明确、各负其责，最重要的是董事长和总经理的职责不要交叉。

企业经营管理、治理运行过程中，决策和执行实质上是辩证统一的两个方面，往往董事长参与了执行事务，总经理在董事会上或者日常经营中进行了决策或参与了决策。这种情况下，为减少董事长与总经理的矛盾和冲突，体现权责对等的治理理念，应该对董事长的执行、总经理的决策进行制度流程的设计，从而使公司治理结构中关键岗位之间的工作顺畅，对保障董事会协调运作奠定基础。

各有侧重一领一执

2016年，新一轮国企改革进入“落实年”。国企改革十项试点启动，包括落实董事会职权试点等。我国国有公司法人治理结构中，董事长和总经理一般分设，应该明确各有职权侧重，分清体制层次，一个“领”、一个“执”。

所谓董事长的“领”，董事长成为董事会的领军人物。主要体现在：一是董事会工作“领导人”。董事会作为公司治理结构中的决策组织，要实现有效运作，必须依靠董事长。董事长的领导作用，主要体现在组织董事会运作上，召集和主持董事会会议，组织制订董事会运作的各项制度，初审拟提交董事会表决的方案或事项并适时提交董事会讨论和表决等。董事长恰当地安排会议，鼓励和引导各位董事充分发表意见，对于董事会运行效率、决策质量以及决议的落实具有至关重要的作用。相反，如果董事会不能按时召开，需要董事会表决的重大事项得不到及时审议；董事长习惯“一把手”决策方式，不习惯听不同的意见和建议；董事对所讨论的议题缺乏充分的信息材料；议题更多是管理细节，决议内容主要是项目等，董事会决议效果和决策质量大打折扣。因此，董事长应具有董事会组织领导能力，对治理体制深刻认识，博大胸襟，极具责任心和使命感，当好董事会领导人。

二是作为董事会确定企业战略发展大方向的“领航人”。董事会对企业发展战略的领导权，是完成战略引领任务的主要途径。确定企业的战略方向，是董事会集体智慧、集思广益达成重大共识的结果。要完成这个任务，需要董事长领导董事会来完成。定企业的战略方向，要懂得未来发展趋势、把握企业经营规律、抓住发展机遇、防范各类风险，每位董事可能都是某一方面的内行，董事长更应是战略思维的行家，要从海量的、不确定的信息中思考，做出正确的判断，通过领导董事会确定企业战略方向，提升董事会战略决策质量、完善董事会战略决策功能，使董事会体现出应有的团队价值。

三是开放对话和沟通机制的“领路人”。开放对话是获得相关方面信任理解的基础，有效沟通是提升董事会决策效率的保障。董事长一般是法定代表人，处在公司对内对外委托代理的重要位置，是公司内外经营信息的交汇点，具有最多信息获得优势。董事长应对外与公司利益相关方主动沟通；与各类董事、各个董事积极沟通，会内讨论，会外多方式沟通，使各方面认识上形成一致，取得集体智慧基础上的共识；董事长与总经理的经常性沟通，是董事会与经理层沟通的重要途径。一个央企董事长说，董事长应该是沟通能手。在一个央企董事长看来，“制度是靠人写的，但再怎么写也写不明白决策层和经理层如何协调配合。我认为，最重要的是三个关键词：沟通、支持和信任。”

四是督促与检查董事会决议执行情况的“领头人”。董事长就董事会决议的执行情况进行跟踪检查，对违反决议的行为，要求执行部门予以纠正。特别是董事会闭会期间，董事长履行董事会授权行使的职权，督促和检查董事会决议实施情况并向董事会报告。一个央企董事长认为，董事长要加大和管理层的沟通，不必等出了问题再去说。

总经理的“执”，总经理在执行性事务中发挥核心作用，侧重于战略管理、执行力。据《公司法》第五十条规定，总经理的八项职权比较明确，主要是主持公司日常经营管理工作，享有董事会决策的参与权。

健全协调运行机制

董事长和总经理的职权及有效行使构成了公司治理中的基本权力框架，还要健全协调运行机制。

首先，要建立与董事长职权设置相匹配的责任追究与免责制度，基于公司经营实际合理界定董事长职权，通过制度进行固化，需要董事长承担的其他责任，相应赋予其他职权。

其次，推进落实总经理人事任免权，保障对经理层的领导权，保证执行效率。一个央企董事长说，董事会选聘总经理，副总经理应该是总经理选，因为是总经理搭班子，董事会只是把关。

再次，建立对总经理的激励约束机制，明确与其职权配置保持对等一致的责任追究，让总经理自己明白具体任务和可能承担的责任。同时，要解决好薪酬、短期激励、长期激励问题，提高其积极性。

最后，营造良好的公司治理公司文化氛围，根本上改变“一把手”体制习惯，建立健全两者稳定的职权互补和运行协调的制度机制。一个央企董事长说，做好董事会的工作，董事长、党委书记、总经理三个人是非常重要的，他们的共事原则是“沟通是基础，信任是保障，支持是关键”。牵扯到三个主要领导人的沟通，都是面对面的沟通，而且是董事长带头沟通。这，有利于公司治理建设。