什么是企业文化师？企业文化师给企业带来什么？

关键词： 法码 浅谈 企业 文化

什么是企业文化师？企业文化师给企业带来什么？（通用15篇）

篇1：什么是企业文化师？企业文化师给企业带来什么？

浅谈什么是企业文化？

自从我国加入WTO以后，越来越多的企业开始重视企业文化，加强企业文化的建议，95%以上的企业认为：良好的企业文化是留住人才的重要法码。那么，到底什么是企业文化？它包括哪些方面？在企业的长期发展中起着什么样的作用？下面，我谈谈个人的看法。

一、什么是企业文化？

企业文化是企业的灵魂，是现代企业发展的动力和源泉。加强企业文化建设，塑造企业形象和企业精神，不仅是企业自身发展的需要，也是建设经济文化的根本要求，企业首先要以企业文化为先导，通过转变发展观念、明确价值导向和调整员工行为方式，促进企业增长方式、组织架构、市场布局、产品结构、资源配置和管理模式的转变，从而推动企业的战略转型与升级。企业领导者是企业文化的设计者和倡导者，更是企业文化最直接的推动者。企业领导者的价值主张、发展理念、管理风格和工作作风对企业文化的形成与发展起着至关重要的作用。社会文化给出的定义是：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。

美国麻省理工学院教授爱德加。沙因的观点：企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）

我认为企业文化是指：在企业中长期发展的过程中所形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。

二、企业文化包括哪些方面？

企业文化包括：企业环境、企业规章制度、企业价值观、企业经营之道、企业目标、企业作风、企业礼俗、企业职工科学文化素质、职业技能、企业职工职业道德、企业形象等方面，它具独特性、难交易性、难模仿性特质，是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。

三、企业文化的功能

任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。任何企业要想在竞争中获得生存和发展，就必须千方百计地提高自身的竞争力，而企业要提高竞争力，就必须提高产品和服务的质量，就必须不断革新工艺，改进设备，降低成本，提高劳动生产率，开发新产品，就必须不断完善企业形象，创造企业著名品牌。这些目标的实现，须依赖于企业的广大员工和优秀人才，并且要想方设法让这些人才心甘情愿的、积极热情的为企业服务，那怎样让这些人才留下来心甘情愿的为企业服务呢？最重要的一点就是建设河蟹、良好的企业文化！

对管理活动来说：企业文化是规章的法理、分配的准则。

对企业文化的团队建设者来说：企业文化是“革命场地、快乐大本营”。

对劳动行为来说：企业文化能制造良好的自常、他律的舆论氛围。

对组织功能来说：企业文化是提升员工凝聚力、归属感的动因。

对劳动能率来说：企业文化是激发全体员工积极性的能源。

《企业文化师国家职业标准》将企业文化师定义为“从事企业文化管理活动并承担企业价值理念体系构建及其转化工作的管理人员”，并系统规定了三个国家职业资格等级分别应该具备的知识和技能水平。

企业文化师的级别

本职业共设三个等级，分别为：助理企业文化师（国家职业资格三级）、企业文化师（国家职业资格二级）、高级企业文化师（国家职业资格一级）。

企业文化师，是指在企业经营管理活动中从事企业价值理念塑造及其转化工作的人员。企业文化师报考联系方式：联系人：杨玲老师座机：01052860653手机*** QQ1720246297 欢迎前来咨询！谢谢！

篇2：什么是企业文化师？企业文化师给企业带来什么？

什么是企业文化师

企业文化师，又称企业文化管理师，是在企事业单位从事企业文化研究、建设、管理工作的专业人员，其职责是制定和建立符合企业发展战略的企业文化体系，塑造、提炼和推广企业的愿景、共同价值观和使命

篇3：什么是企业文化师？企业文化师给企业带来什么？

我们最近实施的一个项目, 就是按照这个思路进行的。某房地产企业在管理过程中存在部门月度计划完成率不足50%的问题, 这时候企业文化能为企业做些什么?

首先, 经过双方头脑风暴, 讨论了两个初步对策:其一, 强化部门对月度计划的可执行性和人力资源部门对部门工作的考核力度;其二, 将月度计划周期进行分解, 以周为基本单元设定计划, 以周计划完成作为考核的基础, 这样四周下来就可以完成对计划与考核的结合。

其次, 初步分析产生该问题的深层次原因。认为:企业外部环境的变化剧烈;企业内部存在一种有问题不反思自身原因而指责他人的风气;企业高层领导者倡导的对结果负责的风气尚未形成。

然后, 有针对性地进行逐一调研, 论证对策的可行性, 其观点有三个:

第一, 自2008年以来, 整个房地产形势延续着不景气的势头, 2009年上半年形势有所好转, 但未来的政策导向和市场环境仍然很难预测。在这种情况下, 企业的经营战略也显得很模糊, 所以导致该企业部门负责人很难做出明确的月度计划, 致使企业战略缺乏强有力的支撑。大多数负责人认为这是一个主要的原因, 从这一点上讲, 我们的第一种方法显得有点一厢情愿, 第二种方法则比较现实。

第二, 企业内部出现问题不反思自身原因而指责他人的风气, 这是我们在前期调研过程中就曾指出的问题。目前, 企业文化建设已经运行半年, 但这一问题尚未得到纠正。由此可以看出, 仅仅在核心价值观层面提及责任是行不通的, 需要我们在核心价值观宣贯过程中, 与员工的工作结合起来, 否则对员工来讲核心价值观也只能是一个熟悉的词汇而已, 并不能影响其具体工作的开展, 也不能成为其判断工作是否优秀的重要标准。结合本次部门计划完成率不超过50%的问题, 我们一致决定采用第二种对策, 把每位员工的工作以周为单位进行计划, 然后把工作分为计划内工作和计划外工作, 将对两项工作的考核纳入日常管理。这样, 既可以检测员工计划内工作的完成情况, 又可以看到主管计划管理的能力, 进而检验企业计划管理能力是否有明显的提升。

第三、高层领导者倡导员工对结果负责的原因, 是针对员工出现问题不反思而一味指责他人而提出的。高层也支持在全员范围内展开以周为单位的计划管理体系, 但是月度计划必须延用, 这样就可以实现企业原有的计划管理体系、文化实施、考核体系的对接。

最后, 更新了原有的计划考核管理体系, 即以公司战略为纲, 以季度计划为目标导向, 以月度计划为考核主体, 以周计划为主要考核依据。在中高层内部及试点部门试行一个月后, 如效果明显, 则在全员内部开始落实以周为基本单位的计划考核管理办法。

篇4：企业文化为什么重要

这位读者和他的朋友们似乎对彼此的期待都挺乐观，不仅有很多想法，而且有勇气去进行尝试。并且他们已经在考虑公司文化的问题了，我认为这是件好事，也是很明智的做法—仔细确立公司文化，是创立一家公司要走的很重要的一步。

在维珍发展的早期，我们团队中没有人想过公司文化—所以我们能走到现在是件很幸运的事。任何对维珍的发展有所了解的人都会知道，维珍的文化是在不断地成功中产生的。正如我在过去的专栏中所写的那样，我们几个创始人是待在我们位于伦敦的第一家唱片店里、坐在豆袋沙发上，然后很偶然地就想出了维珍这个名字。当时公司的财政状况很紧张—每到周末的时候我们都得想一下，看这周挣的钱够不够付房租和员工工资—但我们都没太在意这个。当时我们每天都在努力让公司继续下去，但是日子过得很开心，因为我们就是喜欢几个人待在一起。我们脑子里最后一件事儿才是一起开公司，更别说想什么公司文化。

由于是在做自己喜欢的事，所以我们对待维珍唱片的顾客，就好像是对待自己的家人，十分亲切。而我们的顾客很喜欢这种购物体验，所以他们才会不断地再来光顾。不知不觉间，我们开了更多的分店、卖出了更多的唱片。整个过程都很辛苦，我们几个也一起度过了许多个不眠之夜，担心着各种业务上的问题，但我们一直没有放弃，因为这样的工作让我们每天都很开心。

随着维珍的发展壮大，我们“认真玩乐”（Serious Fun）的工作方法成为企业向前的一股驱动力。我们靠热情工作、思索各种点子、打破常规，让事情变得更好。我们创办了更好的银行、更好的铁路公司、更好的通讯公司和更好的航空公司，以及遍布全球各个行业的大小企业。

常有人问，我们是如何在集团创办的300多家公司里维持住这种文化的。答案就是：我们会确保维珍集团的每一个新公司都与维珍的品牌气质与个性相一致，而这其中的一点就是承诺为更广大的社区乃至地球带来积极的改变。我们努力促成改变的基石之一，就是维珍的非盈利组织维珍联合（Virgin Unite），它会支持那些与我们拥有类似目标的企业。随着公司的发展，你也会想到去做这件事的。

当然，并非所有伟大的企业文化都跟我们一样，是偶然出现的。因为大部分的企业文化都是公司创立时便树立并一直存在的。赫伯·凯勒赫（Herb Kelleher）的西南航空公司就是一个很好的例子。

当凯勒赫在1960年代着手将创业的想法付诸实践时，他意识到，如果他的航空公司想在激烈竞争的航空业生存下来，就一定要提供比低价机票更多的东西。历经多年，西南航空树立了一个逍遥自在而又有趣的企业形象，并成为了行业的领导者—它友好的机组成员常常是竞争对手羡慕的对象，而多年以来，西南航空也一直是美国公认的最佳雇主。凯勒赫明白，如果其招聘的员工能够将优质服务坚持到底，那么员工与顾客之间形成的这种强大的联系会让公司更容易成功。

在记住这些优秀例子的同时，我对好朋友一起创业的建议就是：要培养一个包容的、像家一样的氛围，以及一种轻松活泼的感觉，因为对于让公司持续成功而言，员工的幸福也是很关键的。

这位读者与他的朋友现在就能意识到这点，我认为非常不错。著名管理咨询师、作家彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经指出，“文化可以把战略当早餐吃。”文化是最不受商界重视的核心要素之一：无论一位领导者的战略多么有远见、多么聪明，如果没有强大而有活力的企业文化的支撑，一切都是徒劳。

请记住，一个有趣而包容的氛围，会让你更加享受自己选择的这条道路—也更容易取得成功。

篇5：什么是企业文化师？企业文化师给企业带来什么？

企业文化(corporate culture)也称为组织文化，企业文化作为一种管理理论，诞生于美国，兴于日本。上个世纪六七十年代，日本产品以其质优价廉大举进军欧美市场，引起美国企业界人士的震惊。对于美国的传统优势产业来说，美国公司在全球的霸主地位，受到了日本强有力的挑战。通用汽车、福特汽车、通用电气、摩托罗拉、柯达、施乐等大多数美国王牌企业，都不得不在日本人面前“俯首称臣”。美国的家用电器产业甚至被日本人打垮，直到今天也不能恢复元气。哥伦比亚广播公司、帝国大厦等美国的标志，也先后被日本企业所购并，迅速崛起的日本重重地摇动着美国经济。当时美国人纷纷惊呼：“总有一天，美国也会被日本人所收购。”当时，美国的一些管理学者研究发现美国的许多企业在国际竞争中败于日本企业的一个重要原因是两国企业的组织文化的差异。日本在企业管理中，重视人的因素，重视对人的精神力量的发掘。自此以后，在管理学领域掀起了企业文化研究的热潮，企业文化的概念和定义也就得到相当程度的完善和发展，形成了众多的理论和观点。20世纪80年代初，美国考核日本企业后先后出版了四部论著：《日本企业管理艺术》、《西方企业文化》、《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《寻找优势——美国最成功公司的经验》。这四部书的问世，标志着一种新的管理学派的出现和企业文化理论的形成。

一般研究认为，企业文化具有自己特有的功能：即导向功能、约

束功能、凝聚功能、激励功能、融合功能、辐射功能等，对企业来说，意义重大。美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性。他们研究得出的结论之一是：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人员领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。”而且随着经济的全球化、企业竞争的加剧以及知识经济的出现和发展，企业文化对企业的意义越来越重要，因为“企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用，21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。”

篇6：什么是企业文化

什么是企业文化？历来众说纷纭。有的说是指企业的形象和氛围，有的说是指企业的员工素质，有的说是指企业的经营理念„„这些说法对不对呢？可以说，都对，又都不完整。

广义的文化，是指人类所创造的物质财富与精神财富的总和。因而广义的企业文化，也就是指企业所创造的物质财富与精神财富的总和。这个“总和”，就把企业形象、企业行为、企业观念和企业精神全都包括在内了。

企业文化的内容这么广泛，其中究竟可分为哪些层次？这些层次之间的结构又如何呢？企业文化的层次，可以用一个“四层同心圆”来表示：

最外面的一层是企业形象。这包括企业的名称、标志、产品、建筑、知名度、美誉度，等等，也就是一切能为人们直接感知的东西。

第二层是企业行为。这包括机构设置、企业管理以及生产、销售等各个方面的运作，也就是企业所实施的各种行为。

第三层是企业观念。这包括质量观、效益观、客户观、经营观，等等，也就是企业对于各种相关问题的看法。

最里面的一层是企业精神核心。这包括企业宗旨、企业家和企业员工的人生追求，也就是企业最根本的目的（或称“终极价值目标”）。

这四个层次之间的关系如何呢？概括而言，即：内层是外层的根据；外层是内层的表象。说得明确一点，企业的形象是由企业的行为决定的；企业的行为是由企业的观念决定的；企业的观念是由企业的精神核心决定的。反过来说，企业根本的价值观（精神核心），决定企业在各种问题上所持的观念；企业看待各种问题的观念，支配企业在各个方面的举措；企业的各种举措，塑造企业的具体形象。

企业文化的层次结构，也可以用一棵大树来说明：企业形象犹如“树冠”；企业行为犹如“树枝”；企业观念犹如“树干”；企业精神核心犹如“树根”。“树冠”覆在“树枝”上；“树枝”长在“树干”上；“树干”发在“树根”上。

尽管“树冠”、“树枝”、“树干”、“树根”各有其特定的重要意义，但相比之下，最重要的还在于“树根”，因为这是整株树的生命之源。

因此，研究企业文化，应当有一个整体的观念，就是说，无论研究哪个企业的企业形象、管理模式或经营理念，都要弄清它在整个企业文化中处于哪个层次？它与其相对应的内层和外层具有什么样的结构性？它与该企业的精神核心是否相应？世界上绝对没有任何

一种适用于所有企业的管理模式或形象设计，别人的东西再好，也不能照搬，而只能“嫁接”，即与其精神核心之“根”有机地结合起来，形成一个整体。

恩威的企业宗旨是“服务于社会，造福于人类”，这是与薛总“众生幸福，社会吉祥”的大愿心密切相关的。恩威的这种宗旨和这种愿心，便构成恩威的精神核心。

恩威的效益观、竞争观和利润观，就是从这样的精神核心之“根”上自然生长出来的恩威企业文化之“主干”。恩威的企业行为和企业形象，显然也应当与恩威精神核心这个“根”有机地结合起来，形成一个“根”、“干”、“枝”、“叶”浑然一体而生机昂然的“参天大树”。

值得强调的一点是：恩威精神核心之“根”，是一个“善根”，是一个大大的“善根”。这是恩威企业文化特有的优势。从这个“善根”上，是能够长出“善干”、“善枝”和“善叶”，并结出丰硕“善果”的。我们研究恩威企业文化，就是要尽最大的努力，在恩威的“善根”上精心培育“善干”、“善枝”和“善叶”，让她年复一年地结出累累的“善果”，源源不断地回报给社会，回报给人类。

【另一种解释】

一物质层：这是企业文化的最表层部分，是形成制度层和精神层的条件，主要指厂穷人容厂貌小环境、产品的外观包装、企业技术设备特征等，以及员工和典型人物的形象等方面。物质层是企业文化的直接外在表现。例如优质产品和服务，英雄人物，企业内刊，花园式厂房，文体活动等。

二制度层：主要指企业的各种规章制度和企业职工对这些规章制度的认同程度。制度层主要是指企业的规章制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。

三精神层：这是企业文化核心层，包括企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是形成企业文化制度层和物质层的基础和原则，决定了企业制度文化和物质文化。精神层是企业文化的核心层。它主要包括企业价值观、经营理念、企业道德、员工精神状态等。

四社会层：是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会以企业的认同，包括企业对社会的态度。或者：

1、表层----物质文化 企业的产品、厂房、形象标志、设计造形、结构、装璜等，因为精神意识是依附于物质而表现的。企业文化最初表现形式为企业一种无形的、并没有写在纸上的行为规范，不符合这种无形的行为规范员工开始不被企业所接受。

2、浅层----所为文化 企业在生产经营中表现出来的企业文化。如企业的经营管理方式、生产方式、生产劳动领域中的工艺技术标准、现代化水平、员工的思想状态、工作作风、行为的准则规范等。企业文化升华到第二个层次时表现为企业内对所有事情的态度。一种对企业积极、敬业和信心态度。这种态度推动着企业由小变大，由差变

3、中层----制度文化 企业的各种规章制度，如工作责任制、岗位责任制、经济责任制、工作纪律、生活公约、对外服务与承诺等。企业文化升华到第三层次时表现为整个团队共同一致的拥有学习和创新热情，从关注自己和团队利益的商业氛围解脱出来转而关注他人、环境和社会的利益和发展。企业文化升华到这个层次后就非常稳定了。

篇7：什么是企业文化

现代社会，从一定意义上讲是企业推动着人类的发展。企业运营情况的好坏，对国家经济有着非常直接的作用。目前全球经济发展的基础是企业。企业是整个社会科技进步的一大主体。有关人员在对全球的许多大公司进行考察和分析之后发现，现代企业有许多有别于传统企业的地方，正是这些差异性的东西在推动着企业的发展。

现代企业的重要特征如下：

（1）有若干大企业为骨干，以众多中小型企业为基础的企业共生体，从而造就了现代的专业化、标准化和社会化大生产。

（2）企业管理权不是掌握在资本家家族手中，而是由那些具有真才实学和丰富的管理经验的管理专家来负责企业管理。

（3）通过股份制的形式，使得公司股票广泛分散，在经理和股东之间形成了一种良好的经济制约关系，同时，公司国际化会促进产权逐步社会化。

（4）生产方式由标准化向现代的非标准化过渡，企业管理由消除工人发生的错误转化为激发工人的创造力。

（5）形成了拥有自己风格特色的一套企业文化，并通过这种无形的精神力量来推动企业乃至整个社会经济的发展。

这5个特征中，企业文化是相当重要的一点。因为国外许多大公司、大企业的经营管理者已经深刻地认识到：企业文化是现代企业管理的灵魂。他们投入了大量的时间、精力和金钱来不断塑造和完善自己公司的企业文化，并且很多公司也形成了非常著名的企业文化模式。那么，企业文化到底是什么呢？

从某种意义上讲，企业文化是人类文化的一个分支、一个历史阶段、一种亚文化。因此，要了解什么是企业文化，首先必须了解什么是文化。

1.什么叫文化

乍一提起文化，似乎人人都明白它的意思。在我们平时的谈吐中，也常常离不开“文化”这个词。例如我们常常说“要好好学文化”，“我的文化水平不高”，某某是“文化人”，等等。其实文化在这里只是泛指语文和知识，离它的精确定义还有一段距离。

文化这个词的概念是随着人类历史的发展而不断深化和丰富的。在欧洲，“文化”一词刚出现时，是与其他词汇一起混合使用的，它并不是我们今天所赋予的意蕴。在拉丁语和中古英语中，它指“耕耘”或“掘种土地”的意思。这种用法今天仍在“农业”和“园艺”两词中保存着，它指的是一种农艺技术。在中国古代，文化一词很早就独立使用，并且对它的理解比欧洲要更深刻一些。早在南朝，著名文学家王融（公元467～493年）在《曲水诗序》中写道：“设神理以景俗，敷文化以柔之”，文化在这里指的是封建王朝所施的文治和教化的总称。在这里，文化虽然含有统治阶级的统治权术的意思，但它包括的内容要比当时的西欧对“文化”内容的理解要广泛得多。“文化”一词在欧洲第一次独立使用，是在18世纪的法国。法国启蒙思想家把“文

化”解释为一种教养，指通过教育能获得的良好的风度，以及文学、艺术和科学方面的修养。对于文化更深刻的认识，则是在当代，认为文化不仅是某一种工艺或农艺，也不仅是人们的教养和风范，文化涉及范围十分广阔，从政治、经济、艺术到科学、技术、教育、语言、习俗几乎无所不包。尽管目前对于文化的定义据说有120～250多种，但是不论它们之间有多大的不同，几乎所有的学者都认为：文化是人类的一种生活方式，是人类在长期斗争中积累下来并世代相传的关于如何适应环境，与自然作斗争，协调人类内部关系的行为模式。它反映了人类对于物质和精神世界的全部认识，并且通过人类的道德、价值、知识、信仰、风格、习惯、才能等多方面表现出来。文化是人类历史的沉积物，是人类宝贵的精神财富，也是人类区别于其他生物的标志。

由此可见，文化首先是一种复杂的行为模式；其次，文化不是指个别人，或者少数人，而是指某一群体共同的行为模式；再次，文化是一个综合的概念，它几乎包括人类的所有行为领域，但其核心是人们的价值观念。最后，根据不同的价值标准，又可把文化划分为不同类型的文化或亚文化（在一个比较小的社会中的文化）。

2.什么叫企业文化

弄清了文化，什么叫企业文化似乎是一个不成问题的问题。望文生义，企业文化是发生在企业中的文化。但在实际上，对于什么叫企业文化，无论国内还是国外，众说纷纭，莫衷一是。

(1)威廉·大内认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着一家公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活—这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工，并代代相传。”

(2)沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为“企业将其基本信念、基本价值观灌输给它的员工，形成上下一致的企业文化，促使广大员工为自己的信仰而工作，也就是产生强烈的使命感，激发最大的想象力和创造力。”他们把企业文化概括为“汲取传统文化精华，结合当代先进的管理思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境气氛，以便整体地、静悄悄地进行经营管理活动。”

(3)迪尔和肯尼迪认为，企业文化由5个方面的要素组成：

①企业环境，这是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素。

②价值观，是企业文化构成的核心因素。

③英雄人物，他们将企业价值观人格化，为员工提供具体的楷模。

④礼节和仪式，即企业的日常惯例和常规，向员工们表明了所期望他们的行为模式。

⑤文化网络，即企业内部主要的“非正式”的联系手段，是企业价值观和英雄人物传奇的“运载媒介”。总的来说，西方学者们比较统一的看法是：企业文化的主要内涵是价值观，一个企业组织内部所形成的独特的文化观念、价值观念、信念、历史传统、价值准则、行为规范等等，并且，依赖于这些文化，企业内部各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。

“五层次论”认为企业文化有五个层次：

(1)在企业领导人与一般员工中树立起一种适合于本企业利益的价值观，并且采取一系列的办法来激励企业全体成员的积极性，使他们爱本企业，为企业的繁荣与成功奋斗，从而提高管理水平，以达到取得良好效益的目的。

(2)提高企业家的经营文化和管理文化水平。

(3)提高企业一般员工的文化水平、文化素质，丰富员工的文化生活。

(4)对企业外部社会文化事业的发展做出贡献。

(5)企业领导人认真研究问题，提高自己参与宏观决策的意识。有的人认为，企业文化是一个企业在长期的经营过程中，在总结经营成功和失败的经验教训的基础上，由企业的经营者提炼和培育起来的一种适合于本企业特点的经营管理的方式和方法，是由企业群体所共同认可的特有的价值观念、行为规范和奖惩规则。也有的人认为，企业文化是由企业管理思想和管理实践两个部分构成的。

从管理思想的角度来看，企业文化是企业管理部门通过自己的管理实践，精心培植、倡导、塑造的一种为全体成员共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则。从实践角度看，其构成要素主要含企业宗旨、价值观念、行为规则、道德规范、人员素质、企业形象等。

还有的人认为，企业文化分广义和狭义两种。广义上的企业文化，是指企业在生产经营过程中形成的企业物质文化、制度文化和精神文化的总和。狭义上的企业文化，是指企业在长期经营实践中形成，并为本企业员工自觉遵守和奉行的共同价值观念、经营哲学、精神支柱、伦理道德、典礼仪式及智力因素和文娱生活的总合。

也有的认为，企业文化包括企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持员工的主人翁地位，提高员工的思想道德素质和科学文化素质，从各个环节调动并合理配置有助于企业以经济建设为中心的全面发展的积极因素，形成合力，在企业实现社会物质文明和精神文明的共同进步，其中含“人”和“物”两方面的管理，以“人” 的管理为主；“软”管理和“硬”管理兼备，以“软”管理为主。其中群体意识包括企业价值观、企业精神、心理态势等，行为规范指企业规章制度、道德规范、行为标准、风俗习惯等，是现代企业制度的有机组成部分。

总起来说，企业文化是在企业长期的经营活动中，不断总结成功经验和失败教训后逐渐形成和发展起来的，其核心内容是企业精神和企业价值观。

企业作为一种以盈利为目的的经济组织，它作为经济存在，同时也作为文化存在。在企业发展过程中，企业管理人员，一方面要重视如何合理安排和配置资金、技术、设备和组织结构等经济要素，一方面还要重视如何应用和发挥企业中经济要素的作用。这些非经济要素（即软件要素）对企业的生存与发展有着更为重要的决定性作用，可以在员工内心建立自觉性。

篇8：企业文化是什么、为什么、如何做

企业文化建设的持续深入推进, 需要持续深入地回答“是什么”、“为什么”和“如何做”这三个基本问题。

“是什么”

企业文化到底“是什么”, 其内涵和外延如何界定, 写教科书可以有种种表述, 但从实务层面我认为有三个论点是值得重视的。

灵魂论。一个人没有灵魂是可悲的, 生不如死, 虽生犹死。企业亦然。一个没有文化的企业是走不好、走不远的, 做不到基业长青。灵魂看不见、摸不着, 但它是一种实实在在的存在。企业文化在哪里, 说不清楚, 可能也确实没有一个具体的所在, 就象空气、阳光, 它隐身在企业空间的每一个角落里, 充盈在发展历程的每一个细微里。讲企业文化首先是讲理念, 理念层就是价值观的居所, 理念决定行为, 在整个企业文化体系中处于“指挥部”的地位。

习惯论。这主要是从企业文化落地的角度而言。企业文化是“良好的群体行为习惯”, 文化的落地在人, 在群体的行为习惯。看一个企业是否有文化, 主要就是看这个。你可以从员工的精神状态、待人接物的原则和风格等等, 很直观地感受到一个企业或一个团队的文化是什么。文化是一种客观存在, 有好文化和坏文化之分, 我们努力去推进的当然是积极向上、充满正能量的好文化。企业文化是科学, 但它更是一门实践的艺术, 从这个角度讲, “习惯论”是一个很有生命力的论断。

基因论。企业文化是一个企业的基因, 员工是基因的承载者和传承者。一个企业真正的强大是基因强大, 即企业文化的强大。这种认识简洁地回答了战略和文化二者之间的关系, 把企业文化的巨大作用做了准确而形象的概括。同样的战略, 不同企业去做, 效果是迥异的, 根源就在于基因不同。基因论要求以人为本抓企业文化, 尤其要把核心员工塑造成企业战略所需要的优秀人才。同时还要不断打造企业内部传承和创造优秀基因的能力, 促进基因的持续优化。

“为什么”

为什么要做企业文化, 各个层面的管理者有四种不同的认识, 这些认识上的差别导致了企业文化工作方向、方法、力度和深度上的差异。

门面论。认为企业文化是装点门面, 主要在形式上做一些烘托、造势, 别人在做咱们也做, 追风逐新, 附庸风雅。这种认识是肤浅的, 但在企业里相当有市场。其工作着力点就是以形式为重, 形式重于内容, 大多搞一些表面化的、浅层次的东西, 让外界看来这个企业是有文化的, 如此而已。

任务论。把企业文化工作视为上级下达的任务, 像完成业务指标一样去做, 上级安排什么就做什么, 缺乏基于自身整体工作对企业文化的统筹考虑。持此种认识的大多为企业的子公司和分支机构, 实际运行中往往把企业文化建设视为上级强加给自己的一项额外工作, “说起来重要, 干起来次要, 忙起来不要”。

治心论。认为企业文化是一种治心术, 就是要让员工听自己的, 心甘情愿地跟自己走。这种认识有其合理的成分, 但也存在一定偏差。一个企业有自己的价值观, 如果员工不能认同这个价值观, 就不应当加入这个企业, “道不同不相与谋”。企业文化当然要以价值观为核心展开, 努力寻求和强化这种认同。但企业文化毕竟不是要消灭自由奔放的思想和灵魂, 恰恰相反, 是要极大地解放员工的身心, 将其引导到为企业建功立业上来。企业文化的要义是要把人当作人, 而不是把人视为工具, 要通过企业文化促进人的全面自由发展。如果把企业文化当作传销式的洗脑手段, 就是对本真意义上的企业文化的反动。对此类倾向必须予以足够的警惕。

战略论。企业文化是为企业战略服务的, 企业文化本身就是一种战略性安排。战略决定文化, 一个企业拥有什么样的战略, 就要有什么样的文化与之相适应, 缺乏企业文化的支持, 战略是难以落地的。相对来说, 这种认识是正确的。它超越了企业家个人喜好的层次, 把企业文化的性格特征与企业发展战略的实际需要嫁接起来, 达到了一个相对理性的高度, 促使企业文化与时俱进并日臻成熟和有效。

“如何做”

探讨企业文化“如何做”比较困难, 仁者见仁, 智者见智, 在此仅探讨一下“不能如何做”。从企业文化落地的角度看, 关键是要破除以下三论。

无用论。企业文化要落地, 必须破除各级管理者身上存在的形形色色的“企业文化无用论”。在“无用论”指挥下, 他们对企业文化从本能上是抵制的, 认为没有用, 是浪费时间, 即使逼急了也只是象征性、应付性地做一下表面文章, 完全没有认识到企业文化就像阳光、空气, 是他们日常工作中须臾不可缺失的东西。“无用论”不除, 企业文化不可能落地。因此, 凡不认同企业文化的人应当“礼送出境”, 凡对企业文化重要性认识不足的人, 可以做专业骨干, 但不可以做管理者。也就是说, 对各级管理者不是灌输企业文化重要性的问题, 而是谁不重视企业文化谁就下课的问题。

无关论。有些管理者认为企业文化是各个层级专职部门的事, 与自己无关。这种“企业文化无关论”是有害的, 不仅不利于企业文化落地, 更不利于结合各团队实际创造性地落地。这种认识源于思想上的教条和僵化, 尤其是一种揽权推责、归罪于外的官僚主义思维在作怪。抓企业文化落地, 必须抓各级管理者“一岗双责”, 既对业务负责又对企业文化负责, 既要会抓业务又要会做教练。各级管理者应当成为良好群体行为习惯的示范者和塑造者。只有破除“无关论”, 企业文化才能从高层领导的头脑中走到企业实际的运行中, 才能从抽象的理念转化为具体行动, 才会有生机和活力。

割裂论。不能认为企业文化是个筐, 什么都往里面装, 应当有一个基本的边界。但是, 如果走向另一个极端, 就文化抓文化也是有害的。“企业文化割裂论”把企业文化和业务工作割裂开来、互不掺和, 结果是越走路越窄, 越走效果越差, 很快就会走进死胡同。必须把企业文化和业务工作融合起来, 寓企业文化于业务工作之中, 以企业文化促进业务工作, 用“融合论”来替代“割裂论”。“企业文化割裂论”源于对企业文化本质缺乏准确、深刻的理解, 也是大多数人极易陷入的误区, 需要在实际工作中反复揣摩, 不断提升, 以期逐步趋于一个虚功实做、软件硬抓、精准有效、游刃有余的理想境界。

篇9：什么是企业文化师？企业文化师给企业带来什么？

此次再次公开承认隐瞒缺陷并重新召回十几万辆车，这对于三菱汽车无疑是雪上加霜。就在今年3月，三菱汽车宣布在截至3月31日的财年里亏损近20亿美元，并且预计今年亏损额有增无减，三菱汽车面临着巨大的经营危机。在三菱汽车最需帮助之时，其最大股东戴姆勒—克莱斯勒公司不久却突然宣布，将不再参与三菱的重建，不提供资金援助，并考虑出售持有的三菱股票。这个消息对正处于困境之中的三菱汽车公司和整个日本汽车界来说不啻为晴天霹雳，因为它不仅表明了戴姆勒已经决意抛弃三菱，而且还预示着三菱公司已经濒临绝境。

三菱企业文化的缺陷

轻服务、缺诚信、劣公关——摧毁企业形象、酿成恶果。三菱汽车公司在日本汽车行业中排名第四，其全球各地企业约达150家，职工45000人，20世纪70年代因推出帕杰罗汽车而名噪一时。然而作为一家跨国大公司，后来却丑闻不断，先是发生与有黑社会背景的股东勾结，然后又一次次发生掩盖缺陷汽车召回和销毁顾客投诉等一系列不守诚信的事件，在三菱汽车伤害了他国消费者后，却一反跨国大公司常态表示“与己无关”时，三菱汽车在消费者心中的形象被彻底毁灭。纵然三菱拥有先进的汽车制造技术，但消费者发现，该企业只重技术，不重顾客，既忽略产前的市场调查，又没有优质的售后服务。企业文化的缺陷是三菱汽车的致命弱点，在一个全球性竞争激烈的汽车市场上，一个轻服务、缺乏最基本诚信的企业是不会有立足之地的。因此，近年来三菱汽车公司在竞争激烈的国内外市场上每况愈下就不足为奇了，在其他汽车厂商纷纷扭亏盈利的情况下，惟有三菱一家亏损严重。

近年来三菱汽车公司不光彩记录的回顾：

2000年7月，日本第四大汽车制造商——三菱汽车工业公司被怀疑有意藏匿了过去几年有关三菱汽车安全问题记录的文件，从而导致三菱汽车公司总裁川添辞去总裁的职务、并向全球免费回收修理约50万辆可能有部件缺陷的三菱汽车。

2000年9月，三菱公司发出通知，向对中国市场出售的575辆“可能存在问题”的三菱汽车进行召回检测和修理。并同时承诺：目前在中国市场销售的新型帕杰罗、帕杰罗io、面包车、太空车、戈蓝轿车、蓝瑟轿车等不属于召回范围，请各位放心使用，但没有说明旧款帕杰罗存在的问题。

2000年12月25日22时，中国公民陆慧在长沙市建湘路不幸被一辆刹车失灵的三菱帕杰罗吉普撞伤致残，一时引起公众关注，成为著名的“陆慧事件”。而事发后三菱汽车公司公开发表声明“与己无关，不负任何责任”。将近一年，就在“陆慧事件”尚未完结，这辆三菱吉普再次出事。2001年12月18日清晨，这辆三菱车在湖南宁乡县跌入河中，造成一死一伤的重大交通事故。

2001年2月9日，中国国家出入境检验检疫局发布紧急公告指出，由于日本三菱公司生产的帕杰罗PAJEROV31、V33越野车存在严重安全质量隐患，决定自即日起吊销其进口商品安全质量许可证书并禁止其进口，这是中国首次吊销存在质量问题的国外汽车的进口许可证。2001年2月12日，三菱汽车被迫无奈通告媒体，决定召回检修旧款帕杰罗，并表示已将有关事宜通知了三菱汽车在中国的4家地区总代理及44家特约维修服务站。2004年5月6日，三菱汽车公司7名前主管宇佐美隆、花轮亮男等被日本警方逮捕，原因是他们涉嫌在任内提供虚假报告，隐瞒三菱汽车应对—起车祸负责的事实。与此相关的车祸发生在2002年1月，三菱公司生产的一辆大型拖车，由于设计原因轮胎突然脱落，导致路边一名29岁妇女死亡，她的两个儿子受伤。

“三菱教训”的文化探因

狭隘的“小团体主义精神”。三菱汽车的企业文化中的一个最大的问题就是盲目地维护自己的企业形象和产品形象，盲目地维护自己国家作为世界汽车制造大国强国的形象，形成了狭隘的“小团体主义精神”甚至是狭隘的民族精神。非但不实事求是的主动承担责任，寻求妥善的解决方案，还依然寻找托词，推脱自己的责任，这在三菱汽车历史上多任高官故意隐瞒产品质量问题欺骗消费者和政府中表现得淋漓尽致。这样狭隘的精神在企业内部形成了一种不良风气，对外部的意见和呼声麻木不仁，漠视消费者权益，而只注重企业内部小团体的利益。三菱汽车这样的问题不仅仅发生在日本国内，三菱还一贯不重视国外消费者的利益。比如在中国销售的“帕杰罗”越野车发现质量问题后，三菱方面一直未向有关部门通报，当发生了“陆慧事件”对消费者造成了伤害，三菱汽车问题被曝光时，三菱竟还拒不向消费者道歉并承担责任，受到中国媒体和公众的一致批评。这种狭隘的“小团体主义精神”摧毁了三菱汽车的企业文化，在伤害消费者的同时也深深的伤害了自己。

报喜不报忧的“温情主义”

鲜为人知的是三菱汽车公司内部长期存在“温情主义”，这种报喜不报忧的“温情主义”的泛滥导致了欺瞒的风气和违反常理的人事提拔制度。三菱汽车的前任董事坦言道：“这一切的一切也许是因为我们经营班子过份注重‘三菱’品牌的缘故?”“既然使用了‘三菱’的品牌，就必须在各个领域都成为第一流的企业。这是三菱集团内部一致的共识。然而，三菱汽车并不是这样的企业。与三菱商事、东京三菱银行、三菱重工等同属于三菱集团的企业相比，公司总是感到矮了一大截。所以三菱汽车的经营班子长期以来的宿愿就是，有朝一日大幅度提高市场占有率，让集团内的各企业刮目相看”。这样提高销售额便成了是头等重要的大事，三菱汽车首脑的这种意识扩散到整个公司上上下下。这也是导致形成“报喜不报忧”风气的根本所在。凡是与提高销售额这一“公司的旨意”相抵触的消息被报到公司上层，主管董事就会被认为是无能，将来就难以提升。因此，当部下提出批评或者汇报坏消息时，主管上司就会充耳不闻。而与此相反，如果是“好消息”，就如同是自己的功劳一样必定要亲自上报。这一做法也被部下效仿。向上司汇报他不愿意听到的消息，那么上司给自己的评语便会变坏。久而久之，负面信息无法通过正常渠道向上反映，而被压在各个部门之下。上下互不通气。但是只要随大流，就能保住自己的位子。从上到下都是多一事不如少一事，睁一只眼闭—只眼，这种风气弥漫到整个三菱汽车。于是，公司内部谁都对将要烧毁整个公司的熊熊大火视而不见。尽管三菱汽车一次又一次地深陷丑闻事件，三菱汽车这种“温情主义”风气却从未停止侵袭三菱的肌体，一次又一次地允许三菱进行着违反常理的人事变动，三菱汽车的职员无奈摇头：“看来我们公司不讲实话的人才会获得提拔。”

贫乏的“危机管理”意识。“危机管理”是一切企业尤其是跨国的大公司在经营自己品牌中的必修课，而三菱汽车并没有做好。企业在“危机管理”中都必须处理好危机的四个阶段：缩减、准备、反应、恢复。由于这四个词的英文第一个字母均为R，所以四个阶段称为“4R”。缩减(Reduction)阶段，也可以称为危机预防阶段，是“危机管理”最重要的阶段。在缩减阶段企业的主要任务是预防危机的发生和减少危机的影响程度。此阶段危机最易控制，花费也最小，企业只要对各种细小的变化加以注意，防微杜渐，就可以防止一些危机的发生。“危机管理”中的箴言是：“危机管理的本质在于消除危机，而不是同危机开战”。三菱汽车作为一家实力雄厚的汽车厂商，本不应该出现产品设计缺陷，但由于其缺乏危机管理意识，忽视了问题出现的可能性，没有尽力缩减危机，结果导致在不应出现问题的地方出了问题，使三菱汽车一次又一次出现设计问题和质量缺陷。在出现问题和危机后，三菱汽车对待消费者的漠视以及不到迫不得已承认质量问题和召回问题汽车检修，显示了三菱在“危机管理”的后三个阶段也没有做好。欺瞒、抵赖、恶劣的公关态度都表现了三菱汽车愚蠢和自欺欺人的“危机管理”！

三菱教训给我们的启示

篇10：什么是企业文化

什么是企业文化

企业文化指的是企业文化中所有员工共有的一种信念、观念、价值和行为的准则，以及由此导的是行为模式，企业文化是企业的灵魂，一个没有自己企业文化的企业其经营是随波逐流的，员工没有主人翁意识，这样的企业就成长不了。企业文化是在经营中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、企业形象的总和，是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。

根据各店实际情况给员工详细讲解公司来由、公司简介、管理结构、发展方向等，以加强员工对企业的认可和自豪感

篇11：什么是企业文化

说的都对，但是仅仅是理论层面的东西。完全正确的废话。吃的什么?饭 女明星要演主角，就要跟导演睡觉。这是哪一类文化？

企业文化就是规则。

潜规则、显规则。

篇12：企业文化是什么

5。企业文化有广义和狭义两种理解。从广义上讲，企业文化是社会文化的—个子系统，是一种亚文化。企业文化是指企业在创业和发展过程中构成的共同价值观、企业目标、行为准则、管理制度、外在形式等的总和。从狭义上讲，企业文化体现为人本治理理论的最高层次。特指企业组织在长期的经营活动中构成的并为企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和。

6。企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下构成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。

7。企业文化是企业内的群体对外界普遍的认知和态度。--全景式管理

8。企业文化是在现代化大生产与市场经济发展基础上逐步产生的一种以现代科学管理为基础的新型管理理论和管理思想。也是企业全体员工在创业和发展过程中培育构成并共同遵守的`最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。

9。(1)企业文化是在工作团体中逐步构成的规范。

(2)企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

(3)企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。

(4)企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用务必掌握的“内在规则”。

(5)企业文化是企业内透过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。

(6)企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

(7)企业文化就是在一个企业中构成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。

(8)企业文化是经济好处和文化好处的混合，即指在企业界构成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度;不是利润，而是对利润的心理;不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。

(9)企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

篇13：什么是企业文化师？企业文化师给企业带来什么？

在企业文化的讨论中, 我有一个明确的态度, 就是一定不能把企业文化道德化和神圣化, 而要更多关注所有层面员工在企业工作中的需求。尼古拉没有满足军人的需求, 所以亡国了。而如果员工的各种需求得到持续的满足和足够多的解释与沟通, 他自然愿意留在企业。不然, 就会出现“民困而主不恤, 下怨而不上知, 俗已坏而政不修”的局面, 这个时候, 你还想员工有什么凝聚力向心力?

在一家新成立不久的公司调研, 员工都来自集团的其他分支机构。说到公司的文化和管理状况, 大家都从自己的角度而不是组织的角度说事儿。比如, “对原公司很留恋, 像一种初恋的感觉, 对新单位, 感觉像改嫁”, “我不一样, 我在原单位只待了一年, 反而感觉新单位挺好的”, “我家在外地, 自己在这里租房子住, 希望公司能够帮助解决一下这个问题”, “我一直申请去一线, 起码收入高一些啊, 但申请了多少次也没用”。看了这些, 如果你觉得这些员工的觉悟低, 就是一个很大的错误了。要真正让群众“觉悟”起来, 就需要从管理上和文化上赋予他们以工作和生活的意义, 不管这种意义是物质的需求还是精神的需求, 也不管你通过怎样的方法去实施。

这个观点是有理论依据的。时勘先生等在“组织文化图式观的研究述评”一文中, 提到Maanen先生的一个观点:“群体对组织文化的形成和维持非常必要, 但文化只能通过个体才能进行传播”。请注意, “文化只能通过个体才能进行传播”。那么, 个体怎样传播文化?那就要看看, “个体所体验到的‘共享文化’是怎样形成的?它是通过什么样的内在心理机制对个体的价值创造活动产生影响的?管理者应如何消除来自员工的反作用力以使组织文化变革更为有效?”时勘先生接着说, “从自身经验出发, 每个个体都会对其所处的情境进行解释, 即意义建构。”他引述Weick先生的话说, “当发现组织情境中不符合以往认知的事物, 个体就会利用经验挖掘造成认知差异的线索, 然后提出一些合理的推测来解释线索产生的原因, 从而形成对事物的新认识。”

所以, 前述调研中员工对公司管理和文化的期望, 就是从个体解读进行的“意义建构”。因为“员工个体在最初进入一个组织时, 头脑中几乎没有关于组织文化的任何图式, 对各种文化象征物的特殊意义也不太了解, 但他们可能由于过去的经验和信念而拥有与当前组织完全不同的图式。”从实践看, 这种“完全不同的图式”, 就是员工期望的文化和组织呈现的文化之间的差异, 其实也就是我们进行企业文化建设的核心方向。而怎样让员工的“图式”和企业所需要的“图式”慢慢地重合?研究员工的物质需求和情感需求、逐步地满足员工的这些需求, 从而赋予员工“在这里工作”的意义, 是公司必不可少的功课。

什么是意义?其实在很多时候, “意义”并不十分重大和宏大, 作为普通人来说, “意义”就是让他自己找到一个说服自己在这里工作、生活下去的理由而已。看到一篇小说里的一段话, 正好表达了这个意思:

篇14：新三板能给企业带来什么？

中国资本市场结构是由主板、中小板、创业板、新三板及一些地方股权交易市场组成，主板一般在上交所，上主板的企业一般都是规模实力都非常强，收入上百亿千亿的大公司；中小板、创业板相对于上主板的公司在规模上会小一点，收入一般都是几亿或几十亿；新三板相对以上板块来说，在企业规模、年收入等方面会更小一点，但这也不绝对。截止到目前，新三板是中国资本市场最火热的一个板块。

近两月在新三板挂牌的企业，收入上亿的有很多家，以前在新三板，这是很罕见的。甚至有很多之前准备上主板、创业板和中小板的企业也开始掉头做新三板。从目前上市新三板的企业来看，新三板未来不一定亚于中小板和创业板。

为什么有很多优秀的公司准备上新三板？很多企业家有自己的判断。

股权变现渠道更广阔

企业在上市之前，员工手中的股权是不可流通的，不可流通的股权在手里没什么用。如果想将手中的股权变现，也只有转给同事，或者转给大股东。如果想把个人手中的股权转让给社会公众，是不可能的。但企业挂牌上市之后，这个股权就由不可流通变为可流通的股份，员工就可以把股份挂在股票交易系统里边。如果想卖的话，只要点击鼠标，把股票挂上去，有人买就顺势成交，股票就能变现。上新三板后公司股票可以公开交易，这也是好多企业家想上新三板的原因。

利于企业融资

很多老板让企业上新三板最根本最核心的目的就是提高企业的融资能力。目前中小企业在发展过程中，几乎没有不面临资金压力的。举一个例子，北京思创银联科技股份有限公司（以下简称“思创银联”），在新三板挂牌后，进行了两次融资，第一次融了五百万，是针对思创银联内部员工、董监高、现有股东做得一次股权激励。随后，思创银联又融资了一千五百万，这两次融资间隔不到一星期，极大解决了企业的资金难问题。据中原证券内部统计，截至目前，在新三板挂牌的企业平均融资金额是四千万。

获得银行贷款不再是难事

北京一家上新三板的企业办公场所是租的，生产是委托代工，几乎没有什么固定资产和设备。这类企业想去银行贷款很难，因为没有可抵押物。但企业挂牌新三板后，可以通过股权进行质押贷款。现在，郑州很多银行明确表示，可以对新三板的挂牌企业进行股权质押贷款。股权由不可变现变为可以向银行进行质押贷款，这也切实解决了一部分企业融资难的问题。

完善企业股权激励

北京整个人员流动性强，跳槽比较厉害，北京老板对留住人才这方面的需求更迫切，而工资奖金留住人才的作用并没有股权好，通过新三板挂牌，很多老板愿意给员工一部分原始股。中原证券接触的北京公司中，有三分之二以上的公司都对董监高核心技术人员做了股权激励，特别是新三板挂牌公司。即便是没有上市新三板的企业，现在也有很多在这样做。

北京中控智联科技股份有限公司（以下简称“中控智联”）就是个例子，2012年，中控智联挂牌新三板，企业老板在挂牌之前做了股权激励，三十个员工，做了二十个人的股权激励，这二十个人最少持两万股，最多持五万股。从2012年到现在，这个股权激励效果怎么样？二十个股权激励的人目前只流失了一个，而另外十个没有股权激励的几乎换了一遍。虽然股票看似只有两万股五万股，但对留住人才很神奇。

员工一旦持股，他就会有主人翁意识，认为自己不再只是打工者，而是公司股东，这种主人翁意识不是年终奖给他发五万十万能带来的。

股权激励对老板来说，是一个无本生意。因为员工是自己掏钱买的企业股份，而员工对外卖的话是卖给二级市场，他赚得是别人的钱不是老板的钱，老板何乐而不为呢？

树立企业品牌

现在消费者的生活条件都很好，去买一个大件东西的话会更加注重品牌。未来企业的品牌优势会越来越明显，新三板则为企业提供了一个树立品牌的机会。公司挂牌后会成为一个公众公司，会有自己独立的股票代码，全中国的媒体、资本市场的交易系统都能看到企业情况，企业每发布一次公告，投资者都能看到，每次都是一个宣传，这个效果与花钱打广告相比，前者效果肯定要更好。现在上新三板的企业已逼近七百家，相比较全国上百万家企业，上市企业肯定会更容易被投资者、老百姓关注。

规范企业管理

一个规范的公司带给员工的稳定感和归属感，其价值是无法用数字量化估计的。很多民营企业留不住人才不是因为给员工的工资低，而是它无法让员工有归属感，现在很多老板也意识到规范企业管理的重要性。有一家西安民营企业，老板很有魅力，他的公司虽然很小，但很规范，企业各方面的管理奖罚都是有章可循的，这给企业也带来了很多好处。据了解，在企业中工作十年以上的员工有很多。

篇15：什么是软件企业文化？

-----从软件行业的困境，联想谈到软件企业的文化

前段时间，软件业界在探讨中国软件产业国际化的问题，如何提高国际竞争力，如何开拓国际市场......几乎所有软件企业谈到“国际化”时，好像“国际化”就意味着“钱”途美好等。但相对于国内占绝大多数的中小型软件企业，我个人认为，如何在越来越激烈的国内软件市场，占有足够的市场份额，这才是最重要的事。很多中小型的软件企业基本就靠吃一单活一单，很少有现金充足的情况，有人危言耸听地说：“中国软件行业现在需要考虑的不是发展问题，而是生存问题”。

在2004年6月份，电子信息百强企业揭晓，其中一项数据是：继01、02年营业利润率下滑后，2003年中国软件类企业利润率更史无前例地下滑了57%，整体销售收入也下降2%。作为“排头兵”的软件上市公司业绩也整体变“软”，营业利润率走低。神州数码毛利率03财年仅为0.3%，金蝶软件04年财前半年2.02亿的主营业务收入，净利润为1836千万元，其营业利润率为0.9%，用友软件2003年净利润也下降了18%，东软股份2003年净利润下降21.92%，中软股份净利润下滑了8.8%，浪潮软件的净利润也有所下滑。

2004年6月曾首家通过国家财政部评审的Windows版财务软件的深圳市深软电子实业有限公司（小蜜蜂财务软件）拖欠贷款及工资，并遣散员工，2004年 7月中旬，一篇有关“金蝶裁员”的消息在网络上流传，引起业界关注。

软件企业的困境或症结是什么？出路在哪里？

得到不同的回答是：国内管理软件市场不够成熟、管理软件产品成熟度及适用性的问题、实施服务的问题、ERP实施成功率较低、员工异动......我个人认为，表面看是“软件企业的经营绩效”，更深层面的是“软件企业的文化”的问题。

从神州数码管理系统有限公司提出“让ERP在中国普遍成功”，新中大“超越客户期待”，东软金算盘“缔造卓越管理”，金蝶“帮助客户成功”，用友的“推动管理进步”等......企业文化的最核心是什么？

我个人认为，企业文化最核心：负责任。对客户负责任、对公司负责任、对员工负责任、对股东负责任。

第一、对客户负责任。

案例1：有几次听到几家软件公司的负责人感恩涕淋：我们现在主要靠老客户在维持生存，因为老客户有实施维护费，也可能增购新的功能模块。我听了也很感动，感慨道：“无论外围市场环境如何变化，唯一不变的是对客户负责任”！因为客户就是我们的衣食父母！

当前越来越多的企业，期望通过选择实施ERP，优化企业管理，提高企业竞争力，实现最优化的利润。然而，统计数字显示，绝大多数企业实施ERP的效果差强人意。早已在业界盛行的一句名言：“上ERP早死，不上ERP等死”。指的是中国大陆很多ERP项目实施失败的案例太多。如何实施服务才能确保ERP项目成功？

在中国大陆混乱的管理软件市场，请大家不要太多关注，如何应对竞争，而是如何将最

佳的价值带给客户。海尔的售后服务是产品销售的最后一道环节，是产品设计的第一个环节。ERP实施失败率为什么这么高？“签约”不应是ERP销售的最后一道环节，软件企业应该更多关注辅导客户如何实施，确保快速成功的正式上线，且帮助客户不断固化优化！中国大陆的管理软件企业，有责任有义务，为共同致力于建立中国大陆企业管理软件市场的新秩序，给客户及管理软件企业带来新的希望！

第二、对公司负责任。

案例1：某自称国内某行业领先的管理软件厂商，当地高新技术企业。实际情况是：公司经常巡回参加展会、在市场及品牌建设投入很多资金，收购并包装一些不成熟的软件产品，个别分公司半年下来不见有业绩，员工异动频繁。CEO在忙啥？听员工说“天天忙融资！”

案例2：华北地区知名的企业管理软件供应商，03年以来，因没有业绩，有分公司总经理出走的，有的分公司与当地代理合作进行重组的。但其公司负责人仍经自诩公司品牌知名度，在当地的影响力。市场及销售总监经常大谈市场渠道策略。在所有上市或融资成为泡影之后，这家公司现在还活着...但是就是这样的软件企业，当我几次与公司的高层领导、人力资源部总监、事业部总经理进行交流时，听到这些中层管理干部表示：我们公司的管理制度非常完善且规范，且执行也很到位，员工素质较强，且各种培训较为到位，员工归属感与责任感较强，公司市场影响力，经营绩效也较为理想！我个人认为，这是少数管理人员对公司极为不负责任的言行，其公司文化也非常浮躁！

第三、对员工负责任。

案例1：一家当地知名的ERP供应商，公司成立4年来已经有较多所谓成功案例用户，但03年以来举步为艰，公司曾几度关闭，几个月后再开工。客户服务跟不上，客户抱怨及客户投诉不断，这样的公司今天还活着，仅活着而已......大量人员流失，包括销售及实施服务人员，或部分技术人员......案例2：某软件企业（主营产品：ERP、OA、电子政务）自称有来自当地政府强力支持，辉煌时间总部100多人的开发与咨询顾问团队，据说04年以来大量裁员，且写字楼地址都已经搬迁。流失的员工到处择业，有的甚至痛苦的改行......在日益激烈的企业管理软件市场竞争环境中，组建、培养优秀的团队，和加强对各项业务活动的管理，确保实现企业绩效。是越来越多软件企业面临最重要、最迫切的管理问题。如果没有规范化的业务流程，与训练合格的团队（激情、专业），如何执行战略，监控绩效？如何确保软件企业持续稳定发展？

第四、对股东负责任。

案例1：某港资背景的软件公司，公司有30几位员工，公司总经理与市场销售总监，成了公司的“超级业务员”，经常在外面跑单，经常三个月一下来，一单未签。每月烧掉近30万元的费用。这样的软件企业，对股东来说是可悲的！因为这样的经营状况还在持续着......从软件行业的困境，联想谈到软件企业的文化。我一直认为，当一个机构内部的改进低于外部变化的速率时，离公司关门的时候也不远了。软件行业需要有所改变！行动吧！！