绩效量化（精选十篇）
绩效量化 篇1
“量化考核”真的能解决这些问题与矛盾吗?“量化考核”真的是科学的、行之有效的绩效评估办法吗?在具体的操作过程中我们发现“量化考核”也并非“万能药”, 在绩效考评中存在着不少“难以量化”的问题。
师德难以量化
师德是本次绩效工资分配方案制定的重要依据之一, 很多地方对师德实行一票否决, 凡师德不合格者, 绩效考核当然也不合格。要对师德进行量化考核, 首先应弄清楚师德到底是什么, 否则量化就无从谈起。
师德是教师从业的底线。师德并不是指外在的那些师德规范、准则本身, 而是指教师把这些规范、准则内化于自身生命之中, 并成为教师从事教育事业的行动准则。因此, 师德是蕴含了丰富生命色彩的内在自律规范, 是精神层面的东西;是来源于个人知识与修养长期的积累, 不源自学校的考核。对于精神层面的道德我们能量化打分吗?
师德也应该具有广泛意义上的道德的一些基本特点。英国的功利主义哲学家杰里米·边沁认为:只要你的行为能够产生有利的效果, 而且不违反公共道德准则, 就是道德的。而康德的道德标准比边沁的要高很多, 他不但要求外在行为是合乎道德规范, 而且内在的想法也必须符合, 否则只能称为合法而不能称为道德。也就是说, 道德的行为不仅要在客观上符合道德律, 而且还要在主观上遵循道德法则。可见, 康德更看重道德的内在因素。外在行为我们能够看到, 内在想法我们能觉察到吗?或许有人会说, 我们能够通过外在行为理性分析出内在的想法, 但我们能保证理性分析必定准确无误吗?对于内心的想法, 不能太倚重于理性的逻辑分析。我们可以说某人高尚道德的品质, 但请勿以分数来衡量一个人的内在道德水准。请问谁的道德是90分, 谁的道德又是80分呢?
在进行绩效考核时, 应该对教师提出师德要求, 让教师了解什么样的行为是不符合师德规范的, 但请勿对内心精神层面的师德进行量化。如果对师德进行了量化, 其实是对师德的一种简单化处理, 忽视了师德内涵的丰富性、复杂性。再则, 我们可以对教师的行为作出要求, 但千万不要动辄带上师德的高帽, 教师的很多行为并非和师德有关。
工作量难以量化
工作量是30%奖励性绩效工资分配的重要依据。从理论上来讲, 工作量是最容易量化的, 因为每位教师做了多少工作似乎是很明显的。然后在此次绩效工资分配方案的制定中过程中, 工作量的难以量化也引起了较大的争论。这些争论包括教师与后勤人员之间的、教师与中层领导之间的、语数外教师与音体美等教师之间的等。更有一些争论认为, 名校班额大学生人数多, 而一般学校班额小人数少, 也有工作量不同之争论。于是争多争少不亦乐乎。
每位教师对自己所做的工作都有着深刻的体会, 非常清楚工作中的酸甜苦辣, 因此往往对自己的工作会作出一个较高的评价。而对其他教师的工作, 特别是其他陌生学科教师的工作则只看到一些表面的即时行动, 不清楚这些教师在过去不同情境下的行动, 因此往往会对其他教师的工作作出较自己稍低的评价。这样的“自我知觉中的偏见”在本次绩效工资考评方案的制定中显得较为突出。
为科学地量化出教师的工作量, 常常先确定一位教师每周应该有多少课时作为满工作量, 然后科学公平地核定每个岗位的课时数, 以此来计算每位教师的工作量。但即便如此, 有时还是会出现较难量化的情况。如有一所较小的学校, 该校的会计如果认真完成了学校的财务工作, 那是否也应该算作满工作量?当然可能在劳动强度上不及一线教师。再如, 学校网站管理人员, 若网站正常, 可能较为空闲, 若出现问题, 有时晚上也得加班, 这样往往难以精确进行量化。
再则, 教师的投入有显性和隐性两种。以备课为例, 若看谁写的教案页码多, 谁的工作量大, 这往往会犯错误。一些教师认真钻研, 参考多种资料写出教案, 而有些教师可能从网上下载教案。不同教案水平参差不齐, 不能一概而论。如何区分两者的工作量呢?批改作业也一样, 工作量其实大不相同。工人生产产品, 通过计件, 就可以进行量化, 但教师工作不是计件工作, 不易量化。即便我们能精确确定“量”的多少, 但在教育中只要“量”就可以了吗?“质”的问题可能更加重要!
不同的岗位工作量确实有所不同, 每位教师都应对自己和他人的工作量做出一个客观公正的评价。一所学校要正常运行每个岗位都不能少, 每位教职员工都有自己独特的作用。作为教师请勿斤斤计较于些许“量”的差异, 希望更多地能提升“质”。
工作绩效难以量化
如果说工作量还可以通过细致分析、详尽核定, 尽可能把各项工作“课时化”, 由此来量化计算每位教师的工作量, 但教师工作的绩效则更难量化了。教师工作的“绩效”其实就是教育教学中的“质”的问题。
要对教师进行绩效考评, 首先应该在学校中进行绩效管理。就学校而言, 绩效管理就是教师和学校领导进行双向沟通, 让教师清楚其所任工作的发展目标是什么?朝着这个目标应该在哪些方面做努力?有哪些地方可以改进?在此基础上, 作为一段时间绩效的总结, 学校通过科学的考评, 确定教师在这个过程取得了哪些绩效成绩。以此为依据, 确定教师的绩效等级, 并帮助教师制定相应计划, 进行改进。绩效考核只是绩效管理的一个中间环节, 绝对不是全部。
什么是绩效呢?单纯从语言学的角度来看, 绩效包含有成绩和效益的意思。教师的工作笼统而言就是教书、育人, 因此教师的绩效也可从这两方面进行考察。“育人”是个包摄性很大的概念, 在日常的教育语境下, 更多的体现在引导学生寻找自己生命的意义, 实现人生应有的价值追求, 塑造自身完美的人格等方面。学生在这些方面提高不可能在短时间内体现出来, 具有滞后性, 有的甚至需要一辈子的时间才能显现。“育人”能“量化”吗?如何来量化“教书”方面的绩效呢?作为教师教书方面的绩效可能可以从教学成绩、教科研成果等方面来体现。教科研成果倒可以从发表几篇论文, 获得多少奖来量化, 可教学成绩呢?教学成绩是最容易量化的也是最难量化的。说其容易因为平均分、优秀率、合格率等等各项指标非常容易算出。说其难因为学生成绩的取得是多种因素综合作用的结果, 并非教师一人影响的结果。而且《绩效工资指导意见》中明确提出不应以成绩作为考核的主要依据。量化“教书”也非易事。要科学公平地考核教师的绩效, 何其难!
教育是个需要团队共同努力的工作, 学生思想的进步、成绩的取得往往是团队共同努力的结果, 而绩效考评更多考虑的是个人的绩效, 因此绩效考评是否有破坏教师之间的信任和团队精神之嫌?
最后还有一个问题。实施绩效工资后, 使得教师对钱更加敏感, 做什么工作都必须与钱挂钩, 没有钱就免谈。从而导致连教师每领做一次早操也必须计算工作量, 发一定数量的钱。是否学校中的所有工作都必须与钱进行挂钩?这也是个值得思考的问题。
绩效量化考核方案 篇2
一、常规管理(10分)
热爱教育事业，教书育人，传道解惑，按要求做好所任班级学生的思想工作;遵守校规，按学校制订的规章制度办事;注重自身形象，仪表端庄，言行得体;会制作课件，会使用多媒体教学。(10分)
(1)升旗或重大活动未穿校服，扣1分。
(2)无故不参加各种会议、活动，扣1分。
(3)值日未按时到岗或未到岗，扣1分。
(4)上班时间用电脑进行非教学活动，扣1分。
(5)迟到、早退、旷工，扣1分。
(6)责任事故，扣1分。
(7)未按时候课，扣1分。
(8)未按要求早读，扣1分。
(9)延时下课，扣1分。
(10)坐着上课，扣1分。
(11)无教案上课，扣1分。
(12)如有上课教师临时有事不能到岗，因通知不到位造成班级事故的，经调查后谁的责任谁负责，扣2分。
注：发现有带家教的老师，一票否决。
二、师德师风(40分)
1、热爱本职工作，热爱学生、关心学生学习、生活，特别是不歧视差生，做到一视同仁。(5分)
(1)体罚学生造成影响，家长投诉，调查属实，扣5分。
(2)歧视学生、罚站教室外，不让学生上课，扣1分。
(3)课堂纪律涣散，扣任课教师1分。
(4)学生到专业教室上课，组织不够到位，秩序混乱或在走廊上打闹，扣任课教师1分。
2、积极参加学校组织的各项活动。(4分)
(1)活动无故迟到、早退、不参加，每次扣1分。
(2)无故不组织学生参加学校安排的活动，扣责任教师2分。
(3)态度消积影响学校有关活动的训练，扣责任教师每次2分。
3、大课间及眼保健操：正、副班主任组织进出教学楼，队伍排列整齐，按规定时间做操，做操动作规范。(4分)
(1)无故不出操，扣责任教师4分。
(2)眼保健操人数达不到100%，扣任课教师2分。
4、教室地面干净无杂物、讲台整洁无灰尘、书柜摆放整齐、门前走廊保洁好，环境区地面无纸屑、垃圾，草坪无垃圾花池、雕塑、凳子等清洁无灰尘，办公室地面清洁、桌面摆放整齐。(6分)否则扣责任教师2分。
5、班级管理，按要求做好班级工作。(5分)
(1)未按时上交计划扣1分，未按时上交总结扣1分，不交各扣2分。
(2)早操、集会全体教师必须到场，抽查未到场的每次扣1分。
(3)私自向学生收费扣5分。
6、每学期召开一次家长会，每次不少于90分钟。(4分)
7、每学期与家长沟通不少于15人次，家访每月1次，有家访记录。(5分)
(1)家校沟通不到15人次，家访不足1次，扣2分。
(2)家访材料不齐，扣1分。
8、班队活动每月一次主题班会，有记录、简案。(5分)否则扣责任教师3分。
9、政治业务学习，按时参加，并做好记录。(2分)
(1)无故不参加学习，扣1分。
(2)学习笔记达不到要求者，扣1分。
注：(1)凡是不能完成学校任务的一票否决。
(2)凡是在教职工之间发生辱骂、斗殴、赌博、摊派资料等严重违纪事件的，一票否决。
三、教学研究(50分)
1、严格按课表上课，教师之间不允许私自调课，杜绝无故缺课、上课迟到、早退等现象;如有特殊情况须提前向学校履行请假手续，学校负责调课。(5分)
(1)如发现有无故缺课的，扣5分。
(2)上课迟到一次或早退一次扣5分，多次迟到或早退的按累计次数在总分中扣除。
2、教学内容安排得当，善于突出重点和突破难点，课堂教学生动活泼，注重启迪学生思维与能力培养，教学效率高。上课有效组织课堂教学，纪律好。按要求认真执教公开课。(5分)
(1)无故不上公开课的`，扣3分。
(2)公开课不认真试教的或不试教的，教学效果差扣5分。
3、根据新课标要求，制订切实可行的教学计划。各级目标及环节齐全，有进度计划，超周备课，教案有即时修改，课后反思。(5分)
(1)发现一次未按此要求备课的，扣1分。
(2)教案无即时修改、课后反思，扣3分。
4、严格按学校对各学科规定的作业量和批改次数如实完成，培养学生良好多书写习惯。(4分)
(1)作业量不足的，扣4分。
(2)满作业量，批改次数不够的，缺一次扣1分，扣分超出此项分值的在总分中扣除。
(3)学生书写习惯不好，扣2分。
5、按学科组的要求，落实教学各个环节，与同学科老师合作，互相取长补短。(3分)
6、服从学校安排，乐意为因公、因病或因事而不能上课的老师代课。(1分)
7、积极配合学校参与教学检查活动。(1分)
8、积极参与学校组织的期末考试，认真作好监考、阅卷、登分及试卷分析工作，并写出学生各试题得失分原因的分析报告。(5分)
9、服从学校及学科组的安排，积极组织所任班级学生参加课外兴趣小组的活动。(2分)否则扣责任教师2分。
10、实施素质教育，教学必须面向全体学生，教师应想方设法提高学生的整体水平，教学效果好。(3分)
11、学期结束时，写一篇教学创新的教学总结及案例与反思。(3分)
12、参与每周学科组举行的教研活动、业务学习有笔记、有记录。(3分)
(1)无故缺席，一次扣1分。
(2)缺席三次或三次以上的扣3分。
(3)无业务学习笔记，扣2分。
13、参加学科组的听课评课活动，每学期听课15节。(2分) (1)少听1节扣1分。
(2)少听3节或三节以上的扣2分。
14、根据学期末各种测试成绩，同科所有任课教师教学效果好。(5分)
(1)同年级同学科班级成绩平均分与其它班相差5分以上者，扣5分。
(2)音乐学科进行乐理知识测试，组织进行试唱抽查。体育学科组织进行基本体育技能抽查。同时参考师市文艺汇演和师市运会等成绩。
15、课堂教学评价实行问卷调查，调查结果分为A、B、C三个等级：满意率达80%(含80%)以上评价为A;满意率达70%(含70%)以上、80%以下评价为B;不足70%评价为C。
(1)A等得3分。
(2)B等得2分。
(3)C等得1分。
四、此方案于20xx年1月1日开始实施。
五、说明
1、“常规管理”2颗星;“师德师风”4颗星;“教学研究”4颗星。总计10颗星。
2、各项目由各相关处室负责抽查，即：办公室、教务处负责“常规管理”，德育处负责“师德师风”，教研室负责“教学研究”。
3、各处室每周抽查至少1次。
4、每次抽查出现一次问题即扣去一颗星，扣完为止。
教师绩效考核不能全盘量化 篇3
当下一些学校教育的路径依赖，在面对新形势、新现实时，如何应对，显得困难重重、难以展开，致使一些学校或校长陷入极度的纠结与困惑之中。
正是因此，在教师绩效考核中出现的种种乱象，比如将学生视力纳入教师绩效考核，将学生迟到、学生作业量、学生留校时间、学生就餐剩饭量等类似有关学生管理的情况以及似乎只要某领导一重视或者某媒体一呼吁，最终都会与教师绩效考核挂钩，就不难理解了。
我们知道，对于教师的成长和发展，以及如何建立教师的激励机制，除了在制度的保证和理念的考量外，对于很多东西的界定和审慎，都须有严格的控制和规定。还须对教师提供专业援助和支持（不重视教师的价值，教育不可能成功），采取稳定且有效的政策、实践和资助，才可能实现、确保教育工作的良性循环！事实上，教育和教学中很多东西是根变无法量化的。且不说对于根本无法量化、考核标准难建的评估其有效性——一些貌似很具体的评估标准，不仅不具可操作性，相反却带有极大的随意性。
所以，如何引导、探讨和正确认识教师绩效考核的真正目标，建立科学而不是极端唯意志论的评价机制，以及正确的评测方式，尊重并遵循教育和教学发展的规律，对于教育和教学的良性推进和发展至关重要。
正如有人指出的，教师绩效考核这个原本欲起到激励作用的制度设计，由于种种数据化的刚性要求，比如以升学率的高低，或者以一些易掌握的显性或可量化的要求，使得学术变成浮夸、虚假攀比的竞技场。由于学术自律和学术判断能力等可能的缺失，导致教育和教学本身由于无法量化而沦入“课时”的计数；而相对于比较容易掌握的教师的显性和可量化的一些所谓成果，包括发表论文等的评估则大行其道了。？？
问题是，教师绩效考核不能仰仗于那些只能量化的数字，不是如何分配利益，不是对于那些显性的教育和学术“生产效率”的沉溺和迷恋。事实上一些显性或者能够量化的标准，并不能说明教育和教学的真实状况。相反，只有那些无法量化的东西，往往才可能触及问题的核心所在。？？
一般而言，绩效考核貌似除了提供一个相对公正、易操作的标准外，很多都乏善可陈。因为，如果过于迷恋绩效考核，而忽略价值观念以及文化和精神层面的建设，情况或态势经常会反向倾斜和逆转。而对于教师绩效考核，除了少数能够带来可见的资源，并且在一些目标管理上精于算计或过于功利以外，很少能够焕发出内在的活力。也就是在培养和完善教育的正常运转机制和教学相长上仍然无能为力。
问题的严重性还有，在管理层面，绩效考核可能只需要花费极少的成本，就能够使权力运作通行无阻；并由此演化为规制或者规训。而对于教师绩效考核，如果在此层面推向极致，就可能将教育所应有的思想的性能、培养气质，逼向绝境。
事实上，如果以升学率的高低，或一些比较易掌握的教师显性可量化的数据标准来判定和衡量教师的工作绩效，所能显示出来的状态，最后一定与教育内在的需求南辕北辙。
以量化积分推进员工绩效管理 篇4
世界进入知识经济时代后, 人力资源成为日益重要的战略资源。而构成基础的问题包括:如何构建合理、有吸引力的薪酬与福利;充分公开与高效的信息沟通;公正平等的招聘政策;科学有效的考核系统、深入全面的企业文化培训与管理;持续有效地系统激励模式。这所有的问题中, 都离不开绩效考核。绩效考核是人力资源管理实务中不可或缺的工具, 它包括直接上级对员工工作的观察和评价, 考核的目的并不仅是为了奖惩, 员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果[1]。
1 企业绩效管理中存在的问题
1.1 绩效管理与企业战略目标脱钩
企业对员工的考核落地在员工的工作态度、工作行为上, 而这些考核内容与企业整体战略的实现、年度战略目标的实现没有直接的关联, 导致绩效管理根本无法实现促进和保障企业战略实现的目标。
1.2 绩效管理的激励作用欠缺
企业绩效考核结果简单的与绩效奖励、创先评优、晋升工资、关键岗位、绩效兑现等奖励措施同时关联, 造成单位内部获得正向激励的总是绩效结果靠前的几个人, 对绩效成绩为中上等的人员的积极性激励作用不强, 绩效管理在具体实施过程中形成内部的不平衡。
1.3 绩效管理的考核方法不科学
对员工工作态度、工作行为的考核侧重于定性考核, 没有一个统一的量化的标准, 导致部门之间考核上存在一定的差异, 考核严格的分值较低, 考核松的分值较高, 无法实现企业层面绩效结果的统一应用。
1.4 管理者与员工沟通缺失
企业对员工的考核仅仅是各级管理者对下属员工的一个工作评价, 是一个单项的管理结果, 管理者对考核结果不做任何解释, 员工对自己绩效结果好与差也不明就里, 也更谈不上绩效改进。
1.5 管理者与员工的思维定式
绩效考核在字面上把管理者与员工从根本上对立了起来, 而一些管理者的“好好管理”和员工“不患贫而患不公”的思维, 导致企业内部对绩效管理的目的、意义认识不足、重视不够, 存在着为考核而考核、为完任务而进行绩效考核的现象。
2 员工绩效量化考核积分管理的概念和意义
2.1 绩效量化考核积分管理的概念
员工绩效量化考核积分管理是指用积分对员工的绩效进行全方位量化考核, 以积分来衡量员工的个人价值, 反映和考核员工的综合表现, 通过积分制度, 将员工薪酬待遇、福利、职务晋升、评先选优与积分挂钩, 激励员工的主观能动性, 充分调动员工的工作积极性。
2.2 绩效量化考核积分管理的意义
绩效量化考核积分制管理既可以把职工的工作年限、工作业绩, 学历、职称、技术专长、劳动纪律等进行统计, 也可以将职工的工作态度、工作能力等因素进行统计, 打破了人的心理层面不能评价的瓶颈, 用量化的数据对职工的工作表现进行评价。
将积分制度用于对人的管理, 用积分对员工的能力、价值和综合表现进行全方位量化考核, 并将积分结果和员工的薪酬、晋升相联系, 极大地提高了公司员工的积极性和员工的整体素质, 从而提高公司的整体效率和效能。
3 以量化考核为核心构建新型绩效管理体系
3.1 建立岗位工作标准, 构建科学合理考核指标体系
绩效考核的核心是科学合理的考核指标, 为了保证考核指标的科学有效, 就必须建立客观公正的岗位工作标准, 我们通过调查问卷、小组讨论、访谈等方式, 对每个岗位的职责、权限、工作要求进行的梳理、整顿, 建立了岗位工作标准模版, 组织相关单位为每位职工编制了岗位工作标准, 并进行宣贯培训, 让员工对对自己的工作职责、流程、目标、考核要素和标准有了明确的认识, 也使职工从心理上接受绩效管理。
3.2 明确了绩效量化考核的具体内容
员工月度评价积分 (全年权重为72分) :将企业的战略经营目标按企业—单位—岗位三级指标分解体系进行分解, 以单位分解到岗位的月度工作目标任务为考核内容, 并以其考核内容的实际完成情况和工作表现等为依据进行月度绩效量化考核积分。
员工年终评价积分 (全年权重为8分) , 由单位绩效考核工作组组织员工的直接领导、同事或下级对员工进行年度情况和综合表现的评价。
员工奖励积分 (全年权重为8分) :对公司鼓励、倡导员工开展的创新改进、发明革新、荣誉奖励、降本增效、技术比武优胜、学术研究刊登等项目所取得的效果和效益, 进行奖励加分。
员工处罚积分 (全年权重为12分) :对公司限制、约束员工的违章违纪、不负责任、损害公司利益等行为, 进行处罚扣分, 公司每年为员工提供12分的基础积分, 处罚积分在基础积分中扣减。
3.3 将绩效量化考核积分结果与激励机制有效结合
员工绩效量化考核年度积分结果分为优秀 (A) 、良好 (B) 、合格 (C) 、基本合格 (D) 和不合格 (E) 五个等级;员工绩效量化考核年度积分结果等级按员工年度积分确认:≥85分的为优秀;<85分且≥75分的为良好;<75分且≥65分的为合格;<65分且≥60分的为基本合格, <60分的为不合格。
绩效量化考核积分结果不能孤立存在, 只有将它与薪酬分配、培训开发等有效结合, 才能起到应用的作用, “奖罚能否兑现”关系到绩效管理体系的存亡, 我们指导各基层单位根据单位性质、工作不同, 建立了有效的绩效量化考核积分结果兑现办法, 对职能后勤人员, 根据岗位性质和工作重要性程度不同设置了岗位系数, 在确定绩效工资基数的基础上, 测定每分绩效工资额度, 以每分绩效工资额度乘以积分结果再乘以岗位系数, 即为员工应得绩效工资额。
员工绩效量化考核积分结果为员工职务晋升、岗位调整、评先选优、聘用选拔提供了直接的依据, 要建立和真正激活“员工能进能出、岗位能上能下”的激励机制, 就必须严格依据量化考核积分结果。
3.4 构建有效的绩效沟通反馈体系
员工的直接上级应定期或不定期与下属进行绩效面谈, 沟通并分析工作中存在的问题, 制订员工绩效改善实施计划。对评定为基本合格和不合格的员工, 直接上级必须进行绩效面谈, 明确提出存在的问题、处理意见或改进要求。
员工对个人绩效量化考核结果存有异议, 应首先通过沟通方式解决。解决未果, 员工有权向公司人力资源部提出申诉, 人力资源部经调查、了解情况后, 及时对员工的申诉做出答复, 员工对人力资源部的答复不服的, 可以向公司劳动争议委员会提请调解, 对调解结果不服的, 可以依法申请仲裁或提起诉讼。
4 员工绩效量化考核积分管理的优势
4.1 绩效量化考核积分管理立足企业战略, 促进企业战略落地
绩效量化考核积分管理首先界定为了实现公司战略所必需的结果、行为以及 (在某种程度上还包括) 员工的个人特征是什么, 然后根据这些特征设计相应的关键绩效指标, 从而确保员工能够最大限度地展现出这样一些特征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。
4.2 考核由单向的管理转变为了双向的反馈和提升
传统的绩效考核是各级管理者对下属员工的工作评价, 是一个单向的管理结果。绩效量化考核积分管理要求管理者与员工沟通工作计划、进行绩效面谈、制定改进的措施, 促进员工持续改进, 提高工作绩效。
4.3 绩效量化考核积分管理实现了企业与员工的“双赢”
绩效量化考核积分管理通过改进手段、简化程序, 实现员工与企业双赢, 推动员工绩效考核朝着简捷化、有效化、人性化的方向发展。通过绩效考核引导员工、发展员工, 将公司战略目标与员工的个人发展和自我价值的提升统一起来, 实现员工与企业双赢的绩效结果。
摘要：通过立足企业现状, 分析企业绩效管理中存在的问题, 吸收先进的绩效管理考核方法, 构建了与企业实际情况相适应的量化考核积分管理体系。充分调动员工的积极性和创造性, 持续提高绩效水平。
关键词：人力资源,绩效管理,量化积分
参考文献
“8+1”绩效量化模式 答案 篇5
学习课程： 学习课程：“8+1”绩效量化模式 绩效量化模式 单选题
总 1.制定“生产周期 这一考核目标时应该主要采取哪种方法 1.制定”生产周期”这一考核目标时应该主要采取哪种方法 制定 回答： 回答：正确 度 1 2 3 4 A 内部历史数据法 B 外部竞争法 C 假设—求证法 D 预算法 学 2.确定“及时检验率 这一考核目标时应该主要采取哪种方法 2.确定”及时检验率”这一考核目标时应该主要采取哪种方法 确定 回答： 正确 回答：习5 6 7 8 A 内部历史数据法 B 外部竞争法 C 假设—求证法 D 预算法 回 考 试 查看考试 结果 学习课程 课前自评 体 进
3.考核一个生产部门的成本节省率，3.考核一个生产部门的成本节省率，是从哪个方面对其进行衡量的 考核一个生产部门的成本节省率 答：正确
360度 9 A 质量 持 续 改 回答：正确 回答： 进 改进实 施报告 13 A 间歇增减法的特点是在一个绩效范围内得分相同。14 B 用此方法制定考核目标的评分规则可能导致存在白白劳动的问 题，有损公平。15 C 此方法易于操作 16 D 此方法不能反映目标完成的难易程度 5.下面有关比例型计算方式的描述中，5.下面有关比例型计算方式的描述中，错误的是 下面有关比例型计算方式的描述中 回答： 回答：正确 学习记 笔 360度 改进评估 改进计划
10 B 成本 11 C 时间 12 D 效率 4.下面有关间歇增减法的描述中，错误的是 4.下面有关间歇增减法的描述中 下面有关间歇增减法的描述
17 A 用比例型计算方式计算的绩效结果往往是一个百分比 18 B 比例型计算方式具有结果比较精确、更能体现责任者目标达成程 度的优点 19 C 它适用于数据性较强、数据来源稳定的项目 20 D 它适用于强调达成率、数值绝对值较小的项目 6.当前我国绩效考核的现实追求是 回答： 回答：正确
21 A 定量化 22 B 定性化
23 C 系统化 24 D 技术化 7.下面属于界定项目中应该界定的内容的是 7.下面属于界定项目中应该界定的内容的是 回答： 回答：正确
25 A 考核项目 26 B 计算方式中的分子 27 C 计算方式中的分母 28 D 以上三项都是 8.下面有关统计型计算方式的描述中，8.下面有关统计型计算方式的描述中，错误的是 下面有关统计型计算方式的描述中 回答： 回答：正确
29 A 统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可，具有易 操作的优点 30 B 统计型计算方式易体现实际达成与目标之间的比例关系。31 C 它适用于绝对数据比相对值更具有考评价值的项目 32 D 它适用于运用比例型计算方式，数据收集难的项目 9.比如五个人采购员、生产科长、采购部经理、生产部经理、总经理。9.比如五个人采购员、生产科长、采购
部经理、生产部经理、总经理。如果 比如五个人采购员 生产科要出货，但是没料了。生产科长不找采购员而是直接找采购部经理，生产科要出货，但是没料了。生产科长不找采购员而是直接找采购部经理，采购部经理再去找采购员，采购部经理再去找采购员，这种沟通渠道的类型是 回答： 回答：错误
33 A 伦理型 34 B 效率型 35 C 人际型 36 D 规则型 10.“以两个员工为例，一个完成了绩效的96%，而另一个完成了97%，10.以两个员工为例，一个完成了绩效的96%，而另一个完成了97%，那么他 以两个员工为例 96% 97% 们的得分是一样的，都是57分 这种制定评分规则的方法是 们的得分是一样的，都是57分。“这种制定评分规则的方法是 57 确 回答： 回答：正
37 A 经验增减法 38 B 间歇增减法 39 C 正反比例法 40 D 难易折线法 11.下面有关最高目标的说法，11.下面有关最高目标的说法，错误的是 下面有关最高目标的说法 回答： 回答：正确
41 A 设立最高目标是为了让员工有一种突破的感觉 42 B 这一目标可以让员工获得一种成就感 43 C 最高目标应该以最优秀的那个员工的业绩为标准 44 D 设立此目标也是派发奖金的基础 12.下面有关经验增减法的描述中，12.下面有关经验增减法的描述中，错误的是 下面有关经验增减法的描述中 回答： 回答：正确
45 A 经验增减法是比较容易的一种方法简单、易操作。46 B 它会引导被考核者只强调一个目标的达成，而不关注其他的目标 47 C 它不符合目标完成越高难度越大的规律。48 D 这一方法得到的结果符合绩效考核注重平衡和公平的原则。13.确定“市场占有率 这一考核目标时应该主要采取哪种方法 13.确定”市场占有率”这一考核目标时应该主要采取哪种方法 确定 确 回答： 回答：正
49 A 内部历史数据法 50 B 外部竞争法 51 C 假设—求证法 52 D 预算法 14.考核一位程序工程师的编写内容准确率，14.考核一位程序工程师的编写内容准确率，是从哪个方面对他进行衡量的 考核一位程序工程师的编写内容准确率 回答： 回答：正确
53 A 质量 54 B 成本 55 C 实效 56 D 效率 15.制定“货款回收天数期 这一考核目标时应该主要采取哪种方法 15.制定”货款回收天数期”这一考核目标时应该主要采取哪种方法 制定 答：正确 回
57 A 内部历史数据法 58 B 外部竞争法 59 C 假设—求证法 60 D 预算法
绩效量化 篇6
［关键词］量化 考核办法 创新 机制
一、概述
“人才是企业第一资源”，这是毋须赘述的现代管理理念。然而如何激活人才资源，如何将这一份潜质丰富的“无形”资产，催化成为企业发展的巨大动力和创造企业源源不断的经济效益，则是每一个企业，尤其是知识密集型油气田企业迫切需要认真思考和着力破解的重大课题。
建院以来，我们一直致力于建设一支能够培育形成自身核心技术竞争力的高素质科技人才队伍，探索并建立了一套管用有效的培训机制、竞争机制、激励机制和内部人才合理轮岗流动机制，并率先在西南石油系统推出一套旨在激活人才资源、力促人才成长的“量化考核科技人员绩效办法和制度”。自实施打造高素质科技队伍的创新机制以来，极大地焕发了全院科技人员的主动性和积极性，快速提升了工程设计和研究能力，为油气增储上产做出了突出贡献，先后荣获了5项省、部级重大表彰，2人先后荣获全国“五一”劳动奖章。
二、量化考核科技人员绩效办法是一个客观、公正、公平的考核和评价体系
“量化考核科技人员绩效办法”，按其规定：科研项目、工程设计、生产测试、编写资料、发表论文，均可按完成的等级、质量，对照其“标准”，取值计分，年累积分作为年度利益分配、评聘及设计研究资质等级划分的依据。
科研项目的量化考核办法是，项目总分值由项目基准分、项目类别系数、项目质量系数和项目合同金额四个相关因子决定。项目基准分，细分为国家级、省部（中石化总部）级、分公司级、院级；项目类别系数，细分为延续项目、推广应用项目、开发及创新项目；项目质量，细分为优秀、优良、良好、合格、不合格。
工程设计的量化考核办法是，总分值由设计井深、设计类别、设计质量、设计难易程度等4个相关因子确定。设计井深，细分为浅井、中深井、深井、超深井；设计井类别，细分为开发井、评价井、勘探井；设计质量，细分为优秀、良好、合格、不合格。设计难易程度，则依据设计施工井的工程内容、要求,以及压裂酸化规模，再细分为若干小标准分。
生产测井、试井的量化考核办法是，细分为测井、试井、下桥塞，同时依据质量加分或减分。编写资料、汇报材料、QHSE体系文件、规程规范，主要由编写材料等级决定，细分为国家级、省部级、分公司级、院级。发表论文，则由论文发表刊物级别确立，细分为SPE等核心刊物、国内外公开发行的刊物、内部刊物，论文第一作者、第二作者、第三作者各取不同分值。
这套“量化考核科技人员绩效的办法”，同时对科技人员的德和勤，采用定性与定量相结合的方式综合考核，“一把尺子量全员，一面镜子照全院”的量化考核制度，融进了国内外诸多的先进管理理念。一是规范了管理者的管理行为准则，考核评定科技人员，避免了“见仁见智”的人为因素，真正做到公开、公正、公平；二是完善了分配机制，谁干得多就得分多，谁做得出色谁就加分，谁贡献最大谁就获得最大回报；三是推进了“能上能下”的竞争机制和人员流动机制，这套办法是从制度上摈弃了“论资排辈”，将激励每一位科技人员，尤其是年轻科技人员的岗位成才、岗位争做奉献的积极性和能动性。
三、量化考核科技人员绩效办法的实施情况
2006年12月，按照绩效考核管理办法，实施了首次全院科技人员年度绩效考核。年度绩效考核为实现客观、公正、公平，严格执行7道考核程序，缜密进行逐人、逐级考核和评价。首先由生产管理部门依据院属各研究所承担和完成的工作量按设计、研究、材料编写、现场施工、试验研究、论文发表、获奖情况等方面进行总分核定;再经过科技人员自我评估;研究所室主任初评;研究所领导审核;科技生产科调和整理;最后由院专家考核组审定。年度考核对院内110余名科技人员的工作绩效进行了全面量化考核，考核结果显示两个鲜明特性:一是考核结果与科技人员2006年实际工作业绩对照比较，二者保持高度的一致性，其个人分值大小排序，与个人绩效高低完全吻合；二是全院科技人员队伍较为年轻，近几年从高校引进的人员的业务能力有待进一步提高，其在全院整体科技生产工作中的潜力有待进一步发掘。
四、实施量化考核科技绩效办法，显现五个方面成效
1.激发了全院科技人员潜心钻研、奋力工作的热情，涌现了一批立志岗位成才、建功立业的优秀青年科技工作者典型，为川西天然气增储上产提供了新的技术支撑，他们主持、参与国家科技攻关项目、财政部矿产资源保护项目、中石化科技攻关及勘探先导项目研究项目10余项，其成果达到先进或领先水平。
2.提高了工程设计的效率，实施前后相比较，单项工程设计平均天数缩短2天，编写工程设计效率提高20%左右。编写设计效率的提高，不仅赢得了时间和主动，更节省了费用降低了成本。并且提升了工程设计的能力和水平。
3.规范了科技人才队伍的管理，“量化科技绩效办法”是对科技人员的能力业绩、发展动态、未来定位，可进行科学的“天气预报”。“量化科技人员绩效办法”，因其“一面镜子照全院、一把尺子量全员”的客观公正的考核和评价，为院、所两级领导，对下属每一位科技人员，切实做到了：既认知了其“学历”，又认清了其“能力”；既认识了其外在“长相”，更看清了其内在“潜质”；既衡量出了其理论知识，更考量出了其实践能力、操作能力和创造能力。这就为摸清自家科技人才队伍的“家底”、制定未来科技人才队伍发展的战略规划、实现科技人才队伍的规范管理，提供了科学可靠的人力资源依据，奠定了人才队伍可持续发展的坚实基础。
4.营造了尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的有志能展、有才能施的良好人文环境和学术研究氛围。办法不是一个单打一的手段，而是建立了与之相配套的工作机制。如：以“评选和重奖年度科技标兵”为主要内容的激励机制、竞争机制和培训机制,以及以“低职高聘、高职低聘”为核心的人才合理流动机制。以激励机制为例，某一位在年度做出突出绩效，并评为年度“科技标兵”，按出台的规定及制度，可送其深造硕士研究生，直至博士生、博士后学习。
五、成果经济效益主要计算方法
实施激活人才资源创新机制后产生的四个方面的成效，已产生了直接的或间接的良好经济效益，且在未来相当长的时间持续产生更为可观的经济效益。管理创新机制所带来的经济效益是可以计算的，计算该成果的经济效益的方法选择为：复合因素分离计算方法（CSP）：
“CSP”的计算公式如下：
各项指标的释义如下：
1.Ec：成果效益，以企业实现利润表示。
2.P1:实施该成果后在成果效益计算年度内的企业总效益。
3.P0：成果实施前一年度的企业总效益，即利润总额。
4.N:未实施本成果时在正常年景下自然增长的经济效益，通常采用成果实施前三年（未实施本成果）的平均值。
5.各项投入效益之和。包含以下内容：
(1)2006年运行获得当年中石化“管理现代化创新成果二等奖”的“‘四抓’工作法”这一安全创新机制，取得的经济效益为150万元。
(2)2006年增加固定资产投入1015万元，由此扩大科研设计施工能力并直接带来效益40万。
6.各项外因效益之和，指因外部条件而获取的效益。
7.各项非管理因素而获取的效益之和。
8.成果实施所花的各项费用之和，包括以下内容：
(1)实施“评选和重奖年度科技标兵”为主要内容的激励机制，增加奖励支出。
(2)实施培训机制，增加培训支出。
(3)实施“低职高聘，高职低聘”为核心的人才流动机制，增加了人工成本。
9.实施成果损失费用。实施该成果未造成任何经济损失，I为0。
综上，得出:
=[1450-（-38.86）]-[99.63+(150+40)+80+(170+50)]-[(15+4+9)+0]
=871.23(万元)
即:2006年实行以“量化考核科技人才绩效办法”为核心内容的激活人才资源的创新管理机制来，仅2006年就创造出871.23万元的经济效益，成果的经济效益是显著的。
参考文献:
[1]比斯盖特.舒尔茨:顶尖管理方法.北京:地震出版社，2002.285_358
[2]华锐:企业文化教程.北京:企业管理出版社,2003.50-128
[3]周新民:国有企业领导者核心能力.北京:红旗出版社,2006，57-195
[4]刘章胜:股权激励机制在我国的适用性研究.会计师，2007，3,28-32
[5]崔欧:浅谈知识经济对传统经济学理论的挑战.会计师，2007,3,78-79
我国公立医院绩效量化变革评估研究 篇7
一、当前公立医院绩效考评模式介绍
(一) 公立医院当前绩效分配模式的情况
我国自上世纪80年代实行医改以来, 医院的分配模式随着国家政策和外部环境的变化历经平均主义分配、简单的收入考核分配, 收支结余式成本核算分配几种模式。当前我国大部分公立医院实行的是以收支结余法为基础的院、科两级的全成本奖金核算方法。在这种奖金分配模式下医院以“ (收入-支出) *分配系数=分配金额”的计算公式进行分配。其中分配系数是每年由医院管理者凭借经验及过往年份的收支情况测算而来。
(二) 当前绩效考评分配模式的优点及不足
公立医院的这种全成本核算方法对医院实际发生的成本费用进行了完整的整理、计算和分配, 通过将行政科室、医技科室的成本层层分摊到临床科室之中, 可以计算出医疗总成本和单位成本。进而确定这段时期内的成本水平, 以便对医疗活动加以控制和考核, 为成本管理提供客观、真实的成本资料。医院的全成本核算既是对医院一定时期内实际发生的各种耗费进行归类, 如实反映的过程, 也是对医院成本计划的事实进行检验和控制的行为, 在为医院的成本管理和运营管理提供决策依据方面起着重要的作用。对比之前的平均分配模式和简单的收入计算分配模式, 更合理的在医院内进行收入的二次分配和更好地激发了医务人员的积极性。
但是随着医院的发展, 这种绩效分配制度也暴露出一系列问题, 主要体现在以下三方面。一是现有财务指标难以体现医师、护理、技师等不同医疗岗位的劳动投入和劳动价值。如急诊科、儿科等科室, 门诊量大, 病房床位周转快, 诊疗项目技术含量高, 但因其诊疗项目收费定价偏低, 导致收入和结余较少;而CT、MRI等大型设备医技科室, 作为辅助检查科室, 主要依靠医院资金投入的先进的设备为临床的诊断、治疗提供依据。却能凭借收费标准较高及消耗低而获得较高的收入和结余。这种因医疗服务定价部门的导向作用造成的收入不平等, 不能完全体现按劳分配、效率优先的原则。二是全成本奖金核算分配模式易导致临床科室过度医疗行为, 使得科室过分注重自身创造的利益导致医患关系的紧张, 不利于医院长久持续的发展。三是全成本奖金核算难以突出成本管理的可控性, 这种模式试图用“收入”和“成本”的指标设定, 达到临床科室增加收入, 降低成本的目的。但事实上, 医院的经营成本根据不同的属性、不同的用途有不同的分类方式, 并非所有的成本都在临床科室的管控范围之内, 医院的经营成本根据用途和属性的差异有不同的分类方法, 临床科室由于其功能局限性不能完全掌控所有成本, 导致成本核算缺乏公平公正性, 从而影响部分科室人员参与全成本核算管理的积极性。
二、RBRVS考评模式简介
(一) RBRVS的概念
RBRVS全称是Resource-based relative value scale, 即“以资源为基础的相对价值体系”。RBRVS主要是通过比较医生服务中投入的各类资源要素、成本的高低来计算每次服务的相对值, 并结合服务量和服务费用总核算, 计算出每项诊疗服务项目的医师劳务费。其最大的特点就是可以细化医师绩效奖金的来源, 甚至落实到每一个诊疗项目上。
(二) 国外实行RBRVS的情况介绍
RBRVS评估系统是由哈佛大学公共卫生学院萧庆伦教授及其团队经过10年的努力研究出的医师报酬支付系统。这种支付系统通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对价值。该评估系统始于1992年在美国试行, 之后在德国、加拿大、日本等国家也应用多年。其明显的优点就在于它将绩效与工作量进行了勾连, 而不再是简单地与收支结余挂钩。计算方法为:RBRVS= (TW+RPC+RL) *GAF, 其中:
TW为医师投入 (时间, 复杂度) , 占52%;
RPC为专科执业成本系数 (不同专科之间的比较系数) , 占44%;
RL为医疗过失保险费 (风险系数) , 占4%;
GAF为地区调整因数。
这种评估系统将医生的收入与药品、设备检查脱离开, 而与疾病诊治紧紧联系, 建立了统一的价值体系。各临床科室具有可比性, 能够直接明了地体现医务工作者的工作价值。
(三) 我国公立医院实行RBRVS的前景分析
国家卫生计生委于2013年发布了《加强医疗卫生行风建设九不准》, “九不准”里明确要求:不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩;不准开单提成;不准违规收费。而对于大多数当前施行收支结余式的全成本核算奖金分配模式的公立医院, 容易误导医院的奖金核算分配单纯以经济收入为目的, 偏离公立医院的价值追求, 导致公立医院失去公益性和社会性。RBRVS可以彻底摒弃与医院收入、药品的联系, 按照医院不同的服务对象和工作性质, 对医师、护理、技师、药剂、行政后勤等不同岗位进行测算。从而解决全成本核算分配存在的某些问题, 落实新医改精神, 充分利用好绩效奖金的激励效果, 提高医生的积极性, 提高医院的运营效率。
三、公立医院绩效量化变革实践的研究与探讨
(一) 医院绩效量化变革的战略目标
鉴于收支结余式的成本核算绩效分配的局限性, 公立医院实行绩效量化变革势在必行。新的绩效方案既要与单纯的收入脱钩, 还要与工作量挂钩, 与劳动力成本、风险因数、贡献度大小有所联系。为体现医院的综合运行情况, 还要反映出医院临床、教学、研究、管理等四个维度的绩效特征, 同时核算医疗活动的成本情况, 增强员工的成本节约意识, 加大成本管控力度。
(二) 医院绩效量化变革的核心设计
根据先行采用RBRVS医疗机构的运行经验, RBRVS的设计原则有以下几方面:1.对于临床医师来说, 必须是医师亲自操作的项目;风险及技术含量高的项目, 绩效费率高, 反之则低;单位工作量耗费人力价值多的项目, 绩效费率高;医师只判读不亲自操作的项目, 绩效费率低;药品、材料、血液项目不计绩效。2.对于护理人员, 其最直接的价值体现就是护理病人的数量和时间, 所以更适合采用时间单价制。这样能更精确地核算出护理人员的工作量, 从而体现出护理人员的独特价值。3.对于医技科室人员来说, 由于其工作性质的差异性较大, 可以采用RBRVS体系, 时间单价制和人员费率法来不同对应。4.对于行政后勤人员的绩效考评可以参造企业管理中的KPI考评。KPI指标又称关键业绩指标, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把组织的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。医院常见的KPI指标有:资产利用率、业绩完成率、费用控制情况、满意度水平、服务效率等。
(三) 绩效变革考核实施方法
关于RBRVS的实施流程我们可以考虑分以下步骤进行:
1. 我们以医疗行为工作来量化医师的绩效奖金。按照RBRVS评估系统的理论, 对医师服务建立量化考核标准或体系, 要对医师服务进行分层, 以确定其资源成本。在诸多的医师服务项目中, 医师的总工作量为工作时间和劳动强度。劳动强度包括脑力消耗及临床判断、技术技能及体力消耗、承担风险的压力3个不同层面, 是医师服务必不少的资源投入。所以, RBRVS评估系统的一个核心因素是合理评估医师的工作量。这项工作可以参照已经实行RBRVS单位的项目来和本单位医疗项目进行比对, 对于找不到对应项的项目可根据自身情况来评估工作量。另外在工作过程中可以根据实际情况对各项目工作量进行调整。
2. 将医师的工作量绩效奖金分为执行费和判读费。绩效奖金中的执行费来自于亲自执行的医疗行为, 如医师出门诊、进行查房、实施手术及换药等。对医师参考检查、检验报告诊断疾病的行为, 我们将其称为“判读”。由于检查、检验等医疗服务项目是由医技科室完成的, 因而对医师来说, 判读费的相对价值比率要比执行费低很多。医生的奖金以医疗组 (门诊各科) 为核算单位, 核算公式为:医疗收费项目单价*计奖比率 (相对价值比率) 。以执行费为例, 我们可以将门诊挂号费计奖比率定位0.5、急诊挂号费计奖比率为1、阑尾切除术的计奖比率为0.1等。那么, 医务人员完成各项服务的实际收费与各自计奖比率的乘积, 就是医师的酬劳。如阑尾切除术收费1000元, 计奖比率0.1, 医师完成一例手术可获奖金100元。在绩效考核中, 以此公式核算出每个医疗组当月完成的医疗处置项目 (工作量) 执行费和判读费的总额, 作为奖金的基数, 然后减去可控成本, 就是可发奖金的金额。其中, 奖金的70%直接发给医疗组, 30%要由医院根据每月的质量考核结果再下发。
3. 护士奖金依据护理时数量化核发。护士的奖金完全与医师的工作脱钩, 对护理的绩效奖金采取综合考核护理工作量和护理时数。护理工作量包括直接和间接护理的项目。直接护理项目为通过物价收费的几倍护理、注射、吸氧等, 对这些项目根据技术含量和风险, 逐项确定不同的相对价值比率计奖。而对于那些不易量化评估的非直接效益的护理劳动, 如“实际占床日数”、“入出院病人数”等, 我们将其作为间接的护理项目核算奖金。对于护士奖金的确定, 我们是按照护理患者的人数 (工作量) 及难易程度 (护理时数) , 参照RBRVS评估系统的工作量化评估标准加以确定的。护理时数是对各科护理绩效考核的一种补充。它是依据病种护理的难易程度、技术要求和护理治疗风险等诸多因素, 对不同的病区确定不同的护理风险系数, 这在病区之间存在相当的差异。如比较产科与新生儿科的一级护理, 新生儿病患的护理活动就远远高于产科患者。由于目前的级别护理收费并未就临床专科的属性有明确的区分, 所以, 通过护理时数的考核, 可以对护理人员的工作量作进一步的权衡。可以将医院的护理单元按不同等级分类, 分别确定护理时数, 时数越高的护理单元, 得到的绩效奖金就越高。
4. 对医技人员绩效奖金的考核, 我们可依据完成检查和检验的工作量、具体技术的责任和风险大小、检查操作所耗的时间医技使用设备的价值消耗等。对检查、检验项目按收费的标准, 逐项确定不同的相对价值比率或效益单位进行计奖。
5. 对于行政后勤人员我们可以从管理绩效、教学绩效和科研绩效几方面的KPI指标来进行考核。其计算公式为:绩效奖金=科室人员绩效奖金基数*KPI得分, 其中人员绩效奖基数又要依据其岗位评估进行。岗位评估分要根据其知识能力得分、解决问题得分和岗位责任得分综合完成。
四、结语
RBRVS评估系统彻底突破了以往奖金发放的局限性, 改变了以往医院按收分配、多收多得的逐利倾向, 更好地体现了多劳多得、优劳优得的酬劳分配原则, 有效杜绝了医务人员奖金和药品收入挂钩的现象。由于新的绩效奖金分配重在体现每一个诊疗项目的劳务价值, 将鼓励医师减少大处方、滥检查, 而通过积极钻研技术, 开展先进且风险小的诊疗技术, 如微创手术等, 来获取高额酬劳。拉开奖金档次, 体现向临床一线、关键岗位、关键技术人员倾斜的政策, 有效调动医务人员的积极性。其工作量设计方法能将医师、护士、科研人员和后勤管理人员的不同工作内容予以科学的计算比较, 归纳到一个统一的价值体系。在医疗服务要求不断提高的今天, 给予广大医护人员更有效的激励是保持医院核心竞争力的关键。医院绩效量化改革是一个很复杂的系统工程, 其有效性、合理性和公平性都将直接影响到医院人力资源管理的成败。我们唯有适应改革的新形势, 不断创新才能促使医疗卫生事业的可持续发展。
摘要：绩效管理工作效果直接影响着医院员工的工作效率与质量, 对医院的改革发展起着关键作用。利用RBRVS评估系统建立以工作量为核心的绩效考核体系, 改革现行绩效奖金方案, 利用薪酬分配杠杆激励员工的积极性和创造性, 实现医院的可持续发展。
关键词：RBRVS,全成本核算,奖金分配
参考文献
[1]潘莉, 刘晓星.公立医院奖金核算分配模式浅析[J].现代商业, 2014 (06) .
[2]朱永生, 闻浩, 张棣.以工作量为基础的绩效管理与奖金分配的实践与参考[J].江苏卫生事业管理, 2012 (04) .
全面绩效管理量化考核体系的创新 篇8
1 全面绩效管理量化考核体系的提出
实施有效的绩效管理, 最大限度调动和激发员工的积极性、创造性和最大潜能, 一直是困扰企业领导的一大难题。传统的考核, 由于对效益指标可以用数量、时限、质量来直接量化考核, 而对员工和单位管理行为、思想态度、工作能力等非绩效因素难以量化实施绩效考核, 只是简单地凭印象定性评估, 对员工没有公正、合理的绩效考核评估, 不利于激发员工的积极性。
山东联通提出全面绩效管理量化考核, 认为对员工的管理行为、工作态度、思想意识能通过“转化”进行量化管理。即通过其完成职能或岗位目标结果是否符合工作要求、是否按时保质、是否有效、是否协调畅通、是否有工作失误等来进行量化, 强调企业应以制度管人、指标管人, 分层考核、分级管理, 一级为一级负责, 最终达到自我管理的目的。
2 内涵和特点
全面绩效管理量化考核就是以战略为起点、目标为导向、量化为手段、以提高经济效益和管理水平为目的的绩效管理。除了直接数量化指标考核外, 它对员工的工作行为、工作态度、思想表现等非量化指标, “转化”为可量化的指标进行绩效管理。
2.1 战略导向的绩效管理
公司绩效管理是对公司各级绩效实现过程的各个要素的综合管理, 是企业管理控制系统的主要组成部分, 是基于公司战略和发展基础之上的一项管理活动。因此山东联通的绩效管理体系是“以战略为导向, 推动企业战略目标的实现, 并通过绩效管理对公司战略实施, 经营目标分解、业绩评价, 以激励员工共同奋斗, 持续提高绩效来实现公司的管理目标”。
2.2 动态闭环管理
山东联通的全面绩效管理量化考核是一个系统, 包括绩效规划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈等4个相互联系、不断循环和不断提升的动态过程。
绩效规划阶段依据3个层次, 按公司战略总的经营目标、经营单元与职能部门战略目标、员工个人岗位职责, 自上而下分解至每个层面, 并依据一定时期的工作计划、工作目标确定绩效规划, 分别由省分公司级、市分及部门级、员工岗位级承担。
绩效实施阶段为关键阶段, 是按照绩效规划, 由公司对 (市级分公司) 部门, 部门对员工岗位和个人, 按照互相确定的绩效目标进行实施。上对下要实施指导、监督, 下对上应履行计划绩效要求, 都要根据双方制订和认同绩效标准付诸实施。
绩效评价阶段是按照分级管理原则, 上对下绩效目标完成情况进行评价。评价标准是双方认同的量化的指标体系KPI及目标要求, 按标准进行量化考核评分。
2.3 以员工为基础的绩效管理
企业绩效水平的高低, 取决于内部各个单元及每位员工的综合绩效水平。员工是实现公司绩效发展目标的最小、最基本的要素, 管理者能否管理好员工个人绩效就显得特别重要。
员工绩效是指在一定时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。从绩效评价方面讲, 工作结果、成绩乃至组织完成任务的数量、质量、经营业绩都是可以量化、可以评价的, 而员工的工作行为和工作态度等难以实施有效的量化考核, 通过对员工公正、科学的考核, 调动员工的积极性。
3 主要方式
3.1 科学设定量化目标和绩效量化体系
3.1.1 科学设定量化目标
目标的科学设定是组织绩效实现的基础, 是最大限度地发挥各级潜能, 保证组织高绩效的前提。
按照SMART原则和公司“四个量化”原则对各个层次绩效目标进行量化、标准化、体系化。目标具体 (Specific) ———考核双方都能达成一致、理解、认同;目标可量化的 (Measurable) ———对所有经营、管理、行为、态度指标尽可能量化、数字化;目标可达到 (Attainable) ———目标分解成可执行, 努力可完成的项目;目标是现实的 (Realism) ———目标现实可行、并能保持最高效率;目标是基于时间的 (Time-based) ———要有明确的时限要求。
山东联通对市分公司、部门、员工绩效高低用公式表示如下:
绩效 (performance) =绩效目标×工作效率;
公司绩效=战略目标 (经营目标) ×经营效益;
职能 (业务) 单元绩效=职能 (业务) 目标×经营效益;
员工绩效=岗位 (个人) 目标×工作效率。
“四个量化”:指标量化、行为量化、时限量化、责任量化。
通过从上而下、自下而上制定详细、严格、科学的目标标准, 落实到每个人、每个岗位。
3.1.2 建立绩效管理量化分级考核体系
主要分两大系列、三大考核标准;综合经营绩效系列 (主要以经营指标、运维指标、服务指标、否决指标等) ;量化管理行为系列 (主要以组织职责、个人职责、岗位。职责和行为为依据) ;绩效考核评价标准 (分3类:市分公司、县 (区) 分公司、部门) ;通用管理标准 (分4类:市分公司、县 (区) 分公司、部门、员工) ;重点工作考核标准 (分两类:部门专业、业务职能定期重点工作考核标准、员工个人岗位考核标准) 。
其组织和个人综合绩效为以上标准按不同权重加权考核。
3.2 严格绩效管理考核体系的规划与实施
绩效规划是绩效管理的重要环节, 是绩效管理循环周期的起点, 绩效实施则是规划的具体执行。山东联通绩效管理的实施是分级管理、分级考核。
山东联通的绩效规划过程, 首先是目标和职责化的。按照目标分解、职责分工, 辅助于各种制度和规范层层落实, 以达到预期的目标要求和职责要求, 与各组织单元和个人达到一致。其次是全过程沟通, 公司与各业务单元、经理和员工在实现绩效目标的过程中, 动态管理, 双向沟通。再次是全员参与性, 绩效规划是全员性的参与活动, 以促使全员履行和实现绩效规划的承诺。
公司整体绩效是由组织绩效以及各个最小单元 (个人和岗位) 绩效组成的。公司的绩效目标和标准, 通过一级合约双向沟通, 分解至各市分公司、各业务单元、各职能部门。部门目标, 通过二级合约双向沟通, 分解至各个岗位及个人目标和标准。然后自下而上, 按照标准及指标要求履行各自职责, 实现各自绩效, 来达到实现公司整体绩效的目标。
绩效规划是在公司的目标体系框架下进行的。首先确立组织和个人的目标, 然后确立完成要达到目标的具体内容要求———即绩效标准。绩效标准来源于公司及部门的目标, 来源于部门及岗位职责, 来源于内、外部的需求。因此, 公司绩效规划的标准从组织层面上讲, 主要是经营绩效标准和管理考核标准。管理考核标准又分通用考核标准和工作考核标准。从个人层面上讲主要是绩效挂钩考核标准和管理考核标准。管理考核标准又分通用考核标准和岗位考核标准。
3.3 分层分级全面实施绩效规划
3.3.1 绩效评价指标及标准内容分类
绩效指标 (主要指经营业绩、服务质量、运行维护质量等) 管理指标 (主要指重点工作任务、通用的管理行为、责任、行为指标) ;工作 (岗位) 指标 (职责、职务、岗位要求) 。
3.3.2 确立指标基本方法
依据绩效目标要求、职责要求、工作流程要求, 对个人主要是依据岗位分析, 确立考评指标, 制订考核标准, 经过上下沟通, 付诸实施。
3.3.3 绩效指标量化与分类指标的权重
根据考核指标分类, 确立其绩效的关键和重要程度, 先量化指标, 再分类赋权。一般赋权的原则, 经营绩效权重占0.5~0.8, 管理权重0.2~0.5。
3.3.4 分类角色任务与实施
公司领导担当:公司领导是绩效管理的总指挥, 具有制度推行者和氛围营造者等的角色和地位。
量化考核领导小组的主要作用是绩效管理制度的制订者, 是实施绩效管理的顾问, 是绩效管理制度的组织与监督者, 是全省绩效考核的最高领导和权力机构。
部门角色:是部门绩效管理具体的设计者和执行者。
绩效管理的实施实质上就是如何执行的问题。由于角色清楚, 分级管理, 分级考核, 各级各部门能够按绩效评价指标和标准履行考核标准和要求, 发挥其最大潜能, 实现绩效的目标要求。
3.3.5 量化考核实施的基本程序
按照分级管理、逐级考核、简单易行、突出重点、监督可控、公正透明的原则, 省分公司考核小组把复杂多样的量化考核指标进行考核程序简单化, 把考核的工作集中在部门负责人及考核办公室, 并在管理信息系统中实施考核工作自动化、无纸化。
3.4 有效评价与主动反馈
通过全面、综合、科学的评价, 实现绩效管理的有效执行和实施, 并通过双向沟通与反馈, 将真实绩效与目标绩效进行对比来调整下一步绩效管理的行为, 控制其更高、更好地提升绩效。
山东联通的绩效评价和反馈, 是一套较完整的科学、合理的办公自动化评价系统———OA量化考核系统, 通过OA量化考核系统对绩效计划制订、考核标准的实施、各级绩效履行结果进行评价与反馈, 实行全过程绩效管理自动化程序处理。
3.4.1 绩效管理的评价
分级管理、分级考核, 一级为一级负责, 自我管理、自我约束。
绩效管理评价周期:月度、半年、全年评价, 以月度评价为主, 并按一定的权重分别实施。
职责、职能量化评价:依据绩效计划、职能职责、岗位职责等量化指标进行评价, 是基于管理量化指标的评价。
经营绩效指标量化评价:依据经营绩效综合指标量化目标分解后进行综合考核评价。
3.4.2 绩效管理反馈与控制
3.4.2. 1 反馈
绩效考核结果的反馈与面谈是绩效管理的重要环节, 是绩效评价的延伸。通过与组织和个人绩效反馈和面谈, 一方面可以明确努力方向, 另一方面找出存在的偏差和问题, 制订相关措施, 激发组织和个人的积极性, 提高整体绩效。
山东联通的绩效考核结果反馈是通过OA系统自动反馈, 考核办对市分公司及省分公司部门进行考核结果的详细反馈, 部门对员工考核情况进行反馈, 对员工反馈要求面对面指出有关工作的不足和努力方向。公司对部门、部门对个人的反馈结果有异议, 可以向考核领导小组反馈, 进行最终评定。
部门对个人的反馈和面谈, 由各部门负责人主持, 是一个交流沟通的过程, 并通过交流和沟通实施全过程的控制与改进。
3.4.2. 2 过程控制
过程控制是对绩效管理全过程的纠偏和控制, 也是对考核结果的具体兑现, 绩效结果的控制和运用如何, 直接影响绩效管理的激励作用, 通过过程控制适时调整偏差, 并将绩效考核结果运用到实际工作中, 起到激励作用。
3.4.2. 3 绩效与薪酬挂钩激励
山东联通的绩效考核兑现是以绩效奖金挂钩考核为主的综合激励考核机制。这种激励机制是建立在基薪 (固定部分) 的基础上, 加大绩效挂钩奖励 (提成) 考核。这种绩效考核与薪酬激励同时满足3个要求, 即员工个人奖金与个人绩效高低紧密相关;员工个人奖金与所在部门绩效高低紧密相关;员工个人奖金与公司整体绩效高低紧密相关。形成了员工与部门, 部门与公司绩效激励互动, 目标一致的激励机制, 有效地激励员工、部门高绩效履行目标任务。
3.5 动态管理及持续提高
山东联通的绩效管理工作, 经过不断修订、实施、完善, 形成了较为科学的绩效管理体系。经历了从绩效静态到动态管理方式, 完成了其对上 (总部) 有机衔接, 评价体系融会贯通, 对下预留发展空间, 目标管理, 一脉相承的模式。根据总部绩效指标和考核方式的调整, 山东联通及时运用和即时调整, 省分公司对市分公司及部门的考核一方面能将绩效目标及时贯彻下去, 一方面又给下级留有广阔发展空间, 使其在总的绩效框架下自由发挥, 最大限度地调动其积极性, 发挥绩效管理的激励作用。并与企业文化互动, 使量化目标管理的思想渗透到员工的具体行为, 贯穿于公司管理的全过程。
4 效果和启示
绩效量化 篇9
1 实施背景
1.1 激发一线员工工作积极性的客观需要
随着国家电网公司“三集五大”体系建设和坚强智能电网建设的深入推进以及我公司争先创新发展的诉求, 迫切需要培育一支政治过硬、业务精、作风硬朗、执行有力的队伍, 确保我公司能优质、高效地完成各项目标任务。但对于最基层的一线班组, 部分员工的工作习惯、思维模式无法满足新的管理要求, 仍存在思想观念落后、责任落实不到位、专业能力不强等问题, 这会影响我公司决策部署的贯彻执行和重要战略的有效落地。要想解决以上问题, 迫切需要有效的激励手段, 制订科学的绩效目标, 通过有效的过程管控和考核评价, 最大限度地激发一线员工的工作积极性和创造性, 从而促进我公司整体管理水平的持续提升。
1.2 落实全员绩效管理要求的具体体现
国网公司全员绩效管理要求建立科学、规范的全员绩效考核体系和完善的激励约束机制, 以提高员工的工作积极性。这为建设公司的全员绩效考核指明了方向, 也提出了明确的要求。原有的班组绩效考核模式存在“重结果, 轻过程;重评估, 轻改进;重近期, 轻长远”的现象, 指标体系量化不足, 考核标准模糊不清, 沟通反馈机制运作不顺畅, 员工绩效贡献与成长关联度不紧密, 导致考核工作随意性较大、控制力较弱, 难以调动班组和员工创新工作的积极性、主动性。因此, 需要建立一套考核规范、激励有效、导向明确、管控有力的绩效考核体系, 引导班组全员持续提升绩效。
1.3 加强公司执行力建设的有力抓手
对于公司执行力的建设而言, 深入推进班组全员量化考核有重要的意义。2014 年以来, 山东省电力公司在部分单位开展了一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩机制建设试点工作, 以劳动定额理论为指导, 以工时作为工作积分标准的统一计量单位, 通过公平、公开的绩效考核, 科学计量班组员工的劳动价值, 充分体现“多劳多得”的分配导向, 在推进“工作积分制”考核方面作出了有益探索。如何借助省公司加强班组建设工作的有利契机, 指导班组进一步拓展工时定额标准应用的深度, 有机结合核心业务与班组建设、班组对标等管理实务, 推动工时定额标准稳步落地, 已成为我公司深化班组绩效量化考核、加强队伍执行力建设的重要课题之一。
2 主要做法
2.1 构建班组绩效量化考核体系
我公司抓住推进班组建设责任、标准、对标、考评四大体系高效运转的契机, 以实现提升班组管理水平、提升绩效水平和提升队伍素质为目标, 指导一线班组创新构建以核心业务、班组建设和班组对标考核三个模块为核心的班组绩效量化考核体系;将班组成员核心业务完成情况、班组建设重点工作推进情况和班组对标指标管控成效全部纳入班组全员绩效考核范围, 推动“工作积分制”考核模式有效落地, 保证上级决策部署和管理要求在班组高效执行。
2.1.1 统一工时定额, 强化核心业务考核
核心业务考核的重点在于指导班组结合实际, 试套应用省公司统一下发的核心业务工时定额标准, 以工时作为工作积分标准的统一计量单位, 对全体成员参与班组核心业务的情况进行客观考评, 并通过“工作积分制”量化考核, 引导员工做强、做精班组核心业务;各班组应结合实际全面梳理典型工作, 完善班组典型工作库, 逐项制订相应的工时定额标准;各试点班组应采用统一的现场作业记录表单, 以作业任务小组为单位, 准确、如实地记录工作内容、工作负责人、工作班成员、开工时间、收工时间和工作耗时等信息, 分开计量外出工作的在途时间、抵达工作现场后的等待时间、有效劳动时间等, 并在此基础上, 按照不同的工作项目分类统计、分析。
2.1.2 突出量化管理, 优化班组建设考核
将工时定额延伸应用到班组建设考核, 依据省公司班组建设评价细则 (2015 版) 等系列文件梳理、确定班组建设的重点项目, 逐项明确工作目标、重点内容、项目带头人、关键时间节点和考评细则, 进一步明确任务, 做到精细管理, 保证班组建设工作实现统筹规划、协同推进, 分解到岗、落实到人;落实“日安排、周沟通、月考核”制度, 严格对相关责任人实行“积分制”赏罚, 变定性评价为定量考核, 形成“凡事有人负责、凡事都能量化评价、凡事监督考核到位”的班组建设新常态, 使每一个执行细节都做到可控、在控, 从而推动班组建设体系全面落地, 夯实班组建设管理提升的基础。
2.1.3 突出过程管控, 固化班组对标考核
班组对标考核依据省公司一体化班组对标指标体系 (2015版) , 指导各基层班组重点做好创新成效指标的制订、核心业务指标的梳理、分析等工作, 形成班组对标的“3+X”指标体系, 即每个班组的对标指标均由3 项创新成效指标、X项核心业务指标组成;指导各班组将每项对标指标分解、落实到具体责任人, 针对每项对标指标涉及的工作质量过程管控、业务系统数据填报等, 逐一制订多维度、可量化的评价标准及相应的考核细则, 并按月或季度对责任人进行考核, 做到赏优罚劣。
2.2 落实月度考评、双向沟通、结果应用
在此次实践中, 推动了班组全员绩效量化考核体系高效运转, 重点抓住了月度考评、双向沟通、结果应用三方面, 建立了“规范运作、激励有效、管控有力”的长效机制, 充分调动了一线员工参与班组事务的积极性、主动性和创造性, 营造了“创新引领、自我超越、全面提升”的工作氛围, 最终推动了各项工作的落地、落实、落成。
2.2.1 实施“三公”考评, 保证阳光考核
公正的决议程序可保证考核更具权威性。各班组均成立了由班组长任组长, 班组绩效员、技术员、安全员、培训员、宣传员等“五大员”为成员的班组绩效考评小组, 分头承担核心业务、班组建设和班组对标考核的任务派发、跟踪问效、检查考评等事务;每月召开1 次班组绩效考评会, 由班组绩效考评小组对每名员工提出具体考核意见, 经集体协商通过后, 考评结果作为员工绩效考核的初步结果。上述工作落实后, 改变了以往班组成员的得分仅由班组长或绩效员决定的模式, 变“一言堂”为“大家议、集体定”, 通过民主决议保证了班组绩效考核的权威性。
公平的评分标准可保证考核更具客观性。班组每名成员的月度绩效得分均严格参照核心业务、班组建设和班组对标“三大模块”考核细则规定的评分标准, 三部分得分之和即为员工绩效得分。班组全员统一适用一套评分标准, 改变了以往绩效加、减分“因人不均、因事而异”的局面, 实现了人人平等、公平对待, 保证了班组考核有理有据、更加客观, 在班组形成了“多劳多得、赏优罚劣”的新风尚。
公开的意见征集可保证考核的透明度。每月, 员工绩效考核的初步结果形成后, 会在第一时间通过班务会、民主生活会等形式向全体成员通报, 公开征求员工的意见和建议, 及时答复、化解疑问, 保证绩效考核结果得到全员的认可。为了使班组成员更加全面地掌握自身绩效的变化情况, 实现自我管理、自我超越, 探索、建立了《员工月度绩效考核档案》。该档案用于记录每位员工的月度绩效考核得分, 并保存上年度、月度的得分数据, 相关数据一经录入便可通过曲线自动显示出员工的绩效成绩变化轨迹, 可帮助一线员工通过“同比”和“环比”两种方式, 分清差距、找准短板, 实现自我加压、持续提升。
2.2.2 加强双向沟通, 提升全员绩效
通过绩效考核过程中的沟通和辅导, 可督促和帮助班组员工及时纠正工作执行过程中的偏差和整体推进中存在的问题, 实现整改提高。每月由班组长组织1 次绩效结果面谈, 坚持做到当月绩效得分末位者、绩效得分较上月有明显下滑者、因工作失误给班组造成不良影响者“三必谈”, 沟通情况将及时填入《班组月度绩效结果双向沟通记录》。通过及时干预和有效沟通, 能避免出现个别员工心灰意冷、自暴自弃, 进一步形成工作质量不高、争先意识不足、工作作风涣散等状况, 进而影响班组整体的绩效得分;对于绩效得分靠前、成绩进步较快或对班组有突出贡献的人员, 将及时给予肯定, 激励其以更足的干劲、更高的热情投入班组的各项事务, 持续提升其工作质量和工作效率。
2.2.3 用好一个结果, 健全激励机制
在此次实践中, 深化了班组绩效考核结果的应用。我公司编制、印发了《班组建设考核结果应用办法》等文件, 将班组绩效考核结果与薪酬分配、人才选拔、晋升竞聘、评先树优、职称评定、技能鉴定、教育培训等全面挂钩, 对优秀员工给予政策激励, 改变以往“干与不干一个样、干好干坏一个样、干多干少一个样”的不良局面, 使优秀员工通过劳动得到实惠、尝到甜头, 有效激发了广大员工参与班组事务的工作热情和创造潜力, 凝聚了助推企业创新发展的正能量。
2.3 规范班组全员绩效管理工作流程
以人资SAP系统为平台, 指导班组健全全员绩效管理工作流程, 明确了“月度绩效计划制定”等9 个步骤的主要内容和时间节点, 进一步规范了班组绩效考核工作, 对计划制订、任务派发、系统录入、月度自评、班组考评、结果公示等关键环节实行了重点管控, 促进了班组全员绩效考核的规范化、制度化、常态化。在此基础上, 坚持问题导向和创新导向, 认真梳理了班组绩效管理存在的薄弱环节和主要问题, 在任务派发、结果公示等方面进行了积极探索和管理创新。
3 结束语
自实施“331”班组绩效量化考核模式以来, 为员工与企业共同发展注入了动力之源, 增强了员工的忧患意识和竞争意识, 激发了广大员工的学习热情, 在员工中形成了“比、学、赶、超”的浓厚氛围, 形成了班组全员参与、全过程管理、全业务覆盖、全面量化考核的绩效管理体系, 有效提升了班组整体管理水平, 并在班组建设方面取得了丰硕成果。
绩效考核结果的兑现应用, 促使员工的思想观念发生了较大的转变, 自觉地将个人职业生涯发展与公司战略目标的实现、管理的改进、业绩的提升结合在了一起, 工作作风、工作效率和工作质量获得了明显提升, 带动了公司各项工作的蓬勃发展;为分解、落实企业目标任务提供了有效的管理手段, 员工的绩效观念逐步形成, 激励约束机制的作用日益明显。
参考文献
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[2]矫泰铭.全员绩效管理体系建设探索与实践[J].中国电力教育, 2013 (29) .
绩效量化 篇10
关键词：中职教师,教学绩效,量化,考评
目前, 大多数中职学校对教师教学工作的评价仅仅是通过学生民意测评来进行, 由于当今中职生本身素质低, 责任心差, 对民意测评多采取应付的态度, 导致评价结果不客观、不全面, 造成评价失真。这让教师的积极性受到很大的打击, 使教师对教学管理失去信任。笔者参与中职教育教学管理多年, 对教师教学工作考评进行了一些探索, 现概述如下:
一、构建思想与持点
(一) 构建思想
教学绩效量化考评是基于企业绩效考核的管理思想的一种管理工具, 要紧紧围绕教学所涉及的范围设置考评指标, 旨在对教师的教学工作进行全面地、公平公正地评价, 以更好激发教师工作的积极性和主动性, 促进教学质量的提高, 是教学管理得力的措施。具体实施过程为:以一个学期为考评周期, 每位教师基础分为一百分, 在此基础上, 根据教师在一个学期中的工作业绩, 按一定的目标要求进行加分或减分, 得出教师综合业绩分数, 最后按一定比例从高分到低分评选出考评等次。
(二) 主要特点
1. 客观公正的评价
根据教师的实际工作成绩, 从六个方面以实际的数字作凭据进行评价, 克服了主观意断地投票和打分存在的弊端, 使评价的感情含量大大地减少了。考评结果的好坏完全由教师自己掌握, 主要靠教师自己平时踏踏实实的工作质量来决定。
2. 全方位地评价教师业绩
从教学效果、学生民意、教学督评、学习成长、敬业精神、师德表现六个方面全面进行绩效考评, 便于教师发挥所长。管理者将关键的绩效考评指标放在一起考虑, 从而能避免以牺牲某一方面为代价获得另一方面的改进, 实现了绩效考评的全面性和有效性。
3. 奖惩有机结合
考评中, 对达到目标值的方面进行奖励权重分, 对未达到一定目标值的方面实行减扣权重分。这样, 预防教师以消极态度对待考评的激励作用的现象出现, 增强教师参与绩效考评的积极性和主动性。
二、考评指标的设置
(一) 教学效果
教师的业务能力、表达能力、教学方法和讲课艺术等, 在很大程度上决定学生接受知识的快慢, 也影响着学生的学习兴趣。因此, 教师教学效果好坏, 主要体现在学生学业成绩上, 虽然学生个体之间有很大差异, 但整体成绩的及格率和优秀率在很大程度上能说明一些问题。该项考核指标包括理论、技能的及格率和和优秀率, 及格率和优秀率达到一定目标值, 给予不同等次加减权重分, 其中技能权重高于理论权重 (见表1) 。
注: (1) x1>y1>z1>u1;x2>y2>z2>u2; (2) x1
为使考评公平、公正, 理论和技能考核评分应按规范操作, 应采取混合密封的形式改卷评分。
(二) 学生民意
学生民意测评是过程考核, 教师在整个教学过程中, 是否符合教学管理要求, 教学水平、艺术、责任感的好与坏, 学生是最直接的感受者, 因此是考核的必要指标, 它反映学生对教师的满意度, 反映教师受欢迎程度及课堂教学表现情况, 也反映了教师在学生中的声望。该测评主要从教师的师德表现、教学技能两个二级指标进行, 再根据学生对教师测评分, 分不同等次加减权重分, 教学技能权重应高于敬业精神权重 (见表2) 。
注: (1) x1>y1>z1>u1;x2>y2>z2>u2; (2) x1
(三) 教学督评
教学督评是教学管理部门进行监控的手段之一, 教学管理部门从中了解教师教学工作情况。教学督导主要由督评人员通过听课、检查教案和作业等对教师的教学情况进行督促和评价。督评人员根据所了解到的情况, 对教师进行评分。考核小组根据督评人员的评分, 按不同等次给教师记权重分 (见表3) 。
注: (1) x1>y1>z1>u1;x2>y2>z2>u2; (2) x1
(四) 学习成长
教师参加课题研究、论文撰写、教材编写、技能比赛等教学科研活动是自我学习成长的过程, 是教师提高业务能力和水平的主要途径, 对提高教学质量和学生管理水平起着重要的促进作用。通过考核, 激发教师的教学科研潜能, 活跃教学科研氛围, 提升教学能力。考核二级指标有课题研究、论文撰写、教材编写、教研活动、技能比赛。
课题获得立项, 或按计划开展研究, 或按时结题, 根据课题级别, 课题组成员在当学期分别获得不同等次权重分, 但若课题立项后, 未按时结题, 课题组成员在当学期分别减扣不同等次权重分;教师编写不同等级教材且公开出版发行, 在见成果当学期, 根据参编身份, 记权重分;教师发表论文或论文获奖, 根据期刊级别或获奖级别和等次, 分别记权重分;在校内主讲示范课、公开课及说课和教案比赛获奖分别记不同等次权重分。教师参加技能比赛获奖, 或指导学生参加技能比赛获奖, 按获奖级别和等次分别记权重加分 (见表4) 。
注: (1) x>y>z>u, 以上参数可根据具体需要设定权重分值。
(五) 敬业精神
敬业精神是教师业务能力和教学质量提高的源动力, 教师敬业是学校生存和发展的希望, 对教师的敬业精神进行考评, 就是对为学校的发展辛勤工作、默默奉献教师的认可, 夯实学校发展的基础。教师敬业状况主要看教师是否乐意承担繁重的教学任务;是否努力钻研业务知识;是否专心致志地投身于教学工作。具体可从以下几方面进行评价: (1) 授非本专业课程一学期; (2) 授新课一学期; (3) 周课时达16-20节且完成全学期计划课时, 或周课时达21节以上且完成全学期计划课时; (4) 同时教授两门及以上不同课程; (5) 成为“传、帮、带”指导教师; (6) 每学期参加企业实践锻炼; (7) 以专家身份参加有关项目评估评审。凡符合以上不同条件者给予不同的权重分。
(六) 师德表现
教师的劳动具有示范性, 教师的言行是教育学生的重要因素, 师生朝夕相处, 教师的思想、感情、言语、行动, 对学生时时处处起到耳濡目染、潜移默化的影响, 因此, 师德表现在教育教学中很重要。为使教师能以身作则, 师德表现应作为教师工作考评的重要内容。师德表现主要从教师日常行为方面考评, 与考评指标不符者则扣分。考评指标为: (1) 按时按质按量完成规定工作。如上交计划、总结、试题、学生成绩等; (2) 按计划完成授课任务; (3) 教学活动中, 佩戴工作牌上岗, 不缺勤, 不迟到, 不做与教学无关之事, 严格管理课堂纪律; (4) 按规定上课。不私自调课、停课, 或委托他人代课; (5) 认真备课, 撰写规范教案; (6) 如实填写教学日志; (7) 避免教学事故、教学差错; (8) 严格考风考纪。本项应采取的行动计划是:制定教师课堂教学管理规定, 加强教学活动的监控和检查。
三、考核结果的处理
考评结果的处理恰当与否, 将直接影响到考评的激励作用。因此, 对考评中取得较好成绩者应进行鼓励, 对考评成绩不理想者应进行鞭策。
(一) 确定考核等次
从高分到低分, 根据参加考评的教师数, 按一定比例, 依次评出优秀和良好等次人数;考评综合分低于一定分值则为不及格。
(二) 鼓励与鞭策
为激发教师创先争优的热情, 在考评中, 获得优秀和良好等次的教师, 在精神和物质上将给予一定的奖励, 对于不及格者应给予适当的惩罚, 或责令参加学习培训。
四、考评中注意的问题
(一) 选择多元评价主体
评价主体是指参与评价的人员。评价主体的选择直接影响评价结果的科学性。量化考评体系的构建要求采用多元评价主体, 即由学生、教师本人、督评人员、教学管理部门参与评价, 这样可以使评价结果更加全面、客观、公正。
(二) 加强沟通
沟通是绩效考评的核心工作。从考核指标的制定、考评工作过程到结果的反馈, 管理层和教师之间都应进行有效的沟通。每次沟通都应针对考评体系或考评工作的某一环节, 并进行详细的记录;建立绩效考评公示和投诉制度, 以便及时纠正考核中存在的问题, 消除教师的疑惑。沟通, 使教师了解每个阶段的工作情况和下一步努力的方向, 实现管理者和下属的真正合作。通过沟通, 总结考评工作的经验和教训, 发现考评过程中的漏洞和不足, 使考评体系、考评工作等更加完善, 考评过程更加规范, 以便提高绩效管理水平。
(三) 及时反馈考评结果
反馈是绩效考评的重要阶段, 是工作改进和提高的前提。绩效考评的目的主要是为了促进教师能力的不断提高以及主动性的持续发挥。因此, 每次考评后要有建设性的书面反馈, 对存在问题较多的教师要进行面谈或个性化的培训, 分析教师工作中存在的问题, 帮助教师制定合理的改进方案, 提供改进的平台。
参考文献
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