企业的薪酬沟通策略

关键词： 电力企业 薪酬 激励 员工

企业的薪酬沟通策略（精选十篇）

企业的薪酬沟通策略 篇1

一、针对普通员工的薪酬策略

普通员工即公司中的一般员工, 如普通工人、基层管理人员等, 这类员工所占的比重比较大, 但其知识、技能等水平较低, 可替代性强, 所创造的价值所占的比重较小。并购发生以后, 由于不确定性, 企业原有员工特别是被并购企业员工会产生疑虑和其他不稳定情绪, 因此, 并购后的当务之急是实施一系列的措施来稳定员工, 其中针对普通员工的薪酬策略就是一个重要措施。

1. 货币薪酬。

为了让职工有安全感, 新公司应该在员工原有货币薪酬的基础上, 适当地提高员工的工资, 以让他们对公司的前景抱有信心。当然, 增加的幅度要受外部市场和职工所创造的经济效益的制约。

2. 沟通薪酬。

有效的沟通是组织正常运行的基石, 而且在企业兼并中及兼并以后显得更为重要。新公司应该下大力气, 保持与员工的有效沟通。沟通的内容主要有两方面:第一, 组织信息沟通。目的是让全体员工明确新企业的战略目标, 使员工行动有明确的方向, 以有利于目标的实施与完成。同时, 还可以避免由于信息不完全、信息不对称所引起的“道德风险”等不良现象。第二, 个人信息沟通。企业并购常会使员工产生忧虑、愤怒等抗拒心理, 从而造成职工士气低落、离职等现象的发生。此时新公司应该派出代表到企业与员工进行交流沟通, 在允许的范围内澄清员工的担忧, 如裁员问题、工资福利问题等, 从而获得员工的认同和支持, 充分发挥企业整合的效力。

3. 培训薪酬。

主要包括裁员推进培训和企业文化整合培训。 (1) 裁员推进培训。为了达到稳定员工情绪的目的, 裁员推进培训是一种比较好的方式。从个人的角度来说, 有一些员工由于与企业的文化以及经营管理机制不相适应, 继续留在企业没有他们适合的成长和发展机会;从企业的角度来说, 冗员的存在不仅增加成本, 而且影响其他人的态度和行为, 不利于企业的发展。企业可以根据员工的兴趣、爱好和特长等, 为其提供职业培训服务, 并给予一定数额的货币补偿, 这样既可以消除员工的恐惧和担忧, 又可以使被裁员工很快找到适合自己的工作。 (2) 企业文化整合培训。企业并购以后, 由于原有企业在组织管理理念或行业方面的原因, 势必会存在一定程度的文化差异, 从而造成新公司人力资源管理的冲突矛盾。因此, 为了强化员工对新公司企业文化的适应能力, 应该进行企业文化的整合培训。培训的方式主要有两种, 它们既可以单独使用也可以复合使用。一是将被并购企业中具有影响力的员工安排到并购企业中, 使其在文化的对比中学习、模仿, 然后回到原单位以起模范带头作用;二是分析双方企业的文化内涵, 找出共同性和差异性, 安排并购企业的优秀员工到被并购企业进行宣传, 并吸引员工积极支持和参与。在培训的过程中实现企业文化的选择和摒弃, 实现文化的传播和嫁接, 缩短磨合期, 以尽快达成企业文化的共识。

二、针对核心员工的薪酬策略

核心员工一般是占据重要岗位、有良好的社会关系、有巨大发展前途、有丰富的专业知识和精湛的技术专长的员工, 如企业家、业务能手和技术专家等。这类员工是组织中的“稀缺资源”, 人数较少, 却贡献巨大。由于核心员工是新公司经营发展的中流砥柱, 其潜能的开发和发挥对新公司战略目标的实现具有决定性的作用, 所以, 核心员工的薪酬策略在普通员工的薪酬策略基础上, 有其独特性和针对性。

1. 货币薪酬。

与普通员工货币薪酬不同的是, 要根据核心员工的不同年龄层次、不同经历背景等需求侧重点, 采取不同的货币薪酬制度。如对经营管理人才实行年薪制, 根据责任、风险和业绩确定薪酬水平, 并合理地拉开与普通员工的收入差距;对优秀的专业技术人才, 按照外部公平的导向, 让薪酬标准与市场价位接轨, 以达到稳定和吸引人才的目的。另外, 还可以实施长期激励措施, 如经营管理者的期股期权、员工持股、技术入股等, 重点在于稳住各类核心员工。同时, 在绩效考核标准方面, 针对考核对象的工作性质, 客观地设计考核内容, 尽可能地在工作态度、工作能力和工作绩效等方面进行指标量化, 并根据不同的岗位需求设计考核因素, 突出考核重点。

2. 精神激励薪酬。

主要是指对员工个人事业发展的促进和帮助等。核心员工素质的开发是企业保持稳定健康发展的关键。围绕核心员工素质开发、进行员工职业生涯设计时, 一方面要结合企业的战略规划, 另一方面要配合员工本人的职业发展规划, 达到化企业远景为个人愿景的目的。从企业的角度来分析, 员工职业生涯设计必须建立在企业人力资源需求的基础之上, 因此企业必须结合内外部环境的变化, 对人力资源的状况进行科学的分析和规划, 从而确保企业需要人才时有合适的人才可用。从个人的角度来分析, 核心员工更关心个人的事业发展, 企业应根据员工的意愿、岗位特点、个人专长和企业发展的需要进行职业生涯设计, 提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长通道, 员工应该根据自身的条件选择适合自己发展的机会和平台, 走经营管理、技术专家、项目经理等上升通道, 实现员工与企业的共同发展。

3. 培训薪酬。

随着“终身教育”、“学习型组织”的兴起, 培训成为企业和员工的共同需求, 成为组织投资中受益最大的战略性投资, 成为个人增加自身价值、获得事业发展的加速器, 成为企业奖励员工的一种有效方式。科学严谨的培训管理体系, 是培训薪酬成功的保证。这一过程包括:培训需求分析 (外部环境、企业发展战略、员工能力需求) 、培训内容设计 (培训目的、培训计划、培训课程设计等) 、合适的培训方式、培训效果的评估及跟踪反馈 (培训期间效果监测、培训后工作情况的跟踪反馈) 。此外, 还可以提供奖学金、助学金、留学深造和出国培训等灵活的培训方法, 加大对核心员工的开发培训力度。实现职工和企业的共赢, 形成职工参与培训, 提高自身素质, 企业的发展和个人获得收益, 然后职工更加积极地参与培训的良性循环。

4. 个性化薪酬。

国有企业薪酬管理的误区及应对策略 篇2

沿海企业与科技2007.11）

[摘要]薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节，在市场经济和全球经济一体化的大背景下，薪酬管理已经成为与企业总体战略和人力资源战略紧密相连的要素。文章就国有企业薪酬管理存在的问题进行分析并提出相应的对策。

[关键词]国有企业；薪酬管理；误区；对策

[作者简介]朱惠军，上海师范大学商学院讲师，法学硕士，研究方向：人力资源管理，上海。20023

4薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，在市场经济和全球经济一体化的大背景下，薪酬不再是企业人力资源管理中的末端环节，而已经成为与企业总体战略和人力资源战略紧密相连的要素。随着我国经济的发展，传统的薪酬管理体系已经难以适应企业现代化管理的需要，这一点在国有企业中的表现尤为突出。因此，要建立现代企业收入分配制度，就必须对国有企业薪酬管理中存在的误区进行剖析，从而制订相应的对策措施。

一、国有企业的定义以及薪酬管理的含义和内容

国有企业是指资本全部或主要由国家投入，依法设立从事生产经营活动的组织体。它通常是指国有独资企业，有时人们把由国家控股的公司也称为国有企业。企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统的薪酬管理仅具有物质分配要素的性质，而对管理者的行为特征考虑较少，其着眼点是物质报酬。现代企业薪酬管理理念发生了根本的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人，还包括岗位的多样化、从事挑战性的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获得新技能和实业发展的机会等则是广义的薪酬激励概念。现代薪酬管理将物质报酬的管理和员工激励过程紧密结合起来，成为一个有机的整体。

当前，国有企业薪酬管理存在各种各样的问题，对其薪酬管理的研究刻不容缓。第一，薪酬管理有利于培育和增强企业的核心竞争力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本管理制度，它更是一种机制，是企业培育核心竞争力的保障。第二，合理的薪酬制度能够缓解巨大的人才竞争压力，吸引和留住企业的核心关键人才。第三，薪酬管理能够促进企业的可持续发展。价值分配是人力资源价值链管理的终结，同时也是价值管理的起始。当一次价值创造过程完成时，如果价值分配不合理，那么人们就不会开始第二次价值创造。第四，薪酬管理能够提高员工工作积极性。合理的薪酬管理制度能对员工产生激励作用，不仅能提高员工的工作积极性，甚至能够激励员工的工作潜能从而达到提高企业经济效益的目的，对企业的有效发展至关重要。

二、当前国有企业薪酬管理的误区

(一)薪酬水平缺乏外部竞争性

我国国有企业尤其是一些所谓的“好行业”，如银行、电力等行业中，表面上看整体薪酬水平很高，但常常是内部收入差距过小：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。这种企业薪酬水平与外部劳动力市场严重脱节的行为直接导致了国有企业中的许多精英纷纷离职，或投奔外企，或投奔新兴的股份制公司，或自己创业。

在劳动和社会保障部被调查企业中，由于薪酬水平缺乏外部竞争性，51％的企业存在技术人员流失现象，13％的企业存在高层管理人员流失的现象，人才流失程度严重或较严重的企业高达39％。国企工资水平与市场价位脱节致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。

(二)分配方式仍然比较单一，长期激励不足

国有企业的薪酬分配方式仍然比较单一，长期激励不足。工资拉不开差距，企业骨干技术人员与普通员工的工资差距不大，导致严重的平均主义。薪酬分配中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏，在分配上得不到应有的体现。例如，在企业里的核心技术人员与普通的文职员工，前者从事有技术难度并且对企业贡献较大的工作，而后者从事一般性工作，虽然两者同样是八小时工作制，但技术人员的工作难度比普通文职人员大，对企业的贡献也要多得多，然而，在国企中，如果两者处在同样的职称等级中，工资差别并不大，造成企业核心技术人才的流失。

从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。

(三)福利模式过于单一，忽略了员工的需求

国有企业福利制度大多只是针对传统的工作模式和家庭模式，而极少考虑员工的实际需要和个别需要，很多情况下企业支付的成本很高，但对员工的价值不大。同时国有企业缺乏相应的福利需求调查，无法针对不同员工的需要进行福利薪酬分配，造成企业福利成本很高但激励效果却不佳的情况，部分企业甚至年复一年地向员工提供“重复”福利。这种看似公平的统一福利忽略了员工“自我需求”的满足，因此国企中的福利很难起到激励作用。

(四)薪酬管理难以与绩效考核结果有效挂钩

薪酬管理是一个困扰企业管理者的非常复杂的问题，而其中很大一部分就是薪酬管理难以与绩效考核结果挂钩。尤其是在国企，本身薪酬管理就不完善，无论是加薪还是奖金都缺乏一定依据，其薪酬的上涨幅度或者下跌幅度都没有与绩效考核结果挂钩，造成激励性低下，既无法提高员工工作积极性，同时又不利于薪酬的管理，造成薪酬管理混乱。

三、解决国有企业薪酬管理问题的对策

国有企业薪酬管理中存在的问题在前文已经阐述，以下是针对上述薪酬管理问题制订的对策。分别在薪酬制度的制订、薪酬分配方式的调整、福利模式的改变、薪酬激励机制的完

善等方面进行论述。

(一)通过薪酬调查。确保薪酬水平的外部竞争性

现在，大多数国有企业的薪酬体系缺乏外部竞争力的一个主要原因是由于薪酬调查的缺失，没有及时根据市场变化与变革调整薪酬水平。国有企业可根据商业性薪酬调查或专业性薪酬调查的数据，结合外部市场水平调整自身薪酬水平和结构，提高普遍低于劳动力市场价位的关键管理岗位和技术人员的薪酬，使其接近和超过市场价位。同时降低与市场价位接近的一些简单操作服务类岗位的增资幅度。这样既有利于实现内部公平，又有利于企业薪酬的外部竞争。

(二)建立科学的薪酬激励制度

在薪酬激励制度的建立上，首先，建立以职位工资制为主的薪酬体系，即是先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。其次，提供有竞争力的薪酬，参考外部劳动力市场的工资水平以确定薪酬水平。第三，建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系，避免员工能力提升的同时因没有达到相应的职位而无法得到薪酬提高的情况，在这种体系下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题。向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升企业的凝聚力和竞争力。

(三)调整薪酬分配方式。按员工实际工作情况进行薪酬分配

国企中的薪酬分配方式比较单一，主要就是看一些单一因素，如学历、职称、工龄等等，缺乏机动性，忽略了薪酬分配中存在的各种变动因素。在这种单一的薪酬分配方式下，有的人将精力放在如何升职上，想尽各种办法往上爬，而不重视其本职工作；有的人则安于现状，对工作的态度非常消极，长此以往，对企业的发展非常不利。因此，必须调整国企中单一的薪酬分配方式。

首先，不单单只看职称、工龄等因素，而将薪酬分配的依据重心偏向员工的实际工作情况，看员工对企业做出的实际贡献，比如其实际工作能力、努力程度、对待工作是否尽心尽责等等。其次，制订一系列薪酬激励机制，结合绩效考核进行多样化的薪酬分配制度，如销售人员使用提成制，技术开发人员则在固定工资之外给予与其工作成果相应的奖励；同一岗位但表现突出的员工，即使没有马上升职，也给予一定薪酬奖励等。最后要使部分薪酬分配制度透明化，让员工明白“做什么，怎么做”才能成为多样化薪酬分配制度的受益者，从而更用心地为企业工作，为企业发展做贡献。薪酬分配方式多样化不会受单一因素的限制，对提高员工积极性和对企业发展都是有积极作用的。

(四)改变传统单一的福利模式，设计适合员工需要的福利项目

国有企业薪酬管理者可以通过对组织内部员工的调查获知员工对福利的偏好，然后再根据单位的效益，在重视员工福利愿望的基础上制订灵活多样的福利项目规划。现在西方国家比较流行的弹性福利计划很值得国有企业借鉴，即在规定福利总额的前提下，根据员工的特

点和具体要求，制订出一些福利项目组合，让员工自行选择。这种福利模式既满足了员工的需求，又有效地控制了福利成本，使福利起到了应有的激励作用。同时应该考虑员工工作以外的生活情况以避免员工因工作和生活无法兼顾而发生的不必要的人才流失。

例如，美国SAS软件公司为员工提供医疗保健、儿童照料、教育培训等服务，解决员工亟须解决的生活问题，极大地提高了员工的满意程度和劳动生产率。该公司要求员工工作的时间远远低于行业标准。由于员工上班时精力更加充沛，更能专心致志地做好工作，因此该公司可雇佣较少员工，纠正程序设计中的错误。惠普公司允许两位员工分担同一职务，为他们提供同样的晋升机会。这是该公司员工跳槽率比主要竞争对手低三分之二的一个重要原因。

(五)通过完善的薪酬激励机制来提高员工的积极性

企业在人事管理制度中应用比较多的是惩罚。惩罚虽然能够立即取得明显的效果，但使领导无法确切了解公司的真实情况。而激励机制能够使员工按照管理者的意愿，不断地强化自己的正确行为，无论领导是否在场，都能收到意想不到的效果。

企业可以实行以下几点激励机制：

1、目标激励。将公司管理人员或业务人员的工作目标与奖励挂钩，员工完成工作目标，公司明确给予什么物质或精神奖励。

2、年功工资。年功工资是为了激励长期为公司工作的员工而设立的，以鼓励员工为公司而努力工作。

3、晋级。一般情况下每年进行一次。为了使晋级真正发挥激励的作用，应与绩效挂钩，使优秀员工工资增长率高于一般员工。同时，也应有一定比例的员工不晋升工资。

4、技能工资。很多公司总有一些临时性的专业工作，如果招聘临时工，除增加培训费用外，完成工作后的人员安排也是一个大问题。因此，可鼓励员工从事这些临时性的专业工作，公司设立技能工资，在公司需要时，他们就能为公司节约大量的招聘和培训费用，以便对这些技能员工进行激励。为了使员工掌握公司需要的多项技能，公司可以在内部进行轮岗，加强这方面的训练。

5、福利激励。即按员工的需求进行奖励，更能调动员工的工作积极性。对于在全年工作中表现突出的员工，根据个人的需要和公司的能力，奖励以下项目：增加养老金数额、增发保险金、提供交通工具、按月增发特殊补助等。

6、利润分享。利润分享能使员工工作干劲更高。可以按职位，按考核成绩与公司分享利润，比较公正的做法是按员工与公司共同承担风险的比例来分享公司的利润。通过完善薪酬激励机制，使员工体会到自己努力工作所能得到的回报和自身价值所在，必定会更加积极热情地投入工作，为企业多做贡献，最终达到提高企业经济效益的目的。

(六)借鉴并吸收欧美企业薪酬管理的经验

我国国有企业拥有自身的特点，在薪酬管理方面没有固定照搬的模式。但是由于市场经济发达国家在薪酬管理方面经验颇丰，有不少值得我们借鉴的地方。因此，我们有必要研究一下国外薪酬管理的经验，以达到扬长避短、为我所用的目的。

在美国，影响大公司员工工资水准的因素很多，如国内经济原因、公司经营状况、劳动力的市场价格、劳动力供求关系、行业差异、地区差异、工会因素、企业文化、工作的性质，员工的教育工作经验，政府的法律条文等等。公司与公司之间没有统一的工资水准，但是由于市场竞争的原因，使不同公司里主要专业人才的工资水平之间的距离大大缩短。

美国公司内部工资制定的基础是职务分析，不同级别的工作，不同专业工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的工资水准。公司在制定政策时首要考虑的是工作的内涵以及该工作对公司经营绩效所做出的贡献，工资制度的基本目标是激励员工的工作积极性以及对公司的忠诚度。这一点同样适用于我国国有企业，可以对工作级别、专业工种、岗位性质等进行分级，制定相应的工资水平，消除“平均主义”、“大锅饭”等长期以来的弊病对国有企业薪酬管理的影响，使薪酬分配更公平，更具竞争力。

美国公司管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈。优秀员工与落后员工之间的工资福利差别相当大，高层经理层的工资待遇与普通员工的工资待遇可以相差几十倍，不同工种之间的工资差别也不小。在奖励制度方面明目繁多，尤其突出的是高层经理层的奖励制度。一般来讲，美国公司的奖励制度包括奖金、利润分成、收益分成、高层经理短期奖金(奖金为年薪的25％左右)、高层经理长期奖金，其中包括：股票期权、股票增值计划、工作完成奖励、有限股票计划等等。这些奖励计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。而在论资排辈现象严重的国有企业中，我们就应该借鉴并应用国外注重个人表现的理念，根除长期以来影响国有企业发展的不良现象，根据员工表现来分配薪酬，拉开工资差距，增加各种奖励机制，使薪酬更具激励性。

企业薪酬沟通策略研究 篇3

关键词 薪酬 沟通 策略

一、 薪酬沟通重要性分析

改革开放后，我国经济体制市场化程度逐步提高。原有计划型的经济体制逐渐消失，计划型的人事制度也随之改变。计划分配的劳动力进入劳动力市场，企业成为选人、用人、留人的主体，劳动者拥有了择业的自主权。特别是1994年《中华人民共和共劳动法》出台，劳动力市场逐渐走向成熟，劳动力的维权意识也逐步提高。企业面临着同行竞争以及劳动力市场带来的双重压力，不得不开始思考怎样吸引和留住人才。20世纪90年代，企业吸引员工的方式以传统的薪酬体系“薪酬和福利”为主。到21世纪，随着知识经济和全球化的到来，企业客观上对人才的需求更为强烈，企业意识到传统的薪酬体系不再是吸引和留住员工的主要方式，开始探索更为有效的薪酬体系。

二、薪酬沟通中的误区

尽管薪酬沟通有如此重要的作用，但仍未得到足够重视。在薪酬沟通过程中普遍存在如下的失误：

1、缺乏明确的沟通定位

薪酬管理属于人力资源管理中操作性强、以实务为主的部分，同时又是吸引人才等事关企业长远发展的一项工作。而现实中薪酬沟通是一项临时性的活动。往往是因为要做出变动，才找员工进行沟通。有的企业甚至将薪酬沟通理解为薪资谈判。缺乏清晰定位， 管理者和员工的沟通毫无目的性可言。

2、流于形式的沟通过程

目前很多企业管理者，普遍认为“如果薪酬或者奖金体系不复杂，口头解释下足以”。企业总经理会同每个员工进行一年一度的薪酬和奖金谈话，正规的薪酬沟通日子一般为员工加入公司的满周年日或全公司集中在某几天。这段时间，主管们的工作量剧增，分给每个员工的关注时间较少，谈话内容偏于标准化或者完成任务形式。

3、忽视及时的沟通反馈

大多数企业实行的都是“上传下行”式沟通，员工在薪酬沟通中扮演被动角色。例如，要对流水线操作工进行谈话，往往拉上生产线领班和生产部经理，再加上总经理。在层层领导的面前，员工只能被迫做谈话的听众。另一种情况是，企业管理层领导者长篇大论，不重视员工的反馈。

三、企业薪酬沟通策略

薪酬沟通贯穿于薪酬管理的全过程，为了配合企业的战略和薪酬制度。完善的薪酬沟通策略显得尤为重要。

1、确定薪酬沟通的目标

为员工创造良好的工作环境。企业在薪酬沟通过程中，可为员工营造良好的工作氛围。员工感觉自己被重视，可更大程度理解企业价值观，朝着企业期望的方向努力。同时，还可以帮助员工找到自己的不足和长处。

寻求有效的沟通手段和渠道。包括恰当的沟通方式、沟通方法、沟通网络。通过有效的沟通手段和方法。确保员工理解新的薪酬体系，引导员工改变自己原有的看法，起到吸引留住人才的作用。

成立专门薪酬沟通团队。培养一支专业队伍，掌握娴熟的沟通技术，通过有效的沟通方式向员工传达薪酬信息；帮助员工了解薪酬的价值，及时反映员工的问题给管理层。

2、制定全面的薪酬沟通计划

沟通内容的确定。企业薪酬沟通的内容包括企业过去的和现在的薪酬策略，同时还包括计划的变动及应对措施，以及组织内外部的信息。内部信息可从决策层和内部员工中搜集，包括他们对薪酬体系的评价以及对未来的变革设想和相关期望。外部信息包括同行业薪酬水平和薪酬价值取向等。

沟通方式的选择。沟通方式的选择应是多种多样的。例如，面对新方案而遭受损失的员工，企业要做好安抚工作。他们更需要讨论和申诉。对组织影响大的老员工，需要在认可薪酬新方案之前进行充分沟通。对于工作在车间和办公室员工来说，可采用员工大会。无固定办公场所的员工，则应用高科技的沟通方式。

沟通网络的构建。完善的沟通网络可以跨越组织架构的局限，在全部人员里进行最大范围的沟通。企业在构建沟通网络方面经验并不多，华帝公司有值得借鉴的做法。高层人员采用“十”字形沟通网络。每个部门经理可以看到公司的整体薪酬结构。科级以下主管或员工，推行“T”字形网络。相关人员可以看到本部门的同级职员和属下人员的薪酬。华帝公司做到了公开和保密的平衡，针对不同层级的员工做出不同的沟通网络，极大地发挥了薪酬沟通的效能.

成立薪酬沟通委员会。该机构的主要工作包括：执行部门进行薪酬信息调研工作，制定相关沟通机制。营销团队将薪酬方案在员工中进行宣传。咨询部门在推广了薪酬策略之后做好相关咨询工作，提供薪酬信息、薪酬管理知识、薪酬政策各方面的咨询业务。最后，鉴别组做好后续工作，对薪酬沟通的过程和效果予以检测和评价。同时，企业应适时对该机构人员进行培训，提高其专业水准。

3、薪酬沟通结果评估与应用

薪酬战略的计划和实施是一项长期活动，薪酬沟通作为薪酬战略的一部分也具有动态性和长期性。薪酬沟通的评估和反馈应贯穿于沟通全过程，及时发现问题，解决问题，不断调整、完善薪酬沟通机制。薪酬沟通结果评估的内容包括：薪酬沟通的目标实现与否；员工态度和心理感受信息效度；沟通媒介有效与否；薪酬会议切题与否；员工是否已接受相关薪酬信息。搜集以上评估信息后，再对薪酬的总体战略和具体措施进行必要改进，以提高薪酬体系整体效能。将评估结果应用于薪酬沟通过程的控制与提高中，使薪酬沟通成为一项循序渐进的工作。

总之，薪酬沟通是薪酬管理中必不可少的环节，贯穿于薪酬管理的生命周期。薪酬沟通作为必不可少的管理方式，需要更广泛的重视。

参考文献：

[1]马建生.管理者应走出沟通的误区[J].人才资源开发，2007（9）：43-44.

[2]谢荣见，孙建平.改善企业管理沟通的策略分析[J].现代管理科学，2006（6）.

企业的薪酬沟通策略 篇4

薪酬管理, 是指企业管理者根据不同的战略规划及具体情况而实施的对本企业员工薪酬的支付标准、薪酬组织结构、发放水平及薪酬的分配和调整的一种持续的组织过程。主要包括选定企业薪酬政策、确定企业薪酬管理目标、制定薪酬管理计划和调整企业薪酬结构这四个方面。

二、我国企业薪酬管理存在的问题

1. 薪酬管理制度、绩效考核制度的设置缺乏战略指导

目前情况下, 我国大多数企业实行统一的薪酬策略, 为了制定薪酬策略而制定, 而不是与企业的经营战略相协调, 缺乏战略指导思想, 从而不能有效发挥其激励员工、增强企业吸引力等积极作用, 亦不能帮助企业实现其战略目标。可见薪酬管理制度的设置与企业经营相互脱节, 无法及时进行薪酬方案的评价及调整, 最终导致薪酬计划缺乏方向性, 成为企业发展的障碍。

2. 薪酬体系的制定不科学, 人力资本价值未能充分体现

我国大多数企业在薪酬体系的制定上工作不到位, 导致了公司各个部门之间的薪酬结构极其不合理, 缺乏内部一致性, 制度不够规范且执行力不强。而正是由于企业内部薪酬体系的制定不合理, 人力资本的价值没有得到应有的体现, 在外部市场上缺乏有竞争力, 导致大量优秀人才的流失, 严重阻碍了人才价值积极性的发挥, 从而影响到企业知识资本的积累和提升。据薪酬满意度调查, 一般职工的满意度仅有10%左右, 技术人员更低, 只有8.2%, 而高层管理人员相应满意度较高, 达到41.5%左右, 而一般管理人员有59.1%左右都不满意, 将近2/3的技术人员对薪酬不满意, 而高层管理人员的满意度较高, 92.32%的人员表示对目前的薪酬状况满意。

3. 过度注重经济报酬而忽略非经济报酬的激励作用

随着经济的发展与物质的丰富, 职工对工作的挑战性、成就感及个人价值的体现、社会责任感的体现等非经济报酬的需求日趋明显。但是目前我国大多企业薪酬管理仍然停留在对经济报酬的重视, 而忽略非经济报酬的激励作用, 从而出现经济报酬不断提高, 但仍有大量人才流失的现象。根据对某科技公司的薪酬激励性调查结果显示, 目前薪酬起到非常强的激励作用的占到12.34%, 较强激励性的占到22.5%, 而未起到激励作用和较差激励作用的超过60%。

三、提高我国企业薪酬管理开发利用效益的有效措施

1. 优化全面薪酬管理体系

根据调查数据显示目前由于薪酬管理体系不完善, 由于对薪酬体系不满意而直接导致人才流失的达到45.6%, 该不满心态导致企业人才流失严重。因此, 企业为了充分发挥薪酬管理的作用, 首先应当建立、实施、优化全面薪酬制度。根据不同员工需求进行不同的薪酬设计, 使其发挥更好的作用。员工能力的增长及业绩的提高以经济型、非经济型薪酬管理的方面体现出来, 优化全面薪酬管理体系, 营造轻松和谐的工作环境及企业文化, 提供明确的职业规划及构建学习型的组织等, 同时满足企业人员的物质与精神需求, 使其形成企业归属感、安全感, 充分发挥其激励作用, 实现企业与个人协调发展。

2. 导入动态的战略导向原则

企业的发展不是一成不变的, 而是一个不断适应发展阶段及外部市场环境的一个动态的过程, 因此在不同的发展阶段应当导入不同的战略发展方向, 企业薪酬管理体系必须以企业的发展战略为导向, 为企业的发展提供制度支持。由此, 为实现企业的薪酬竞争力水平与企业经济状况有效的平衡发展, 需要用以动态的薪酬战略来调整, 藉此提升员工积极性, 促进员工融入到企业之中。

3. 设计与职业发展通道匹配的薪酬激励机制

薪酬激励机制不匹配导致大量人才流失, 因此提高企业薪酬管理开发利用效益的有效措施还应当包括深入到企业内外部调研, 根据企业员工特点等建立宽范围、灵活的薪酬体系, 设计与员工职业发展通道相匹配的薪酬激励机制。针对不同员工的岗位、学历、专业、入职年限、绩效及考勤及岗位职能的不同, 应当建立体现出具有层次有差异的薪酬体系。比如对于企业内部高级管理人员应当设置专门的岗位津贴, 满足高级管理人员的物质及心理需求, 并可以提高薪酬水平及平衡差距。同时对于企业的销售人员可以设置绩效工资, 除了基本的岗位工资之外, 还应当根据其销售业绩发放绩效工资, 并对于超额完成任务的应当给予除此之外的专项奖励, 包括物质及荣誉等奖励, 为了平衡企业内部部门之间的平衡, 可以实行高绩效奖金制度;根据不同岗位的职业发展通道的不同, 设计出不同的薪酬激励机制, 对于企业技术型职工, 除了设计技术级别及工资级别外, 也应当根据其不同的需求设置职务晋升通道;对于管理人员除了提高工资水平外, 应当加强培训学习, 提高其管理水平, 设置不断晋升的企业管理渠道, 从而在该种动态灵活的薪酬体系的激励下, 不断提升员工的绩效水平及薪酬水平, 并让其能够在企业中不断激励员工朝着其职业前景不断发展前进。

4. 建立科学的岗位绩效考核体系

一个企业的职位序列、层级等对于提高员工的积极主动性及促进企业的健康发展是不可或缺的, 因此企业应当科学分析自身的职位体系, 据此建立科学的绩效考核体系并保持优化。首先应当明确人员的基本信息、岗位工资情况及工作经验、入职时长及技术水平等, 并根据人才信息明确职位类别, 制定包括职位基本信息、岗位职责及任职资格等职位说明。对于不同职位的新后体系进行灵活调整, 充分满足各岗位需求及员工需求。

同时, 对于绩效考核体系的科学性应当进行检验, 并结合反馈信息不断完善绩效考核体系, 从而保证绩效考核体系的客观公平性及科学合理性。

四、结语

由于本文篇幅有限, 仅对薪酬管理及我国当前企业薪酬管理开发利用存在的问题进行简述, 简要提出提高企业薪酬管理开发利用效益的有效措施, 以期能在企业经营战略的导向下建设科学合理的薪酬管理体系, 从而提升员工稳定性, 提高企业的人才竞争力。

摘要：企业要在激烈地竞争中生存发展, 必须提高企业薪酬管理的开发利用效益, 建立合理有效的薪酬管理制度, 有利于改善员工的工作绩效, 调动员工工作的主观能动性, 实现企业效益与员工自身价值共同提升, 从而强化企业核心竞争力、实现企业战略目标。

关键词：薪酬管理,现状,措施

参考文献

[1]张亚春.论薪酬管理的发展趋势[J].河北建筑科技学院学报:社会科学版, 2005, (4) :27.

[2]张翼.浅谈企业的薪酬管理制度[J].辽宁行政学院学报, 2011, (2) :40-41.

企业的薪酬沟通策略 篇5

及创新策略思考

基于当今全球经济的一体化发展，国有企业在自身的建设方面，也将是未来在完全竞争市场中提升自身竞争力的核心关键之一。因此国有企业内部的薪酬管理，以及其规范化流程，也将成为各企业在未来发展中的重要环节之一。而规范化的薪酬管理以及制度流程，对于国有企业未来的发展也拥有着重要的作用。因此，本文基于国有企业薪酬管理现状分析，结合实际的工作经验与研究成果，提出相应的规范化管理策略，以此促进更好的国有企业薪酬管理规划。

国有企业作为我国当今国有经济的高度集合呈现，其自身的经济不仅主导着我国的经济实力发展，同时也意味着国民的现代化物质基础与国家政权现代化建设基础。因此国有企业的自身管理也能够在未来的完全竞争市场中带来良好的竞争经济效益，同时国有企业的薪酬管理也关系到国家经济的持续发展与社会的稳定。因此，在国有企业中深化对于薪酬管理的规范化改革，以此来提高整个国有企业在未来经济发展中的良性基础。

一、国有企业薪酬管理现状分析

（一）国有企业薪酬管理受政府干涉影响过多

从当前的实际情况来看，国有企业在我国的分配主体地位并没有更明确的树立。虽然众多的企业已经拥有了自身的内部分配自主权，但是在实现社会公平的角度上，大多的国有企业在其资金总额上也取决于相应的政府部门决定，而政府则通过了相应的行政手段与政治手段，直接与企业中的员工薪酬管理绩效挂钩，或者与工程工资总额实行包干办法；而非国有制的企业大多实行的是直接的工资总额评定为相应办法。相关的地方政府部门，不仅控制着国有企业的工资总额，同时也直接干涉着国有企业内部的资金调配。因此这也就使得国有企业自身的薪酬管理在自主权上无法实现真正的落实，从而也影响到了国有企业在整个发展过程中的内部资金调配以及分配薪酬管理制度改革质量。

（二）平均主义严重

自我国改革开放以来，以分配制方式为主的经济计划体制，仍然坚持着按劳分配和效率优先的原则，然而在当今的众多企业中，薪酬管理及分配仍存在着相应的平均主义，具体也表现在以下的三点方面上：

首先，是我国当今大多数的国有企业经营者，其收入普遍存在着较为明显的平均主义倾向，具体则体现在两点方面上：一方面，国有企业的经营者收入与员工的实际收入就出现了明显的平均化问题，在企业之间经营者的收益与普通员工的收益并无较大差异；另一方面，在国有企业中很多的业绩优秀经营者并不能够得到更平均以及更匹配的收入，这也就使得很多企业经营者，得不到相应的回报。

其次，则表现在国有企业之间员工薪酬水平的平均性上，当前国有企业内部的技术人员收益普遍于，基层员工收益没有更大的差别。而在关键技术与管理岗位上的员工，其普遍的工资水平相较于基层员工而言，也没有更多的翻倍差异。在国有企业中，薪酬决定因素往往存在着工龄、资质、教育程度等相应关系，因此也就导致了国有企业中的员工，其除工资收入外，基本都是以经济补贴的形式或奖金作为相应的平均发放形式。

最后，则是在国有企业中经营管理者的激励与约束机制并不健全，一方面国有企业中的经营管理者其自身的经济报酬较低；另一方面国有企业的企业家在报酬的激励方式上也相较单一，这样的形式也不能够满足于，更多基层员工对于奖金奖励的薪酬制度的构成需求，因此，也就使得在相应的考核力度与考核指标上无法实现与奖励挂钩的正向落实。

（三）缺乏弹性化的福利设计

当前随着社会形态的逐渐变化，员工在工作岗位中对于自身的福利待遇也有了更多的要求，同时在具体的福利待遇上也有了更多的内在方向性。但是，我国当前的国有企业福利仍停留在经济体制与计划经济下的传统福利方式，例如：传统的医疗保险住房补贴、加班补贴、住房补贴等等方式，显出了我国国有企业内在福利奖励的固定性。因此，也就显得更多的福利设计在我国的国有企业中，并未实现员工之间的生活性与灵活性福利待遇。

二、国有企业薪酬规范化管理措施

（一）通过政府职能转变，提供国有企业良好外部发展环境

在国有企业的薪酬规范管理中，对于诸多的问题，首先国有企业在自身的发展过程中要清晰的是，很多的问题并不是企业自身所能够完全解决的。因此基于国有企业自身的特殊性，就必须要具备相应的外部良好条件。而在这样的过程中，国家不仅要认识到对企业的政治支持，同时还要给予企业更多的自由经营权利，从而使得企业能够实现自身，在长期发展过程中的自主经营与自负盈亏，从而逐渐形成自身在未来完全竞争市场中的经济体系。

同时，在企业用人薪酬管理方面，政府也给予企业更多的自由发挥以及自由管理程度，以此能够让企业在自身的经济立场下，基于完全竞争市场的实际情况，及时调整自身内在的薪酬水平与薪酬结构，从而实现更好的薪酬规范化管理。

（二）建立科学规范化的薪酬制度，突破平均主义

基于国有企业的自身形势与属性，在管理相应的薪酬制度方面，首先国有企业要清晰地认识到自身管理意识上的人员结构与任职结构，对管理人员、技术人员、领导人员、经营人员以及基层的劳动人员要有深刻的明确的比例划分，并且通过相应的技术工种管理工种，对企业内部的人员进行价值衡量以及价值评估以此来凸显，在科学规范化的企业内部薪酬管理制度中，应如何选择人员方面的薪酬权重。

例如：在一些公司中，往往科技人员与管理人员会明显要较高于普遍劳动型工作者的薪酬，而这样的薪酬区分也能够更有利于管理人员与技术人员更好地发挥自身的才能与经验。而由于丰厚的薪酬奖金，也能够让企业中的技术人员与管理人员，在更大的工作热情上促进于企业的长效性发展。

因此，当今的国有企业也应借鉴于日本的先进人员划分薪酬管理经验，并且，内部自身的人员根据企业自身的结构，采取人员薪酬分等的制度，以此来实现经营者管理人员以及技术人员适当的薪酬机制与薪酬奖励，从而使得国有企业能够在技术人员与管理人员的价值促进性下，实现更大的內在竞争力。

（三）构建人本化的政策福利设计

随着企业文化以及企业管理方面的不断成熟发展，当今“教练式”与人本化的企业管理方式与企业设计，也逐渐受到了更多国外企业的广为关注。在未来的完全市场竞争过程中，企业想要留住人才，首先要通过精神方面的一致性；其次则是要通过经济方面的福利待遇性。因此，当今的国有企业想要留住更多的内部人才，保证在未来的发展过程中不出现人员流失，首先则要在自身的福利奖励上，具有一定的人性化设计，而福利政策也是整个国有企业在未来完全竞争市场中的优势构成部分之一。因此在相应的方面，国有企业也应将西方国家更具有人性化的福利项目结合到自身的薪酬制度管理之中，并且通过更多元化的福利项目来满足员工对于福利项目以及奖励形式的内在需求。

在这一方面，国有企业则可以通过西方国家的弹性福利计划，为员工在更多的时间与金额范畴内，按照自己的意愿程度来选择不同的经济项目与经济项目组合，以此满足员工更多的福利需求。例如：像美国著名的福克斯公司，则是通过相应的法定福利、衣食住行福利、完整的员工培训体系教育基金、购房购车福利养老待遇、有薪休假、特种待遇、员工娱乐资金等等综合的项目形式，为员工提供自由的福利选择项目，同时在这些选择项目中员工可以根据自我的发展规划与自我的实现要求搭配不同的福利项目，以此来实现自身对于福利的追求。同时在福克斯公司中，员工还可以通过固定的等额福利待遇总金额，来选择更多的员工福利项目，且不设上限。这样的福利项目设计也在极大程度上，满足了人员长期对于企业的依存感与满意度。

（四）建立考评体系

在国有企业的薪酬规范化管理以及具体流程中，考核制度则应建立在相应的基础上。例如：在某公司中，主要所采取的考核体系与考核方式分为三种形式：首先是以关键业绩指标为主的考核体系；其次是5s目标管理法则；最后则是平衡计分法。

而这三种考核体系都是首先对员工的信息以及薪酬待遇相关方面的资料进行调查，其次在自身的劳动岗位上对其进行针对性的全面测评，并且在确定准确后，以具体的工种工资结构、工资标准、工资形式确定具体的考核指标是否合格，并且在具体的流程中实现相应的增效管理与价值管理。

在关键指标管理方法中，日本秋田公司主要是针对于一线与二线的相应结合指标，完成程度来恒定整个组织目标与个人岗位实际目标的紧密关联，在保障了工作效率的过程中，也以是否完成组织任务为具体的评定方式，而在指标中则将具体的工作岗位流程分为不同的考核标准，并以不同的考核项目对整体的考核进行综合评估，而并不是单一目标过程或结果单一导向为评定标准；最后的平衡计分法，其最终的核心则取决于多个因素以及各层次方面的关联性与联动机制，在日本秋田公司中，以一线流水与二线研发相应结合的联动积分机制，也促进了生产与科技的相应结合，并且在平均计分法中，也实现了不同科技项目与生产项目在薪酬制度上的不同收获。

（五）引入薪酬系数值、薪酬点数制等技術管理工具

根据国有企业薪酬管理的现状，引入一些新的薪酬管理技术如薪酬系数、薪点制等，对提升企业薪酬管理的科学性和激励作用有极大的作用。员工薪酬系数的确定需要考察部门考核系数和员工个人考核系数，以及货币膨胀系数、地区差异系数等。薪点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限、工作业绩和技能水平等因素确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，再考虑奖励浮动薪酬，即得员工的货币薪酬，从而使个人利益与整个公司的效益联系在一起。

企业的薪酬沟通策略 篇6

【关键词】集团企业；薪酬管理；问题；优化策略

有竞争力的薪酬制度，不仅为企业引进和留住了很多优秀人才，还会更多的从物质方面激励员工为企业服务，在更大程度上提高企业员工的忠诚度，以便实现企业的整体目标。如何设计一个科学合理的薪酬制度，需要从该公司实际出发，围绕企业发展目标，根据所处行业特点，设计符合企业实际的薪酬策略和薪酬体系。

一、集团企业薪酬管理存在的问题

（一）薪酬管理缺乏战略性的规划

企业战略是一个企业的政策策略，是企业对未来生产经营活动进行规划的集和，规定了企业在其战略目标的所有活动中从事的所有业务活动的最终目标。制定了战略目标之后，就可以明确企业的战略规划、生产经营计划等指导性方针。因此，一个全面的企业战略规划是至关重要的。然而我们的一些集团公司往往没有意识到这一点，往往根据直观经验安排企业生产经营活动，在发展战略制定上较多地依赖企业领导者的主管感受。由此导致，企业在制定薪酬策略时缺乏从企业战略角度的考虑，薪酬管理缺乏战略规划，未能将人才的引进、使用和管理视作一项长期规划，从而影响企业目标的实现。

（二）薪酬体系单一

薪酬制度是多种多样的，薪酬制度的设计应该与符合企业的实际情况，例如行业实际、企业发展阶段、企业规模以及员工的需求。目前，多数企业的薪酬结构包括了基本工资、岗位工资、绩效工资、各种补贴等十余种。大多数企业在薪酬结构的构成比例上基本一致，一般情况下，基本工资占工资总额的50％，补贴部分占40％，奖金占10％左右。然而，现实中，不同岗位员工的工作性质不同，对薪酬结构的要求也应该不同，这就要求企业薪酬制度的制定与实施必须要结合企业自身特点以及员工的实际需求、岗位的不同性质制定和实施。

（三）薪酬结构不合理

在集团企业的薪酬结构方面存在两方面的问题，一是薪酬中各个组成部分的比例不够合理，绩效工资所占比例比较低，不能很好地发挥对员工的激励作用；第二，薪酬结构不够合理，集团企业的福利往往得不到有效的关注，很多集团企业的人力资源部门认为只要奖金发的足够，就能够激励员工好好工作。事实上，在短期激励方面，确实需要依赖奖金，并且能够发挥很积极的作用，但是，就一个企业的长期发展而言，要实现企业的长远发展，需要建立企业人力资源管理的长期规划，不得不依靠福利的作用。

（四）薪酬管理过程不透明

现在的集团企业普遍存在薪酬管理不透明的问题，因为他们往往担心如果公开不同岗位或员工的薪酬会产生一些问题。事实上，有各种非正式组织存在于企业中，员工的工资信息会通过这些非正式组织的沟通传播，而且速度往往很快。这样，即便企业以保密的方式进行薪酬管理，在员工中却是公开的。这又存在一个问题，即通过非正式组织传播的薪酬信息往往会在传递的过程中出现失真，不准确的薪酬信息甚至歪曲的薪酬信息很容易在员工中诱发不公平感，导致员工之间相互猜疑，不利于企业人力资源管理工作的开展和企业的发展。

一个公开的薪酬管理过程中，让每个员工清楚地了解与企业之间的位置和其他员工的薪酬差距。由此，员工可以明确自己与企业发展需要、与其他员工的差距，从而明确自己前进和努力的方向，也就督促企业所有员工努力提升自身素质和工作能力，从而更好地为企业发展工作。

二、集团企业薪酬管理的优化策略

（一）树立以人为本的薪酬管理理念

从政策制定到实施，必须处处为员工着想，尤其是在薪酬制度的制定和实施环节更需要如此。在企业，员工与员工的素质、能力、岗位是不同的，个人的追求也不同，部分员工更注重现金物质奖励方面，有些则比较看重未来的职业生涯发展以及自身的工作是否得到了重视，追求自我价值的实现。在人力资源管理工作方面，就要求人力资源管理工作人员坚持以人为本，将员工的需求真正摆在首位，了解员工的不同追求，满足他们的这些需求，从而更好地发挥激励作用，提高员工的忠诚度。

（二）设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬制度的设计应该是以绩效为导向的。只有以绩效为导向的薪酬结构，才能鼓励员工围绕企业的发展目标工作。一个体现了绩效导向的薪酬结构可以有效避免员工的懈怠行为，因此，企业的薪酬结构设计应该强化绩效工作并严格依据员工的业绩考核确定薪酬标准。企业在设置薪酬结构的时候一定要以绩效为导向的，以绩效为导向的薪酬结构有利于鼓励员工去围绕着企业的发展目标去努力。强化激励的薪酬结构能够有效地避免员工工作懈怠的行为，所以企业在设置薪酬结构时应设置绩效工资或者以绩效考核为依据的工资项目。首先，应该根据绩效考核的标准将员工的薪酬级别进行区分。其次，制定了绩效考核标准和工资挂钩制度之后，就应该严格依据考核内容、考核程序对员工业绩进行考核，全面真实地了解员工的绩效情况，根据绩效关联的薪酬制度确定员工的薪酬水平。由此，不同岗位、不同工作表现、做出不同业绩的员工就可以在薪酬水平上区分开来，发挥薪酬对员工的激励作用。

（三）实行公开透明的薪酬支付制度

实现公开和透明的薪酬支付制度，每个人都可以了解自己的薪酬水平在企业的总体情况，可以有效地避免员工之间的猜疑。这样，也可以在员工中形成一种只有努力工作，才能获得较高薪酬水平的意识和认知。这首先需要企业的薪酬制度应该是公平的，每一名员工只要平时努力工作，就可以获得与其付出相应的薪酬，不同工作表现，做出不同业绩的员工的薪酬也不同。此外，建立了公开透明的薪酬支付制度，每一个员工都可以了解自己的薪酬水平在企业的位置，也知晓其他员工的薪酬水平，能够更好地发挥对员工的激励作用，督促每个人努力工作，为企业做出更大的业绩，提高薪酬水平。

总之，薪酬管理是企业管理的重要组成部分，直接关系到企业引进人才、管理人才、使用人才的效率，应该认真分析集团企业在薪酬管理上尚存的问题，不断探索改进的策略和办法。

参考文献

[1]鲁耀辉，朱学红．我国企业薪酬管理问题研究[J]．企业家天地.2010（2）：21～22

[2]牛文．企业薪酬管理存在问题与对策[J]．高等教育与学术研究.2010（1）：35～36

[3]孙文斌．国有企业薪酬管理现状和解决方法[J]．企业导报．2010（5）

[4]孙剑平．民企薪酬管理的七大误区[J]．中国商贸.2001（16）：21～22

企业薪酬管理的基本原则与策略 篇7

一、薪酬管理的基本原则

薪酬管理制度是企业吸引人才和激励人才的一项最基本制度, 薪酬管理水平在一定程度上决定了企业的竞争力水平。薪酬管理过程中应当遵循一些基本的原则方能保证薪酬制度在企业发展中发挥出应有的作用。具体而言基本原则主要包含以下几方面内容。

(一) 公平原则

薪酬管理必须做到公平公正, 这是薪酬管理制度发挥作用的一项基础前提, 公平原则主要包含内在公平、外在公平和个人公平三项内容。所谓内在公平主要是指企业内部员工的一种心理感受, 员工对薪酬管理制度公平与否的接受程度是衡量企业薪酬管理内在公平的一项重要指标。在企业制定的薪酬制度中, 员工应当对此怀有比较深刻的认可, 他们不但要认为自己的薪酬是公平的, 而且还要意识到比自己高或者比自己低的薪酬等级也是可以接受的。做到这一点就是企业薪酬管理制度中内在公平的良好体现[1]。内在公平是薪酬管理应当遵循的基本原则, 在这样的基础上我们应当首先对员工的意见看法及时调查了解, 弄清他们对薪酬管理的期待, 以此不断调整和完善自身的管理工作来完善企业薪酬管理制度。外在公平也是公平原则中的一项重要内容。它主要是指企业与企业之间的薪酬管理制度、薪酬水平的平等性。企业的竞争力很大程度上是体现在薪酬制度对人才的吸引力, 提高薪酬待遇当然是增强薪酬竞争力的最有效途径。但是薪酬水平的制定也要根据企业成本而定, 同时还要参考同时期其他竞争对手的薪酬水平, 只有在兼顾二者的情况下, 企业才能更好地实现薪酬管理的外在公平原则。最后, 个人公平也是公平原则中的一项重要内容。所谓个人公平就是企业内部在同一性质的岗位和级别上的员工应当享受同样的薪酬待遇, 若出现不公平现象将会对员工个人产生很大的负面影响, 影响他们工作的积极性。

(二) 竞争性原则

企业薪酬管理的另一个基本原则就是竞争性原则, 企业应当通过薪酬的差异化设置给员工留足发展空间, 使他们为了追求更高的薪酬待遇, 或者超过同类而更加努力的工作。竞争性原则是薪酬管理的一项重要内容同时也是企业薪酬制度的功能之一。通过薪酬设置上的差异不但促使员工为获取更好的薪酬待遇而挖掘自身的潜力。我们不可否认, 企业吸引人才靠的是薪酬管理基本原则中的外在公平原则。但是这一原则仅仅能将人才吸引到企业中来。而对于如何挖掘这些人才的潜力和激发他们的创造性方面, 外在公平原则已经成为强弩之末。因此在人才进入企业之后还应当对薪酬制度进一步优化, 充分借助薪酬管理的竞争性原则, 将不同岗位, 不同级别, 不同层次的人才进行合理的薪酬定位。人才在企业内部每前进一步就要有相应的薪酬水平与之对应。只有这样才能保证人才有前进的动力。同时岗位之间的区别对待也有利于员工不断的学习充实自己提升自身技能水平。同时在同一级别的员工之间还要根据员工对企业的贡献和个人能力的不同设置不同的薪酬管理制度。这样才能最大程度的保护那些在工作中表现优异, 在相同的时间内劳动效率更高的员工。总之, 薪酬管理的竞争性原则是一项基本原则。确保薪酬成为员工发展和进步的内在动力。而且在这样的基础上还应当不断优化薪酬层级之间的差异, 这是保证薪酬管理竞争性的原则的一项基础工作。

(三) 激励原则

激励是薪酬管理的一项功能也是一条基本原则。企业薪酬管理的根本目标就是形成对员工的合理激励。而激励功能的发挥整体上又需要外在公平原则和内在公平原则的配合才能更好地发挥出自身的潜力和作用。尤其是内在公平原则和激励原则更是相辅相成、相互补充。激励性是指薪酬制度在设置过程中适当的进行层级的划分[1]。不同层级的薪酬能够对下一层级的员工形成激励制度, 同时对他们的发展也能产生强大的牵引力, 促使他们能够以更高的工作效率和表现完成自身的工作。一个科学合理的薪酬体系对员工的激励是十分必要也是十分有效的。员工的物质需求永远是他们进入一个企业的第一需求。只有在这个需求得到满足之后才能促使他们更加有动力地追求企业需求的满足。因此, 以薪酬激励为主体的物质激励也是企业激励制度中最基础的一项激励制度。薪酬激励作用的发挥首先需要企业设置一个更加合理的管理体系, 这一体系建立和发挥作用的一个原则就是激励原则。确保整个管理体系能够以激发员工创造力和工作热情为主要依据。

(四) 经济原则

企业在薪酬管理过程中必须要考虑的一个重要原则就是经济原则。所谓经济原则就是如何用最低的成本发挥出薪酬的全部功效。这一原则是与企业追求利润的本性密切联系的。众所周知, 企业作为市场经济主体, 若要在激烈的竞争中求得生存和发展, 一个重要的基础就是如何处理好投入与产出的关系, 控制成本永远都是企业绕不开的一条增加利润的重要途径。问题的关键是如何在控制成本的同时还能保证各种体制发挥出更大的作用。这就需要他们考虑几项最基本的原则, 那就是经济原则。简单的说经济原则就是要求企业在薪酬方面做到“省钱”, 但是薪酬管理中的竞争原则和激励原则却要求企业搞清如何“花钱”。因此从表面上看这两种不同的原则是相互抵触的, 但实质上他们在企业内部共同发挥着重要的作用。经济原则是企业在薪酬管理中必须要考虑的。因为薪酬水平应当与企业的承受力和社会整体发展状况相适应。如果一味的追求高薪, 那对企业成本来说会造成一定的压力, 同时也容易导致员工坐享其成, 不思进取的现象。而且一个企业的过度高薪对于市场整体薪资水平也会形成一定的破坏。因此, 企业薪酬管理从整体上来说是不能脱离经济原则的。

二、提升企业薪酬管理水平的策略

企业薪酬管理策略在企业人力资源工作中发挥着十分重要的作用。为此企业应通过对整个人力资源工作的优化和完善, 为薪酬管理水平的提升创造一个良好的环境。具体而言应当从以下几个方面着重提升他们的效果和效率。

(一) 应当明确薪酬策略的主要内容和基本原则

任何一项策略的展开都需要一个统领。薪酬策略的统领就是上文所论述的四项基本原则, 它们应当成为企业建立薪酬管理体系的指导。除此之外, 企业若要确保薪酬管理体制能够更好地发挥作用还要不断地加大对员工本性的认识、对员工总体价值的认识, 只有了解员工的需求和特点才能确保企业的薪酬管理体制更具针对性。对管理骨干即高级管理人才应当制定较高的且符合市场水平的薪酬等级, 对于专业技术人才和营销人才首先应当根据绩效考核数据进行总体的价值估计, 以其对企业的贡献率确定薪酬激励制度, 而且还要在这些工作的开展过程当中不断地评估整个薪酬体系的运作。根据四项基本原则审视具体工作中存在的问题, 通过调整和完善推动企业薪酬管理体系能始终处于一个不断发展变化的过程当中。

(二) 薪酬管理应当结合岗位设置与工作分析

企业在成立之初就应当根据经营目标确定相应的组织结构, 进行相关的岗位设置。每个岗位的性质和对企业的作用都是进行薪酬设置的依据。配合公司的组织发展计划做好岗位设置是企业优化组织结构体系, 为薪酬管理工作提升质量的一条重要路径, 为此我们应当加大对岗位设置工作的优化力度。确保岗位职能与薪酬设置之间达到最佳搭配效果。同时对于在岗职工还要进行相关的工作评金价。他融们在工作中的表现也应当成为薪酬管理中的重N要O参.考8。, 2对0于16Fi那n些an在c同e一工作岗位上表现更加突 (出C, u做m出u贡la献t更iv大et的y员N工O应.6当3给3) 予额外的薪酬奖励体制。而且在这些方面我们还应当更加努力地完成对员工的个人绩效考核。绩效考核体制与薪酬管理的联系十分紧密。绩效考核是薪酬管理的基本依据和出发点, 同时对于他们的工作也应当更加完善这些内在要求。薪酬管理是提升绩效的有效动力。二者相互结合才能建立一个功能更加强大和高效的薪酬管理体系。

(三) 优化工资结构设计

企业薪酬管理的科学性要求薪酬结构应当合理。我们知道, 企业内部的岗位存在很大的不同, 对企业也发挥着不同的作用, 例如技术性岗位和管理岗位对企业发挥作用的形式和内容是不同的。就技术性岗位来说也可划分为一般技术性岗位和核心技术岗位。对于这些不同的工作岗位应当进行科学的工资结构设计。既要体现出薪酬的层次差别, 同时又要兼顾薪酬管理的公平性原则。为此企业应当做好对各个工作岗位的调查和分析力度。对岗位职能进行科学的定位。在此基础上实行工资分级及定薪制度。工资等级就是根据岗位评价与工资结构设计的结果, 对于不同等级的工作岗位实行不同等级的工资制度。这在薪酬管理中对于提升公平性和科学性发挥着十分重要的作用。

摘要：企业薪酬管理在企业竞争力构成中扮演着重要角色, 本文对薪酬管理的基本原则进行深入的分析思考。以此为指导从三个方面详细探讨了提升薪酬管理水平的基本策略。

关键词：企业,薪酬管理,原则,策略

参考文献

企业的薪酬沟通策略 篇8

一、存在的问题

缺乏科学合理的薪酬设计,是现阶段一些电力企业普遍存在的问题。电力企业现行的薪酬制度一般都为原国家电力公司所属各企业普遍实行的岗位技能工资制,即“岗位技能工资+ 工龄工资+ 津贴+ 奖金”的模式,员工的工资可分为固定工资和浮动工资两部分。对于薪酬政策没有涉及,导致了现有薪酬体系在一种比较僵化的思路下执行,没有起到薪酬体系应有的激励作用。领导层没有形成指导性意见与决定,造成在执行薪酬策略时显得随意性很强。企业没有科学地评估岗位之间的相对价值,而是凭经验人为确定的,带有较强的主观色彩,缺乏有力的科学根据。员工普遍形成平均思想,绩效考核指标量化不到位,没有解决好“干好干坏一个样”的问题,难以体现其对企业的贡献,造成部分管理人员,特别是辅助人员奖金发放方面的平均化倾向严重。企业对员工,尤其是经营者和企业核心骨干的长期激励不足,没有建立利益共享机制,很难使员工为企业长远利益着想。

二、优化思路与依据

有效的薪酬激励体系是公司整体竞争战略的重要组成部分之一。电力企业的薪酬优化设计的总体思路是:以电力企业薪酬调查和岗位分析为基础,以企业的专业化分工、经营战略为依据,以体现市场化、规范化为导向,以适应企业快速发展为目的,构建一套有弹性、高效性、有机的人力资源薪酬管理体系。

基于我国电力企业的现实状况,通过对外部市场做大量的调研和分析,并结合企业的发展阶段和战略、HR战略和薪酬策略,组织管理模式和岗位设计、岗位价值评估结论,设计得出一套相对具有竞争性的薪酬标准。薪酬设计的重点既要形成对个人的有效激励,也要加强个人与集体,集体与部门的激励。工资基本上要符合市场化要求,福利可适当与市场水平持平。

三、构建策略

1、电力企业薪酬总额的预算控制

有效地控制企业的人力成本是薪酬管理中的重要环节。对于任何企业,薪酬预算都能帮助其控制和评估人力资源合理的投入和产出,进而有效地控制人力成本开支。电力企业薪酬体系主要分为工资、福利和奖金三部分,由于电力企业每年的人员流动率不大,可以采取累加预算法来增加工资预算的准确性。累加预算法把企业未来全年所有员工的薪酬进行累加求和,由此得出其全年的薪酬总额。该方法的计算公式如下所示:

在公式中,K代表全年的薪酬预算总额,i代表月份,Tm代表某月企业所有人月薪总和,B则代表电力企业的利润增长率。累加预算法比较实用,而且其预算的准确性也比较高,为大多数企业所适用。

2、电力企业管理层薪酬优化设计

年薪制是目前市场上对经营管理人员适用效果比较好的形式。电力企业年薪制实施范围应以公司经理、副总经理、总工程师为宜。其结构与模式设置如下:年薪= 基本薪酬+ 岗位工资+ 绩效工资+ 年终奖金+ 特殊津贴+ 福利保险。

(1)基本薪酬。一般以企业员工当年平均工资水平为基数,乘以与企业当年实现净利润情况相对应的系数确定,即基本年薪= 基薪系数×员工平均工资。

(2)薪点工资。即岗位工资和绩效工资之和,岗位工资标准依据年度薪点值和岗位工资薪点标准固定发放,绩效工资依据考核结果浮动发放。一般年薪制中绩效工资占薪点工资的70%,即薪点数为0.7。计算如下:岗位工资= 岗位薪点数×每点薪值;绩效工资= 绩效薪点数×每点薪值×部门绩效考核系数×个人绩效考核系数。

(3)年终奖金。根据电力企业实际情况,经营者长期激励应采用年终奖金的形式,奖励对象是完成或超额完成规定经营目标的经营者。年终奖金= 计提比率×岗位分配系数。其中,年终奖计提比率一般参照公司利润额的5%左右计提,而岗位分配系数则参照不同岗位的特点及数量来求得。

(4)特殊津贴。包括购房补贴、购车补贴及带薪休假等。按照经营者级别及在公司服务年限,分别规定不同的居住面积按照市价一次性予以购房补贴,要求经营者继续在公司服务若干年限;由公司贷款为经营者购买汽车,并每年给予一定的费用补贴;对完成绩效目标的经营者,每年奖励两周的带薪休假,并报销经营者及家人的休假费用,注意总额的限制。

(5)福利保险。福利主要由法定福利、特殊福利组成。法定福利主要包括国家规定的“五险一金”;而特殊福利则通常包括进修培训、特殊管理津贴等形式,主要取决于企的业经济效益情况以及个人贡献的大小。

3、电力企业中层管理者薪酬优化设计

中层管理者包括生产部部长、安监部部长、供电所所长、综合部部长、财务部部长和营销部部长等,其薪酬按月核算:月工资= 月基本工资+ 效益奖。其中基本工资作为中层管理人员的基薪,起保障作用,与一般管理人员的分配办法和计算方法相同。效益奖则依据以月度绩效考评为基础的年度绩效考评、单位绩效考评。个人绩效考评占80%,单位绩效考评占20%,中层管理人员的平均效益奖占年薪酬总额的60%左右。总体平均收入是员工平均收入的3倍。计算方法如下:效益奖= 单位员工年平均工资×3×岗位系数×绩效考核系数×0.8+ 单位员工年平均工资×3×岗位系数×单位绩效考核系数×0.2-全年各月平均工资之和。

4、电力企业一般员工薪酬优化设计

(1)技术人员薪酬设计。技术人员作为电力企业的骨干力量,其薪酬模式应该着重遵循价值取向原则,而其福利则主要侧重于那些个性化福利,一般计算公式:技术人员薪酬= 基本工资+ 岗位工资+ 年资工资+ 技能或知识价值。其中基本工资以及岗位工资一般比较固定,主要根据员工的岗位层次以及技术等级来综合核定各人的工资档次,并按月发放;年资工资则主要考虑工龄的长短而逐年提高;技能或知识价值则主要考虑技术人员的学历层次、职称层次、科技成果的价值以及评优评先情况的不同计发不同的工资。

(2)普通工人薪酬设计。电力企业的普通工人可采用项目工资制,这种工资形式不但劳动激励性强,而且使人们感到公平,最大限度打破生产过程中的大锅饭现象,其具体结构包括两部分。一是普通工人的固定薪酬部分。包括基本工资、工龄工资和职称工资三部分,为了管理的方便,目前暂时确定这三部分的给付标准与管理人员相同。生产人员的固定薪酬按月发放。二是普通工人的浮动薪酬部分。依据工程项目的类型、员工在项目中所从事的工作类别等来综合确定,浮动薪酬原则上是在项目工程验收合格后综合计算发放。普通工人浮动薪酬= 某个项目薪酬总额- 该项目员工总数×员工在该项目中薪酬分配系数。

四、结语

电力企业薪酬激励体系优化的实质是要通过建立与现代企业制度相适应的薪酬分配制度,调整组织结构,理顺工作关系,引入劳动力市场价位,强化工资激励职能,拉开收入差距,稳定和吸引专业技术人才、优秀管理骨干和生产技术骨干,实现人尽其才,才尽其用,进而促进经济效益的提高和公司各项战略目标的实现。本文立足于电力企业的共性特点进行技术分析,以薪酬管理理论为基础,结合电力行业实际情况,以系统化的思想对电力企业薪酬管理体系进行优化设计。鉴于理论水平、研究条件及篇幅的限制,本文的研究仍存在一定局限,还需进一步完善和探讨。

参考文献

[1]熊敏鹏:公司薪酬设计与管理[M].机械工业出版社,2006.

[2]杨剑:激励导向的薪酬设计[M].中国纺织出版社,2002.

[3]冉斌:薪酬设计与管理[M].海天出版社,2002.

[4]刘军胜:专业技术人员薪酬设计[J].企业管理,2003(7).

[5]赵利红:如何提高薪酬的满意度[J].中国人力资源开发,2004(5).

企业的薪酬沟通策略 篇9

关键词：电力企业,薪酬制度,员工,满意度,薪酬策略,分析研究

随着市场竞争的日益激烈, 企业的生存发展中也面临着较大的压力, 实现企业资源的合理配置与优化应用, 在企业生存管理中的作用意义也就更为突出。电力企业作为促进国民经济建设与发展的重要企业, 企业员工对于薪酬的满意度直接影响着企业员工的工作热情和积极性, 进而也对于企业生产发展具有一定的作用影响。这就要求企业在现代管理中, 需要建立相应的激励机制, 通过提升员工对于薪酬的满意度来调动和提升员工在企业工作中的积极性, 进而实现企业发展与进步的推动。

一、电力企业薪酬策略与员工满意度分析

1. 电力企业薪酬策略与现状分析

对于企业来讲, 薪酬管理策略不仅影响着企业员工对于薪酬的满意度以及员工工作积极性, 更是对于企业能否吸引到高素质人才有着极为重要的作用和影响。在企业生存发展中, 通过将薪酬制度与企业发展命运相结合, 在实现企业员工利益保障的前提下, 推动企业生存与管理的发展进步。结合当前电力企业薪酬管理情况来看, 薪酬管理制度中还缺少相应的科学性, 导致电力企业薪酬策略不合理情况相对比较突出, 对于企业员工的工作积极性以及工作热情也存在着极大的不利作用和影响。概括起来主要表现在以下三个方面, 即企业薪酬管理制度不够规范、薪酬结构合理性不足、对于员工的激励作用比较小。

现阶段, 电力企业在进行薪酬制度制定中, 不仅与员工的个人价值相互脱离, 并且对于薪酬制度的修改也比较频繁, 导致整个薪酬体系比较混乱, 进行员工薪酬分配中也容易受到外力因素的作用和影响。此外, 由于部分电力企业的薪酬结构不够合理, 对于企业薪酬制度的激励作用发挥产生较大的不利影响, 导致薪酬制度的激励效果大大降低。比如, 部分电力企业在进行员工福利补贴发放中, 虽然进行发放的福利补贴名目比较多, 但是并没有结合岗位进行差异区分, 导致企业福利补贴的激励作用大大降低, 很大程度上也影响了员工的工作积极性, 对于企业生存发展与管理提升极为不利。再次, 电力企业的薪酬体制不够完善, 对于企业员工积极性的激发效果也不理想。在企业运营发展中, 只有企业员工认为自己承担的工作与薪酬回报之间相对称时, 在能够在工作中发挥极大的积极性与工作热情, 进而实现工作效率与工作质量的提升, 推动企业的发展进步。但是, 电力企业中部分技术人员的工资还比不上中层管理人员, 就会导致技术人员产生放弃技术研究转向“管理”, 这样一来就容易到时企业的人才结构不合理情况加剧, 导致技术岗位人才缺乏, 从而对于企业的生存发展产生不利的作用和影响。

2. 电力企业员工满意度分析

对于企业来讲, 员工的满意度主要是指员工个人对于工作的一个总的态度, 同时也是企业管理者进行企业运营状况调查的一个重要手段。企业生存发展中, 结合员工的满意度, 对于企业生存发展中存在的问题不足进行及时总结与纠正改善, 对于促进企业发展提升有着重要作用和影响意义。需要注意的是, 企业管理者要想实现企业员工满意度的准确把握, 就需要对于企业员工的薪资期望值进行不断的了解, 以通过薪酬制度调整, 提升员工的薪酬满意度。

二、影响电力企业员工薪酬满意度的主要因素分析

结合电力企业员工薪酬管理实际情况, 对于员工薪酬满意度产生影响的因素主要包括企业的薪酬管理政策以及员工的薪酬期望值、薪酬制度的公平性、员工职业生涯阶段、边际效应规律等五个方面。首先, 企业薪酬管理制度对于员工满意度的影响主要体现在, 企业的薪酬管理制度对于企业吸引人才的质量有着直接的影响作用, 同时薪酬制度对于薪酬水平的决定直接影响着企业员工的切身利益。结合电力企业薪酬管理现状, 薪酬制度科学性不够以及企业组织机构设置不合理、企业薪酬制度中过分重视外在薪酬忽略内在薪酬、薪酬制度灵活性不足等, 都是影响员工满意度的薪酬制度原因。其次, 员工对于薪酬的期望值在进行员工满意度影响中, 主要体现为员工期望值越高, 对于薪酬满意度就会越低。通常情况下, 电力企业员工薪资水平在各行业中属于较高水平, 因此增幅空间比较小, 这样一来就容易导致员工的薪酬期望值得不到有效地满足, 进而使员工产生不满意的态度和感觉。再次, 薪酬制度的公平性也直接影响着员工的满意度。通常情况下, 薪酬制度的公平性主要通信在内部公平和外部公平两个方面、电力企业由于薪酬分配与管理中平均主义比较严重, 再加上薪酬制度体系的不合理影响, 容易使企业员工产生不满意的情绪变化, 影响企业发展与提升进步。最后, 边际效应规律以及员工自身所处的职业生涯阶段也对于员工满意度存在着一定的影响。

三、提升员工满意度的薪酬策略研究

结合上述对于员工薪酬满意度影响因素的分析, 在进行电力企业薪酬管理中, 首先应注意对于薪酬管理制度中不合理以及不科学情况进行改进, 以减少电力企业薪酬管理制度中存在的不足和问题, 对于企业员工的薪酬利益进行保障, 进而实现员工满意度的提升。其次, 在进行企业员工薪酬计算与分配制定中, 应注意结合员工岗位以及工作绩效进行薪酬分配, 以保证薪酬分配的公平性, 进而对于企业员工薪酬满意度进行提升。再次, 在进行企业薪酬管理中, 还应注意制定具体的薪酬激励模式, 以实现企业员工工作积极性以及工作热情的带动, 进而提升员工工作质量和效率, 促进企业的发展进步。通常情况下, 比较常见的员工薪酬激励模式主要有基本工资加奖金的薪酬模式以及结合企业经营利润对于员工效益进行浮动发放, 建立企业利益与员工利益的一致性, 提升员工满意度。

四、结束语

总之, 进行电力企业员工薪酬满意度与薪酬策略的分析研究, 有利于提升企业员工的工作积极性和热情, 对于推动企业发展进步有着积极作用和意义。

参考文献

[1]万迪昉, 罗小黔, 江方.国有企业员工薪酬公平感与满意度关系的实证研究——以电力企业为例[J].现代管理科学, 2008, (11) :36-38.

[2]程湘琼, 郑苗苗.关于新时期电力企业人力资源薪酬管理的几点思考[J].广东科技, 2013, (22) :190-191.

企业的薪酬沟通策略 篇10

一、高瞻远瞩, 深思熟虑, 把人力成本控制纳入战略规划

绝大多数企业在制定公司战略规划时都会将人力资源纳入其中, 但在考虑人力资源规划的时候往往很少会有企业将人力资本最小化做重要分析。如果战略初期未细致考虑人力成本问题, 随着企业的壮大对人力资源做调整时, 往往会付出巨大的人力成本。所以, 必须把人力成本的控制纳入战略规划。

战略制定本身需要大量调查和严密论证, 依托此项工作, 企业可以对未来某些时间段内 (3年、5年甚至10年) , 对人才市场上的人才供给进行前瞻性分析, 包括各类人才的供给规模、培养成本、招聘成本等。同时, 在战略背景下, 企业可以对相应时间段内所需的人才做一个可以预见的分析, 包括各类人才的需求数量、人才的需求结构等。然后, 企业依据自身实际, 从人力成本最小化的角度, 可以把所需各类人才分成两种:适合直接从市场上招募的和适合企业自身培养的。据此, 企业可以对各类人才拟订招募或培养的方案。在方案指引下, 制定相应的人事规章制度与管理措施, 保证方案的实施, 控制可能出现的各类风险 (如企业自身培养的员工, 在企业不断投入成本对其培训甚至未见收益的过程中辞职等) , 确保战略制定时人力成本最低化的预期效果。这种主要从成本角度出发的人力资源战略, 能有效控制人力资源规划时成本考虑的欠缺, 达到从战略远期对人力成本控制的效果。

二、优化流程, 精简组织结构, 控制结构性人力成本

企业的组织框架对人力成本有着重要的影响, 由组织结构带来的人力成本 (且称之为结构性人力成本) 浪费, 往往比较隐蔽且浪费严重。很多企业已经认识到这个问题并开始积极调整。大体思路如下:查找关键流程、找出流程所需的相应人事职能, 围绕职能设立岗位并明确岗位职责, 依据岗位和职责整合和设置部门, 削减不必要的机构和人员。

在企业的业务流程设计中要运用工业管理和运筹学的科学理念:把原来的整个业务整体过程拆分成很多细小的单项过程, 然后查找完成企业业务所需的必要步骤———关键流程。围绕关键流程, 分析为了保证关键流程的实施和效率所需要的必要外力作用 (监督, 管理等) , 分析为了获取这些外力所应设置的职位, 然后对不同的职位从整体上进行检验 (如看是否存在功能重叠) , 最后将职位依其性质归类, 组建成各个部门, 形成人事体系。这样形成的流程导向的机构设置就能够避免现实中存在的企业内部机构设置的无依据、机构庞杂不科学的现象, 从而极大地压缩结构性人力成本。

三、明确岗位任职资格, 确立选材标准, 降低岗位性人力成本

企业在用人制度上存在的求“精、尖、高”的现象已成为公认的事实:盲目追求学历、工作经验等。这都无疑给企业的人力成本带来沉重压力:高质量的人才供应紧张, 雇佣成本高;企业的职位若无法提供高质量人才的发展空间, 往往难以调动其工作积极性, 最终的流失又将增加重新招募的成本。

从成本的角度讲, 人才工作能力正好符合岗位要求是最小成本、最大收益状态。该状态的实现必须具备以下环节:企业对各职位所需要的能力有精准的界定 (职位描述) ;将这些界定转化成容易把握的标准, 必要的时候转化成人力资源市场的通行要素 (学历、工作经历、技能、职称、资格证书等) 。岗位的任职资格界定是非常关键的环节, 要克服传统的思维模式:高学历代表高能力、追求完美人才。企业应结合实际情况, 明确各种职位对人才的核心要求, 抓住胜任职位的关键因素, 建立评价指标和要素体系, 依据关键因素选人用人。而要素的确定要在充分考察职位特征的基础上, 挖掘其对人潜在素质 (如悟性、情商、学习能力、上进心等) 的要求。避免单纯从学历等方面去考察所造成针对性不强, 从而导致人才能力和人力成本的浪费。

四、积极推行人本管理, 用人性关怀换薪酬投入

人的需求具有多样性, 尤其是受教育程度越高的企业成员, 其对心理和情感需求越强烈。在大多数人才衡量工作好坏的要素中, 工作环境、薪资和发展前景一起被排在一个比较重要的位置, 工作环境应包含硬件环境与软件环境。而人性关怀无疑是提高软环境的重要方面。

所谓人本管理, 就是推行以人为本的管理理念, 在企业一系列生产经营活动中树立人性化的理念, 尊重员工、关心员工、为其成长创造条件, 让其体会到归属感和认同感, 感受工作的愉悦和企业的温暖。人本环境的构筑并不需要多大的资金投入, 却往往能带来明显的收益。一个口号、一个标语都可能产生良好的效果。企业可以把人本管理纳入企业文化, 从细微处着手建设。一个好的环境能让员工对企业形成价值认同, 更加投入工作, 从而对企业凝聚力的提升起到积极作用, 这所带来的就是变相缩减人力资本———不额外投入人力资本而使工作效率提高。同时员工良好的心态也可减少其用增长薪资来宣泄不满、对抗企业的可能。树立以人为本的思想, 让员工对企业有归属感、依恋感, 在这种情形下, 适当降低薪资或遇危机时适当调整降低薪资都能留住人才, 从而降低企业的人力资本。

五、提高培训的针对性, 优化培训效能

公司培训作为企业人力资源管理的重要部分, 不仅需要投入大量资金, 而且耗时较多, 浪费机会成本。所以, 提高培训的针对性可以控制企业的人力成本。培训的好坏主要看培训本身能产生多大的效能:经过培训, 员工胜任原工作岗位的程度有多大提高。

提高培训的针对性可以从以下环节入手:了解员工知识、技能、能力状态, 了解企业在相应时间段内各岗位对职位的知识、技能、能力要求, 寻找合适的培训方式。其中第3个环节包含内容较多, 如是否应该将培训对象进行细分、是内部培训还是外请培训、采取何种教学方式、培训的时机选择等。培训大致可分为两类:针对能力、知识、综合素质的培训和针对纯粹技能和技术的培训。对于第一类培训, 企业应广泛征求员工 (包括拟培训对象和完全适应相同岗位的员工) 意见, 结合实际拟定培训计划, 包括培训内容、教授方式。因为, 能力、知识、综合素质等指标, 往往比较难以把握, 培训对象自身相对比较清楚其欠缺方面和容易接受的学习方式, 纳入其意见可以大大增强效率。对于操作技能类的培训, 因为其培训员工往往数量较大, 应对培训对象进行摸底调查, 结合平时发现的相关问题, 查找关键症结。将培训对象依据技能欠缺分类。针对各类情况开展针对性强的小班培训。若采取外聘专家, 则应提前让其了解企业和员工的情况, 制定针对性强的培训措施。

摘要：薪酬制度往往是企业管理者调动员工积极性, 控制和缩减人力成本的主要工具。但是, 除了薪酬制度设计, 在企业规划、管理、运营过程中还存在许多可以压缩人力成本的环节和空间。

关键词：人力成本,控制,策略

参考文献

[1]、胡八一.人力资源规划实务[M].北京大学出版社, 2008.