领导有效沟通（共6篇）
篇1：领导有效沟通
怎样与领导沟通更有效
（转载）
重点：向领导请示汇报的程序和要点
与各种性格的领导打交道的技巧 说服领导的技巧 学会理解领导的意图 学会与领导相处 怎样面对领导
怎样获得领导的信赖
向领导请示汇报的程序和要点
一、程序
1、仔细聆听命令
用最简洁的方式明了领导的意图和工作的重点.弄清该命令的时间（When）、地点（Where）、执行者（Who）、为什么（Why）、需要做什么工作（What）、怎样做（How）、多少工作量（How many）?
在领导下完命令之后，立即将自己的记录进行整理。
再次简明扼要地向领导复述一遍，看是否还有遗漏或者自己没有领会的地方。
并请领导加以确认。
例如：领导要求完成一项关于某公司的团体寿险计划，应该根据自己的记录复述，并获取领导的确认。
可以说：总经理，我对这项工作的认识是这样的，为了增强我们公司在团体寿险市场的竞争力（Why），您希望我们寿险部门（Who）与本周五之前（When）在某公司总部（Where）和他们签订关于员工福利保险的合同，请您确认一下是否还有遗漏。
如果领导对你关于目标的理解点头认可，那么，就可以进入下一个环节。
2、与领导探讨目标的可行性。
领导下命令之后，往往会关注下属对该问题的解决方案，希望下属能够对该问题有一个大致的思路，以便在宏观上把握工作的进度。
所以，在接受命令之后，积极开动脑筋，对即将负责的工作有一个初步的认识。告诉领导初步解决方案，尤其是对于可能出现的困难要有充分的认识。对于在自己能力范围之外的困难，应该提请领导协调别的部门加以解决。比如：上例中争取某公司的团体寿险，应该快速的反映行动的步骤和其中的困难。自检：所负责的方案的可行性和可能出现的障碍是什么？
3、拟定详细的工作计划
尽快拟定一份工作计划，再交与领导审批。计划中：
详细阐述行动方案与步骤。尤其是对工作时间进度要给予明确的时间表，以便领导进行
监控。
自检：写一份关于行动的计划书。
4、工作进行中随时向领导汇报
应该留意自己的工作进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟了工期，都应该向领导汇报，让领导知道你现在在干什么，取得什么成效，并且及时听取领导的意见和建议。
5、工作完成之后及时汇报总结
总结成功的经验和其中的不足之处，以便在下一次的工作中改进提高。同时不要忘记在
总结中提及领导的正确指导和下属的辛勤的工作。
不要忽视请示和汇报的作用，因为它是和领导进行沟通的主要渠道。应该把每一次请示汇报工作都做的完美无缺。自检：填写有关向领导请示与汇报的工作单。如何记录命令的要点。如何制定详细的计划。如何确定工作时间表。如何把握工作的进度。如何及时反馈信息。
总结是否要点突出、层次清楚。
二、基本态度
1、尊重而不吹捧 充分尊重领导 在各方面维护领导权威。支持领导的工作。
主动出面，勇于接触矛盾。承担责任，排忧解难。
2、请示而不依赖 不要事事请示。
该请示汇报的必须请示汇报，但决不依赖等待。
3、主动而不越权 积极主动，敢于直言。善于提出自己的意见。不能唯唯诺诺，四平八稳。克服两种错误：
一、领导说什么是什么，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己责任。
二、自持高明，对领导工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。与各种性格的领导打交道 控制型
特征：态度强硬
充满竞争心态 要求立即服从
实际、果断、旨在求胜 对琐事不感兴趣
策略：重在简明扼要，干脆利落，不拖泥带水，不拐弯抹角。无关紧要的话少说。
直截了当，开门见山即可。尊重他的权威。认真对待他的命令。
应该称赞他们的成就，而不是个性或人品。互动型
特征：善于交际，喜欢与他人交流。喜欢享受赞美。凡事喜欢参与。策略：要公开赞美。
和蔼友善，不要忘记留意自己的肢体语言 实事求是型
特征：讲究逻辑而不喜欢感情用事。有自己的一套标准。喜欢弄清来龙去脉。理性思考，缺乏想象力。方法论的实践者。
策略：直接谈感兴趣而且实质性的东西。直截了当作答。
多就一些关键性的细节加以说明
说服领导的技巧
一：选择恰当的提议时机
刚上班时，领导会因事情多而繁忙。快下班时，领导又会疲倦心烦。
总之，当领导心情不好时，无论多么好的建议，都难以细心静听。最佳时间：上午10点左右和午休结束后半小时。
总之，要选择领导时间充分心情舒畅的时候，提出改进方案。
二、资讯及数据都极具说服力
事先收集整理好有关数据和资料，作成书面材料，借助视觉就会加强说服力。记住：只有摆出新方法的利与弊，用各种数据、事实逐项证明，才能让领导不会有头脑发热、主观臆断的嫌疑。
三、设想领导质疑，事先准备答案。
如果事先毫无准备，吞吞吐吐，前言不搭后语，自相矛盾，当然不能说服领导，因此，应事先设想领导会提出什么问题，自己该如何回答。
四、说话简明扼要，重点突出。
例如，对于投资设立新厂的方案，领导最关心的还是投资的回收的问题，他希望了解投资的数额、投资回收期、项目的赢利点、赢利的持续性等问题。
五、面带微笑，充满自信
一个人若是对自己的计划和建议充满信心，那么他无论面对的是谁，都会表情自然。反之，如果他对自己的提议缺乏必要的信心，也会在言谈举止有所流露。
六、尊敬领导，勿伤领导自尊。不能强迫领导接受。
应该在阐述完自己的意见之后礼貌的告辞，给领导一段思考和决策的时间。即使领导不愿意采纳你的意见，也应该感谢领导倾听意见和建议，同时让领导感觉到你工作的积极性和主动性。
学会理解领导的意图
1、要彻底领会和理解上司所实行的方针。从一开始，有必要清楚首先被拜托的是什么？ 要好好干的是什么？为什么要干？ 干到什么时候？干到什么程度？
需要以前领导和部下意见以及自己的经验为基础。将上司的方针、思想和思考方法等作出归纳，把自己当作上司，站在上司的立场考虑问题
2、要理会上司的人格和行为。
3、要理会上司对部下的期待。
4、要理会和掌握上司的好恶及对问题的看法。
摸清上司爱听些什么，同时要透过上司的语言，很好领会上司对问题的看法。要理会上司的处境及心情。
5、要为上司登台表演创造机会，尽量表现上司的存在价值。一件任务在某种程度上已经接近完成，下一步就能达到预定目标的重要时刻，要请上司出马。
6、要领会上司的难处。
7、要理会上司的特定心理。
学会与领导相处
1、敬业精神。
对工作要有耐心、恒心和毅力。苦干加巧干。
善于动脑子想方法。提高工作效率。
能干会道，要让领导知道或感受到你付出的努力。给领导一个使他吃惊的效率。
能够巧妙让他感受到你在背后付出的艰辛。
2、服从第一。
融洽相处，小心服从，大胆探索，让领导充分领略你的才华，为你提供锻炼的机会，才
能不断进步，以才德得到他的器重，掌握服从的艺术，肯动脑筋，会表现，主动出击。经常能让领导满意的感受他的命令已被圆满的执行，并且收获很大。
对有明显缺陷的领导，积极配合其工作。
借鉴他多年的工作经验，以你的才能弥补其专业知识的不足。在服从他决定的同时，主动献计献策，既积极配合领导工作，表现对领导的尊重，又能适当展示自己的才干。
有才干且能干的下属更容易引起领导的关注。
认真去执行领导交办的任务，妥善地弥补领导的失误，在服从中显示不平凡的才智。
3、当领导交代的任务确实有难度，其他同事畏手畏脚时，要有勇气出来承担，显示胆略、勇气及能力。
4、主动争取领导的领导。请求上司的领导比顺从上司的领导更高一个层次。是一种变被动为主动的技巧，他不仅
体现了下属的工作积极性、主动性，还增加让领导认识自己的机会。
5、关键地方多请示。
请示的问题必须是关键的，有价值的，才能更好地让领导感受和体会到自己权利的有效性和价值。
关键事情（What）：领导主管领域的事，一定要向他请示。牵扯到其他部门和领导的事情，需要领导决定或出面，一定要多请示。
关键地方（Where）：领导擅长的领域，向领导请示。
关键时刻（When）：要把握火候，该请示的时候不懈怠，不该请示的等待机会。关键原因（Why）：向领导请示问题不是随随便便的，请示前应该对请示原因有个圆满的说法。
关键方式（How）：方式不同，请教的效果不同。
6、工作要有独立性，能独当一面。要有独立的见解。
能够独立承担一些重量级任务。把被同时忽略的事情承担下来。
7、维护领导的尊严。领导理亏时，给他留个台阶下。领导有错时，不要当面纠正。不冲撞领导的喜好和忌讳。
关键时候给领导争面子。蒇匿锋芒，不让领导感到不如你。
8、学会争取利益。
执行重大任务以前，争取领导承诺。要把握好尺度，见机行事，不争小利。按“值”论价，等价交换。夸大困难，允许领导打折扣。
9、亲密有度
工作上——不可上下相侵。生活上——不能做酒肉朋友。男女间——不过于亲昵。
怎样面对领导
A、留好第一印象。讲究礼貌。
谈论领导感兴趣的问题。不装腔作势。
把领导交给的任务完成得漂亮一些。B、不要自负。
必须得到上司的赞同。必须得到上司的帮助。
必须花心思了解上司的意见。许多由你想出的点子和计划，不妨通过上司的口说出来。透过上司以获得工作成果。C、多做实事，少露锋芒。D、戒直来直去。E、保持一定距离。怎样获取领导的信赖
A、善于表现，把自己的优点推销给领导。在领导面前要勤快，办事干净利索。
善于察言观色，领会领导的意图和潜台词，只有平时紧紧围绕领导关心的敏感进行思考，才能把握意图和工作思路方面有超过他人的可能。
在公共场合表现自己的水平和能力，让大家心服口服。能谋大事。
表现优点要注意方式，不要刺激领导，要给领导一种满足感。B、让领导感受良好。C、让领导脸上有光。
D、把领导不愿意承担的事情接过来。E、力求在工作中能说到做到。F、勤于报告。
完成工作时，立即向上司汇报。
工作进行到一定程度，必须向上司汇报。预料工作会拖延时，应及时向上司汇报。G、当说则说，不当说决不可说。H、实绩加上表现力。I、善于陈述自己的想法。J、警惕领导不信任的征兆。不让参与原来例行性的会议。去找别人讨论你的业务和工作。
直接召见你下面的人员而不让你出席。莫名其妙地安排你出国或出差。
让你建立制度，并将你的工作详细建档。频频招聘一些人做你的副手。设奖励时没有任何表示。犯小错遭大惩罚。
K、不要做“差不多”先生 L、限用一分钟发表。
领导行为的意义
1、上司说话时不时抬头，不看人，这是一种不良的征兆。——轻视下属，认为此人无能。
2、上司从下往上看人，这是一种优越感的表现。——好支配人，高傲自负。
3、上司久久地盯着下属看。
——他在等待更多的信息，他对下属的印象尚不完整。
4、上司友好坦率地看着下属，或有时对下属眨眨眼睛。
——下属很有能力，讨他喜欢，甚至错误也可以得到他的原谅。
5、上司的目光锐利，表情不变，似利剑要把下属看穿。
——这是一种权利冷漠无情和优越感的显示。同时也向下属示意：你别想欺骗我，我能看透你的心思。
6、上司偶然往上扫一眼，与你的目光相遇后又朝下看。——如果多次这样做，可以肯定对这个下属吃不准。
7、上司向室内凝视着，不时微微点头。——这是非常糟糕的信号，他表示要下属完全服从他，不管下属说什么，想什么，他一概不理会。
8、双手合掌，从下往压，身体平衡作用。——表示和缓、平静。
9、双手插腰，肘弯想外撑。
—这是发令者的一种传统身体语言，往往是在碰到具体的权利问题时做的姿势。
10、上司坐在椅子上，将身体往后靠，双手放到脑后，双肘向外撑开 ——说明他此时很轻松，但可能是自负的意思。
11、食指伸出指向对方。
——一种赤裸裸的优越感和好斗心。
12、双手放在身后互握。——也是一种优越感的表现。
13、上司拍拍下属的肩膀。
——对下属的承认和赏识（从侧面拍）。如果从正面拍，则表示小看或显示权利。
14、手指并拢，双手构成金字塔状，指尖对着前方。——一定要驳回对方的示意。
15、把手捏成拳头。——不仅要吓唬别人，也要维护自己的观点。倘若用拳头敲桌子，那就干脆就是企图不让人说话。
篇2：领导有效沟通
所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。
有效沟通的条件有哪些?
达成有效沟通须具备两个必要条件：首先。信息发送者清晰地表达信息的，以便信息接收者能确切理解：其次，信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递。免除不必要的误解。两者缺一不可。有效沟通主要指组织内人员的沟通，尤其是管理者与被管理者之间的沟通。 有效沟通能否成立关键在于信息的有效性，信息的有效程度决定了沟通的有效程度。信息的有效程度又主要取决于以下几个方面：
1.信息的透明程度。当一则信息应该作为公共信息时就不应该导致信息的不对称性.信息必须是公开的。公开的信息并不意味着简单的信息传递，而要确保信息接收者能理解信息的。如果以一种模棱两可的、含糊不清的文字语言传递一种不清晰的，难以使人理解的信息。对于信息接收者而言没有任何意义。另一方面，信息接收者也有权获得与自身利益相关的信息。否则有可能导致信息接收者对信息发送者的行为动机产生怀疑。
2.信息的反馈程度。有效沟通是一种动态的双向行为，而双向的沟通对信息发送者来说应得到充分的反馈。只有沟通的主、客体双方都充分表达了对某一问题的看法,才真正具备有效沟通的意义。
作为下属，只有保持与上级领导有效的沟通，产生良好的互动，方能得到有效的指导与帮助，提高自身工作效率与业绩，另一方面也能在内部资源分配中保持良好的敏觉性，为赢得领导合同事赏识，赢得更多表现合证实自己能力的机会，能让大家清楚的认识到你的价值和能力。
大部分人跨级沟通时的障碍一般都来自动机和思考的角度不同。如果下级能够设身处地从上级的价值观、处境、职责、压力、背景、经历、个性等各方面来考虑问题，很多沟通障碍都会迎仞而解。不要认为这仅仅是老生常谈。最重要的是，学会经常同上级“换位思考”的人往往在不知不觉中不仅提高了自己的沟通效率，而且提升了自己的心理素质和管理水平。
既然犯错误不可能完全避免，那么，对待错误最好的办法是：尽早发现错误并采取措施减少损失。应该尽早发现错误，并及时采取措施减少损失要想在错误不可避免地到来之时尽早发现错误，并及时采取措施以减少，首先必须有承认错误的勇气，坦诚面对和正视错误。
作为下属，我们一定要充分尊重领导，在各方面维护领导的权威，支持领导的工作，这也是下属的本份。首先，对领导工作上要支持、尊重和配合;其次，在生活上要关心;再次，在难题面前解围，有时领导处于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任。但是面对一些苦衷，我们要怎样申说呢?
采用中肯语言
记住：不管你的“苦衷”有多大，也不要贸然闯进领导办公室，对领导指手画脚，语言唐突、莽撞。这样的申说，领导就会认为你有意推委，或认为你故意挑事，与他对着干。正确的做法是：平心静气，语言中肯。这样才会显出对领导的尊重，领导才不会感到“压力”，才可能愉快地听你慢慢道来。
善于揭示事理
领导未能明辨细情、深察你的苦衷，并不能怪怨于他。因为事情的复杂、微妙是任何人也无法深刻准确把握的。你的苦衷要取得领导的信服并真诚改变，你也要善于进行说理，通过巧妙的方式揭示事理，以期领导能反身自察，最终认识到自己的决定和指令的欠周严性。你要深信：领导多半是十分开明的，只要能觉察出自己身上确实出了问题，总能正确对待。
选择合适时机
领导一旦作出工作安排和指示，一般是不能轻易更改的，因为这常常是他们深思熟虑的结果，为了工作的开展，也要维护其权威性。所以，你的申说“苦衷”就应注重一次性效果，要力争一次申说成功。记住：如果不能一次说服他，打动他，他的态度就会由此而变得更为坚定、明确，可能也就再不会有耐心与闲心来听你二次申说。而要达到一次申说成功的目的，选择一个合适的时机就显得非常重要和关键。
推导可能结局
领导一般都比较自信，做事果断。所以，你的申说如果仅仅围绕目前的现象、实情，有时就不能促发他的同感。而且搞不好，有的领导可能还会认为你不理解他的“苦衷”，甚至产生误解，认为你是有意逃避责任，不识抬举。怎样让他充分重视并理解你的“苦衷”呢?记住：在必要的时候，对这样的领导，你可采用推导可能结局的方式，从领导的决定和安排出发，合乎逻辑地推导出可能产生的结果，从而引起领导的内心共鸣与震撼，达到申说的目的。
担心自己与领导的沟通有拍马屁之嫌怎么办?
凡是讨论拍马屁的人，都是不会赞美自己的人，并且，当他发现其他人采取同样的方式去赞美别人时，他也会觉得受不了。韩先生建议有这种想法的人，首先在生活中学会赞美自己，肯定自己，激励自己，这样，才会驱除“拍马屁”的困扰。可以肯定的是，每个人都喜欢听好听的话，没有人喜欢听别人骂自己。
“菜鸟”如何通过沟通争取得到别人的认可?
有一些刚刚参加工作的人，总想着迫不急待把自己的创新想法说出来，希望得到大家的认可。其实也许当你的想法说出来了以后，很多人会觉得你很幼稚，或者是你的想法有问题、不切合实际。作为新手，当你处在一个新环境中时，一定要注意不管你有多大的抱负，此时是没有人认真听你说话的，你最需要做的也许是一些看起来很不起眼的事情。
不善于沟通的人如何处理沟通问题?
对于不善于沟通的人，如果跟别人谈的都是一些比较重要的事情，不妨在与对方交流前多做准备，列出自己需要了解的事情，或多准备一些话题。假如你是一个销售人员，那么你沟通的对象肯定是形形色色的。也许你第一次沟通不够流畅，那么在第二次、第三次，把你遇到的问题都罗列一下，事先好好准备，那么下一次你就很容易跟对方沟通了。
“多干活儿少说话”这是给新手的忠告。
“少说话”，是因为新手对新的环境不熟悉，说出的话很可能会伤害到某一个人，所以要少说话。“多做事”，勤奋努力，大家会对你留下很好的印象。当然千万不要抢别人的事来做，这样会引起别人反感。多做一些对他人有利的事情，比如服务性质的，能加强跟别人情感的联系。想得到大家的认可，应该是在情感上，而不是在荣誉上，认识这一点，对新手来说非常重要。把自己的精力放在能力的提高上，去赢取别人情感上的认可，只有这样，你才能在这个环境中长期与大家和平共处。
如何让自己的薪水摆脱“委屈”困境?
在职场上往往会有这样的现象，埋头干活多的人反而不如那些经常找领导谈话的人薪水高。54%的人埋怨自己的工作强度与所拿薪水不成正比。为什么会出现这些问题?说到底，这也是沟通的问题。你干了很多，但是领导不知道，这时就需要沟通。领导要负责的事情很多，不可能事事都知道。所以在做总结的时候，你一定要把自己干得好的事情进行大说特说。有的人可能很谦虚，那么就错过了让老板了解自己的成绩的机会。干活儿的人、成绩好的人，一定要学会跟领导沟通，让领导知道你在做什么，这非常重要。
怎么对付能把歪理说成正理的老板?
篇3：领导有效沟通
对于领导者来说, 良好的沟通能力更是一种必不可少的能力。据国外调查, 在管理工作中, 管理者约70%的时间是用在与他人沟通, 这其中的1/3的时间用于单个会谈。剩下30%左右的时间用于分析问题和处理相关事务。尤其是现在社会利益相关性矛盾凸显;群体性矛盾增多, 矛盾对抗性增强, 党群、干群矛盾突出, 处理化解矛盾的难度增大情况下, 领导者的沟通能力面临着很大的挑战, 许多问题就出在沟通协调方面没能跟上。
所以, 在现代社会, 一个领导的沟通能力, 常常被当作考察领导综合能力的重要指标。国家行政学院通过对国家40个部委司局级干部问卷调查, 79.9%的人提出当前“最需要提高的能力是沟通协调能力”, 这种能力为问卷中
《大英百科全书》认为, 沟通就是“用任何方法, 彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介, 所从事之交换消息的方法。”
《韦氏大辞典》认为, 沟通就是“文字、文句或消息之交通, 思想或意见之交换。”
拉氏韦尔认为, 沟通就是“什么人说什么, 由什么路线传至什么人, 达到什么结果。”
西蒙认为, 沟通“可视为任何一种程序, 借此程序, 组织中的每一成员, 将其所决定的意见或前提, 传送给其他有关成员。”
沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者, 并获取理解的过程。
那么在沟通过程中, 沟通的障碍在哪里, 应如何改善呢?
二、沟通障碍及改善
1. 沟通者彼此不能接纳。
沟通的主角是人, 沟通的关键首先是人与人之间的关系。与他人的关系, 是我们作为社会人的一种“必需品”。我们每个人从内心深处都想要和他人建立关系, 更渴望与他人进行交流和沟通。是什么东西最终决定了我们与他人的关系呢?
我们同他人的关系, 都是建立在自己对别人的描述和再现基础之上的。不同的人会对同一个人有各式各样的看法, 并根据这种看法作出相应的反馈, 决定用什么态度去面对这个人。而对方也会感觉到这种态度, 作出反馈。你对别人的态度, 最终决定了别人对你的态度。
不可否认, 每个人都生活在自己的世界当中, 人们认为, 只有自己的世界才是唯一的、正确的现实。对他们来讲, 那就像是一种不动产。约翰·列侬曾一语双关地说过:“现实总是留给想象极大的空间。”为何这么说呢?因为现实是个相对的的概念, 你有你的“现实”, 而别人也有他自己的“现实”。它们是独立的、截然不同的, 而且也是在不断变化的。“现实”不一定总是正确的。
所以, 别人怎么样, 都是你一厢情愿的看法。
如果你不能接纳别人, 那是因为你坚持自己的世界。如果你真的想改善你和别人的关系, 就必须要承认, “你”才是各种关系中最主要的因素。你和别人的关系是你对他人看法的一种反映。你可以向自己讲述一些关于别人的不同的故事, 试着去改变对别人的看法。
2. 沟通者有自卑心理。
当一个人很自卑的时候, 几乎任何事情都可能成为威胁。对于那些缺乏自尊的人, 甚至无关紧要的一瞥或者一个稍显苛刻的字眼, 在他们看来都无异于一场灾难, 他们能把别人毫无恶意的批评看作是针扎, 或者觉得别人的话是锋芒在内、一语双关。在这种心理作用下, 他会变得更爱挑剔, 吹毛求疵, 世界上什么事都不会使其满意, 他对别人会凶狠而无理。
如果我们认为自己不够可爱甚至令人讨厌, 认为自己卑微无用, 认定自己有种种缺陷……那么我们在与他人交往时, 一定会在不知不觉间用我们的言行反复进行佐证, 直至每一个人都认定我们确实是那样一个人。
要想和别人搞好关系, 首先要同自己搞好关系, 要能够接受自己。如果发现自己的人际关系并不好, 不妨反省一下自己和自己的关系如何。先调整自我关系, 然后改善人际关系, 才是有效的途径。你跟自己处得好, 才能使自己的身心得到充分的发展, 因而获得和谐的人际关系。
3. 未先通情再达理。
说话最重要的是让对方听的进去, 只要他听不进去, 再有道理也没用。
沟通首先是情绪引导, 大家越来越开心, 谈的越来越投机, 对方就越来越不计较, 就越来越好商量。通情首先要满足对方的心理需求:
(1) 满足得到尊重的需求。通情首先是满足别人的一种得到尊重的心理需求。
人的自尊对于所有的人都是贵重, 从而使一个人为了抵御那些在他看来对自我造成威胁的事不惜走向极端。如果一个人的自尊得不到满足, 他会从一个慷慨的、快乐的、温和耐心的伙伴, 轻易就变成一个脾气暴躁、动辄争吵的人。
如果让一个人的自我评价处于高水平, 这样的人是很容易相处的。因为他自尊的渴望已经得到满足, 他才能“忘记他自己”, 将注意力从自己身上移开, 转移到别的事物上去。他们对人热情、慷慨大方、容易谦让、愿意倾听别人的意见。他们的个性会是坚强和自信, 以至于足以度过重重难关。他们虽然可能遭到非议和批评, 但他们还是可以承受这样的挫折, 甚至会承认自己的错误, 因为这样的事情在他们的自尊中仅造成一点很小的创伤, 未被伤害的东西还很多。
(2) 满足被赞美 (认可) 的需求。认可他人, 对人的内在价值的认同, 就是认同每一个个体对人类大家庭的重要性。这种行为就是人际交往中的“黄金准则”。
心理学家威廉·詹姆斯说:“人性最深切的渴望就是得到别人的赞美, 这是人类之所以有别于其他动物的地方。”
赞扬是需要艺术的。俗话说:“打蛇要打七寸, 说话要说到点子上。”事实也的确如此, 只有赞美别人最在乎的、最得意的东西, 才能收到最好的效果。人与人之间有很大的差异, 每个人看重的东西也各不相同, 这就要求在赞美别人之前, 要了解对方的喜好、秉性等。这样才能做到“对症下药”。抓住最关键的地方加以赞美, 就容易满足对方的心理需求, 从而达到说赞美话的目的。
不过, 赞美他人时需要注意赞美的两条规则:一是必须是真诚的———仅仅是奉承, 很容易被别人看穿, 不论是对你还是对别人都不利。二是赞美他的行为或品性, 而非本人———要赞美一个人做了什么, 而不是因为他是什么而赞美他;要赞美他有什么而不是他是什么。
4. 没有恰当运用态势语言。
有专家认为, 一个人的信息表达是由7%语言、38%声音加上55%的态势语言组成的。无声语言所显示的意义要比有声语言多得多。而且深刻得多, 目前, 大多数研究者都已经肯定了这样一个事实:话语的主要作用是传递信息, 而肢体语言则通常被用来进行人与人之间思想的沟通和谈判。在某些情况下肢体语言甚至可以取代话语的位置, 发挥传递信息的功效。
(1) 仪体形象。从形象心理学看, 外形和容颜容易先入为主地给人以某种印象暗示。公众比较容易“直观”地以外形来初识其人, 甚至情感介入。英国思想家霍布斯曾把“仪容”视为一种“权势, ”因为“它征兆着善, 使妇人与陌生人见爱。”
很多人都会凭第一印象来论断你。为了防止别人以第一印象论断你, 避免受到鄙视或排斥, 丧失建立人际关系的大好机会。笔者的建议是要保持身心健康。一个身心健康的人总是容光焕发的, 只要健康, 你长成什么样已经变得不重要了。你长得再漂亮, 脸色灰灰暗暗, 目光无神, 也不会引起别人的好感。
(2) 手势语。手势语在谈话中起到了不可替代的作用。手势语有两大作用:一是能表达形象, 二是能表达感情。古往今来, 很多伟大的人物在讲话时都是因为成功地运用了手势语言, 从而使自己的讲话达到了激励人心的效果。
心理学家做了一个实验:要求参与实验的8名演讲者在一段长约10分钟的演讲过程中分别使用这三种手势。与此同时, 记录下观众们在每一位演讲者讲演期间的动作和表情, 并由此统计出他们对演讲者的支持率。实验结束后, 我们发现, 演讲时使用手心向上这一手势频率较高的演讲者获得了观84%的支持率;但是, 演讲的内容不变, 仅仅让演讲者在演讲时刻意地多用手心朝下的手势, 结果, 其获得的支持率就立刻下降到了52%。至于使用第三种握拳手势的演讲者所获得的支持率就更低了, 仅有28%, 而且在他演讲的过程中, 甚至有观众提前退场。
使用握拳并用单手指的演讲者不仅获得的观众支持率最低, 而且其演讲内容的后期影响力也是最低的, 观众们大都没能记住他演讲的主要内容。如果你在日常生活和工作中已经习惯了使用这种手势, 那么现在, 你不妨尝试着改变自己的这一习惯, 用另外两种手势来代替它。很快, 你就会发现, 原来那种紧张的人际交往氛围立刻就得到了缓解, 而且他人对你的态度也马上有了较大的改观。也就是握拳后, 将原本伸直且突出的手指弯曲, 顶住大拇指指尖, 做出一个“OK”状的手势。如此一来, 你会发现, 这种改良后的手势并不会影响你原有的权威性, 但是却让你看起来显得更加温和而亲切。
(3) 表情 (微笑) 。除了手势之外, 我们还有一个肢体语言是很有感染力的, 那就是微笑。微笑时一种世界通用的语言, 它是所有交际语言中最有感染力的, 是放之四海皆准的“人际交往的高招”。因此, 有人说:“最伟大的政治家如果失去了微笑, 就会让民众敬而远之;最漂亮的姑娘如果失去了微笑, 也会变得不那么可爱。”
一个友好、真诚的微笑会传递给别人许多信息。它不仅表明“我喜欢你, 我是作为朋友来的”, 而且也预示着:“我想你也一定会喜欢我”。微笑传达的另一条重要的信息是:你值得高兴。如果你想让你的微笑成为友好感情的使者, 那你必须从内心深处发出这种微笑, 在这种情况下, 不是从隔膜上, 而是从心里发出的。如果一个微笑仅仅表现在嘴唇的动作上, 那就没有必要了。请记住, 并不是魔术影响了别人, 而是你对他们的真情实感感染了他们。
5. 缺乏有效倾听。
在现实生活中, 很多领导都注重了“说”, 而忽略了“听”的重要性, 从而导致沟通的效果不是很理想。之所以会出现这种现象, 主要是因为他们认为“倾听”就是“听见”, 结果, 有的领导很少致力于学习倾听的技巧, 不知不觉地忽略了这一重要的交流功能。据统计调查显示, 作为听者, 人们只有百分之35%的效率。
倾听被人们喻为“纯洁的魔术”, 它能给我们提供的另一帮助, 是能使自己克服自我意识和自我为中心, 能使你的注意力离开你自己。当你的注意力全部聚集在自己身上, 就难以与你周围的世界进行交往。那么如何倾听呢?
(1) 注视正在讲话的人。重视他说的任何话并对本人也要一直注视。
(2) 对他所说的内容表现出浓厚的兴趣。如果你同意, 就点点头;若他讲的是一个故事, 你就微笑。对他的暗示作出反应, 分享他的喜怒哀乐。
(3) 朝着讲话的人倾斜你的身体。是否注意到人有一种倾向:对有兴趣谈话者, 身子向前倾;对呆板的谈话者则身子向后撤。
(4) 提问。这使正在谈话的人知道:你还在听。
(5) 不要打断, 相反请他多讲。可以提一些引导式的问题, 如“假如你不介意, 请把刚才的最后一点再讲详细些”, 或者“我希望更多地了解你说的这件事。”
(6) 吃透讲话者的主题。在别人没讲完以前不要改变他的主题。
我们可以把人际关系的首要规律概括如下:“人们之所以这样行动或不这样行动, 在很大程度上是为了增加他们的自我价值。”当你试图说服一个人按照一定的方式活动, 而从逻辑上或理由上看是不能成功时, 你不妨给他提供一个能加强他的自我价值的理由, 先同情再达理, 并运用适当的肢体语言和学会倾听。
参考文献
[1].梁玉萍, 丰存斌.沟通协调技巧和艺术[M].北京:中国人事出版社, 2009
[2].程德华.人际关系心理学[M].沈阳:辽宁大学出版社, 2008
[3].Will Bowen.不抱怨的世界[M].西安:陕西师范大学出版社, 2010
篇4：刍议领导沟通有效性的提高
关键词：领导 领导力 领导有效性 沟通 沟通技巧
一、认识有效沟通的重要性
杰克.韦尔奇认为：管理的秘诀是沟通、沟通、再沟通。美国著名未来学家奈斯比特指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”
有一个男孩，他的裤子有点长，他请奶奶帮剪短，奶奶当时有点身体不适，于是他请妈妈，妈妈正写材料，然后他请姐姐帮忙，姐姐说要出去约会……男孩只好郁闷地睡觉了。过了一会，奶奶身体好了点，想到孙子的事，于是把裤子剪短一块，妈妈写完材料，也想到儿子的事，于是又是一剪子，姐姐晚上回来，也没有忘记弟弟的事……结果可想而知。
大家都在努力地想做好一件事情，而且都尽了自己的能力，但事情的结果却是大家都不愿意看到的。问题究竟出在哪里？看似很简单，其实这里面折射出有效沟通的重要性。家庭成员之间没有就完成这件事情进行过沟通，更谈不上有效的沟通。男孩和三位不同的家庭成员讲了同一件事情，都没有得到有效的反馈。三位家庭成员所做的事情看似目标一致，帮男孩把裤子剪短，但事实上对目标的理解是有偏差的。
二、了解影响有效沟通的主要因素
要实现有效沟通，首先要了解有哪些因素影响有效沟通。从沟通过程来看，沟通包括主体、客体以及传递环节几个要素，因此不难理解，沟通主体和客体之间的差异，双方的信任程度，沟通方式的不同，以及环境的噪音是影响有效沟通的主要因素。作为领导者在沟通时，首先要对准确认识和把握自己，其次要明确沟通的目的和沟通的内容，第三要了解沟通的对象，第四要善于利用各种沟通技巧。
三、掌握沟通的法则和技巧
美国学者亚历山大德拉博士和奥康纳博士发表论文，阐述了交际的白金法则：“在人际交往中要取得成功，就一定要做到：交往对象需要什么，我们就要在合法的条件下努力去满足对方什么”。
白金法则其实包含以下两个要点：第一，交际的行为一定要合法；第二，交往必须以对方为中心。
黄金法则：你希望别人怎么对你，你就怎么先对别人。
白金法则：别人希望你怎么对他，你就怎么对他。
白金法则具体涉及的主要是在人际交往中所遇到的两个主要问题：有效的沟通和良性的互动。沟通的基本规则主要是两点：其一：看对象，讲规矩；其二：了解人，尊重人。
美国学者布吉林教授等人提出了人际交往的 三A法则（因为用英文表达这三点的每个词的第一个字母都是A，所以叫“三A”法则）。第一个A：接受对方。在日常生活中，真正受欢迎的是那种严于律己、宽以待人的人；最不受欢迎的则是那种严于律人、宽以待己的人。接受对方要记住三点：其一、接受交往对象；其二，接受交往对象的风俗习惯；其三，接受别人的交际礼仪。第二个A：重视对方。要重点注意，对交际对象的姓名、头衔等不能记错、写错、念错。第三个A：赞美对方。就是要欣赏别人的长处，要注意两点：其一，要实事求是。切忌“赞美”对方的缺点；其二，夸到点子上。
沟通高手有三个法宝：肢體动作占说服效果的55%，声音占38%，文字占7%。有效沟通的核心钥匙：1/3发问+1/3倾听+1/3说服。话多不如话少，话少不如话好，话好不如问得好。
沟通对团队的工作展开起着关键性的作用，研究表明，团队的成员80%的工作效率来自于良好的沟通。通过有效沟通，可以有效防止团队内部成员之间以及团队与客户之间由于文化语境的差异而带来的矛盾和冲突，维护团队目标的一致性。微软公司有一个非常好的文化叫“开放式交流”，它要求所有员工在任何交流或沟通的场合里都能敞开心扉，完整地表达自己的观点。开放式交流有时会造成激烈的辩论甚至是争吵，这要求在相互交流时充分尊重对方。当我们不同意对方的意见时，一定要用建设性的语言提出。
陶行知先生任育才学校的校长时，有一天他看到一位男生欲用砖头砸同学，就将他制止住，并且让他去校长办公室。等陶行知回到办公室时，看到男生已在等他。陶行知掏出一块糖递给他：“这是奖励你的，因为你比我先来了。”接着又掏出第二块糖给男生：“这也是奖给你的，我不让你打人，你立刻住手了，说明你很尊重我。”男生将信将疑地接过糖果。陶行知又说：“据我了解，你打同学是因为他欺负女生，说明你有正义感。”陶行知遂掏出第三块糖给他。这时男生哭了：“校长，我错了，同学再不对，我也不能采取这种方式对他。”陶先生又拿出第四块糖说：“你已认错，再奖你一块。我的糖分完了，我们的谈话也该结束了。”
松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。” 因此，领导离不开沟通，沟通渗透于领导的各个方面，有效沟通是提高领导有效性的重要环节。作为领导者，要充分认识有效沟通的重要性，理解影响有效沟通的因素，并能与各层次的人实现有效沟通，以提升自身领导的有效性。
参考文献：
[1]（美）查尔斯·M·弗特勒尔. 殷戬弘，王锁川译. 销售ABC：关系销售完全手册[M]. 企业管理出版社，2008.
[2]董玉芳，何大伟. 中国企业管理沟通问题及对策研究[J]. 经济问题，2005（3）.
篇5：有效沟通——领导者的必备利器
两年前，由于在前岗位上工作业绩突出，我被总部选拔到现在地市级分公司工作，并从副职升为正职，成 为最年轻的一位地市分公司总经理。在管理团队中，还有三位成员，一位副总，两位助理。
上任伊始，除了满腔热情外，我也感觉到巨大 的压力。除了对能否创造骄人业绩以回报上级领导 对自己的信任外，还面临着对管理层团队管理上的 压力。从公司职位任命权限管理上，我对副职和助 理没有直接任命权，只有 10％的绩效考核权力。从 年龄结构上，仅有一名助理与我相仿，其余两位比 我年长，同样工作阅历也比我丰富。从我自身而言，长期从事市场经营专业工作，对技术、综合管理专 业相对知识技能不足，也缺乏做“一把手”的经 验。我深知，能够带动公司整体向前迈进，除了需要决策科学，措施得当，执行有力外，最重要的是公司 上下能够激情高涨，团结和谐，众志成城，追求卓越。这其中，领导班子能否起到率先垂范的作用至关重 要。经过两年多的努力，我所在的分公司业绩得到了明显提升，2005 年业绩排名提升 1 位，2006 年终绩效 考评在全省十七个分支机构中名列第四位，受到省公司的表彰。公司管理层在每年的例行考评中也得到员 工的认可，员工无记名投票综合成绩在 90 分以上。回想起来，在我的这个四人管理团队中，有一个人让我 花了很大精力去相互磨合，这就是分管技术的副总经理 D 先生。在介绍关键事件之前，有必要简单介绍 D 先生和我在性格、行为上的一些差异背景。D 先生是一位技术骨干走上管理岗位的典型代表，性格极具有特点。优点在于为人勤奋，做事严谨、专业，注重细节，技术能力很强，目标性强，雷厉风行，对下属要求严格，缺点在于协调能力差，不愿与 人沟通，管理方式简单，负向激励使用频繁，自我意识强，看重权力，讲话刚硬，很难听进去话语和意见。由于是我的前任极力推荐其走上领导岗位，因此 D 先生对我的前任有很深的感激之情，对作为新任领导的 我有些许抵触情绪。我性格偏向温和，做事情考虑面广，关注管理细节，擅长与外界沟通交流，习惯换位 思考，工作中正向激励多一些，鼓励人多一些，批评人少一些。在网络技术专业方面缺乏技能，单纯从专 业上无法令 D 先生信服。在个别涉及到两难的事情上，我无法做到立刻决策。我上任初期，D 先生还比较注意克制自己的言语和行为方式，但随着时间的推移，由于性格和管理方 式的不同，两人间不和谐音符也越来越多。我对 D 先生动辄训斥下属的做法很看不惯，在私下，我也委婉 的告诉了 D 先生我的看法，但收
效甚微，其总是不置可否，甚至是在省公司考察组将民主评议中员工 对其提的意见转给他，也似乎没有很大改善。此后情况似乎变得更加糟糕，一次，他和公司一位资历深厚 的老的中层部门经理因为一句玩笑话在电梯里当着很多员工面大吵起来，并且一直闹到办公室，影响非常 坏。由于我当时在外地出差，回来后，我分别找两人进行谈心，指出此类事情发生对公司及个人的影响，D 先生更多的是辩解。在 OA 批文时，D 先生丝毫不顾及别人感受，将事情与人混为一谈，对下属没有做好的 事情上升到对下属做人层面来进行辱骂，使得下属员工闹着要离职，不少员工阅到此文后意见纷纷。在审 批一些订单时，不时会在审批意见中提出“你们不要剥夺我的决策权”“我要行使副总经理的权限”等等 很容易让普通员工对管理团队内部关系误解的话语。甚至对我的一些善意的在于缓和僵局的举动也总从坏 的地方去想。例如，一次早上我准备临时开个班子会议，D 先生没有正常上班，我打电话给他问一下原因。原来前一天晚上网络割接，他工作到很晚才回家。因此，第二天准备多休息一下。这原本无可厚非，但是在电话里，我原本一句关心 的话“那你多注意身体”，结果他在电话里回了一句:“人又不是机器，我当然要注意我的身体。”没把我 噎死。我压抑住怒气说了一声“多休息吧”挂了电话，但心情却十分不是滋味。我认真进行了自我反思，
感觉到自身客观上在许多地方还是非常尊重 D 先生的。由于他是网络专家，所以在涉及到网络方面的大的 决策时，我总是征求他的意见，并且尊重他的选择。在资源调配上，例如在人才配置上，每一批大学生进 入公司总是让他先挑优秀者进入网络口工作，在干部任命上，涉及网络口的人员变动提升，他的意见也基 本上最大限度地得到重视和肯定。在授权上，对他主管的事情，我几乎对过程不进行过问；在态度上，我 认为已经做到了设身处地地为他着想，真诚待人。难道是我太过于谦让，以致于客观上纵容 D 先生分不清 份量，变得日益骄纵？在那段时期，也不停有中层在我面前对 D 先生抱怨，甚至还有个别与其积怨颇深的 人在游说我对他进行大张旗鼓的批评和打压。在这种情况下，我也出现过一些过激的念头：由于考核权和 任命权在省公司，是否建议省公司将他交流至其他地市，或者将其所为跟上级汇报，由上级处理，或者与 我前任联系，由前任对 D 先生进行规劝。但我总觉得方案都不好。一是容易激发我们间更多的不理解和矛 盾，二是我心有不甘，这个问题都处理不好，怎么去带领团队
队。三是如果 D 先生另有原因，岂不是害了他？ 我决定将此作为锻炼领导行为的一个难得之机，直面困难，摆正心态，克服外来干扰，着眼大局，找准方 法，不再迂回，而是寻找机会与 D 先生直接、深入地进行一次沟通。在一个网络任务刚刚结束的下午，D 先生心情也不错，借此之机，我把他请进了我的办公室。我并没 有象往常一样坐在老板桌前，而是请他坐在小会客厅的沙发上，亲手泡了一杯茶给他，反锁上房门。接下 来我艰难的开始了沟通的话题。我的第一句话是说：“我们之间出了问题，并且我感觉问题还挺严重，但 我不知道问题的根源在哪，所以，希望咱们一起聊聊去解决它。”说完后，D 先生很戒备，目光并不直视 我，而是看着别处，一言不发。为了缓和气氛，我递给他一只烟，自己也点了一只。在烟雾缭绕中，我首 先敞开心扉，跟他介绍我对工作、生活、管理等方面的看法，同时也坦诚谈到我对我们之间关系的担忧、对其一些做法的不理解和希望沟通达到和谐目的的愿望。在整个过程中，我没有去说一些大的道理，没有 去指责他的做法，而是从真实发生的每一起案例来说自己的感受和希望的做法与结果，也坦然说出了一些 困惑和困难。我跟他分析了团队的共同目标是将公司变得更好，只有这样，团队成员在各自的职业发展道 路上才能有辉煌的一笔。在这个过程中，必须要求管理团队团结协作，达成共识，携手共进，为全体员工 做出积极的表率。这是理智的选择，也是团队间精诚合作的基础。否则，公司管理成本会越来越大，士气 难以提升，到头来两人都会有很大损失。尤其是对副职而言，损失更大。我举了很多周围的例子给他听。慢慢地，D 先生被坦言所打动，能够明显感觉到，气氛在一丝丝缓和。终于，D 先生也开始了类似艰难的心 理剖析过程。他的目光不再躲避我，他也坦然谈到他对公司一些事情、一些人员的看法，谈到自己对管理 工作的认识。原来，由于他个性较为沉默，在他提拔使用过程中，不少原来的领导和同事提出过反对意见，因此产生过不少矛盾，同时也给他心理上带来一些阴影。在 D 先生成为原来领导和同事的上级之后，他对 尊重感看得特别重。由于我性格随意，又是一把手，对人员尤其是老的人员特别尊重，所以很多中层和下 属乐意跟我沟通，反映工作中的一些问题，从而造成他认为我越过他直接处理了很多事情，没有对他充分 授权。同时，他认为在分管的部门领导中，一些人不称职，做事情能力差且没有责任心，还不如直接抓到具体 部门，虽然累，但效果突出。在沟通中，我对
篇6：如何与领导沟通,取得领导的信任
1有意识地进行思维切换，用同理心领会领导的感受
1有意识地进行思维切换，用同理心领会领导的感受
事情对人的影响总是同人的切身体验密不可分。常常有人指责对方：“你是饱汉不知饿汉饥！”饱汉听了这样的话，心中肯定不爽快。事实是，饱汉的确不知道饥饿的痛苦滋味，不过这并不是他的错。但是饿汉为何会怒气冲冲地指责饱汉呢？原因在于，饱汉没有站在饿汉的立场上，用饿汉的心理去理解对方，从而引起了对方的怨气。
无论在生活中还是在职业环境中，我们都脱离不了一条基本的人际关系法则：心理认同。正是因为心理上的认同与否，有的人拥有与领导温暖人心的友谊，有的人却只能与领导冷冰冰地交往，这中间的差别是巨大的。仅就职业环境而言，领导和同事都应该成为个人的朋友，并在此基础上与他们达成默契的业务合作——这是一个人职业成长的关键。
如果一个下属从不考虑或者去注意领导的心理感受，就不可能与领导实现心理上的相互认同，也不可能客观地理解领导之所以这样做或那样做的原因，导致自身无法与领导达成融洽的合作关系，从而使业务工作陷入误区，影响到自己的职业发展。只要这样的情况一出现，就会很容易陷入恶性循环的旋涡。
同理心是一门职业艺术
心理学上有一条心理定律叫“相似相惜定律”，是指如果交往双方有较多类似的地方，就比较容易相互吸引，就能促进双方关系的发展。这也就是我们常说的“物以类聚、人以群分”的道理。
人们之所以喜欢跟自己相似的人在一起并产生相惜之情，是因为相似的人更容易有共同语言，相互之间发生争辩的概率比较小，更容易获得彼此的支持和内心的一种稳定感。不要认为领导永远是薄情寡面的，由于他肩负着更大的责任，所以他更需要这种彼此的支持和内心的稳定感。
但是，如果我们不能用同理心去领会领导的感受，我们也就不可能在真正意义上给予领导这种支持和稳定感。什么是同理心？简单地说，同理心就是站在对方立场上进行思考的一种方式。把自己当成别人，这个时候我们就很容易理解和接纳某种行为。而一旦接纳了这种行为，我们也就接纳了别人的这种心理。
在职业生活中，由于缺乏同理心而对职业环境造成损害已经是一个普遍的现象，比如下面这种情况：
某个领导出差好几天才回来，自己的助理却一整天都自顾自忙着做事，连个招呼也没打，好像没见到自己回来一样。领导就觉得自己的助理怎么冷冰冰的，心理上的感受就很不好。
看到出差的领导回来了，打个招呼，这本是很简单的事。这个助理也许觉得领导安排的事情还没及时完成，要忙着做，又或者认为自己的领导经常这样出差，又不是一次两次，没必要总是亲热地打招呼。总之，这个助理连问问领导旅程是否愉快都没有去问，这让想找人诉说旅程感受的领导不能达到自己的目的，于是自然就很不开心。
但假如这个助理稍稍用点时间，去想象一下领导这几天旅程的劳累，主动抽空去领导的办公室打个招呼，问问旅程是否顺利之类的，以帮助领导释放一下旅程的疲惫，结果是不是会有所不同呢？
及时、主动地进行思维切换，用同理心领会领导的心理，就是站在领导的角度和位置上，正确地理解领导的内心感受及内心世界，并把这种理解传达给领导。同理心是职场中的一种沟通技巧和艺术。在心理学上，同理心至少具有三层含义。
● 要感受到领导的内心世界。
● 把自己的这种感受反馈给领导。
● 理解领导的感受并接受，但不一定就是赞同。
无论领导的感受是好是坏，接收领导的感受，是具备同理心的前提。如何做到感受领导的内心世界？又用什么方式把自己对领导的感受反馈给领导？这就需要进行一定的训练。
初步练习：先收听自己的感觉
这是一个初步的练习：先从关注自我的感受开始。
假如连自己的感受都无法触及，那么要想体会领导的感受，就太难了。因为这个领域对你来说还是一片空白。在同理心上，我们有三点理由可以用来说明发掘自己感觉的必要性。
● 为了隐藏感觉或是抑制它，我们浪费了大量的精力。
● 若不能体认自己，我们就不可能接收到别人的感受。我们既然忽略本身的感受，就极有可能忽视他人的感觉。
● 除非有办法掌握并且了解自身的感受，否则就不可能真正理解事实的真象，因为我们的耳目被遮掩了。
因此，找出感觉的根源，确实体认自我生理上的感觉，是一件相当重要的事。找
到你感觉的来源是必需的。最主要、也是最好的方法就是多关注自己的身体，认识自己真实 的感受，以此才能真正理解当别人发生类似的情况时，原因究竟出在何处。
如何发掘自己的感觉
当你对一件事情有某种独特的感觉时，你会如何对待它？比如某一件你计划好的事情，突然被别人扰乱了，你要怎么去对待？你需要找到一件类似与领导相处的快乐或不快乐的事情，然后进行思维切换，考虑一下：如果是我，我当时是什么样的感受？我需要别人怎样回应我？然后接着往下想象。
你要是有所怀疑，没有关系，那原本就是一个感觉，不要让它溜走，看看自己如何对待它。想想这个感觉是由何处产生出来的，并试着找出生理上受到的影响。现在请你闭上眼睛，整个练习过程中都不要睁开。闭眼睛的目的是希望排除那些让你分心的因素。你必须试着聆听自己，体会身体内部的感觉。请尽量集中精神注意你身体内部的变化，把你感觉到的身体变化说出来，或者写下来。当你真正的感受到自己对待某件事情的态度之后，请你马上回过头来想一下现实生活中你是如何处理与领导的关系的，你的态度是怎样的，正确吗？事实上，答案总是会让你诧异。
感觉和想法的差别
不要被你的想法所迷惑。比如我们经常能感觉到领导的关心和帮助，但我们通常也会来一个转折：“但是，他总是批评我！”你应该在乎的是感觉，而某些想法融入了太多的情绪因素，并不代表真实的现状。
感觉和想法之间是有差异的，我们常常会把它们弄错。当一个人想要表达他的感受时，常常会走入歧途，表达的是他的想法，根本不是他的感受。在这种情况下，要想了解感受就更困难了。
我们再来做一个试验，这里有一个伪装感觉的想法：“我觉得你误解了我。”请你在纸上把这句话重写两遍，第一次把它写成一种想法，然后再写成一种感觉，比如：“我很……怎么样”的说法。
你是不是掌握住了感觉？如“我很伤心，你竟然会不明白我的意思。”或者“我很生气…
…”、“我很失望……”、“我很孤独……”等，这些句子是不是把你的感觉表达出来了？
准确理解：表达感觉与说明感觉的区别
表达感觉和说明感觉是不一样的。表达感觉是去做——用语言或别的行为做出来，例如耸动一下肩膀，或把眼瞪得很大。说话也是表达感觉的方式之一，例如“走开”或是“嗨！你今天真精神”，这些都是表达感受的方法。
说明感觉，是用“词句”给予感觉一个符号性解释，并试图向另外一个人叙述清楚，例如“走开”这句话所表达的感觉，可以说明我很烦，或者我很生气、我很害怕、我很惊慌、我很讨厌你等。
“无言的瞪视”这个举动以感觉说出来，可能是我很惊讶、我很兴奋或者我有一肚子的怒气。因此，这个动作就是在表达自己的感觉。表达感觉是一种很直接的沟通方法，可是却可能产生各种不同的理解。比如你可能把因困惑感而产生的无言瞪视理解成某种鄙视。这说明感觉是不一样的，将感觉加以说明，所用的是加注词句符号的办法，澄清说话的人感觉是什么样的，因而将起到有效消除误解的作用。
你会发现，领导往往不会用加注的词直接说明自己的感觉。众多领导的习惯、顾虑及自身的管理方式总是促使他们含蓄地表达自己的感受：一个动作，一个眼神，一个表情……如果认真注意这些领导表达自己感受的方式，会不难体会出他们的感受。必须记住的是，任何时候都要保持客观立场，只有这样才能把握住领导所表达的和他真实的感觉之间的那道界限，而不引起误解。这种理解很多时候意味着一种默契，意味着你们的合作很良好，同时也意
味着你能够更准确地理解领导每一个指令背后的真实意图，避免你犯错误。
实践要求：收听领导的感觉
当我们完成了前面两个步骤之后，或者说掌握了前面两个基本要领之后，接着要做的就是进一步掌握收听领导感觉的技术。我们通常会说，这是一门倾听的技术。事实确实如此，却很少有人能真正认识和掌握到倾听这门独立的科学。
真正有效的倾听的前提是：抛开自我的感受，保持一种“无我”的状态。你必须尝试着忘掉自己的思想，不要让这些思想干扰你的倾听状态。如果你固执地认为自己是对的，或者自己有理由得到更多的理解，试想当这样的想法充斥着你的大脑时，你怎么可能接收到领导传达的信息呢？又怎么体认领导的感觉、洞察领导的感受呢？
只有不再受自己的感受与表达方式的干扰，才能真正倾听和体会到他人的感觉。下面是四个关键的倾听方法。
注意力
倾听领导的感觉是一种状态：保持对领导表达感觉这一语言行为本身的关注，而不是关注他的话与你的话的矛盾或交锋。唯有如此，你才能找到某种有用的信息，以保证你的理解是正确的，并在这个正确理解的基础上解决问题。
能保持这种关注的唯一途径是让注意力集中。领导说出来的话里面，或者表达的信号里面，常有很多的数据显示出他的感受怎么样，所以，你必须要把注意力全部放在领导的言行
举止上面才能够注意到。集中注意力收听领导话里面所显露出来的东西，是要付出一定精力 的，因为要强迫自己这样做，才能做得很好。
积极地倾听
真正积极地倾听意味着我们处在一个完全接纳的，而不是受内在想法与情绪干扰的状态。这种倾?不是只用耳朵听，而是更主动、更积极地用心去聆听。必须明白的道理是，如果你呆呆地坐在那儿，偶尔听到领导讲的几句话，那根本就没有用。你必须综合全面要素，收集有关领导感觉的一切信息，并得到或近似或准确的答案，而不是完全靠揣度。
积极地倾听还代表着另一层意思：时刻运用思维的切换感受领导当下的感觉，并做出恰当的回应，以达到感觉的相互理解，并产生共鸣。
观察行为和加注意义
在与人交流的过程中，我们通常既会观察一个人的言行举止，也会依此言行举止对其进行认知解释。前者是观察行为，后者就是加注意义。观察领导的行为并加注意义，这是两件差别很大的事，因而需要学习怎样把它们分开：一个是你观察到的行为，另一个是你对这个行为加上某种意义。
在平常谈话当中，这两件事情多半是密不可分的，而且是在同一时间发生的。不管你看到了领导的哪些行为：脸色难看、声音提高、说出了某一个提醒你某一件事的字、做了某一个动作……你都会立刻开始推测他想要表达的意思，想要知道他这么做的含意是什么。
因此，必须把对领导的认识、观察和推理结合起来。你看到的行为，看上去可能很正确，但是如果推理的意思是错误的话，或者理所当然地认为推理的意思一定正确，那么，和领导的有效交谈就会马上中断了，交流中的鸿沟马上会横过来。这会导致你不可能知道更多你想知道的信息，也就无法确认你究竟应该怎样做才能更好。
用共鸣回应领导的感觉
如果你希望自己更好地与领导相处——在你准确地接收了领导的感觉之后，你需要做的就是策略性地共鸣。通常在人际交往中，我们都有过某种类似的经历——如果你能进入这样的情境：深深地沉浸在对方的情绪状态中，完全能够感受到对方的心理感受，进而表达出自己对他的理解、关心和支持，那么，对方就会积极回应你，对你产生好感。这就是心理学上“情境同一性”原理所揭示的道理。
“情境同一性”的作用原理，同样适用于你与领导的交往。看看下面这个失败的案例，试想一下，如果故事中的人物是你，你会怎么做？
每至季末，商厦方面都会给营业额排名前十位的供货代理商8%～14%的返利，这是
一个老规矩，通过这一方式，可以留住做得最好的一线品牌，保住商厦利润的大头。至于返
利为14%的上限，还是8%的下限，则要商厦副总以上的人物签字。这个规矩商厦的财务小安是知道的。
然而，这次当小安按11.8%的返利率给女装部的第一名供货代理商结帐后，负责服装部的刘副总却大发雷霆，他打电话给小安说：“我记得给女装的返利是9.2%，我还签过字的，你不知道多返利的部分是要责任人自掏腰包赔偿的吗？”小安当时一听就懵了。
她记得，上半年的返利率的确是9.2%，但后来刘副总通知她把返利率提高到11.8%，所以她上次结账也是照11.8%给付的，而刘副总并无异议呀。小安定了定神，然后打电话给供货商，问有无保存与商厦高层所签协议的底根，对方马上说，“你别急，我有，我马上过来把事情说清楚。”
结果，刘副总自己签的一张协议上面写得清清楚楚：为鼓励女装部成为创利增长点，特将销售冠军的返利率提高至11.8%。这份协议救了小安。
惊险虽然过去了，但事情远没有结束。如果事后小安这样猜测：“我是否在哪里得罪过领导，使他设了这样一个“套”给我钻？”又或者是她委屈地想：“是领导自己没搞清楚，反而把气撒在我头上……”那么她就会对这位领导产生怨言。久而久之，怨气日深，她和领导之间自然就无法一起共事了。但是，假如她按照同理心的四个步骤来处理与领导之间的这种麻烦，这种怨气是否还会存在呢？试着对照着去做。
•先收听自己的感觉
•表达出自己的感觉
•收听领导的感觉
•用共鸣回应领导的感觉
把握感觉，从真正意义上体察领导的感受，创造心理上的相互认同——这是职业成
功与否的关键所在。从某种意义上说，下属不好做，但领导也不好当。我们平时只看到领导
似乎高高在上，却很难理解他们内心的焦虑、不安和无奈。下属有意识地进行思维切换，用
同理心领会领导的感受，既是人之常情，也是我们职业上相互支持、协同共进的客观要求。
2体察领导的感受，是为了有效回应领导的用心
2体察领导的感受，是为了有效回应领导的用心
与领导相处，具备同理心并准确地回应领导的感受是非常重要的。关注自己的感受、表达自己的感受和收听别人的感受都是同理心的基本条件。但我们必须清楚，同理心并非为了共鸣而共鸣，它的更大作用在于我们通过它实现业务合作中的无缝沟通，建立正确而有效的工作沟通氛围，以有效地服务于工作的开展。
我们知道的一个简单道理是：当领导交给我们一项工作时，很多情况下，我们对某项任务的理解与领导对该项任务的理解会相差十万八千里。类似这样的情况，为什么会出现呢？
回应与确认：了解领导感觉背后的期望
同理心的最终目的是对领导的感受、意图进行准确的理解，以便更有效地与领导展开业务协作。但现实是，我们常常在这个问题上犯错误。
心理学家研究发现，人们在与他人打交道时会不自觉地按照自己的心理特征猜测对方，认为别人也与自己具有相同的特征。例如，自己喜欢什么，就认为别人也一定喜欢；自我感觉良好，以为别人也都认为自己很出色……这种行为往往会对他人的感情、意向做出错误的评价。心理学上称这种心理现象为“投射效应”。
心理学家罗斯曾做过这样一个试验，他向参加试验的80名大学生征求意见，问他们是否愿意背着一块大牌子在校园里走动。结果，有48名大学生同意背牌子在校园内走动，而且他们认为大部分学生都会乐意背；拒绝背牌的学生则普遍认为，只有少数学生愿意背。试验表明，这些学生将自己的态度投射到了其他学生身上，这就是所谓的“投射效应”。
这种妄自揣度、强加感情给对方的情况，在我们的职业生活中非常常见，比如领导对某个问题的过细指导会被我们理解成不信任、对某个问题发表看法会被我们认为是对自己的批评……这些错误的理解，总是在阻碍着我们与领导的进一步交流，从而破坏了我们深入有效地开展业务的行动。
避免投射效应给我们带来负面影响的关键有两个，一个是不要混杂自己的观点，而要专注而客观地体认对方的感觉——这就是我们在前面内容中阐释的要求；另外一个关键点是，体认对方的感觉后，还要做出恰当的回应和确认。
举个例子：当你在工作中做的一件事情让领导极为不满而找你谈话的时候，你会怎么做？通常情况下，很多人都会保持沉默，但这并非是最有效的方法，因为你这样做，领导会更加不满。我们试着用同理心来理解这种不满加剧的原因。
•我说的问题，你一点也不赞同吗？
•你很固执地认为自己是对的，为什么不谦虚一点？
•如果你这么固执，下面的工作怎么放心交给你？
•你是不是对我个人有意见？如果是这样，为什么不说？
你会意识到，这个时候领导的内在感觉中已经掺入了个人情绪的因素了，在这样的情况下，问题将变得更加复杂。你应该尽最大努力避免给领导造成类似上述的种种印象。否则，你的一切沟通和努力都不足以让你们之间建立起良好的合作关系。那么如何努力呢？
你必须在领导尚在就事论事而没有变得情绪化之前，洞察领导的感受，并恰当地给予回应。比如：“这件事确实没有做好。您认为我接下来该怎么办？”这样的回应就是典型的共鸣，同时你也能够更准确地判定，领导究竟希望你朝哪个方向努力，究竟应该怎样努力等。
五种回应领导感受的方式
如果你需要做出回应，那么如何表达回应就是一个非常重要的技术性问题。有时候，你在领会领导话里的意思并表达出来时，领导可能会高兴地回答说：“嗯！对了！有了！那个就是我要说的！”而有时候，领导也许会皱着眉头说：“不对！我说的不是这个！其实我的意思是……”这样看来，对领导说的话，你确实是用心去领会了。然而让领导认识到你确实真正地领会了他所说的话的意思，还存在一定的难度，因为这涉及到你回应的方式。
向领导表达自己的共鸣一般情况下有五种方式：解释、探索、支持、建议或评估、改换说法。
解释型回应
解释型的回答是想要引导领导，委婉地告知领导问题的症结何在，应该怎么想，应该想什么，表达事情的真相和构成问题的原因等。但是，解释型的回应有时候也可以作为一种了解对方真实想法的缓冲，也就是试探着抛出问题的原委，以求对方做出关于此类原委的理解，从而得出进一步的回应方案。
•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
•解释型回应：“噢！那只是因为我没跟您汇报清楚，这两周我需要协助市场部开展一些市场调查分析工作，我总是在外面核实数据！”
探?型回应
探索型的回应是目的较为明确的回应。这种回应表示回应的人想要知道某些还没有说出来的事。通过这种回应可以进一步获取较为准确的数据。它是引导并顺着某一方面提出问题，要说话的人在这点上多谈谈。
在现实的职业生活中，真正的探索型回应需要高明的技巧，否则会被领导理解成对他的思想表达的抵触，容易弄巧成拙，反而阻碍建设性沟通的形成。
•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
•探索型回应：“也许我对工作要求理解得并不怎么准确，您能说说我应该在哪些方面改进吗？”
支持型回应
支持型回应是一种独特的回应方式，也是化解某些不利形势最有效的回应方式。支持型的回答是要安慰对方，减轻他的感受的强度，比如说“没什么啦，每个人都有这种感觉”，或是“放心好了，总有办法的”之类的。支持的目的是要疏通化解，这是我们在人际交往中常用的策略。
在职业生活中，运用支持型回应可以充分地引导双方产生心理上的认同，并进一步就实质问题进行准确的交流。
•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
•支持型回应：“我能理解您的感受，我也正为此事着急。这两天我正在想办法调整自己的状态。”
建议或评估型回应
建议或评估也是一种建设性的回应方式，在职业生活中，这种回答方式通常能够形
成良好的互动交流氛围。这种方式通常体现为：回应的人对对方的话做一种评估，指出对方 的话是正确或错误，或者是否恰当，回应的人想要暗示或者建议说话者应该或可能怎么
做。评估的结果可能是肯定的，也可能是否定的。以一种建议或评估的方式做出回应，意味
着你必须具备准确的问题定义能力。要能在清晰地界定问题的基础上，及时地提供方案。
•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
•评估和建议：“我觉得自己对这方面的工作把握不好，因而导致工作节奏上也出现了问题，您看是否可以给我提供一个指导者，以便让我尽快熟悉？”
改换说法型回应
有一种回应很特别，就是变换说法。这种回应可以适用在任何领域，包括业务谈判、社会交往等，当然也包括与领导的沟通。
改换说法型的回应，有一个突出的作用就是要查证自己了解得正不正确。这种回答可以针对事实也可以针对感受而发，然后再确认自己的理解是否正确。但是改换说法的回应也存在一个不利的问题，那就是它并不直接解决问题，而是一个起步阶段的回应，是在进一步就实质问题交流前的回应。因而，你必须清楚下一步你希望表达什么。要注意，改换说法型的回应不一定是说一句：“我懂了。”而是回答说：“我了解的是……，是不是这样的？”
•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
•改换说法的回应：“您的意思是，我在有关XXX的任务上没有工作状态，对吗？”
改换说法的三种类型
某种程度上，改换说法是一种开放性的反应方式，对同理心而言，改换说法的反应通常最有效，它表明反应者的确了解了对方的感受，同时也可查证你的假设和推理、了解自身的理解是否正确。
就真正地体会领导、回应领导的心理感受来说，改变说法是一种非常普遍的做法，其中一个重要的原因是，我们必须确保自己对领导的说法的理解是正确的，否则，我们既无法与领导建立有效的沟通，也容易对领导的业务指导产生误解，阻碍业务工作的开展，而改变说法恰好能帮我们做到这一点。
下面我们可以试着练习改换说法这种回应类型的一些基本技巧。
第一种改换说法：把你听到的再重说一遍
重复不是生硬的重复。你应该改换语气重复你所听到的话，也可以将你听到的核心内容表达出来。这种说法适宜用于需要精确说话内容的时候，比如一个任务的执行、一个问题的解决方案等。
领导的表达：“你把这个邮件发了后，把王主管和张主管叫来一下。”
你的回应：“好。”你说声好就离开了。过了一会儿，只有王主管去了领导办公室，张主管没有去，因为你根本没有通知到他。
正确的回应（试着重复领导的话）：“好！就是王主管和张主管？”
有时候，领导简单的一句话你也会听错，为了能准确记住，改换一下语气重复领导的话，是一个非常不错的选择。
第二种改换说法：用不同的说法表明同一种感受
为了创造同一情境下的心理共鸣，也为了实现某种良好而融洽的工作友谊，你通常会对无数的话做出回应。但有的话并没有实质的内容。比如，一个人告诉你“今天的天气不错”，这是没有多少实质内容的感受表达。但是，如果你无动于衷，通常就会被认为是无礼貌的表现。
这种情况在职业生活中也很常见。比如，领导告诉你他的一些没有实质内容的感受，你怎么办？你可以用另外一种说法重述一下他的这种感受，以便证明一下你接收?了他的感受。
这种回应有点难度，主要的问题是，你必须是表达同一种感受，同时又不能鹦鹉学舌，还必须得有自己的观点，否则你会被认为是一个极其平庸而无独立性的附属者。
领导的表达：“哇！真是太棒了！没想到这个月我们做得这么好！”
改换说法回应（你可以从领导的表情和语言知道，领导对这个月的业绩很满意）：“我也很高兴这个月业绩超过了我们的预期目的！”
第三种改换说法：用另外一种说法来表示谈话里面的情绪
很多时候我们的沟通和交流都存在情绪化的问题，也就是说在这个过程中我们掺了过多的个人情绪因素，而不是事实上的理性判断。比如，当别人在分享他的感受时，或者想要掩盖他的感受时，你会怎么做？你应该表现出全神贯注地倾听他的感受的样子，同时还必须具备一个基于现实的选择和判断，并用另外一种说法表达出来，以引导对方的思考。
一般性谈话当中所含有的情绪内容，用另外一种说法来回答效果更好。类似下面这样的例子，既可能出现在其他社会交往中，也可能出现在你与领导的交往中，你可以从中发现这种回应的具体方式。
情绪表达：“我的天哪！今天真够受了！上班的时候要工作到好晚才能回来，结果一进家门电话铃就开始响。我真累得不得了！晚上要是能够好好地躺到床上看看小说就好了！希望能够不去参加今天晚上的聚会。”
你的回应：“今天晚上你好像很急躁，你一定想好好地放松一下。”
值得注意的是，用改换说法来回答领导的感受是正确运用同理心的一种技巧。这是可以供你支配的一种重要技能。大多数时间里，人们都没有用这个技巧，有的人甚至从来没有做过这种回答。所以，需要努力把这种反应培养成为你与领导交流中所惯用的回应技巧。
五种反应类型训练
基于职业成长环境和业务开展的需要，也基于你并非想做一个冷漠而从不关心别人感受的人这一点，对他人的各种表达做出反应的技巧是你个人职业生涯必须学会的。
下面我们提供一个非积极的情绪反应，假设你处于这种情景下，你会如何理解并做出回应？考察一下你的回应是否更加高明。
情景注解
在任何情况下，对领导的某些言行表达产生非积极性情绪反应，都是不应该的。这种回应方式不是建设性地解决问题，而是以一种破坏性的情绪干扰正常的交流与合作。遗憾的是，这样的情况总是会出现在我们的职业生活中。下面这个案例就具有突出的代表性。
“唉！我真不知道怎么应付我的老板。我整天都在赶他的报告，一下被这个事打断了，一下又有那个事要办，接着他又在中途打断我要做的别的事，然后，他又走进来瞪着我，好像是想说：„你今天杵在那儿干什么啊？‟”
•评估型的对话
•解释型的对话
•支持型的对话
•探索型的对话
•改换说法型的对话
在五种反应类型中，没有哪一种类型是对的或错的。每一种都是不同的反应，有不同的意向，也必定有不同的结果。但是，改换说法往往是最易让人接受的一种。
3承认领导的智慧，接受领导的感受
3承认领导的智慧，接受领导的感受
心理学的研究认为，仿效一个成功人士是成功的捷径。这是因为，成功人士为我们提供了成功的图式，让我们能看到清晰的远景画面，从而在意识中完成对成功远景的描绘，在行动上能更好地把握。客观上，最佳的成功仿效对象有三个基本条件：
其一，客观上他比你更成功；
其二，他的确有过人之处；
其三，你能够深入地了解这个人，具备有效模仿的现实条件。
无论你承认与否，你的领导符合所有条件。他既比你成功，也必然有过人之处，而且你可以通过观察、了解，认识到他的各种工作、生活方式，这是他成功的根本，也是你需要学习参考的内容。就一个情况来说，你的领导是以何种方式对待他的领导的？当你明白他以何方法对待他的上司而得以安稳地做你的上司时，你就可以如法炮制。
现实是，很多职业人士都没有客观地向领导学习的心态，而这大部分的原因来自于心理上的隔阂，以及一些情绪化的对立。这正是职业成长的重要心理障碍。事实上，坦然地承认自身的不足，客观地承认领导的智慧并接受领导的感受，是成功职业人士必须具备的职业素
养。
承认领导的智慧，体认领导的期望
前面曾说过，我们不能有情绪化的反应，要用同理心体认领导的内在感受，并做出恰当的回应——这一切要求的实现，基础都根源于我们是否在真正意义上认识到自己的问题，同时是否对领导的行为反应持肯定态度。领导的行为，包括领导看问题、待人处世的方式方法
等。
如果你确实能从内在态度上保持对领导的这种肯定，那么无论你面对何种困难，你都能够自然而然地与领导进行准确、恰当的交流与合作。否则，如果你只是强迫自己按照某种规则与领导进行交流与合作，那并不能给你的职业成长带来更大、更彻底的改变，因为你终会在某个时刻暴露出内在的观感，到时你所有的强迫性努力都只会被认为是一种职业的虚伪，这对你是极其不利的。
肯定领导的现实性
从内在观感上承认领导的智慧，对领导持肯定的态度，至少会让你在以下几个方面获得
持久而有效的改善。
•你平时流露的任何行为言语，都将在客观上让你更好地融入到与领导的友好合作
关系中来。
•你更能准确地把握领导内在的心理感受，从而为你们之间的情绪共鸣创造有利条件。
•你更容易获得领导的业务指导，从而提高你自己的业务能力和待人处世的水平，保证
你处在一个不断上升的成长轨迹中。
为了创造一个良好的职业成长环境，你必须加深与领导的合作——这可能不是领导的要求，但确实是领导所希望的。职业生活中，你也可以通过领导在工作上的做事方式，了解到他为什么做某些事情会富有成效？为什么有些事情在他处理起来更容易？他的力量是从哪里来的？这些问题都需要你耐心、细心地去体会。体会透了、学习到了的时候，也就是你进
步的时候了。
如何体认领导的期望
如同老师希望自己的学生成绩优异，父母希望自己的孩子茁壮成长一样，你的领导同样希望你做出更大的事业。这绝不是一句冠冕堂皇的话，而是事实。每一个管理者都希望自己拥有一大批更加优秀、更加成功的员工，组成一个更有效的团队，为企业做出更大的贡献。
很多身为下属的人不能了解领导的这种心态，将领导与自己看成是管理与被管理的关系，甚至认为由于两者之间立场不同，存在着根本的冲突。这种心态实际上既无助于自己的进步，更无法与领导建立和谐的关系——它往往成为阻碍我们与领导良好合作的严重问题。由这种心态产生的行为就是抵触、对抗、抱怨及推诿，对个人的成长是极为不利的。
总结一下，一般的上司对自己的下属都有哪些期望，认识到这个问题对自己有相当大的帮助。我们可以列举出来。
•期望你能够更快、更有成效地做好本职工作。
•期望你不断地提高自己的能力，在本职工作之外尽可能地为公司创造价值。
•期望你谦虚谨慎，注重与企业各阶层、各群体之间的良好协作。
•期望你能够站在领导的立场上想问题，理解领导的各种想法。
•期望你在外能够维护公司的利益，站在公司的立场上想问题。
……
我们无需列很多，仅仅以上几种期望，你做到了吗？要知道，这些期望于任何一个单位、任何一个领导都是存在的。很多人抱怨自己在组织中没有得到重用，或者没有得到充分的重视，实际上，你只要静下心来认真思考一下就会发现，你个人存在的诸多不足才是事情的原因。要改善这些不足，你需要做的就是表现出你的谦虚，并接受领导的感受，然?再创造环
境，寻求领导的指导和帮助。
妥善处理领导的问题
一般对于自己的领导，很多人会产生难以接近的感受。所以，他们总是想着如何获得领导的赏识和认可，却忽略了一个重要问题，那就是领导也存在着需要得到他人赏识的心理，尤其是需要来自他下级的赏识。这不是阿谀奉承，而是真心的赏识和赞赏，是对领导才能的一种肯定。这种赏识，总是会让你与领导之间形成良好的心理共鸣。
但是有一种情况除外，那就是在领导也犯下某些错误的时候。对这种问题的处理，避而不见并不是最佳的方案，而且也不是负责任的做法。更加有效的做法是既要实现帮助领导纠正错误的目的，同时也要确保领导对你的这种行为是肯定的和感激的。
注意维护领导的心理感受
人都会存在一种偏执的心理，就如同心理学家所言：“人有时会很自然地改变自
己的看法，但是如果有人当众说他错了，他会恼火，更加固执己见，甚至会全心全意地
去维
护自己的看法。不是那种看法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁。”当我们处
理某
一问题时，如果与领导的交流与沟通形成这样一种对立，那么任何问题都会复杂化。
因而，必须找到策略性处理这类问题的方法。看看下面这个案例。
“曾艳，你怎么搞的，发给客户的这个文件为什么不早点给我？”
曾艳心里连连叫苦，明明上个星期就拿给领导的文件，他自己拖着没有批示，等到火烧
眉毛，反倒埋怨起自己来了。
曾艳心中非常窝火，就跟领导争论起来。可是，曾艳发现，她话还没说完，领导的脸早已黑了。事后，曾艳仔细想了想，觉得领导也不容易，事非常多，压力很大，忘记一些事情也是可以原谅的，领导责问自己也是他分散压力的一种方式，作为他的下级是可以接受的。于是，曾艳调整了自己的工作方式。事情不是特别急的时候，她总是趁领导不忙或气氛比较轻松之时提醒一下：“王总，业务总结下周二就要交了，您批了吗？”“对了，北方大客户的营销方案我给您了吗？”一来二去，曾艳成了领导信任的助手。
如果不是某些核心的问题，那么就没必要斤斤计较。曾艳的做法非常聪明，他没有对领导反唇相讥，直指其非，而是变换方式，委婉提醒。
表现你的真实和诚恳
没有人会自大到接受不了批评，鉴于领导承担着更多更大的责任，所以如果他确实在某些问题上存在失误，那他也应该比别人更容易接受正确的提醒。但是，当你面对这样的情况
时，你必须注意到两个基本问题。
•你所反映的任何问题都必须是真实的，并且必须拿出你的证明。
•你的任何表达方式都是建立在诚恳交流的基础上的。当一个人真诚的时候，即使是批
评，也总会让人愉快地接受。
为什么会这样呢？按照人的心理规律便可寻到一些线索。心理学研究认为，真诚会让对方在交往中感觉到安全，并且对将要进行的事情有明确的预见性，这种安全感会让人们在舒服之余对你产生信任。如果对方感觉不到你的真诚，他们则会下意识地觉得被欺骗，同时产生一种不确定性，本能地认为你会对他造成伤害。
人最恐惧的不是发生了一件不幸的事件，而是要随时担心一件事情即将发生。这种担心会使人长期处于高度的自我防卫状态，并使人在主观上感到焦虑和不安。如果你无法给予对方真诚，对方则会一直担心你会对他进行欺骗和伤害，并一直防备着你，最终导致交往无法继续。所以，我们高度期待别人的真诚，而对于不真诚则高度拒绝。
每个人的心理都有一个承受力极限，超过了会适得其反。真诚的一个心理原则就是要做别人的“诤友”。这一点在与领导的交往中也是一样的。如果我们发现了领导的缺点和错误，不应该掩盖和隐瞒，而要在恰当的时机和场合直言不讳地指出来，但要辅以你真诚“举止”的那些技巧。最后，要给予善意的建议和帮助。
指出对方的缺点和问题应注意讲明自己希望帮助对方的初衷，并提出有助于对方改正的建议。根据人的心理规律，被指出问题的人开始是不那么好受，但当他认识到并有了进步之后，就会感谢批评与帮助过他的人，这样彼此的情谊就会更加深厚和巩固，你就会赢得他的心。
关于诚恳表达的心理训练
如何将你的真诚表达出来需要你视自己的情况加以认真的练习。下面是一个相关的练习
题目，你可以尝试着做一做。
找到一群人，互相表达对对方的好的看法，如“你很开朗”；互相表达对对方的坏的看法，如“你好像不太爱说话”；互相表达对自己的好的看法，如“我的文笔还行。”
结束后，请大家互相谈感受，如对方的哪些言语、表情、行为让你感觉到了真诚，哪些让你感觉不舒服，怎样不舒服。还可以谈谈哪种情况自己表达起来比较容易，哪种情况自己
表达起来比较困难等。记录下来：
如何对待六种不同类型的领导
在工作中，你会遇到各种各样的领导，面对不同的领导，你要有充足的心理准备和心理能力来应对他们。这就需要你用心、认真分析各种不同类型领导的性格和工作方式，以及他们的心理变化。在此基础上建立有效的沟通交流机制，以保障业务的顺利开展?有效、快速的职业成长。
平庸型的领导
并不是每个领导都具备突出的业务素质，更加重要的是，领导未必具备你所理解的那种能力。因而，你可能会感觉到领导某些方面的弱势，但是，你要怎么去接受这样的领导呢？
怎么与他展开良好的业务合作呢？
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
你要仔细观察他，如属自身素质问题，则不必苛求。如果领导是你的前辈，就更不必要求他适应年轻人的心理需求，要想改变他是徒劳的。你唯一需要做的就是把能想到和能做到的都
做好。
其次，你要努力发现他的特长与长处，多肯定，多赞扬，以鼓励他发挥优势，并对你产生好感，对你的所作所为不反感，无敌视态度，即达到目的。在此基础上，你应该多提供你的建议，并努力去落实。
最后，保持心理平衡，减少对他的埋怨，不可一味发牢骚。
优柔寡断型的领导
优柔寡断这种特征，大多是由个性决定的。但即使个性再坚决的领导，也有优柔寡断的时候。
优柔寡断有利有弊，利在于工作求稳、遇事较细心，弊处在于谨慎和固执，有时候容易错失机会。在面对机会的时候，特别需要下属提供充分的事实信息，以协助领导进行客观而
准确的判断。
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
这种领导心细、谨慎，有时会出奇地固执，不会随便附合众人的意见，甚至会有较强的对抗情绪。与这样的领导交流，不要性急，而应力求自然。在体会与维护他的情绪的同时，促使他下决心。
强迫型的领导
这样的领导自我意识很强烈，具备果断决策力，这对下属来说是非常好的一个方面。但同时，这样的领导也容易主观臆断、独断专行，经常用命令的口吻同部下谈话、提要求，对
下属的服从态度要求较高。
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
面对这样的领导，你首先要不卑不亢，该执行则执行，该拒绝则拒绝，一味服从和奉承，只能加剧其独断专行的心理定势。另外，如果你觉得个人的抗拒没有结果，就要尽量地减少与他的正面冲突，以免他形成成见，认为你有意作对。还可以寻找机会显示出你的才干、学识与能力，争取他的重视。通过“认同”与“沟通”，与之建立比较亲密的合作关系。突破这一层的心理防线后，这样的领导往往会加倍信任你。
挑剔型的领导
对下属的综合素质要求较高，同时对工作的标准也比较严格。这是一种高度负责任的态
度，但同时也容易因此喜欢挑剔和指责。
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
面对领导好挑剔、好指责的心理，你要多汇报，让他知道你在干什么，还要多请教，工作中多吸取他的意见，让你的工作成绩中有他的指导成份，有他的心血，尽量不激发他指责的心理。
怀疑型的领导
对待人的问题比较谨慎，看重人的个人品质。通常情况下，不会轻易信任他人，但是一旦信任他人，就会和对方形成非常牢固的关系。
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
他在才干、经验、学识、阅历、人际关系等方面有许多优越于你的地方。如果你在心理
上轻视他，那么在言谈举止中便有可能不自觉地流露出轻视他的倾向，而他很容易就会
敏感
地察觉到。要多注意他的心理活动，观察其言行，多赞赏他，创造机会和条件展现你的真
诚和合作的意愿。
缺乏信任型的领导
这样的人对工作结果的要求很高，但同时也对工作结果的控制过程有较严格的把握。一般而言，这类领导是业务出身，精通业务工作，因而表现出事必躬亲、不轻易授权、总怕下
级做不好的心理。
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
面对不信任你的领导，你首先要有良好的心态，去做那些你能做得很漂亮、很成功的小事。当你有了小成绩时，要虚心，不要沾沾自喜、自我炫耀。应有时刻想着领导、尊重领导、甘心为领导效力的心理。
总之，工作中要谨慎地处理与不同类型领导的关系。如懂得用心欣赏领导，体会领导的用心，以谦虚的态4实战训练：面对领导负面感受的五个心理技巧
4实战训练：面对领导负面感受的五个心理技巧
职业生活中，领导与职员对同一件事情持有不同看法是一件很正常的事情，但是有时需要达成一致才可行动（有的时候也并不需要达成一致）。在需要沟通时，如果沟通结果不佳，就要先审视一下在沟通的过程中是否已经带入了个人情绪。一个人在已经生气的情况下与别人沟通，他说话的语气和神情总会带些敌意，有时说出的话也不是针对事情，而变成人身攻击了。
更多的时候，与领导畅通无阻的沟通需要在双方情绪状态良好的时候进行。但是，我们仍然无法避免某些负面情绪的来临：有的时候，这种情绪是隐藏的一种内在的负面感受，随时都可能悄悄地浮现出来。
就这样的问题我们如何处理？本节将从六个方面对我们必须掌握的技能进行一次综合性的训练。
全神贯注地倾听……然后，确认你的领会
无论任何时候，你必须确保自己处在倾听的状态，这是我们在前面不止一次提到的要求。在领导的感受极其糟糕的时候更应该如此，否则你就不能真正成为一个能理解他人的人。情景模拟
老板安排小张做一项额外的工作，并且要他当天完成。小张知道应该赶快去做，但是一连串的急事让他把老板交代的工作忘得一干二净。这一天小张忙得午饭都没吃。
当小张和同事们都准备下班回家时，老板来找他询问这件工作的完成情况。小张赶快向老板解释，今天实在是太忙了，工作还没有开始。
老板打断小张，生气地对他大吼道：“我不想听你的解释！我花钱雇你不是让你整天坐着无所事事……”
模拟训练
假设你就是案例中的小张，请你静下心来，深入自己的感觉中心，关注自己的内在感受，然后把你的情绪变化过程按下面的要点写下来。
•你对这位领导的消极评价和积极评价是什么？
•如果你必须控制自己的情绪，你会怎样想这个问题？
•假如你能够心平气和下来，你会怎么回应领导的“怒吼”？
•在这样一个心理变化过程中，你有哪些有益的心理体会？
把你内心中体会到的有益的东西真实地运用于你的现实生活中，你会发现你的心理很快就产生了某些微妙的变化，同时你面前的现实也改善了很多。
承认错误：“我知道这件事情办得很糟，我会记住……”
如果领导的感觉是负面的，甚至是可能很一触即怒的。那么你没有必要激发这种怒火。要知道，任何时候的情绪抵触都毫无意义。更重要的是，你必须谦虚地意识到自己的问题所在，并把这种对问题的认识表达出来。这就是最有效的改善沟通、缓和气氛的方法。
情景模拟
领导让小文把方案做好以后发给他，但是由于公司那天的网络十分堵塞，所以尽管小文下班时已发了一遍给领导，但第二天早上领导还是说没有收到，让小文再发一遍。小文又发了一遍，并对领导说收到的话告诉他一下。但领导就一直没说什么，小文以为他已经收到，就忙其他工作去了。不料快到下班的时候，领导又把小文叫进办公室，对他进行了严厉的批评，还说要降他的级。
小文心想：“领导怎么这样啊，没收到就是没收到，自己不说还要怪别，真让人难以忍受。”
回应的要点
静心体会一下，如果你面对上述情况，你将如何处理？下面的训练是一些较为科学的处理方法，把你对这些训练的看法写下来。
•针对问题：就上面这个情况来看，下属根本没有必要抱怨领导，必须认识到如果某些问题是客观存在的，那么，先处理问题才是最重要的，而不是加以抱怨。对类似上面这种情况，你可以轻松地承认你没有做到位，然后抓紧时间把问题解决。
•做出理解性回应：你必须理解领导对这一问题的关注，以及由此
给领导造成的困扰，必须学会在类似的问题上保持同理心，从而坦然地接受领导的批评。下面，请将你可能想到的理解性回应写出来。
请记住一条法则：我们有众多的理由可以埋怨领导或者别人，却总是缺乏勇气正视自己。如果你能够时刻关注自己的问题，而降低对他人的要求，你会工作得更顺利，因为你具备了一条普世皆知的伟大智慧，那就是勇敢而且宽容。
解释是下策，沉默是中策，用成功或进步回敬是上策
有多少人在问题出现过后，喜欢听到一堆的解释？没多少人希望如此，你也不会乐意见到在问题面前一味解释的人。
解释是苍白无力的——至少对于已经发生的问题来说是如此——这一点，我们其实都很清楚。但正是因为清楚这一点，我们又常常犯了一个常识性的错误，那就是沉默。我们在前面讨论过沉默的不足之处，包括可能让领导觉得你根本不赞同、不谦虚、固执等。
既然解释不行，沉默也不行，那么还剩下什么？ 情景模拟
最近公司连续开了很多分公司，急需大量的人才，作为招聘专员的小吴陡然觉得身上的担子重了许多。公司业务量增长得很快，各部门的领导时间都很紧，所以每次筛选简历小吴都十分谨慎，生怕耽误了他们的时间，可越是害怕，这事却越是找上门来。
“小吴，你昨天找来面试的人怎么那么差，啥也不知道，这不是耽误我时间吗！”一大早工程部经理就冲小吴嚷着。
小吴只好支支吾吾地回答：“那人的简历上写的都符合要求啊。”
“简历当然要往好写了！你约他的时候就不能细致地验证一下吗？怎么做工作的！一点专业性都没有，就这样还能把工作做好？”
……
小吴当然很委屈，同时也很无奈。毕业于名校人力资源专业的她，工作一直都很积极努力，今天却莫名其妙地成了大家的谈资，成了不专业的代名词。她到底该怎么办？
训练要点
碰到类似的情况，你需要按下面的步骤来解决问题。现在，请你假想这种情况真实地发生在你的身上，按步骤和要求写出你的回应。
•承认自己的不足，而且必须诚恳。
•做出探索型回应：了解领导对人才的素质要求。
•评估和建议型回应：确认你预想的改进措施是否符合领导的意图。
认真检讨自己的思路，完善自己的想法
如果领导的负面感受并不是针对某一件事情，而是针对你的综合表现或者某个较为严重的问题时，你就必须确保你了解自我的真实状态，然后再制定改进计划。改变并不在一时，有可能是长期的。但是，你必须从当下开始。认真检讨自己的工作思路，完善自己的想法，或者是工作方法。
情景模拟
我来这家公司不到一年，表现不错。由于公司规模小，我往往得负责超出原本职务范围的工作。我发现自己比大部分的同事都有效率，也很喜欢这个工作。
可是，我并不快乐，因为同事都爱打混，因此当我尽全力表现时，就等于把标准提高，就会感觉到他们对我产生敌意。也因此，他们总有意无意地扯我后腿，而领导也没有重视我的意思。
训练要点
对待上述问题，请按下面的思路和步骤加以解决。
第一步：分析、总结过去工作中存在的各类问题，归类整理。
第二步：寻找所有出现过的问题的本质原因，列出改善方法。
第三步：写一份工作总结报告，交给你的领导，并示意他提出意见。
第四步：按你预想的方案去行动，不要拖延。
虚心而诚恳地请教，打消领导的顾虑
大多数人并不懂得虚心的真实意义，最多认为这是一种可以让自己学习更多知识、提升自我水平的必要人格品质。然而，在职业生活中，虚心与否还意味着是否足够让领导放心让你去执行某项任务、担当某项职务。狂妄和无知有时候是紧密联系在一起的。当一个领导非常审慎地判断你的职业能力时，虚心比你是否掌握了某种技术更加重要，原因是技能可以学习，但狂妄却只会导致错误。
情景模拟
领导要求M按照某种方法去做某一件工作，M觉得领导的这种方法不是很好，于是便对领导说：“您说的这种方法很好，不过我觉得还有一种更好的，不知道您想不想听一下？”
训练要点
大多数人在职业生活中都缺乏谦虚的品质和虚心的表现。而很多人也正是因为不谦虚、不虚心，而无法得到领导的首肯。这不是因为领导有不同的喜好，而是他对你独当一面的能力存在顾忌。要打消领导的这种顾忌，就要在客观地认识自己能力的基础上，紧密地与他交流，虚心地向他请教，并跟上他的工作节奏。
现在请你针对上述模拟情景回答下面的问题。
•M的回应属于谦虚的表现，还是固执的表现？
•当领导听到这种回应后，会进一步产生怎样的反应？
•领导接下来的反应是什么原因产生的？
度向领导学习，这样就会获得领导的信任，从而形成良好的职业合作关系。
1把执行做到位是与领导合作关系的开始
1把执行做到位是与领导合作关系的开始
下属与领导有垂直的关系，即执行，也有平行的关系，即合作。作为下属应该力图把垂直关系变成平行关系，因为这种关系是对等的、健康的，也是更容易展开深入沟通和交流的。唯有在此基础上，才能形成良好的职业成长和发展环境。
但是，在我们试图进行这种关系的构建时，常会碰到一个问题，那就是如何才能从职业现实的层面赢得领导的信任。客观地说，任何一个下属都没有更多的选择，当然也不需要有更多的选择——只有从最基础、最重要的地方做起，也就是把每一个任务都执行到位，才能把执行关系打造得更加健康，从而积累领导的赏识和信任。
执行到位是合作关系的基础
与领导交住中，执行最重要，但也最容易出问题。“做好了，才叫做了”。这句话一针见血地指出了许多人在执行时最容易犯的错误：在工作时，只是满足于“做”，却不重视结果。所以表面看起来，整天在付出、在努力、在忙，但是这种忙却是穷忙、瞎忙，这并不是容易获得认可的工作风格。
美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”这样的字样。在书信及收据上也不例外。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒没有人叫了。
公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。后来，洛克菲勒卸任后，阿基勃特便成了第二任董事长。
也许我们会觉得在签写自己的名字后写上公司的名字，是很容易的事，但如果一直坚持这样做下去，就像阿基勃特一样，我们做得到吗？这就是说，执行工作绝对不能满足。于在“做了”这一点上，还要力求做好，做到底。
关注领导心理层面的变化
任何一个下属只有在执行过程中“做好了”，才可能获得领导真正意义上的信赖。那么，什么是“做好了”呢？从领导的心理特征来看，下面这些要素是非常重要的。
•执行之前与领导有较深入的交流，与领导在方向意图方面有良好的对接：请示并不需要多长时间。没有请示的执行，尽管有可能被认为是创造性工作，但也最容易让领导放心不下，原因在于这种行动很可能会激发领导“害怕员工犯错误，增加管理成本……”的心理。
•执行过程是到位的，既体现出了你个人的品质和业务能力，也在一定程度上表现出了你处理问题的高明——你的方式是领导接受的：不盲目、不冲动，沉稳又有策略。
•解决问题的预见性和创造性。执行过程中碰到的问题，你能够有充分的预见性，同时也确实表现出能够驾驭这些问题，并创造性地加以解决的能力。这在某种程度上会增强领导给予你信赖后的心理安全感。
•同样是因为领导心理安全感的需要，执行过程中的交流应该是正常而健康的。必须保证领
导所希望了解的信息在这个过程中都及时、有效地汇报上去了——即使再粗心大意的领导，也不希望出现某种突发情况而不自知，这会严重损害领导的心理安全感。
•执行的结果是可以预期的。如果你能够做到上面的要求，即使执行结果并不如人意或者没完全达到预期，你也能够得到领导的充分肯定。但如果执行结果达到预期或者超出预期，领导的认可就会翻倍增加，对与你进行更深层次的业务合作的信心和心理安全感也将逐步增加。
•对整个执行过程的总结性认识是客观而准确的。人总是在不断实践中成长的，领导对员工个人也有成长的期望。这就要求员工必须具备批判性总结的能力，要客观地、准确地判断自己。比如你能够准确地认识到过去的不足，那么领导必然会给你机会让你纠正自己的不足。但如果你无法准确地判断自己过去的成与败，那么你们的进一步合作就将会被终止。
现在再来看上面这些要素，你会发现：个人的执行是努力也好，是不努力也好，都会在领导的心理上产生某些细微的变化。这些细微的变化决定了领导是采用更积极的态度还是更保守的态度与你展开进一步的合作。所以，我们赋予“做好了”这个词另外一个含义：不是你认为自己做好了，而是让你的领导也认为你做好了。这是高度的职业化综合素质的展现。
展示综合素质：重要的不是保障，而是认可
一般的领导都非常在乎下属的品质和能力，所以良好的品质和能力是赢得领导信赖不可或缺的条件。然而品质只不过是职业合作的心理保障，业务能力也只不过是业务合作的现实基础，这两者通常只能够起到最基础的保障性作用。换句话说，品质和业务能力可以让你稳住领导的心理底线，但要真正赢得他的信赖，光凭这两者是远远不够的。真正能够赢得领导高度信赖的决定因素，是个人的综合职业素质，也即个人待人处世的敏感度、策略、真诚的关怀之心等。
下面我们来展示一些职业素质并列举一些事例加以说明。
•服从领导的意识：如上所述，执行之前的方向性对接展示了怎样的素质？在这个环节里我们将它隐含的心理反应罗列为：你懂得在领导的指挥下做事，即使你有创造性工作的能力，你也要懂得尊重领导，任何时候都不要在领导未许可的情况下行动。
•处理问题的策略：处理问题并不是问题最终解决了就好了，如果是在盲目、冲动，而且没有预见性和创造性的情况下解决问题的，那是不是侥幸呢？下一次还有这样幸运吗？如果碰到更复杂的工作，你是不是更加混乱，问题是不是更多？
•谦虚审慎的态度：你是否足够认识到问题的严重性？抑或还是盲目而不自知？你是否时常愿意接受监督并听从他人的指导？如果不是这样，怎么确定你能够吸纳别人的意见，避免错误发生？领导不会认为你是个天才，至少你需要让他知道，当可能出现问题的时候，你总是在多方吸取意见，包括他的意见。
……
就职业的综合素质来看，这是一个完整的体系，包括多方面的要求。它与个人的能力、品质相关，但也不尽相关——能力只意味着你能做好，品质最多也只能保证你个人不会犯人格上的错误。真正起决定作用的恰恰是类似上面所列的这些要素，也就是综合素质的展现。
过程和结果：两者都不能忽视
按照领导的要求来看，执行到位是一件相当不容易的工作，因为领导不仅仅只注重结果，也注重过程，不仅仅注重事情本身，也注重你个人的综合表现。所以，任何时候对待任何事情，你都不应该掉以轻心。领导总是从多方面来衡量和判断的，并且站得更高，看得更远，你必须注意你的行为引发的领导心理上的点滴变化。
下面这则故事，是执行中的经典，可能会给你带来一些启发。
20世纪70年代，索尼公司准备进军美国市场，但一开始便遭到了巨大的市场阻碍，美国消费者并不认同索尼的产品。索尼公司不想放弃在美国的销售市场，就不断派出销售人员到美国芝加哥等地进行开拓，但这些人员最后全是一次次空手而归。没办法，公司国外部部长卯木肇只好亲自前往调查。
卯木肇发现，以前的销售人员不是没有努力，而是运用了错误的市场策略。他们曾多次在芝加哥报纸上刊登低价销售索尼彩电的广告，给当地消费者造成索尼产品是“低贱”、“次品”的形象。公司的形象被损害了，产品也就无人问津。
如何改善这种形象？一次偶然的机会，卯木肇先生在一个牧场，看到一个牧童牵着一条雄壮的大公牛进入了牛栏，公牛的脖子上系着一个叮叮当当地响着的铃铛，一大群牛跟在公牛后面，温驯地鱼贯而入。这样一群庞然大物，却规规矩矩地被一个不满三尺的牧童驯服了！原因何在？因为牧童牵着带头牛！卯木肇先生突然茅塞顿开：要想打开美国市场，那就得找一个最大、最具权威的商店率先突破。
这个想法立即赢得了大家的支持。而他们选择的对象便是当地最大的电器零售商马歇尔公司。但他们随后发现，约见马歇尔公司的负责人是个大难题，卯木肇先生三番五次登门拜访都吃了闭门羹。不过由于坚持不懈的努力，有一次卯木肇先生终于得到了接见机会，但迎来的却是这位零售商负责人劈头盖脸的批评，说索尼彩电一开始就降价销售，像一只憋气的足球被踢来踢去，无人需要。后来每次见到马歇尔公司的经理，他都会找出一大堆理由拒绝销售索尼彩电。每次卯木肇先生都是忍气吞声，赔着笑脸，同时着手采取一系列措施，改变索尼彩电的形象，甚至建立索尼彩电的特约服务部等。
虽然仍旧遭到拒绝，但卯木肇先生还是不断地坚持，并且保持着高度的耐心和礼貌。卯木肇先生要求公司员工，每人每天拨5次电话，向马歇尔公司寻购索尼彩电。按照规定，接到求购电话是要做记录的，这样高的求购电话马歇尔公司的员工不得不上报，把索尼彩电列入待交货名单。得知制造虚假的市场需求信息后，马歇尔公司经理大为恼火。等经理火气消了一点时，卯木肇先生大谈索尼彩电的优点，说索尼彩电是日本国内最畅销的商品之一。接着，他态度十分诚恳地说：“我三番五次求见您，一方面是为本公司的利益，但同时也考虑到了贵公司的利益，在日本最畅销的索尼彩电一定会成为马歇尔公司的摇钱树。”
马歇尔公司经理听了这些话后，勉强同意试销两台。于是卯木肇先生带着两员得力干将，破釜沉舟，在当天下午就销售出两台索尼彩电。随后，索尼彩电在一个月内竟卖出了700多台。不到3年时间，索尼彩电就在芝加哥市场占有率达到30%。
无论任何人在职业的发展过程中，都需要将执行做好，要对工作的结果负责，对
工作的过程负责。这些最终都是对自己负责。在上述案例中，卯木肇先生完全没有像之前的人一样，不去考虑索尼彩电在美国销售不好的原因，为自己找个理由然后轻松地回到国内，而是下定决心留下来改变现状。其次，执行到位不是机械地执行，而是发挥主观能动性的积极执行。在几天的冥思苦想中，卯木肇先生发挥自?的才智，从领头牛身上找到销售索尼彩电的突破口。最后，要懂得及时执行的重要性，绝不错过机会。一个优秀的执行者，必然也是及时保证执行到位的人。执行不到位，就会使自己处于被动地位。卯木肇先生抓住时机，锲而不舍地与当地家电销售商进行交涉，最后终于完成了索尼公司委派给他的任务。
执行，绝对不能满足于“做了”这一点上。满足于“做了”，不仅会浪费资源，更可怕的是一种自欺欺人：既有可能将自己麻痹，也有可能使单位疏忽乃至麻痹，导致该有的效率出不来。
3学习领导处事的方法，跟上领导的步子
3学习领导处事的方法，跟上领导的步子
人跟人是不同的，领导跟领导也是不一样的，每个领导都会有自己独特的工作方式和处理事情的情绪模式，作为下属，细心观察自己的领导，注意领导的工作习惯和方法，从思想、行动节奏上与领导达成一致，是与领导展开良好合作的一个重要方面。
按照人们的社会交往经验，如果你能深深地沉浸在对方的情绪状态中，能够完全感受到对方的心理感受，进而表达出自己对他的理解、关心、体贴和友爱，那么对方就会积极回应你，对你产生好感。这正是心理学上“情境同一性”原理的妙用。学习领导、跟上领导的步子，就是为了创造这样一种同一性，以便我们能够更有效地与领导产生双向回应，从而建立良好的工作关系。
你也许会觉得观察领导会很累，觉得领导安排给自己的工作都做不完，哪还有时间对他进行观察呀。别急，就让我们一起来看看，我们为何要观察领导，要观察领导的哪些方面。
了解领导的核心价值观：保持价值取舍上趋同
每个领导都有自己最在意的价值观，这些信念构成了我们每个人的内在思想基础，心理学上把这称之为核心价值观（core value）。
这些核心价值观不会随便妥协，也不容易改变，因此，当你不小心触犯到领导的核心价值观时，就会引爆与领导相背的负面情绪。例如，有的领导非常在意守时，只要你迟到，他就会怒气横生；有的领导爱整洁，如果你把工作用品胡乱摆放，他看到就不舒服；有的领导则注重诚实，所以一旦你言辞闪烁，他就立刻追问指责。
此外，有的领导重勤俭，有的领导看效率，只要多跟同事们打听，并培养你的敏锐观察力，你就能找出领导的核心价值观，并调整自己的工作态度，配合自己领导的工作。不知你是否有过这样的经历：当你向对方诉说你和他共同的观念、立场，或者发现相同的兴趣、爱好，或有相似的经历时，两人的思想就很容易产生共鸣，碰撞出激烈的火花。
一位退伍军人与一个陌生人在长途客车上相遇，他们的位置都在驾驶员背后，双方彼此无言。不料，车开到半路就抛锚了，驾驶员忙了一通却没有修好。退伍军人正打算开口，这位陌生人抢先一步建议驾驶员把油路再查一遍，驾驶员将信将疑地去检查了一下油路，果然找到了原因。这位退伍军人感到对方这绝活可能是从部队学来的，于是试探着问：“你在部队待过吧？”“嗯，呆了六七年。”“噢，咱俩还应算是战友呢。你当兵时部队在哪里？”于是这一对陌生人就谈了起来，据说后来他们还成了朋友。
如果不是通过悉心观察和推断，退伍军人无法发现和陌生人都当过兵这个共同点，当然，他们也就无法成为朋友了。
观察领导，了解领导的价值观正是为了我们更好地与领导相处，更有效地建立与领导的健康工作关系。
洞察领导的情绪反应：把握领导沟通时的心理状态
到月底了，小张想把这个月的图书发行情况向自己的老板汇报一下，借此也可以向老板表明自己来公司一个月的成绩，想到自己这个月做得非常努力，工作成果也不错，小张心里忍不住暗暗高兴起来。不料上午到公司后，他并没有看见老板，听同事说，老板下午会来，于是他就去忙自己的工作了。小张不想下午向老板汇报工作，认为下午老板的工作多，汇报自己的工作会受别的同事打断，就坚持等到第二天上午。第二天上午，老板十点多才到公司，进办公室没多久，小张就敲门进去，不顾老板一脸倦容，滔滔不绝地讲起自己准备好的内容。老板虽然没有打断小张，但是当小张把一串来自客户的数据报给老板时，老板还是很烦躁地叫他再说一遍，小张只好又重复一次这些数据，老板突然气冲冲地问道：“你怎么搞的，这个月才完成了三家客户？”小张知道老板听错了，自己说的三家客户是要求再续货的，正当他要向老板解释时，老板却不耐烦地朝他挥了挥手示意他离开。
小张离开老板办公室后心里很不痛快，完全不知道自己错在哪里，下班后便充满怨气地和同事说起这事儿，同事说老板最近夜夜加班赶稿子，上午一般不喜欢有人打扰。
原来如此！
领导晚上熬了夜，第二天往往精神状态和心理状态都不太好，这时去向老板汇报工作肯定会碰到麻烦。这也是老板对小张的话一时反应不过来，还非常生气的原因。如果小张事前知道老板的情况，等到吃过午饭看到老板心情好了，再去汇报交流，结果肯定不一样。
心理学告诉我们，每个人都有着固定的情绪处理模式，每次发作时的过程也都差不多。如果你平时注意领导的情绪反应：什么事会让领导高兴，什么事会惹领导生气，什么事会让领导焦虑，什么事又会对领导产生压力；同时，当领导出现这些异常的情绪反应时，领导又?如何处理的。慢慢你就会掌握领导的情绪处理模式，一旦发现领导的非正常情绪反应后，下次你就会知道该如何避开雷区，并且能采取更好的沟通方式，以免不慎让双方的情绪都雪上加霜。
掌握领导的说话方式：用领导容易按受的方式交流
沟通专家们发现，我们每个人都有自己最习惯的说话方式。因此，不同人就会有不同的说话方式。所以很多时候我们与自己的领导沟通不顺畅，是因为我们只做到“沟”，没有达到“通”，也就是我们没能掌握与领导沟通的最佳管道。总结下来，领导说话一般有三类模式。
视觉型
这类型说话者的说话速度快，呼吸急促，并常用视觉词汇。例如，我看不出来……
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
如果领导是视觉型的沟通者，那他会喜欢阅读书面数据，所以跟他沟通工作事项时，光是口头说明效果不行，一定要准备一份书面汇报，好让领导能瞧个仔细。此外，加快你的说话速度来配合对方，也会提升你的沟通效率。
听觉型
听觉型的人说话速度适中，温和而有节奏，喜欢用“听起来……”等字眼，例如，“这主意听起来不错！”或是“这听起来没啥特别的嘛！”
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
这样的领导用口头简报的方式来沟通效果最佳。
感觉型
这种领导注意个人的直觉判断，通常非常在意个人的行为语言，比如坐姿、说话的表情等。这样的领导，说话速度缓慢，呼吸深长，喜欢用感觉、掌握等字眼。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
与感觉型的领导沟通时，情绪的气氛营造很重要，话慢慢说，察言观色的功力绝不可少。
注意身体语言的暗示
留意领导说话模式的同时，不妨多观察他的身体语言，这对你掌握领导的想法会有帮助。下面这些情况供你参考。
动作1：你仍在说话，但他已经以背部向着你了。
意思：我要在没有受你影响的情况下考虑你提出的建议。（这时你是否应该语气放缓或暂时打住？）
动作2：他一边跟你说话，一边快步向前走。
意思：我相信你能将这件事做好，现在不要问我问题了。（此时你可以转移话题。）
动作3：把你请入他的办公室，然后关上房门。
意思：我现在跟你说的话要保密。（你的表情应庄重些。）
动作4：你问他是否有时间听你汇报，他口头说有时间，但眼睛一直没离开手中的文件。
意思：简单的事情现在快说，重要的事情另约时间。（你的语言要简练，一两句话便要触动他的兴奋点。）
动作5：你汇报时，他看了一下手表或翻动桌上文件。
意思：你汇报的事情太长，或他对汇报不感兴趣。（你需站起身告辞，另择时间）
像领导一样有节奏地工作
进入公司以来，王伟只知闷头干活，力争把自己的份内工作做到完美。但是，他总是得不到领导的赏识。例如，王伟上午把自己的创意提案交上去，领导就会看也不看地打回来，让王伟好好修改，下午下班之前再交上去。王伟心事重重地修改到下班也没改好，就只好拖到第二天上午再给领导，结果又被打了回来。
一次，领导指定王伟陪客户出去办事。回来后，领导询问了王伟很多细节，王伟回答后，领导什么也没说就走了。第二天王伟见领导对自己一直很严肃，却不知道自己哪里又做错了……因此，王伟每天上班，一看见领导的眼神，心里就会惴惴不安、如履薄冰。
有一次吃午饭，王伟与领导面对面坐在了一起。领导主动对王伟说：“小王啊，你平时的工作很卖力，很多关键的工作就交给你去做了，上次陪客户的事让你去办，你称呼客户为何不是总监而是经理呢？要知道我一直这样称呼的。事情做完了，你好像也没写个总结给我呀。工作之外有时间你也看看我写的方案，格式至少要一致，我呢习惯下午思考问题，上午处理杂事……”那天领导说了很多王伟没有注意的事。
企业对员工的一条重要要求就是建立一致性。建立一致性，就是在言论、意识和操作标准上与领导的要求保持一致。如果领导叫你下午交方案你就要下午交，不要总是按自己的方式早上提交，如果领导总是以特定的方式说话，你最好是鹦鹉学舌，不要改口说成别的。
如果想要使自己能够更快速地进步和成长，取得和领导共同工作的能力，不只是要努力工作，也要像你的领导一样去工作。看看领导的上下班时间，尽可能比领导来得早，走得晚；看看领导的加班态度，确保自己是自愿和感觉自然的；模仿领导跟客户谈判的模式与说辞，了解他们用了哪些技巧；学习领导处理工作的思路；观察领导是如何规划、设计和安排工作的；模拟领导遇到问题时，怎样利用资源解决问题……诸如此类，你都要尽可能地去观察、去分析，跟上领导的工作节奏。
4缓解与领导合作困境的新路径：平衡性格的冲突
4缓解与领导合作困境的新路径：平衡性格的冲突
在领导与下属这种垂直的复杂工作关系中，我们还要去考虑性格的因素。如果你与领导的性格相近、脾气相投，工作起来肯定会更顺畅，但是如果你与领导的性格差异很大，脾气也不互补，甚至相互冲撞，那么自然会造成与领导合作的困境。
“趣味相投”的现象在职业生活中是常见的，而与领导的合作也同样遵循着这个道理。
性格会阻碍与领导的合作
公司要开发一款软件，李诚根据当时的市场情况想先和一些相关人员交流，并且想到市场去做调研。但是他的上司是一个性格相对内向、不善言谈的人，只喜欢在室内搞科研开发，所以对他的想法就感到不以为然。当李诚准备把花了很大精力从市场调研来的资料上报给上司时，上司却快速打断他的话，让他把自己的资料和想法写出来就行了。上司这样做其实是想打发李诚快点离开，不要打扰自己。李诚本来是想在上报资料时能与上司商讨新软件开发的一些具体方法，没想到上司一句话也不想和他多说，这给李诚很大的打击，觉得领导既不重视自己的工作，也不明白领导的用意，因此产生了不想继续工作的想法。
李诚和自己的上司在开发软件这项工作上，呈现出两种鲜明的性格取向。从李诚的想法和做法可以看出他是外向性格，但是领导的性格恰恰与此相反。李诚想从外部获得信息，自己的上司却只想从自己的专业上开发；李诚想用语言和上司交流，上司却只想单独看李诚的书面资料。
心理学告诉我们，人的性格具有复杂性和多样性。每个人在对待相同的事情上，由于受到环境及个人因素的影响，往往会表现出截然不同的两种性格来。
在领导与下属的关系中，有时候领导会受下属性格的影响，比如说为了激励下属用更好的方式解决问题，使自己的性格和下属趋向一致。但是，即使这样，下属也必须明白自己从属于领导，而企业里要有一个导向，因而要主动地适应领导的性格和管理方式，而不是让领
导适应自己。
几年前，贺明是一个脾气急躁的人，他当时在一家媒体做事，经常会和脾气同样急躁的领导发生冲突。尽管当时的环境下，这种冲突并未对贺明的发展空间造成不良的影响，但在后来的一次和领导的聊天对话中，领导还是坦诚地告诫贺明，要想有更好的晋升，贺明必须改掉自己急躁的脾气，因为他并不喜欢贺明这样的下属。在他恼火时，他希望对方能安静，并让自己也安静下来，快速恢复理智，而不是怒气冲冲和对方对质。还说如果当时是他亲自
招聘贺明，就不会给贺明这个工作机会。
用自己的硬脾气去抵领导的硬脾气，双方的心情都会不好，显然也会影响到与领导的合作。像贺明这样的运气，并不是每个人都会碰到，对于我们要共同处事的领导，我们必然会有一个对他的脾气的了解和判断。这也可以说是一项非常重要的工作内容，因为大多数情况下，如果我们对对方的脾气有一个基本的判断，我们就可以采取正确的方式达到与领导合作的目的。
平衡不同性格的影响力度
性格是很难改变的东西，每一个领导的性格都是多年养成的，不会轻易发生改变。但是，性格在领导的管理过程中会不时地体现出来，时刻影响着你们的合作。所以，作为下属，需要掌握一些技巧去应对。下面是归类应对四种性格类型领导的方法，从而平衡性格对与领导
合作困境的影响力度。
与结果型领导的合作
结果型领导的性格多属“力量型”，就职场特质而论应属“老虎型”。工作务实，且由于性
格是力量型，故多是急性子。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
在工作中不必有太多的“花招”，领导所欣赏的是一招直击“要害”。太多的铺垫会让领导觉得烦乱，快、精、准地切入主题反而会得到领导的认同。
注重结果。结果型领导最关注的就是事物的重点和结果。所以，在解决问题的过程中一定要突出问题的重点，简单明了地列举出各种方案所能达成的各种结果及影响。
“忙”是结果型领导的一大特点。所以，不要指望领导会在办公室内等候你的约见，能找到就沟通，切记对于关键问题，一定要领导在你的记录上签字。
与细节型领导的合作
细节型领导性格多属“完美型”，就职场特质而论应属“猫头鹰型”。细节型领导由于事事追求完美，通常会把工作当成“艺术品”来要求。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
面对这样的领导，你需要把工作系统化、程序化，看起来一切都有条不紊，尤其不要打
乱领导的工作计划及原有的工作节奏。
关注细节。精细、全面的书面沟通是极佳的方式。在可行性汇报中详细排列出主次目标，找出完成各分目标所需的资源、可行的计划、预计达到的效果，这会使他认可你的工作品质。
思而后行。细节型领导的处事风格就是“善思”。所以，在处理问题时最重要的是多动脑子去思考，而不是多动手去行动，切记不要轻举妄动，否则会留下有勇无谋的印象。
与机会型领导的合作
机会型领导性格多属“活泼型”，就职场特质而论应属“孔雀型”。性格活泼、思维敏捷，不时会冒出新点子，且多具冒险性。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
首先你的思维一定要跟上领导的节拍，其次你还要做好应付临时性改变的准备。
机会型领导本身有着极强的创造力，所以更喜欢工作上的创新，也就是说你一定要多维度地去思考问题，善于发挥想象空间，这样领导才会认为你是可造之材。
多推动，少牵引。因为性格特点，机会型领导多爱面子，所以在工作中既要有理有据，又要尽可能让其感觉是自己的主意，也就是说多起推动的作用，少起牵引的作用，一旦抢了领导的“风头”，就会给今后的工作带来不必要的麻烦。
与整合型领导的合作
整合型领导性格多属“和平型”，就职场特质而论应属多变型。较善于综合性地应对事物，同时也喜欢听取组织内的各种意见。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
在工作中面对问题时，一定要准备充分，列举的问题要准确，结果预计要合理，切不可
留下冒失、经验不足的印象。
建立关系。整合型领导非常注重人际关系，所以先期建立良好的关系可以为后期达成工
作上的共识建立良好的基础。
耐心、耐力。整合型领导性格上敏感、易妥协，所以对任何问题都要给予充分的考虑时间，不要急于求成，一定要具有耐心和耐力。
关键力量：建立个人品牌魅力
年初公司进行多项改革措施。人事也进行大片调换，李经理一下子变成了副经理，因为公司老板从外面招聘来了一位新经理。新来的经理为了巩固自己的地位，又从外面招聘为自己干活的人，同时还在公司里召集了一部分人，号召大家罢免李经理，并多次寻找借口对老
员工进行罚款，逼迫其摆明立场。
危机关头，李经理非常冷静。他先是找到刘副总，以私人身份与其在当年曾经聚会过的
小酒馆叙旧，试探刘副总的观点和看法。刘副总先是劝阻李经理不要着急，以大局为重，老板还没有最后下决心。但酒酣之后，为人敦厚的刘副总表示大力支持李经理，并对新来的领导表示强烈不满，认为其傲慢、帮派而且瞎指挥。
于是李经理也联合老员工集体上书老板，要求罢免新经理，并列举了其不胜职的罪状。周例会上刘副总也一改往日言简意赅的作风，严厉批评以新经理为核心的部门业绩太差，内
部管理混乱，奖罚有失公允。
果然不久之后，老板便宣布开除新经理，仍由李经理代之。
这个案例真可谓一波三折，从中可以看出李经理之所以能复位，起决定作用的不是他自己和老员工，应该是自己的上司刘副总。上司在关键时候的鼎立支持，才一举让老板下定决心，从而扭转了整个局面。但是，刘副总关键时刻为何会保李经理？是因为李经理平时建立起来的个人品牌效应的影响。这种个人品牌效应给领导一种印象：我们需要你这样的。
现在，很多公司在做“继任者发展计划”，在公司内部建立一个高潜力的人才储备库，为今后公司高层的管理人员继任做好准备。而这些人才大部分是公司内部部门领导的提名。
如果你所在的公司要做潜在的高层管理人员储备库，储备库里的人将会是与领导合作的备选人，那么你就要在平时建立自己的个人品牌，赢得所有或是大多数部门领导的认可和提名。5实战训练：把执行上升为合作关系的5个心理技巧
5实战训练：把执行上升为合作关系的5个心理技巧
心理学研究认为，在与人交往与合作中，什么样的时机出现什么样的状态尤为重要。一旦在不恰当的时机出现了不对称的状态，情况就会失控。这并非是危言耸听，因为人际交往的驱动力固然有物质和精神方面的需要，但人们的心理状态对交往进程和结果的影响也非同小可。最有效的办法就是，依据人的不同心理情绪状态给予不同的帮助，在最恰当的时机做最正确的事情——这就是心理学上的“角色理论”的启示。
当一个职员与领导建立了较好的合作关系后，事实上是完成了一个角色上的重大突破——这一点是客观的。很多人无法与领导建立起这样一种关系，因而通常只能处于接收指令然后执行指令的职业状态中，这显然对自我的成长不利。但是，要完成这样一个角色转换，下属首先应该做好每一个角色，在不同的状态中保持对应的角色状态，得到领导的信任，甚至某种程度上的依赖。
为了更好地让你与领导建立真正的职业合作关系，我们提供了下面6个方面的要点，希望你能认真地领会。
充实自己的能力，把精力投入到工作中
是否能够受到领导的信赖，能力是一个重要的方面。但有能力的人很多，并不是每个人都会得到信赖。而能力一般的人，也有可能获得更高的信赖，这是为什么呢？对这个问题加以深入思考，就必然会涉及领导判断一个人的内在心理特征。其中一个重要的心理特征便是，领导总是重用那些把精力投入到工作中的人，即使这个人的能力相对较弱，但重视工作本身就是一种优秀的品质——也就是我们通常所谓的态度。
下面，我们提供一个案例，希望你能就此案例回答后面相关的问题（不要贸然地作答，要用心地体会）。
情景模拟
小施是公司的新员工，也是公司职务最低的员工，但是，他从第一天进公司就发现，部门经理下班后还会继续在办公室里工作，于是小施就决定每天下班后也留下来，虽然没有领导要求他这样做，但他坚持留下来，除了完成自己的工作，在经理需要时，还为经理提供一些帮助。经理经常需要找资料、打印文件，原来都是经理自己做，但发现小施也在办公室里后，就请小施代劳，没有多久，经理就重用了小施，让他做自己的助理。
小施作为公司新员工，能得到快速升迁，关键在于他能善于观察领导，注意到领导的工作习惯，并思考自己应该如何做。要做到领导需要你，肯定要付出比其他人多的精力。
心理体验
就上面的案例来说，很多人会认为小施是逢场作戏，或者拍马屁，这是一种非常片面的看法。表达自己的助人之心，何以就是拍马屁呢？领导并不是糊涂的，如果只懂得拍马屁和一味逢迎，那这个人绝不会得到重用。所以这中间必有其他的原因。现在请你抛开这样的成见，想想下面的问题，把你的体会写下来。
•如果你是领导，你会怎样看待小施的行为？
•如果抛开成见，小施的行为反映了哪些优秀的品质？
•小施的行为表现，激发了领导哪些积极的心理感觉？
•倾听你的内心，如果你也这样做，你认为有何不妥吗？
对解决重要事情的方法要及时汇报，寻求共识
这是一个方法论上的问题，但也与领导的心理感受息息相关。这一点，前面我们已经有过论述。现在，我们从领导的内在感受出发，体会一下。假如一件重要的事情发生，比如一项非常艰难的任务，而且这项任务关系到公司经济、社会效益；你的领导是一位副总，对这件事情超出想象的重视。
现在，这位副总将工作委派给你，要你去完成它。请你把你的工作思路写在下面。
•你认为你怎么做，领导才能够放心？
•中国人习惯讲“修己安人”，并认为这是一个人安身立命的基础。你认为，类似上面的情况，如何做才能算是做到了“修己安人”？
•假设现在你接手了这项任务，一往无前地向前冲，尽职尽责，而且费尽心血。你在事情完成之前却没有跟领导汇报过，你认为，这会让领导产生怎样的心理反应？
•通过以上的总结，现在有一个命题：过程与结果两者在领导的眼中是怎样的？通
常会引发领导怎样的心理反应？把你的简单认识写在下面，这应该成为你下一步工作的重要指导。
注意过程：即使你很诚恳，也需要让时间来证明
心理学的研究有一个有趣的发现，那就是：时间会让一切变得美好。
比如，我们现在知道充斥于各个频道的丰胸、减肥类电视购物广告已经禁播了，很多人都很反感它。为什么呢？
这类电视广告一是严重名不副实，二是凭借所谓“专家”之名，凭广播员三寸不烂之舌，对受众?行狂轰滥炸，同样的解说词重复多达十几遍，这样的强度早已超过普通人的耐受力。此类广告臭名昭著，人人喊打，其产品销量却一直是有增无减。
国外消费行为学家研究表明：过多地重复广告信息虽然引起受众的反感，但却不影响受众对信息的记忆及日后的商品购买行为，这些令人愉快或不愉快的一面将随时间的推移而不复存在，只有广告信息本身牢牢地保留在消费者的记忆深处。
上面反映的就是心理学中的“睡眠效应”：人的心理都有一种与生俱来的乐观肌体，只要你处在不断的进步中，时间总会让对方忘记不愉快的记忆。在与领导的合作关系中，你也需要善用睡眠效应的影响力。要做到这一点，就需要在以下方面加强训练。
增加你输出信息的可信度：停止负面信息输出是第一法则
当你希望改变的时候，先从终止你自己的负面信息开始。这永远是第一位的。如果这种信息的输出不停止，领导一直感受着这种负面的信息，那就永远没有改变的希望。
现在，想想你哪些地方做得还不够，把它们写下来，作为你日后行为的禁忌。改变留给对方的坏印象：不要争辩，不要沮丧，持续改善即可
如果因为一次失误，你给领导留下不好的印象，千万不要因此耿耿于怀或者破罐子破摔。你不需要为那一次失误做辩解，只要在以后的接触中表现良好，一段时间后，对方会忘记你曾经留给他的不好印象。
冷却偏见，给对方认识你的机会：让时间助你找到新的突破口
冷却是指从一开始认为“很好”到后来可能认为不怎么样的这段冷却期。反过来，起初认为“没有什么好处”的坏印象也可能变为“应该有用”的好印象。当领导对你有偏见时，你不用理会他，争取下一次的良好表现，让领导有再一次认识你的机会，随着时间的改变，他总会接受你的。
最根本的改变：你传递的信息应该是对方认为有价值的
虽然有人讨厌脑白金广告，但脑白金的质量确实不错，因此人们才会接受它。如果你传递的信息对领导没有任何价值（比如你没有进步、没有改正你的态度等），却又希望通过睡眠效应改变对方的态度，那是绝对不可能实现的。
除非私下聊天，否则必须做到就事论事，抛开自我
“自知者明，知人者智”。能否正确地认识和了解他人，并做出客观的评价，是职业素质的一个充分体现，也是一种让人感觉信服的智慧。这种智慧并不仅仅是你个人的成长需要，也是领导喜闻乐见的。
因而，与领导沟通和交往的时候，必须准确客观地提供你的看法，而且要做到就事论事（有一种情况除外，私下里领导希望听到你个人的看法，这是另一回事，在这种情况下，你也必须诚实地说出感受）。
要做到客观，你必须从以下方面入手加以训练（列举你生活中的成功或失败的事例，并把改善方案写下来）。
不以第一印象作为取舍的标准：避免先入为主
不因一时一事评价人：承认他人一时一事失误的正常性
不要用你的标准去要求别人：承认多样性存在的合理性
不要带着感情色彩：不要让情绪左右自己的判断
上述四个要点的反面，是我们与人交往时经常会犯的错误，可以理解成我们的人性弱点。在与领导的交往中，你必须有意识地克服这种弱点，建立对他人、对事情进行客观评价的心理模式。
透明化处理：涉及自我得失的事要有所申明，做到光明磊落
要提高他人对你的信任度，首先要增加你的人际透明度，这就是心理学上的“金鱼缸效应”。金鱼缸由玻璃制成，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况，这就是人际交往中的“金鱼缸法则”。它是一种比喻，也就是极高透明度的人际交往模式。
在与领导的合作关系中，你需要提高你的透明度——这是让领导产生信任和安全感的重要内容——特别是针对那些与自我的得失相关的事情，就更应该如此。
加强透明度的行为方法，可以概括为以下几个方面，我们需要认真地加以体会。
加强沟通：增加沟通频率
加大信息沟通的频率，和领导一同分享你的喜乐和悲伤，会逐渐缩短你们之间的心理距离，这是建立深厚情感基础的重要前提。在这个过程中，你的透明度会不断增高，领导对你的信任度也会逐渐增强。
循序渐进地自我坦白：不要操之过急，也不要停滞
这个方面可以配合睡眠效应来综合运用，善用时间的影响力。
表达你全部的感受：不要隐瞒
所有的感受，只要你觉得能和朋友说的，都可以大胆地向领导全部说出来。
目光和语言：注意非语言信息的传达
