全面对策

关键词： 全面 预算 活动 管理

全面对策（精选十篇）

全面对策 篇1

关键词：预算管理,战略管理,财务管理

一、全面预算管理的本质

采用企业全面预算管理的理由是为了便于实施内部管理, 所以企业预算属于企业内部控制的范畴。预算管理是企业管理的工具和方法之一, 有其基本的管理边界, 不能够代替其他的管理手段。

全面预算管理应用于管理程序, 应赋予其高度的弹性空间。预算管理工具相当复杂, 其复杂性不在其程序或结构方面, 而是在概念方面。概念的复杂以及使用者缺乏对该工具的使用性能和方法的了解, 使得许多企业常常在推行全面预算管理上失败。

二、全面预算的执行与控制

1、全面预算的执行

预算执行即是预算目标的具体实施, 它是预算目标实现与否的关键。在全面预算管理过程中, 最容易进入的一个误区是, 认为全面预算管理就是预算执行过程。这虽然强调了预算执行的核心作用, 但忽略了其他的环节。在执行环节中, 编制、调控、考评环节是渗透其中的, 时刻需要对编制进行修改以适应市场的需要, 时刻需要有关部门的监控, 时刻需要对执行过程和结果进行考评。

2、全面预算的控制

预算控制是预算协调以及在预算执行过程中的日常控制职能, 它是预算目标顺利实现的有力保证。根据企业内外环境变化的影响力大小, 企业的预算调过程一般有两种情况, 即预算协调和预算调整。在企业内外环境未发生重大变化时, 为了保证预算的顺利执行, 仍需要不断地对人力、物力、财力、时间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。这种协调是一种“微调”, 主要作用是维持全面平衡。如果当企业内外环境变化, 预算出现较大偏差, 原有预算不再适宜时, 就要对预算进行调整了。

3、全面预算的评价

考核与奖惩是预算工作生命线, 没有考核, 预算工作无法执行, 预算管理就会变得毫无意义。预算的评价, 就是要把预算执行情况与责任人和员工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。在预算的考评环节中, 要坚持动态考评和综合考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的, 对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理。差异确认和处理越及时, 对于预算执行行为的调控越主动, 也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈, 及时处理, 实行的是即时考评。

三、实施全面预算管理注意的问题及对策

(一) 从自身实际出发, 自我提高和完善

全面预算管理是一项复杂的系统工程, 公司必须从自身实际出发, 取长补短, 不断完善与提高。换句话说, 只有靠自身不断摸索总结, 才能找到一个理想的“药方”, 那种照搬照抄的“拿来主义”是行不通的。同时, 在推行过程中应分步骤实施, 注重实际, 不能急于求全与求成。

(二) 良好的管理环境

公司必须在管理方面练好内功, 同时建立起一整套符合现代企业制度、满足全面预算管理要求的经营管理模式。主要有两点:一是统一思想、营造全员参与的内部环境。预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排, 需要企业上下统一思想和认识, 密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要, 否则, 预算管理很难取得预期效果;二是做好基础工作, 严格贯彻预算要求。预算管理是一项庞大的系统工程, 预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时, 企业在各项经营活动中, 要严格按照预算的各项具体要求去实施, 做好跟踪和控制, 信息反馈和监督等工作。

实施全面预算必须不断完善预算标准和提高管理水平, 力求做到全面系统、科学先进, 同时体现可控制、可考核, 既客观反映经营水平, 又满足现代企业制度和企业发展的要求。

(三) 企业领导的重视决定全面预算管理的实施效果

企业领导, 特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作, 因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境, 需要企业领导及时协调和作出决策;全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持, 领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动, 严格控制资金流出和非生产性费用支出, 给实施全面预算管理树立权威。

(四) 以财务管理为核心加强信息化的支撑作用

全面预算管理要以财务管理为核心, 要求企业内部各部门要顾全大局、密切配合、全力协作, 把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去, 把各个部门、组队、岗位目标与预算结合起来, 也就是做好静态与动态管理相结合。全面预算管理工作量大, 没有信息化的支撑是不可想象的。公司应依托园区网不断完善财务信息系统, 同时应开发全面预算管理相关软件, 这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。

(五) 与“流程再造”和“不断改进”理念相结合

全面预算管理是一个动态的管理活动, 与公司的工作流程和管理流程紧密结合, 因此在公司流程再造过程中, 全面预算管理需要不断改进。同时, 通过推行全面预算管理, 可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题, 从而推动流程再造工作, 促进企业不断改进和完善, 二者相互作用、相辅相承。

参考文献

[1]、王化成.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2]、史继勇.企业预算管理体制[J].中国教育研究与创新杂志, 2006. (7) .

我国全面发展面临的 挑战及对策 篇2

姓名：胡攀

专业：14学前教育本科（1）班

【摘要】没有改革开放就没有中国的今天，没有改革开放也没有中国的明天。我国过去30多年的快速发展靠的是改革开放，未来发展也必须坚定不移地依靠改革开放，改革开放只有进行时没有完成时。面对新形势任务，要解决发展进程中的各种难题，化解来自各方面的风险和挑战，更好的发挥中国特色社会主义制度优势，必须在新的历史起点上全面深化改革。【关键词】全面深化改革 新挑战 改革开放 中国特色社会主义制度

实现党的十八大提出的战略目标和任务，要求全面深化改革，十八大描绘了全面建设成小康社会、加快推进社会主义现代化、实现中华民族伟大复兴的宏伟蓝图，提出构建系统完备、科学规范、运行有效的制度体系的任务，到2020年使各方面制度更加成熟更加定型的任务。为此，必须以更大的政治勇气和智慧，不失时机深化重要领域改革，坚决破除破除一切妨碍科学发展的思想观念和体制机制弊端，攻克体制机制上的顽瘴痼疾，突破利益固化的藩篱，以实践基础上的理论创新推动制度创新。

解决我国发展面临的一系列突出矛盾和问题，实现经济社会持续健康发展，不断改善人民生活，要求全面深化改革。中国共产党人干革命、搞建设、抓改革，从来都是为了解决中国的现实问题。可以说，改革是由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中而深化。30多年来，在认识世界和改造世界的过程中，旧的问题解决了，新的问题又会产生，制度总是需要不断完善，因而改革既不可能一蹴而就、也不可能一劳永逸。改革开放30多年来，我们取得了巨大成就，但前进道路上还有不少困难和问题。比如：发展中不平衡、不协调、不可持续问题依然突出，科技创新新能力不强，产业结构不合理，发展方式依然粗放，城乡区域发展差距和居民收入分配差距依然较大，社会矛盾明显增多，教育、就业、社会保障、医疗、住房、生态环境、食品药品安全、安全生产、社会治安、执法司法等关系群众切身利益的问题较多，部分一些领域消极腐败现象易发多发，反腐败斗争形势依然严峻，等等。所有这些问题，都需要通过全面深化改革加以解决。十八届三中全会为全面深化改革作出了既高瞻远瞩又切实可行的总体设计和战略部署，但是这并不意味从此改革就可以一帆风顺，因为在新的历史起点上全面推进改革必然遇到多方面的阻力和障碍。第一，来自意识形态的障碍。现在仍有很多人遵奉苏联特色的社会主义为正宗，而且动辄以此作为衡量标准，批评中国改革。另外也要注意，有些人其实是打着意识形态的旗号来保护自己的特殊既得利益。所以，必须坚持来之不易的改革共识，大刀阔斧的推进全面改革。第二，来得特殊既得利益的阻力。有一类既得利益，不是从市场化改革得来，而是靠不改革和反改革得来的，靠手中的配置资源的行政权力发财致富。贪官污吏在不改革中获得了惊人的特殊既得利益，这些人当然会想方设法对全面深化改革设置各种障碍，或者极力扭曲改革措施。第三，现代市场经济是一个巨大而精致的体系，建立现代市场经济体系是一件很复杂的事情。中国要在这么短的时间里建立起现代市场经济体系，自然会发生知识准备不足等问题。第四，实现的社会经济困难。因为过去长时期计划经济体制和粗放的经济发展方式下，中国经济积累起来很多实际困难。现在要推进改革，就要直面这些现实困难，妥善加以处理，不可能“绕着红灯走”。当前，现实的经济困难主要表现在以下几个方面 ：第一，资源短缺和环境恶化加剧；第二，经济增长进入下行通道；第三，产能过剩，企业销售不畅，部分企业资金紧张，甚至发生资金链断裂。最后，所有这些问题最集中的表现，则是国民资产负债表的杠杆率太高，金融风险加速积累。这是对中国经济发展的一个最大威胁。许多经济学家不赞成继续采取强刺激的老办法，而是主张在保证不发生系统性风险的前提下，集中主要力量推动改革，通过改革来解决效率提高和结构优化等根本问题。如果我们通过改革，成功地转变经济发展方式，即使 GD P 增长率低一些，只要效率得到提高，劳动、收入和消费就能够得到较快增加，中国发展就能够转入良性循环的轨道。

为了控制风险，我建设立即采取以下措施 ：第一，停止低回报和没有回报的无效措施。第二，停止对“僵尸企业”输血。第三，动力国有资本偿还政府的或有负债，如社会保障资金缺口。第四，对资不抵债的企业实施破产重整，停止“刚性兑付”，以便化大震为小震，释放风险。第五，盘活由于粗话增长方式造成的资产存量。在上述基础上，再辅之以灵活的财政货币政策，是能够维持宏观经济基本稳定，避免发生系统风险的。关于第二个疑问，我认为，从最近几年的情况看，我们应该对改革能够解决问题抱有信心。只有通过改革建立一个好的体制，加快经济发展方式转变，就完全有可能从根本上解决困扰中国经济社会发展的症结问题。

十三届三中全会提出要使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用，这是党在理论上又一个重大创新，有利于树立关于政府和市场关系的正确观念，转变经济发展方式，有利于转变政府职能，有利于抑制消极腐败现象。

全面深化改革，一方面要积极稳妥地从广度和深度上推进市场化改革，推动资源配置依据市场规则、市场价格、市场竞争实现效益最优化和效率最大化。另一方面要充分发挥社会主义制度的优越性、发挥党和政府的积极作用。科学的宏观调控和有效的政府治理，是发挥社会主义市场经济体制优势的内在要求。

改革开放的成功实践为全面深化改革提供了重要经验。最重要的是，坚持党的领导，贯彻党的基本路线，不走封闭僵化的老路，不走改旗帜的邪路，坚定走中国特色社会主义道路，始终确保改革正确方向；坚持解放思想、实事求是、与时俱进、求真务实，一切从实际出发，总结国内成功做法，借鉴国外有益经验，勇于推进理论和实践创新；坚持以人为本，尊重人民主体地位，发挥群众首创精神，紧紧依靠人民推动改革，促进人的全面发展；坚持正确处理改革发展稳定关系，胆子要大、步子要稳，加强顶层设计和摸着石头过河相结合，整体推进和重点突破相促进，提高改革决策科学性，广泛凝聚共识，形成改革合力。

当前我国全面深化改革的举措有哪些？

1.全面深化改革,必须高举中国特色社会主义伟大旗帜,以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导,坚定信心,凝聚共识,统筹谋划,协同推进,坚持社会主义市场经济改革方向,以促进社会公平正义、增进人民福祉为出发点和落脚点,进一步解放思想、解放和发展社会生产力、解放和增强社会活力,坚决破除各方面体制机制弊端,努力开拓中国特色社会主义事业更加广阔的前景.2.全面深化改革,必须立足于我国长期处于社会主义初级阶段这个最大实际,坚持发展仍是解决我国所有问题的关键这个重大战略判断,以经济建设为中心,发挥经济体制改革牵引作用,推动生产关系同生产力、上层建筑同经济基础相适应,推动经济社会持续健康发展.3.坚持和完善基本经济制度 4.加快完善现代市场体系 5.加快转变政府职能 6.深化财税体制改革

7.健全城乡发展一体化体制机制 8.构建开放型经济新体制

9.加强社会主义民主政治制度建设 10.推进法治中国建设

11.强化权力运行制约和监督体系 12.推进文化体制机制创新 13.推进社会事业改革创新 14.创新社会治理体制 15.加快生态文明制度建设

参考文献】《财经年刊 ： 2015 年预测与战略》

《毛泽东思想和中国特色社会主义理论体系概论》

《毛泽东思想和中国特色社会主义理论体系概论》学生辅学读本 http://zhidao.baidu.com/question/***77400627.html

浅议实施全面预算管理对策 篇3

【关键词】企业; 全面预算管理; 原因; 对策

中图分类号:F272.9文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0053-01

近些年來,越来越多的企业已经开始意识到现代财务管理工作的重要性,诸如全面预算管理及与之相辅相成的企业内部控制、战略规划和绩效考评等管理手段,起码在形式上已经被越来越多的国内企业所采用。但有些管理工具在实际实施过程中效果差强人意也是不争的事实,原因归纳起来有以下几个原因:

(1)财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达,预算不是从企业的实际经营情况反映的,高层领导对现代企业财务管理的理解还停留在会计记账、做报表的层面上,对全面预算管理近样的系统工程认知不足并缺乏足够的重视,普遍存在重编制、轻执行的现象;

(2)把预算编制单一当成财务部门的责任,其他部门只是负责辅助的。因为生产、销售等基层业务部门不参加预算的编制过程,财务部门在预算编制中主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制,进一步削弱了预算的科学性和权威性,这使预算缺乏可操作性,而且即便预算不脱离实际,没有基层人员的参与,在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。全面预算管理常常处于本末倒置的状态,难以取得预期效果;

(3)忽视现金流量管理。国内企业在设计预算管理框架时往往侧重于权责发生制口径,弱化或没有收付实现制的预算编制,造成管理层对现金流量的判断和管理上无法将业务执行结果与价值管理目标模型相对照,没有充分认识到只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出,以保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求,提高资金使用效率;

(4)把预算的目标转换成战略目标,就是为了预算而预算,许多企业只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,而忽视了预算管理的有效实施和落实;

(5)缺乏弹性,一成不变。面向市场做预算,在编制的全面预算指标时,预算一经通过,不再变动,难以适应市场的变化而市场是在不断变化的。应考虑全面预算环境的变化、公司业务流程结构的变化和外部市场变化对预算指标的影响,对全面预算适时进行调整,以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性;

(6)预算难以作为考核的依据,多数企业对如何有效地将定性和定量指标与业务内容相结合方面没有经验,对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施,久而久之,预算执行结果与组织和个人绩效的脱节导致预算成为纯粹的纸面劳动和纸上谈兵;

(7)信息化程度低,造成预算编制效率低、耗时长、反馈慢,使预算管理的实施结果对企业决算的支持因实效性差而失去意义;

(8)预算执行困难,管理层认知程度不一,由些产生直接后果就是对全面预算管理这样的系统工程认知不足并缺乏足够的重视,这一状态传染到各级管理人员之中,于是在国内企业中普遍存在预算编制马虎和执行过程松垮等问题;

(9)其他管理环境要素,如公司治理水平普遍较低、管理团队专业素质不足、企业文化传统上崇尚人治而非法制等问题都在不同程度上影响了企业全面预算管理达到其应有的效果。

从上述分析中我们看到,预算管理应该是融合到整个公司业务发展的各个阶段,应该是贯穿企业运转的始终。这需要公司从决策层到业务部门甚至每一个员工都要对预算管理有个全面正确的认识,在业务开始之前就做好规划并适时调整,切实落实全面预算管理的原则,因此我们应重点注意以下几点:

(1)加强财务监督和完善内部控制机制,在企业财务预算管理组织体系上给予保障

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任。企业在财务预算编制中,应当科学预测年度现金运行规模及状况,确保现金偿债和支付能力,切实提高资金运用效率,有效控制各项成本费用。

(2)财务核算体系上,构建预算管理的“紧链条”

编制财务预算要形成“紧链条式”的预算指标及其体系,以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金等要素为预算的核心指标,并构成“紧链条式”的有机结合,以使各项预算指标彼此呼应、紧密衔接。一套科学、合理、完整并付诸实施的预算,须“上下结合、分级编制、逐级汇总”;与此相适应,企业应当建立健全财务预算编制制度,包括战略、研发、财务、营销、生产、供应、设备、质量管理、人力资源、企业管理等在内的各个职能部门,必须相互协调,能力合作,严格执行企业财务预算编制程序,全面配合开展财务预算管理工作。

(3)稳步扎实地推行全面预算管理,切实做到“三结合”

1) 同深化目标成本管理相结合

全面预算管理直接涉及到企业的中心目标--利润,因此,必须进一步深化目标成本管理,从实际情况出发,找准影响企业经济效益的关键问题,制定降低成本,扭亏增效的规划、目标和措施,加强成本、费用指标的控制,以确保企业利润目标的完成。

2) 同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算,落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要严格执行。企业的执行机构按照预算的具体要求,按“以月保季,以季保年”的原则,编制季、月滚动预算。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。

3) 同企业经营者和职工的经济利益相结合

林业技术全面发展的对策初探 篇4

1 现阶段林业产业的发展态势和技术应用

我国总体林业资源丰富, 是林业产业的大国, 林产品的出口量位居世界前列, 具有较强的国际竞争力, 但是, 我国又并非林业发展的强国, 林业发展还主要局限在第一产业内, 第二和第三产业市场还没有完全开发出来, 从这个角度来看, 我国和世界先进国家还具有较大差距。为此, 加大我国林业科技的投入力度, 加快科研技术的步伐, 打造属于我国专有的新型技术是我国林业发展所追求的目标。在现阶段, 我国林业领域正朝着科技化和科学化方向迈进, 一些林业技术的研发成果已经应用到了实际生产领域当中, 并取得了预期的效果, 当然, 这仅仅是林业行业探索的一小步, 我们还要不断致力于林业生产技术和管理方法的开发, 实现我国林业的全方位发展。

2 我国林业产业发展所面临的问题

2.1 林业发展专项资金存在严重缺口

林业的发展不仅关系到行业自身的前景, 而且对于其他领域的影响也是巨大的。例如, 林业为我国建筑行业和家具生产制造企业提供了原料, 还带动了旅游业的发展, 同时也满足了人类生活的需要。发展林业需要大笔专项资金的投入, 从技术的研发到专业设备的购置都需要十分庞大的经费开支。我国林业研发的资金来源还主要限于政府的单方面投入, 并没有广泛的社会资金的支持, 这就严重削减了林业研究的经费, 直接限制了林业科研的开展。

2.2 林业部门内部缺乏系统的管理

如果说林业资金投入不足时制约林业发展的客观原因的话, 那么林业部门内部管理不善就是限制其发展的主观因素。林业技术研发需要在管理制度上具有很高的条理性和规范性, 这包括人员和资金的管理两个层面。一是研究人员的职责和分工不明确, 降低了研发效率, 浪费了研发资金;二是研发资金管理和利用不到位, 有限的资金没有得到科学合理的利用, 还有擅自将资金挪为他用的情况发生, 导致科研经费不足。

2.3 新型林业技术的普及受到制约

技术在研发出来后, 传播和推广不力也是制约我国林业发展的因素之一。要想林业发展取得真正的效果, 就必须将先进的科技加以广泛的普及, 把理论转化为实践, 实现林业技术的大规模推广和应用。在我国, 各级林业部门不重视林业技术的推广, 就使技术与实际作用相脱离开来, 阻碍了农业的进步。

2.4 缺乏专业技术人才

林业行业从业人员数量的不足也制约了林业的发展。任何行业的发展都离不开人才因素, 加强人才的引进和培养机制是促进林业发展的根本。可以通过提高人员待遇, 加强林业发展前景的普及以及对林业重要性的宣传来吸引更多的人才投身到林业领域中来。

3 如何改善我国林业产业的发展现状

3.1 资金方面

资金是确保林业产业相关研发科研项目顺利开展的重要因素, 对提高林业产品的市场竞争力, 提升林业技术的创新和发展, 政府相关部门必须加强资金方面的投入力度。林业技术的发展, 一方面能够为我国企业生产和工程建设提供可靠的资源, 保证市场经济的快速发展, 另一方面, 能够丰富我国林业产品种类, 对于生态发展以及环保工作的开展都有着非常积极的作用, 是我国可持续发展战略实施的重要保证。因此, 政府部门应该积极对效果显著、利益价值较高, 且具有市场潜力的林业技术项目进行资金方面的支持或是经费的补偿, 保证研究工作的正常开展, 充分保证政府职责对林业技术发展的影响力和推动力。其次, 对于林业科研机构来说, 应该加强同国家重点企业的合作和交流, 建立长期的发展战略, 以增加经费获取途径, 以促进林业产业技术的快速发展。

3.2 技术方面

就目前我国林业生产技术来说, 过于重视对国外先进林业技术的引进工作, 许多高新科技依赖于国外引进, 相关技术设备也多由发达国家提供, 技术转化和技术研发力度的欠缺, 消化能力的不足, 致使我国林业技术发展的速度受到严重制约, 因此, 加强技术自主创新是当前最需要重视的问题。首先, 政府相关部门必须对林业产业技术发展保证全面的支持, 以市场发展为导向, 尤其是对林业单位, 应该充分考虑地方林业经济发展趋势, 挖掘适合于地方发展的林业技术项目, 如苗圃种植技术以及苗圃病虫害防治技术, 对于地方林业经济的发展具有非常积极的作用, 因此, 应该对这些项目加大重视力度, 加强研发力度, 做好职责部署, 以加强相关技术的研究步伐, 实现地方林业经济水平的快速提升。

3.3 人才方面

目前, 林业人才呈现普遍缺乏的状态, 人才的大量匮乏, 严重制约着林业技术的发展速度。就地方林业单位来说, 应该加强对人才的引进力度, 适当提高林业技术人才的福利待遇, 加强对原有专业技术人员的科学培训力度, 以建设一支具有高素质、高水平、能力较高的科技人才队伍, 保证科技成果的转化速度和研发速度, 保证地方林业经济的快速发展。比如, 加强同周边高等院校的合作和交流, 选拔具有良好专业知识的人才参与林业研发工作, 并聘请知名专家进行现场指导和交流, 实现专业技术人员工作态度和科研水平方面的快速提升。同时, 应加强同国际交流与合作, 针对创新性人才开展科学化的培养工作, 并制定符合当地实际的林业技术发展规划, 以促进地方林业技术现代化发展水平。

3.4 加强林业技术的普及与宣传

林业技术的普及和宣传需要各级政府和单位的积极配合。政府要加大林业知识的宣传力度, 可以通过印制宣传资料和进行专业人员的基层宣讲来提高技术的实际应用率, 对于林业生产中出现的问题要予以认真研究和解决;林业单位也要认真履行宣传义务, 开展好对林业生产人员的技术指导工作, 扩大理论知识的实际应用范围, 真正发挥理论的指导作用。

4 结束语

林业技术是林业发展的前提保证, 先进林业技术的开发与应用直接影响林业发展的水平, 我国在这一方面还处于不断探索的过程中, 尽管已经取得的一些成效, 但从宏观角度看来还是远远不够的, 要想提高我国林业的总体水平和国际竞争力, 带动整个农业及相关产业的发展, 还需要我们共同的努力。在今后的林业发展过程中要从政策, 资金, 技术和管理等各个方面入手, 实现林业产业的可持续发展, 使林业更好的为人了造福。

摘要：近年来, 我国政府和人民越来越意识到改善生态环境、实施可持续发展的重要性, 大力振兴林业经济是政府明确下达的发展指标。目前, 我国林业的发展形势不容乐观, 要想使林业产业充分发挥其应有的作用还需要相当长的一段时间。在林业产业发展过程中, 先进林业技术的开发与利用、林业专业人才的培养都是影响林业产业实现跨越式飞跃的必备因素, 文章将针对我国林业行业的发展现状, 从技术相关层面, 提出合理的解决方案。

关键词：林业科研,发展趋势,资金技术, 人才

参考文献

[1]陈裕德.新形势下林业科技推广面临的问题与对策[J].福建林业科技, 2009 (3) .

全面提升员工敬业度的七条对策 篇5

全面提升员工敬业度的七条对策

随着企业竞争的加剧，员工敬业度越来越成为企业的核心竞争力，它对于组织的绩效和员工的留持率有着直接的影响。然而，根据一份对全球各类企业的8万名员工进行的问卷调查报告的结果显示，只有14%的被调查者具有高敬业度，而近25%的敬业度极低。那么，面对日趋激烈的人才竞争，企业的领导者应该如何有效激励员工并使之表现出高的敬业度，积极努力为企业的发展目标做出贡献是企业人力资源管理中的重要环节。针对这一问题，笔者收集了一系列相关的资料，整理归纳出以下七条提升员工敬业度的方法，内容涉及了人力资源管理的多个环节，企业可以根据自身的情况，选择一个适合的途径来操作。

一、从招聘环节开始打造敬业度

员工的敬业度在一定程度上与其价值取向、个性倾向、能力等具有一定的关系，因而不同的员工自然会表现出在敬业度上的差异。因此，企业在招聘时，应该通过应聘者的个性倾向、品德、求职动机和价值观，以及过去的工作经历等方面对其敬业度进行初步考察。同时，企业在招聘时应该做到人岗匹配。一旦出现人岗不匹配，容易导致员工在工作中难以实现自身价值，需求无法得到满足，自然会降低他们的敬业度。

二、做好员工的职业生涯发展规划

通过规划员工的职业生涯，可增强员工对工作环境、工作机会的把握能力、可实现自我价值的不断提升，从而调动积极性，这是提高敬业度的最佳途径。根据马斯洛的需求层次理论，个人具有自我实现的需要，当企业为员工设计科学的职业生涯规划并使他们拥有施展抱负的机会时，他们会大大增强对企业的忠诚度与敬业度。员工的敬业度是敬业之心与敬业之能的有机统一。当员工缺乏敬业之心的时候，即便能力再高也不会积极努力投入到工作中去；而当他们敬业之能不足时，即便敬业之心再强烈，也难以产生理想的工作绩效。因此，在培养员工敬业度时，应该重点围绕员工的工作能力和敬业品质，使两者达到有机统一。

三、建立公平合理的薪酬体系

薪酬在很大程度上反映了员工工作的价值，甚至于可以说是员工发展水平的一个标志性符号。员工对薪酬体系的满意程度越高，员工在工作中就会更加爱岗敬业，否则会是对敬业度的打击，造成高敬业度员工的心理挫折感。因此为提高员工敬业度，建立公平合理的薪酬制度势在必行。建立一个公平合理的薪酬体系应该充分考虑到薪酬的内部公平性，特别是薪酬的内部公平性。人力资源管理部门应注重薪酬管理的过程，而不仅仅是结果。应在薪酬设计体系前对企业内部进行调查，了解员工对薪酬的期望，在制定薪酬体系时让员工参与其中，提出建议，以便让员工了解制订过程，提高员工对薪酬体系的满意度，并适时地作出薪酬的相应调整，从而充分发挥薪酬在提高员工敬业度方面的重要作用。

四、抓好上级主管和核心员工敬业度培养工作，为员工树立榜样

首先，上级主管必须做敬业的表率，用自身的人格魅力感染员工；其次，必须抓好核心员工敬业度培养工作。核心员工由于技能、业绩或者岗位突出，提高核心员工的敬业度能够对其他员工产生很好的带动和影响作用；第三，要用制度规范低敬业度员工的行为。在任何地方都会有低敬业度员工的存在，在动之以情、晓之以理无效的情况下用制度导之以行就变得十分必要。

五、通过有效的沟通和交流促进员工的敬业度

如果企业管理者能够和员工进行有效的沟通，解答员工心中的六个问题：我的工作是什么、我做的怎样、是不是每个人都很在意我的工作、我所在的部门做的如何、我们的方向是什么、我能够帮助企业做什么，那么员工的敬业度就会得到提升。因此，企业要高度重视与员工之间的沟通问题，用制度规范沟通形式、沟通内容，使员工在充分的沟通中能够感到企业的信任、关心和支持，从而提升自己的敬业度。

六、构建尊重人的企业文化

在一个不尊重人、不关心人的企业里员工是不会真正敬业的。健康的、融洽的、尊重人的企业文化和环境是员工敬业的土壤。因此，企业文化建设应确保员工与企业的价值观念和行为准则相符合，充分认可员工在企业发展中的价值，在企业内部营造上下平等、尊重员工、尊重人才的氛围。同时，企业要努力营造良好的工作、生活、文化环境，使员工在舒适的环境中工作和生活，减少员工的精神压力，使员工对工作的投入度增加，提高员工的敬业度。

七、提升企业自身的美誉度和知名度

一个让员工感到自豪并且在社会上受到好评的公司，会让员工产生自豪感，从而增强敬业度。因此，企业要内抓质量、抓管理、抓效益，外塑形象、塑品牌，使企业能够做大、做强、做久、做出名，从而使员工更好地为企业发展尽职尽责，敬业工作。

值得注意的是，当前我国企业大都意识到了员工敬业度的重要性，但是并不是每个企业都有提升员工敬业的系统支持。有时候盲目提升员工的敬业度可能反而使员工因为得不到必要的支持而增加挫败感。提升员工敬业度是企业和员工双方都应关注的，因此，企业需要结合自身实际来培养员工的敬业度，这样才能通过提升员工敬业度来大幅度提升企业的生产率和绩效，使企业在激烈的竞争中取得先机。

如何全面理解企业绩效管理及对策 篇6

关键词：企业；绩效管理；绩效考核；系统

在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的十大管理难题之首。现实中，很多企业的年终绩效考核往往流于形式，导致绩效考核失去意义，分配不公的现象更加突出，员工失去信心，工作无法改进，在企业内还会形成一种不负责任、相互应付的不良风气。出现上述现象，究其原因主要包括：管理者不够重视；缺乏信息的及时、准确反馈；绩效整体目标缺乏可操作性；缺乏专业人员监督检查、实施；打分者拉不下面子；打分标准不一等等。还有一个更为根本性的原由——企业对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差。

一、绩效管理与绩效考核之间的关系

绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，对各级人员完成指定任务的工作实绩和工作效果做出价值判断的过程。绩效考核是绩效管理的一种手段。企业往往只看到了绩效考核或评估,而忽视了对绩效管理全过程的把握，因此我们经常可以看到“匆匆过客”般的绩效考核。

二、全方位理解企业绩效管理系统

如果企业高层和人力资源部经理都缺乏对绩效管理理念的认识，必然导致绩效管理形同虚设，因此，企业绩效管理走形式最主要的原因还是人没有做好工作。其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要处理如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点等等。因此，绩效管理应是一个完整的系统，由若干个独立的组成部分构成，各个组成部分互相依托，互为支撑，共同维系着绩效管理系统的有效运转。

绩效管理系统的建立非常具有挑战性，这是因为在所有的人力资源开发与管理工作中，绩效管理中面临的冲突最多，要解决人员与职位、人员的发展与更高目标的实现等问题，没有一定的管理艺术和管理策略很难有效解决。绩效管理系统的建立，应该是一个分步实施、逐渐完善的过程，需要投入大量的人力、物力和时间，需要企业高层领导和全体员工的大力支持和积极参与。

三、完善企业绩效管理的建议

企业不仅要完整地看待绩效管理的全流程，而且要树立“绩效管理是基本的管理流程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动，使绩效管理工作发挥应有的功效。因此，作为一项系统工程，可以将绩效管理这一基本的管理流程归纳为六个步骤，并逐一完善：

一是设立绩效目标。绩效管理人员在设置绩效目标时要坚持以人为本的原则，通过人性化设计与刚性化执行来使绩效目标真正发挥作用，可以着重贯彻以下几点原则：其一，导向原则，即依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、有关的、基于时间的五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。

二是记录绩效表现。对于这一环节，许多企业因为怕繁琐往往不愿意认真执行。其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，防止拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作也是一种有力的推动。

三是辅导及反馈。绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视辅导这一主要环节。在实施绩效管理时，管理人员要加强与基层员工之间的交流与沟通，以此确立管理人员与基层员工之间的良好关系，在沟通的过程中可以帮助基层员工正视自己的弱点、不断克服工作中的困难并积极提高自己的强项，这样才能使员工端正自己的工作态度，从而更好地来完成企业的各项工作。

四是绩效评估。在绩效管理流程中，评价是一个连续的流程，而绩效评估是流程中依据设定的评估要领和标准执行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。

五是面谈。面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果执行沟通并达成共识，而且是要分析绩效目标未达成的原由，从而找到改良的方法和途径。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使面谈失效甚至产生负作用，这是必须要留心和克服的。

六是制定行动计划。根据面谈达成的改良方向，制定绩效改良目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。如果员工的绩效考核结果不够理想，管理人员要根据员工需要开展针对性的培训，使其更好地为企业的发展服务。如果部分工作人员表现比较优秀，则可以根据考核结果对其实行职位晋升或增加薪资等奖励，以此来激励企业工作人员不断进步，使企业获得长足稳定发展。

总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。我国的企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统。只有这样，我国企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

参考文献：

[1]王少东、吴能全、蒋晓光：绩效管理。北京：清华大学出版社，2009。

企业全面预算管理的问题及对策 篇7

关键词：全面预算管理,战略管理

析, 并针对全面预算管理存在的问题提出了具体的对策。

一、全面预算管理的概念

全面预算管理, 是指以目标利润为中心, 以满足客户需求为导向, 以市场预测为前提, 对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理, 通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算, 并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析, 从而有效地建立起一整套科学完整的指标管理控制体系, 建立起绩效考核体系, 使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行的管理系统。

二、全面预算管理的特征

(一) 全面预算管理是一种战略管理

企业战略是指实现企业发展目标而制定的整体行动计划。战略管理是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业全面预算管理是对未来的一种管理, 是实现企业整体经营目标的行动计划, 因而属于管理导向性的战略管理。预算管理的战略性主要体现在预算目标的定位上, 体现在企业的不同生命周期阶段的战略重点的差异上。

目标管理是指企业根据经营或发展的需要而制定的一定时期内经营活动所要达到的目标。若离开了经营目标, 就失去了预算的意义。企业无论采用哪种预算管理模式, 都要在分析战略目标的前提下, 根据企业战略需要提出理财目标。只有在有了明确的理财目标时, 预算才会有正确的方向和具体的目标。以目标为导向的企业全面预算管理, 是一种以目标指导预算, 以预算支持目标的先进管理理念。

三、我国企业全面预算管理存在的问题

(一) 企业对全面预算管理认识不清

有的企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同, 纷纷实施全面预算管理, 并制定一系列有关预算管理的制度性文件, 出现了为预算而预算的现象;而有的企业认为预算是纯财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制, 甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。这些都是对全面预算管理不正确的认识, 这样的认识必然导致全面预算管理无法发挥其真正的作用。

(二) 全面预算管理缺乏战略导向性

目前, 许多企业并未认识到企业战略的重要性。公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式, 公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司长期战略的前提下进行全面预算管理, 就会导致只注重短期经济活动, 而忽视长期经营目标, 使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突, 各期编制的预算指标衔接性差, 令全面预算管理常常处于本末倒置的状态。

(三) 全面预算松弛

全面预算松弛表现为故意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或故意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或者是管理者通过压低产出预算指标, 使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬, 争取升迁机会;或者是通过编制有足够弹性的预算指标, 防止经营不确定性导致无法完成预算的风险;或者是通过提高资源耗用预算目标, 争夺有限的稀缺资源, 降低本部门完成全面预算指标的难度。

(四) 全面预算编制方法模式化

预算编制是企业实施预算管理的起点, 也是预算管理的关键环节。企业采用何种方法编制预算, 对预算目标的实现有着重大的影响, 从而直接影响到预算管理的效果。美国等西方国家编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等不同的方法。而我国大多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有两个方面:增量或减量预算的编制简便;给预算确定中的讨价还价留下空间。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素, 但确立增量或减量的幅度在很大程度上缺乏客观性, 致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

(五) 缺乏全面预算管理的组织体系保障

全面预算管理工作能否做好, 主要依赖组织管理体系的保障。各级企业领导都要融入预算管理之中, 既要做好本职工作, 又要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中, 普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和扩展, 以至于很多人都认为预算是财务计划, 应当由财务部门负责预算的人员制定和控制, 许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程, 这就进一步削弱了预算的科学性和权威性, 使预算缺乏可操作性;而且即便预算不脱离实际, 没有基层业务人员的参与, 在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

四、企业有效实行全面预算管理的对策

(一) 树立正确、科学的全面预算管理理念

企业集团要有效实施全面预算管理, 首先要树立正确、科学的理念, 即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳经济效益的先进管理模式。全面预算管理是一种以人为本式管理、系统管理、战略管理、权力规制管理, 具有全面约束控制的能力。预算管理的核心就在于对企业未来的行动进行事先安排和计划, 对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制, 是企业按照既定目标行事, 从而有效地实现企业发展战略目标。所以, 企业应将全面预算管理作为实施企业发展战略的具体手段, 是企业必须高度重视的环节。在预算管理的流程上, 预算管理作为一种全面管理行为, 必须由公司的最高管理层进行组织和指挥, 由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。对企业来说, 重点不在于企业有无预算管理制度, 而在于预算管理能否有效实施和落实。

(二) 要以企业战略为导向, 实现企业战略与预算管理的对接

要实现企业战略与预算管理的对接, 必须明确两个问题:企业战略必须是具有指导性和可操作性的;企业战略与预算管理间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略, 同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性, 具体表现在:企业战略决定年度预算导向和预算主指标, 企业战略决定年度预算目标, 企业战略确定预算控制边界。简言之, 企业战略与预算间应是一种互动关系。战略决定预算, 预算支持和修正战略。

(三) 采用联合确定基数法解决全面预算松弛问题

人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者、全面预算的执行者, 也是全面预算制度的被考核者。因此, 全面预算管理工作应贯彻“以人为本, 关注预算道德”的理念, 让员工从价值观念上减少预算松弛的做法。当然, 解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内杭州商学院院长胡祖光教授提出了一种全新的确定预算目标基数的“联合确定基数法”博弈理论模型, 即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序, 使得代理人自动把其实际生产能力或资源耗用量和盘托出, 使自报数刚好等于实际数, 才能获得最高业绩奖励。从实践上看, “联合确定基数法”在一些企业应用后取得了明显成效, 在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。全面预算编制实行刚性控制 (紧控制) 与柔性控制 (松控制或超越预算控制) 相结合的原则。

(四) 使用零基预算编制方法节约成本费用

企业在编制预算的过程中应该考虑采用新的、行之有效的预算编制办法。如零基预算法就是一种非常好的选择。零基预算的方法全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”, 是指在编制成本费用预算时, 对于所有的预算支出均以零为出发点, 一切从实际需要与可能出发, 逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理, 在综合平衡的基础上编织费用预算的一种方法。零基预算的优点有:既能压缩费用的开支, 又能切实做到有限的费用用在最需要的地方;成本、费用预算核定不受过去老条例的制约, 能够充分发挥各级管理人员的积极性及创造性, 促进各预算责任中心量力而行, 量入为出, 合理使用资金、费用, 提高企业经济效益。零基预算法最符合效益最大、费用最少的原则。

(五) 建立健全企业多层级预算管理组织体系

多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括:股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组, 3者各司其职, 互相协作, 互相监督, 共同完成企业的全面预算管理工作。其中, 股东大会是权力机构, 负责预算的审批;董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构, 负责根据公司发展战略的要求, 审查批准整个公司的预算方案, 协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;预算工作组是日常管理和决策执行组织;各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会, 负责组织编制和审查批准本企业预算方案, 并协调预算的调整、执行、分析和考核。依此类推, 直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。

参考文献

[1]、侯龙文, 侯岩, 何瑛.现代全面预算管理[M].经济管理出版社, 2005.

[2]、潘爱香, 高晨.全面预算管理[M].浙江人民出版社, 2001.

[3]、曾蔚, 郇良.企业有效实施全面预算管理的探讨[J].财务与会计导刊, 2005 (15) .

[4]、孙淑玲, 对加强企业全面预算管理的认识[J].经济师, 2004 (10) .

[5]、吴英红, 徐言祥.企业实行全面预算管理的误区及对策[J].理论界, 2004 (6) .

[6]、文灏.全面预算管理探讨[J].冶金丛刊, 2005 (4) .

[7]、潘巍.为全面预算管理号脉[J].财务管理, 2006 (2) .

医院全面预算管理问题及对策探讨 篇8

1.1 现行的预算编制体系制肘了医院的快速发展

随着社会经济的不断发展, 医院资金收支形式呈现多样化趋势。医院的主要收入来源渠道由预算内的上级拨入转变成了预算外的卫生医疗有偿服务收入, 有数据表明2005年上级拨入的经费与医院开展对外医疗产生的收入之间的比例约为1∶3, 到2008年这个比例差距增加到了1∶5, 到2012年更是高达1∶9。而目前的预算编制系统主要涉及维持性经费、建设性经费和政府专项经费这三项预算经费, 对于预算外经费仅仅只是一带而过。

1.2 预算编制不完整

预算编制时只有三项经费预算, 没有预算外收支预算, 或者只编制经费预算, 没有现金流量预算。因为预算编制必须以收入预测为起点, 而这个收入预测不能是简单地随意约定, 必须讲求科学性和严谨性, 由各科室根据历史收入结合科室实际状况以及对未来的预计运用时间序列或者因果分析等方法进行测算。此外, 全面预算不仅仅是对经费开支进行预算, 同时还应对现金流量进行预算, 因医院运营方式的独特性, 大多不受现金流的影响, 致使管理者缺乏资金紧张意识, 忽视现金流管理不得力所带来的流动性风险。

1.3 预算管理没有得到实质上的重视

按工作安排, 上年四季度初就下发通知, 要求各单位填报下一年度全面预算编制。虽然开会宣讲预算的重要性, 但参与者有不少是采取应付态度, 总认为这是医院部署的任务, 与自己的实际工作没有太大关系;或因为对预算控制的认知度较低, 专业水准有所欠缺, 在上报年度预算时, 片面认为上报的项目及金额越多越好, 导致预算资金较实际需要的溢出, 造成资源的浪费。加上在执行过程中有的项目不管是否有预算或者超预算只要领导批准也可以照样开支, 使得医院财务预算流于形式, 更体现不出预算的法规性和严肃性。

1.4 预算执行监督机制不科学

一是很多医院只将重点放在年初财务预算编制工作上, 忽视预算监督工作, 缺乏执行和监控的力度。二是目前的预算考核仅仅只是在上级进行财务检查时对医院三项经费预算进行整体考核, 让人片面认为预算考核只是财务部门的事情, 同时预算执行率考核的权重在整个检查中仅仅只占3%。三是认为应由财务部门来行使全部的预算管理职能, 但作为平行部门, 财务在行使预算审查考核监督时往往缺乏约束力。

2 完善医院全面预算管理的对策

2.1 成立专门的预算管理机构

根据我国的财经法律及政策, 可成立预算管理委员会, 并确定预算管理的第一责任人为单位及各部门的主官, 强化领导, 明确责任, 落实措施。可进一步明确各职能部门负责人及科室代表是预算管理委员会的成员, 职责包括确定编制预算的指导思想和原则, 审议并发布年度全面预算执行及奖惩方案, 定期或不定期检查全面预算执行情况并进行讲评等。

2.2 利用数据库软件的处理能力加强预算编制的平衡性

在当前的预算编制技术系统未更新的现状下, 可利用数据库软件的处理能力编制包括预算外收支、现金流量在内的补充预算, 建立比率分析模型、趋势分析模型以及因素分析模型, 对过去几年的预算外收支进行分析预测, 分部门分科室地编制详细的包括医疗有偿服务收支在内的所有预算外收支预测表, 将医院的全部收支都纳入预算管理;有关预算指标之间要相互衔接, 勾稽关系明确, 以保证整个预算的综合平衡。

2.3 建立奖罚分明的考核与评价制度

考核与评价制度具有激励机制, 是整个全面预算管理体系构建的制度性要因。为了确保预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各部门对预算的执行结果, 实施绩效考核, 并做到根据考核结果奖惩坚决到位。只有把预算执行情况与经济利益挂钩, 奖惩分明, 做到责、权、利相统一, 才能最大限度地调动各方面的积极性和创造性。

2.4 完善预算执行监督机制, 提高预算的控制力和约束力

预算一经确定, 在单位内部即具有“法律效力”, 各部门要切实围绕预算开展经济活动, 保证预算目标的如期实现。财务部门以《经费使用登记簿本》的形式对各部门下达经费使用指标, 做到“无预算不核拨指标, 无指标不办理借款和报销手续”, 经常性支出必须严格控制在预算之内, 不允许赤字运行, 以维护预算的严肃性。财务部门每季度末对预算执行情况进行讲评, 及时纠正预算执行过程中的偏差。审计部门应定期或不定期对预算执行过程进行审计, 保证预算执行的真实性和合法性。

参考文献

铁路企业实施全面预算管理的对策 篇9

虽然全面预算管理工作在铁路企业发展中所发挥的作用是不容忽视的, 但就目前铁路企业全面预算管理的实施现状来看, 却仍然存在一些问题, 这些问题主要体现在以下几个方面:

(1) 领导人对全面预算管理缺乏足够重视

目前, 很多企业对于全面预算管理工作缺乏正确的认识, 认为该项工作只是单纯的根据企业发展的实际情况, 确定一个合理的数字而已。正因为如此, 所以当前大部分企业领导人对全面预算管理重视程度不够。对于一个企业的发展来看, 做好全面预算管理工作, 不仅能够对企业未来的发展具有指导意义, 而且也是实现企业可持续发展目标的重要手段。如果铁路企业领导人对全面预算管理不够重视, 没有将其提升到应有的高度, 那么势必会影响到企业未来的发展。

(2) 全面预算管理工作没有实现全员参与

就目前铁路企业全面预算管理工作的开展现状来看, 整个工作的开展几乎是由财务部门全权负责的, 其他相关部门却很少参与其中。但是, 由于财务部门无法对一线市场的实际情况做到充分了解和掌握, 市场动态更是无法第一时间得知。所以, 在进行预算编制的时候, 必定会存在一些不足之处, 从而无法适应铁路企业的发展需求, 导致预算和实际成本存在较大差距, 影响了企业的发展。

(3) 预算编制不够完善

预算编制不够完善也是当前铁路企业全面预算管理工作中的一个主要问题。该问题主要存在于年度预算编制之前, 在此阶段, 预算编制人员往往缺少对被年度工作开展情况的充分预测和详细规划, 从而导致最初的编制预算存在不足之处, 加上计划开展过程中, 存在很多可以影响成本预算的因素, 最终导致年初预算失去了应有的约束力, 缺乏严密性, 使铁路企业面临着巨大的资金压力。此外, 项目预算的编制缺乏相应的经济指标列支内容也是预算编制不完善的一个重要体现, 没有经济指标作为支撑, 那么预算在执行过程中势必会缺乏监控依据, 导致挤占项目、预算补充等问题时有发生, 同时也会给预算工作的监督和考核带来很大的困难。

(4) 预算执行力度有待提高

预算管理工作的作用是否能够充分发挥, 很大程度上取决于预算执行力度的高低。目前, 大部分铁路企业对全面预算管理提高了重视度, 在预算编制过程中, 组织各个部门参与其中, 力求全面预算编制的科学性和合理性, 但是在预算编制具体执行的时候, 却很少能够引起人们的注意, 对于预算执行过程中出现的问题更是视而不见, 导致整体的预算编制内容形同虚设, 对铁路企业的发展根本起不到任何作用。这样一来, 即使预算编制再科学合理, 也无法起到良好的实施效果, 更加谈不上对企业发展的推动和促进作用。

2 提高全面预算管理的措施

从上文的分析我们能够看出, 在当前铁路企业的运营和发展中, 全面预算管理工作的开展仍然存在一些有待解决的问题, 这些问题的存在直接影响了企业的可持续发展, 所以, 提高全面预算管理水平不容忽视的, 企业相关部门可以从以下几个方面着手:

(1) 提高领导人对全面预算管理工作的重视程度

企业战略目标和经营思想蕴含于科学的预算方案之中, 所以, 企业领导者必须对全面预算管理工作的开展给予高度重视, 并结合企业发展的实际情况, 采取一系列行之有效的措施来提高预算管理水平, 将全面预算管理工作作为企业的一项重要任务来抓, 并安排专业人员负责此项工作, 以此来从根本上实现对预算编制的充分协调。同时, 要对预算编制执行过程中有可能出现的问题进行全面系统的分析, 并制定出相应的解决对策, 以期通过对预算管理工作的有效实施, 为企业未来的发展奠定坚实的基础。

(2) 全员参与, 以保证预算管理日标的实现

就目前铁路企业全面预算管理的特点来看, 主要体现在全面性和系统性两个方面, 而且该项工作贯穿于铁路企业发展的各项工作中。所以, 单纯的依靠财务部门来完成此项工作势必是不可取的, 而是需要企业各个部门的全员参与。因此, 在未来的时间里, 企业如果想要从根本上提高全面预算管理的整体水平, 就必须结合自身发展的实际情况, 设立专门的组织管理机构, 并在此基础上增强各个部门之间的交流和沟通, 使企业各部门联动, 从而在真正意义上实现全员参与, 使预算编制中的沟通更加流畅, 各分项预算目标更加切实可行。只有这样, 才能够进一步增强全面预算工作的科学性和合理性, 将其作用在铁路企业发展中充分发挥出来, 促进企业可持续发展目标的顺利实现。

(3) 提高预算编制的科学性和合理性

由于预算编制工作涉及了铁路企业发展中各个方面的内容, 所以, 在预算编制过程中, 工作人员除了要考虑系统和行业的状况之外, 还要对企业发展的各个方面给予综合考虑, 确保预算编制既能够满足企业各项业务的开展需求, 又可以满足企业经济效益的提升。结合目前铁路企业发展的现状来看, 预算编制不仅包括了调查研究、综合分析以及项目论证等多个方面的工作, 而且还包括了目标预测和协调平衡等大量工作。预算人员若想将这些提高预算编制的科学性和合理性, 必须摒弃传统的"基数法", 大力推行"零基预算", 并在此基础上采用复式管理, 简单的说, 就是将预算年度的经费收支按照不同的性质进行划分, 以特定的预算收入来源来保证特定的预算支出费用, 并使两者之间保持相对稳定的对应关系。这样一来, 不仅能够帮助企业进一步提高财务监督管理职能, 而且还可以有效避免企业资金被挤占或挪用的现象发生, 从而在根本上提高企业的经济效益和社会效益, 促进企业可持续发展目标的顺利实现。由此可见, 提高预算编制的科学性和合理性对铁路企业的发展来说具有重要意义, 应该引起企业领导部门的高度重视。

(4) 加大预算编制的执行力度

预算编制的执行情况如何直接关系着预算管理效果, 如果企业对预算编制的执行力度较低, 那么就算预算编制再科学完善, 其在企业发展中也无法发挥作用。所以, 加大预算编制的执行力度是非常重要的。首先, 企业要对预算编制的执行情况进行实时监督, 一旦发现全面预算中存在偏差, 需要及时与相关部门进行联系, 在分析出现偏差原因的基础上, 采取相应的措施对偏差进行调整;其次, 由于铁路企业全面预算管理工作是一项涉及面广、牵扯人员多的一个系统工程, 因此, 该项工作的顺利开展被给予了高度重视, 为了确保预算指标的完成, 应制订严格的预算考核办法。预算考核是全面预算管理中极其重要的环节之一, 如果预算的指标或者考核方式不符合企业的实际情况, 预算可能会起不到应有的作用, 甚至会起反作用。最后, 要对预算编制中涉及的各项指标进行科学设计, 指标的设计应力求科学、完善, 应该能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩;可以有效控制企业资源的配置并激励员工, 同时要能使各责任中心的目标与企业总目标一致, 引导各责任中心向企业总目标努力。

3 结语

综上所述, 全面预算管理是一项复杂而又系统的工作, 该项工作的有效实施不仅能够促进企业现有资源的合理利用, 提高资源利用率, 而且对提高企业整体管理水平也具有重要意义。因此, 在未来的时间里, 铁路企业领导者必须提高对全面预算管理工作的重视程度, 并结合企业当前的发展情况, 对全面预算管理工作进行不断强化, 使其作用能够在企业发展中充分发挥出来。

参考文献

[1]刘丽.试论如何强化铁路企业全面预算管理[J].中国经贸, 2010 (16) .

执行全面预算出现的问题及对策 篇10

1预算执行过程中出现的问题

11. 销售预算执行中出现的问题

企业销售预算的执行主要受内、外部因素的共同影响。 外部因素主要指市场供需双方关系的不断变化,是不可控制的因素, 企业只能根据外部因素的变化随时调整销售预算; 而内部因素主要指人的因素即对业务人员的管理,是可控因素。 剔除外部因素, 企业在销售预算的实施过程中如果缺乏对业务人员有效地管理与控制,就会使销售预算难以按进度完成,从而影响总体经营目标的实现。 例如,有些业务人员为完成分配的销售任务,不是在积极想办法拓宽销售渠道打开销售局面, 而是不择手段地找捷径耍小聪明,向其它地区大批量串货、将企业用于产品宣传的销售费用挪作它用,从而扰乱市场价格。 殊不知这样做是以牺牲企业整体利益为代价的; 还有一些业务人员由于个人业务素质差,没有很好的领会企业的销售战略,更没有充分利用企业出台的优惠政策促进本地区的销售。

1.2费用预算执行中出现的问题

费用预算在执行过程中很典型的问题是“先斩后奏”与超预算支出。 “先斩后奏”主要指一些职能部门在支出某项费用时尤其是与销售有关的费用项目, 在没有得到领导层层审批的情况下,先予以支付形成欠款,之后再将情况向领导汇报并将相关费用票据交财务报账。 这样的费用支出不论是预算内支出,还是超预算支出都会给企业的费用预算控制带来很大困难, 因为它使预算控制难以公平合理地进行,也容易使费用预算形同虚设,更会引起部门间的矛盾;超预算支出顾名思义,指没有在预算范围之列的费用支出。 这些费用支出多是一些因经营情况变化而随之发生的临时性支出, 但即使这样也超出了预算的范围会影响整个预算的完成,需要对预算进行相应的调整。

1.3信息反馈不及时

全面预算的执行过程中信息反馈不及时也是经常遇到的问题。 信息反馈来源于两个方面,一个是外部信息,即市场信息,它是宏观信息,可以影响企业的经营策略乃至经营方向。 另一个是内部信息,即企业内部各部门向领导汇报的各种报表数据资料。 外部信息反馈不及时会使企业在激烈的市场竞争中失去商机处于劣势;内部信息反馈不及时,企业领导就不能在第一时间掌握预算的执行进度和完成情况, 且不能结合外部信息及时调整经营策略。

1.4考核制度不完善

对预算结果的考核是全面预算管理很重要的一个阶段,它对预算的执行起到了积极的推动作用。 可是许多企业的预算考核制度并不完善,对预算执行的结果没有给予公平、合理的评价和奖惩,极大地挫伤了员工的积极性。 这样会使企业的全面预算管理陷入恶性循环,最终变得毫无意义。

2全面预算执行中出现问题的对策

针对预算执行过程中出现的问题, 企业应首先建立和完善相应的规章制度和基础工作体系, 并理顺工作流程和部门之间的业务传递手续, 这样就给全面预算的实施提供了依据并打下了良好的基础, 同时也可使各部门分清责任避免推诿扯皮现象的发生,便于对预算执行结果的评定和考核;其次,需要严格监控全面预算的执行过程, 并将预算实际执行情况同原预算进行比较,分析差异查找原因以达到对企业经营情况的控制目的。

2.1严格监控全面预算的实施

在市场经济条件下企业以销售为经营中心, 因此对销售预算执行情况的监控就显得尤为重要。 销售预算的实施首先由业务人员根据销售政策、销售进度和所辖地区的消费特点、客户情况拟定销售方案,并向主管领导汇报,达成一致意见后进行具体实施。 实施过程中主管领导不仅要通过各种销售统计数据随时掌握销售情况, 还要亲自到各地进行市场调查搜集各种有关信息,并检查销售方案的落实情况;其次,每月召开业务人员培训大会。 会上公布各地区的销售、回款情况和总体销售进度的完成情况,并与业务人员共同分析当前的市场情况、寻找应对策略, 以便及时调整预算;还要对业务人员进行相应的业务培训,不断提高他们的业务水平。

为保证销售预算的顺利实施采购部门要随时了解销售情况,遵循“以销定进”的原则,按照采购预算严格控制各种产品的购进数量和价格并严把进货质量关。 此外,财务部设置存货专职管理会计,加强对库存商品的监管。 每月亲自到仓库和保管员一起参与实地盘点,并编制“库存商品余额调节表”,对账面数与实盘数不符的情况及时查明原因予以解决。 在盘点的过程中重点关注货物的批号,及时反映库存结构的变化,避免因批号过长而发生无法销售的情况发生。

财务部还要对费用预算的实施进行重点控制。 首先每笔费用在实际支付前都要严格审查其用途和金额, 如超出预算应先查明原因再视情况予以支付或拒付; 其次对于各种不符合规定的票据一律予以拒付, 并向相关部门说明拒付原因以杜绝类似现象的再次发生。 此外,每月要汇总全部费用的实际支出,并与费用预算逐项进行对比,随时掌握各项费用支出情况,尤其对超支项目要格外关注,除查明原因外还要进行增减变动分析。 企业的固定费用在预算执行中要关注它们每月支出是否均衡与预算有无大的差异,如果有超支要及时与相关部门联系查明原因;而变动费用的控制重点在于是否与销售增减同向变动, 如有逆向变动要及时查明原因。 例如,销售费用中的运输费、差旅费、广告费等。

2.2保证信息及时反馈

预算在实际执行过程中要保持通畅的信息反馈渠道, 以便及时解决经营中出现的各种问题,不断调整执行偏差,确保预算目标的实现。 这主要依靠企业的领导和销售一线的业务人员不断地对市场进行调查和分析得来;内部信息局限于企业内部,它要求各部门之间要相互沟通并及时将本部门的预算执行情况反馈给企业领导。

销售部为每一个客户建立详细的销售档案, 随时记录该客户的销售和回款情况,并定期与财务部进行核对。 财务部为每个客户建立应收账款明细账,核算与该客户的应收往来情况,定期给客户发出“应收账款询证函”核实销售与回款情况。 并设置专人负责每月与销售部对账,逐户核对其销售和回款金额,对产生的差异要及时查明原因予以解决;同时,每月还要对应收账款进行账龄分析, 对于回款及时信用度好的客户可以建议企业领导给予其适当的优惠政策以形成长期良好的合作关系, 相反对于拖欠货款信用度差的客户要及时提醒企业领导督促业务人员按时收回货款,以免形成坏账给企业造成损失。 在商品采购环节, 财务部对每笔业务都要严格审查专用发票是否规范、 是否按进度购进商品等。 此外,也要为每个供应商建立应付账款明细账, 根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款时间, 争取最优惠的付款方式,从而有效地控制成本及相关费用的开支。 对于资金的控制财务部要根据每天的现金流量编制现金收支日报表;银行存款各账户要按时与银行对账单进行核对, 对产生的未达帐项要及时查明原因予以解决,这样才能有效的对资金进行控制。

2.3奖惩分明、合理进行预算结果考评