企业的危机管理

关键词： 缺乏 危机 企业 管理

企业的危机管理（精选十篇）

企业的危机管理 篇1

一、危机管理的概念

危机管理是组织或个人通过危机检测、危机预控、危机决策和危机处理, 达到避免、减少危机产生的危害, 甚至将危机转化为机会的目的而实施的一系列管理活动。它是一门专门的管理科学, 立足于应付企业突发的危机事件, 抗拒突发的灾难事变, 有备无患, 化险为夷, 将损害降至最低点。

当企业面临各种危机时, 不同的危机处理方式将会给企业带来截然不同的后果。成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解, 而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解, 利用这种机会重塑企业的良好形象, 从而化险为夷, 为企业创造新的发展机会。而不成功的危机处理或不进行危机处理, 则会将企业置于极其不利的位置:以新闻媒介为代表的社会舆论压力将使企业形象严重受损;竞争对手恶意中伤;新老客户纷纷流失等等。实施危机管理既是维护企业形象的必要举措, 也是企业提高敏感性与应变能力, 增强企业内部凝聚力的需要。

二、危机管理的阶段

企业危机本身是一个动态变化的过程, 会随着内外部环境, 也会随着企业本身的经济管理活动发生变化。由于现实难以预知危机的发生, 所以它的处理也与企业的日常事务处理不大一样。总得来说, 危机管理分为下面五个阶段。

第一阶段:危机的避免。危机的到来是不确定的, 这种不确定性包括危机管理对象的不确定、危机预测的不确定、危机预先控制的不确定和危机处理方案的不确定。由于危机鲜有可参照的前车之鉴, 因此, 在其发生之前, 往往难以对它进行检测、预控和制定处理方案。但是, 一叶落而知秋, 通过对危机到来之前的各种信息的关注, 有时能间接的推测危机的到来。

第二阶段;为危机做准备。大多数企业的经营者平时考虑最多的都是如何使企业更好的在目前的竞争中取胜, 很少会将注意力放到为将来可能发生的危机做准备。有人曾做过调查, 在国内企业中, 尽管有8 5%的老板、总裁相信危机不可避免, 但是只有很少的企业有危机管理计划, 大多数企业还没有建立完善的危机管理机构和危机公关机制。

但是, 危机的准备是不可或缺的, 它不但能减少危机到来后可能引发的不良效果, 还能是企业尽早发现危机中的发展机遇。

第三阶段:危机的确认与控制。危机爆发后, 往往伴随员工和消费者信心的动摇。在这一阶段, 要把信息的沟通放在首位, 及时获取和传递危机信息, 不让流言有可乘之机。同时, 以最快的速度建立危机处理机构, 制定紧急状态下组织的行动方案, 初步控制危机的事态, 不让它继续蔓延。危机处理机构应由企业最高决策者来领导, 以企业各职能部门负责人为主, 保证小组决策执行的力度和速度。同时, 应由专人对整个危机事件进行全面评估, 制定更为详细的危机处理计划, 保持与媒介的沟通, 定时发布有关企业危机的消息, 向公众说明其情况和处理办法, 争取客户和消费者的理解, 避免造成更大的损失或给竞争对手以可乘之机。

第四阶段:危机的解决。危机的应急性特征决定了在危机处理过程中, 速度是关键, 尤其是信息传播的速度。在现在这个信息社会中, 各种媒体铺天盖地, 倘若不能在速度上取得优势, 就会丧失取得顾客理解的时机, 给竞争对手造谣诬蔑的机会, 从而损坏企业形象。因而, 当危机发生后, 企业应当及时调查事件的真相, 控制危机的蔓延;尽快与媒体进行沟通, 表明态度, 拿出举措, 这样既表明企业对问题的重视, 又能防止对本企业不利的说法混淆视听, 尽可能地争取时间, 将损失降到最低点。

第五阶段:危机知识的管理。企业危机过后, 在带来的巨大损失同时也给企业带来深刻的教训。在这一阶段, 对企业的教训进行认真的总结, 调查危机原因, 评估危机后果, 并从中得出经验, 加以总结完善, 对消除危机后果, 恢复企业的正常运营以及预防下一次危机都有十分重要的意义。企业可以通过以前的知识库进行学习, 做到更好的防范危机, 并能及时的采取正确的危机管理对策。获得了相关危机管理知识后, 需要实现对这些知识的积累。知识积累可以妥善保存和安全管理知识, 并为知识应用创造系统、及时、高效的环境。

三、如何化危为机

诺曼·R·奥古斯丁曾说过“每一次危机本身机包含导致失败的根源, 又孕育着成功的种子。”危机过后, 深刻的总结有助于企业发现危机中蕴含的成功机会, 发现、培育这个潜在的成功机会, 才是危机管理的精髓。

康泰克含PPA事件的危机公关就是化危为机的一个经典事例。由于国家政策的重新界定, 含PPA成分的畅销感冒药康泰克不得继续销售。在得知这一情况后, 天津中美史克一方面迅速回收产品, 一方面忍受因停产带来的7亿元直接损失, 在这种危急时刻, 企业却无一人因此而被裁员。这种强有力的措施使史克公司赢得广泛的谅解。此后, 康泰克重新更换了包装, 并在广告中把不含“PPA”作为其宣传的重点。史克公司对于产品标准的坚持和勇于承受亏损的做法危它树立了一个良好的公众形象, 公司的声誉也因此得到了明显的提高。

随着科技进步和信息爆炸, 商业竞争中的不可预测因素越来越多。信息在全球的迅速传播和人们心理的放大效应, 即使一点小小的失误都可能酿成轩然大波。因此, 更增加了企业防范与应对风险的难度。

企业危机随着企业经营环境的变化而变得更加复杂, 如果企业不能与时俱进, 组织不能不断学习, 竞争力不能快速提升, 势必无法应对挑战, 从而陷入危机无法自拔。如果企业有较强的危机管理与危机公关意识, 在识别危机后迅速采取行动, 可以避免危机给企业带来损失, 将损失降到最低, 甚至转危为机, 给企业带来丰厚的利润。

参考文献

[1]、王满仓, 佘镜怀, 王伟.现代企业危机管理理论综述[J].经济学动态, 2004 (3) .

论企业的危机管理 篇2

摘要

在企业的发展过程中，企业往往面临诸多的危机，不同性质的企业也面临着不同的危机，企业要想最大限度地降低企业危机带来的危害，就必须要妥善处理各种面临的危机。本文分析了危机的概念、特性和种类，并针对企业普遍面临的危机，提出了要进行危机管理，并有效地进行预防、化解、解决，完成整个危机管理。

关键词

企业 危机管理 分类 危机处理

目 录

1．危机概述.........................................................1

1．1什么是危机..................................................1 1．2企业危机的种类..............................................2 1．3危机产生的原因..............................................2 2．危机管理概述.....................................................3

2．1什么是危机管理..............................................3 2．2危机管理的过程..............................................3 3．关于企业危机管理的几点建议：.....................................4

3．1敏捷反应，全面了解信息......................................4 3．2积极发挥员工的团结协力作用..................................4 3．3危机管理过程应注重交流和沟通................................5 3．4以顾客利益为重..............................................5 3．5建立危机预警机制............................................5 4．结论.............................................................6 5．参考文献.........................................................6

论企业的危机管理

前 言

随着我国信息技术的迅猛发展，企业面临着巨大的生存压力，并时时刻刻都蕴藏着危机爆发的可能性。危机管理已经不再是一个时新的话题，而是在几乎所有的企业中都需要面临的一个问题，危机管理已经显得日益重要。笔者看来，所谓的危机管理，也就是说企业为了针对自身出现的各种危机情境，采集、分析所有的信息，并对其进行措施制订、问题处理、自我总结的一个全过程。

1．危机概述

1．1什么是危机

所谓危机，是指事物正处于一种不稳定的状态。危机的特点主要有以下五个方面：阶段性、不确定性、时间的紧迫性、两重性。

阶段性：是指企业面临的危机包含了意外、灾难的发声，或者与产品有关的失败等。大多数企业都是在企业危机没有浮上台面之前，没有出现过任何征兆，因此，根据笔者的分析，危机的爆发一般都会呈现出阶段性发展的特征。

不确定性：这是指危机的出现与否往往无法掌控，只有加强平日危机处理的演练与计划，才能降低企业危机的不确定性给带来的影响，并帮助企业内其他人员积极面对危机的出现。

时间的紧迫性：这是指危机是一种突发性事件，企业危机的降临往往很突然，决策者必须针对突然来临的危机进行快速处置，并在有限的时间内，获取所有相关的信息，做出正确的决策，以避免危机的进一步扩大，这也是企业管理者所必须注意的重点事项。

对于危机的两重性：是指危机具有积极地一面，也具有消极的一面。提到危机，我们很容易就认为危机是有害无益的，所谓逆境中前进，因此，危机在某些时候也可以成为一种唤醒人的警钟，也就是是我们时常提到的危机意识、危机感，正是这个道理。

近些年来，我国企业危机事件不断浮现，如三鹿奶粉事件、阜阳奶粉事件、肯德基苏丹红事件、光明牛奶危机事件等。这些危机事件充分说明，在现代社会

竞争日益激烈的情况之下，任何企业都不可避免地面临着可能因为自身的产品的质量、价格、信息、财务等带来的种种危机。

1．2企业危机的种类

危机也蕴含着事物发展和失败，改变和毁灭，收益和损失，所谓企业危机，是指危及到企业的生存、形象和声誉的突发性、灾难性的事件和事故，在企业中，危机一般有价格危机、促销危机、产品危机。根据危机的定义，我们也可以看出，企业的危机并不一定是失败或危害，也可以是一种特殊的财富，通过危机，可以增强企业的凝聚力。具体来说，危机种类包括以下几种：

产品危机：企业的产品或服务出现了质量或性能发面的问题或缺陷，导致了危机的发生。产品危机导致消费者对企业产品进行投诉，产品销路出现问题，导致企业存货的积压。

市场危机：市场危机可能会由多种因素造成，比如市场环境发生变化，经济形势发生变化，企业的竞争对手营销能力加强，企业自身的营销能力下降等等，这些也会导致企业危机的发生，如果不加以及时有效地处理，很可能会造成企业的竞争力的迅速下降，甚至被迫退出市场。

管理危机：这主要是由于企业的体制、债务、购并、投资、供应或人事行政等管理方面的原因导致最终危及的产生。如果不针对管理危机进行及时有效地处理，企业的内部管理就会陷入混乱的处境。

媒体危机：所谓“防火防盗防记者”，企业因为媒体的曝光或者媒体的报道，导致企业的美誉或形象遭受严重损害，从而发生危机。三鹿奶粉事件，因为媒体的曝光，最终走向破产，当然，这与三鹿的产品危机也有着直接、必然的联系。

法律或政策危机：企业遭遇到法律上或政策调整所带来的障碍，也会导致企业危机的发生。

1．3危机产生的原因

笔者认为，危机产生的根源主要有如下几个方面：快速发展的信息技术和科学技术；买方市场的形成；经济全球化迫使企业参与全球竞争；其他认为或自然的突发性事件。

尽管企业危机在我国频频发生，近几年也出过几次较大的企业危机事件，但是我国大部分企业在处理危机的过程，所表现出来的危机意识和管理能力并不

强。经常是在危机发生时非常重视，并且能够做到不遗余力处理危机，但是危机一旦结束却很快恢复到原来的样子。

2．危机管理概述

2．1什么是危机管理

企业进行危机管理，是指在为了对危机进行预防、转化而采取的一系列积极主动行为，这种行为有助于企业摆脱困境，避免或减少企业的财产损失，并有效地将危机化解为转机。

2．2危机管理的过程

企业对危机进行管理主要包括三个过程。即危机的事前管理、危机的事中管理，以及危机的事后管理。

危机的事前管理：是指企业在危机发展的初始阶段，对危机进行管理，企业的主要任务是：严格企业各项规则、规程，查遗补阙；监测和预控引发危机的各种因素和征兆，建立预警机制；在员工中全面树立危机意识，使之成为企业文化的有机组成部分；建立拥有决策权的危机管理小组；针对企业自身和其他企业曾发生过的危机制订具体的危机管理计划，确立恰当的保障机制；培训员工和危机管理人员，为危机的爆发做好人力准备等。①

危机的事中管理：危机已经冲破各道预防防线而爆发。此时，企业应在极短的时间内扭转被动局面：从大量繁杂的信息中把握关键信息，准确确认危机的种类、爆发的根源；明了公众的感觉和看法；加强与媒体的沟通，以便对症下药，迅速而果断地作出决策，组织和分配企业既有资源，充分调动危机管理人员的主动性，控制危机事态发展，减弱危机破坏力，促使危机得到最终解决的同时，尽可能保证企业日常经营的持续进行，以及根据危机的发展和外部环境的变化，寻求契机，将危机转化为机遇。

危机事后管理：危机在经由事前管理、事中管理两个阶段，得到最终解决后，其管理的全过程并没有就此而终结。企业在危机事件得以解决之时，首先，应采取措施消除危机给企业物质财产，以及受害者的人身和心理造成的消极后果和影 ①张聪群，中小企业危机管理探讨，现代企业，2002.3，p10-11

响；其次，应尽快恢复企业的正常经营与管理活动；最后，应以实际行动维护公众利益，不断修复和发展企业与公众之间的信任关系，恢复和提高企业及其产品的美誉度。②

此外，企业还应对危机管理的经验教训进行认真而系统的总结。在对危机发生的原因以及预防和处理危机的全部措施进行系统调查的基础上，对企业危机管理工作进行全面评价，详细列出工作中存在的各种问题和不足，并对其进行综合归类，提出改进意见和措施，逐步完善既有的危机计划和企业的各项危机准备工作。同时，还应将危机事件及其处理过程做成案例，用以教育全体员工，增强组织的免疫功能，预防和防止危机的再次发生。这也可看做危机的事后管理阶段。

3．关于企业危机管理的几点建议：

如上所述，笔者对企业的危机管理的全过程进行了分析，具体来说，企业在遇到危机时，应该从以下几个方面来采取策略：

3．1敏捷反应，全面了解信息

随着网络信息技术的来临，危机所造成的负面影响已经在较短的时间内波及到了整个世界，并带来了极为严重的后果。基于此，笔者认为，对于危机管理，首先最重要的一点就是需要具备快速的反应速度，能够在最短的时间里介入危机，并采取措施应对已经发生的危机，做到减少甚至扭转危机对本企业带来的危害和冲击。与此同时，企业危机管理者应该积极主动，在危机发生之后，不要轻易回避，更不可被动性地应付，而是勇于面对已经发生的危机，有效掌控整个局势，切不可急于追究责任而任凭事态发展。

对此，笔者认为，企业危机管理者应该建立并适时启动企业的危机管理应急机制，有序、果断、冷静处理危机，以便统一协调整个企业，统一行动和步骤，不可失真、失序、失控，否则局势恶化，造成更大的混乱。

3．2积极发挥员工的团结协力作用

员工在单位的运营过程中，不是企业经济活动的参与者，而不是旁观者，面对企业的危机管理，也是一样的地位。在危机管理中，应该让员工参与危机的处 ②张聪群，中小企业危机管理探讨，现代企业，2002.3，p10-11

理，以减轻企业震荡，更能够发挥其宣传作用，只有内外一致，才能真正解决企业的内外压力。在危机面前，只有积极调动企业全体员工的积极性，才能做到同舟共济、共度难关。

3．3危机管理过程应注重交流和沟通

真实性原则是危机管理的一项重要的原则。在企业的危机爆发之后，企业必须主动向公众讲明事实的全部真相，不可采取遮遮掩掩，否则不仅不能达到躲避的结果，反而会增加公众的好奇心，甚至引起反感和一系列不良反应，延长危机影响的时间，不利于控制危机局面。

因此，尽管媒体也是企业危机的一个方面，但是也可以利用媒体的力量向公众说明真相，才有机会将危及转化为转机。

3．4以顾客利益为重

危机的到来，意味着对企业的经营理念考验，也是企业证明自身是否真正付诸实施行动之时。关于“诚信为本”“顾客是上帝”，在这个过程中也能得以充分的体现。在危机这个舞台上，消费者能看到企业的真正行动。

因此，面临危机到来的情况，企业危机管理者应该时刻将消费者的利益放在首位，有必要的时候采取退换货等方式来安抚顾客，重新树立起企业具有责任感的形象。

3．5建立危机预警机制

危机管理是任何一个企业都要面临的问题，因此，笔者认为，建立危机预警系统非常重要，也有利于企业及时捕捉企业危机征兆，有利于企业及时对出现的危机拿出积极的应对措施。因此，企业应该从容应对危机，未雨绸缪，建立起一套预防危机、处理危机的管理机制。

一方面，企业可以专门组建一个危机管理小组，这个小组由高专业素质和较高领导职位的人士组成，专门审核或指定危机处理方案，并清理危机险情。面对突如其来的危机，能够及时有效地遏制，以减少危机对品牌乃至整个企业的造成危害。

另一方面，建立一个准确的、高度灵敏的信息监测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处 5

理各种潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不再发生。

企业应积极建立品牌自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。③

4．结论

笔者认为，危机不可避免，但是可以积极预防，一旦发生危机，应积极处理危机的全过程并进行系统检查，企业应该将每一次的危机处理进行一个详细的被忘记录，了解每一次危机的来源及危机的处理，做好“亡羊补牢”工作，此外，企业也要善于将“危机”转化为“机遇”，危机处理在一定意义上来说，也是一把双刃剑，企业如果对企业存在的负面效应处理得当，能为企业重新树立良好形象，提高企业的名誉。

所谓的危机并不意味着失败，危机也同样孕育着生机和转机。因此，危机管理作为一门艺术，也作为现代企业管理中的一项重要的长期规划。企业在长期不断的发展过程中，应将危机管理放置于重要位置，妥善处理各种危机，才能将危机转化为商机。

5．参考文献

[1] 张聪群，中小企业危机管理探讨，现代企业，2002.3，p10-11 [2] Sophie Chalmers，Director，June 1998，Vol.51 No.11，p44 [3] 苏金明，统计软件 SPSS12.0 for Windows 应用及开发指南，北京，电子工业出版社，2004，p306 [4] Barton.L，Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos，Cincinnati，Ohio: The South-Western Publishing Co.，1993 [5] 罗伯特·希斯著，王成等译，危机管理，北京，中信出版社，2000，P245 [6] Robert B.Irvine，What’s a Crisis，Anyway？ Midyear Special Issue，1997.7 [7] 陈铭政，传播媒体危机管理之研究――以台北市政府警察局为例[M]，台湾大业

③罗伯特·希斯著，王成等译，危机管理，北京，中信出版社，2000，P245

企业的危机预防管理 篇3

关键词：环境 企业的危机 预防管理

0 引言

企业的危机预防对保证企业的正常发展具有重要作用。在全球经济一体化的今天，企业需要与国家、其它组织与个体之间寻求利益的平衡点，一旦失去平衡，将会引发他们之间矛盾，甚至点燃危机的导火索。我国的企业想要在经济发展的大舞台上崭露头角就必须重视并强化危机预防管理。

1 企业危机预防的必要性

企业危机的出现既有内因关系、也有外因关系；既有可控因素，也有不可控因素。在市场竞争环境日益激烈的状况下，危机的不可避免性成为不争的事实。危机轻则会给企业带来人、财、物的损失，重则影响企业的稳定发展，甚至将企业拉入倒闭的深渊。目前，将危机预防管理理念融入到企业的管理中去，已成为许多成功企业的明智选择。企业在遇到危机时，便能充分体现危机预防的价值，并且能把公司的品牌声誉、财务状况、经营状况等各方面的损失降到最低。

2 企业危机的分类

2.1 企业内部环境带来的危机

2.1.1 企业员工状态低迷的危机

当员工的归属感不强、无目标感强烈、工作压力突然变大、失去对企业的基本信任、员工的工作待遇得不到提高以及工作成果得不到应有的褒奖时，这支队伍将毫无战斗力，直接影响到企业的生产力和盈利能力。

2.1.2 企业财务状况恶化的危机

企业财务是公司的核心，财务中的任何一个环节出现问题都有引发财务危机的可能。比如：投资结构不合理将造成企业的盈利水平低下，资金变现困难；支出结构存在问题将会导致企业在资金的积累上能力下降；另外筹资结构不科学将会使企业的筹资成本高出平均水平，造成债务的偿还困难。

2.1.3 产品质量危机

如果企业生产出的产品在质量上存在隐患或者技术上存在失误，且在流入市场前把关不严，一旦质量问题暴露必定影响企业的形象。这些问题轻导致企业产品被退货，重则有可能扼杀一个品牌或产品线，甚至使整个企业的前景黯淡。

2.1.4 工作事故带来的危机

在制造业和一些高风险的行业之中，经常会发生一些事故。如果这些事故是一些常见性的小事故，可能是带来一系列负面效应，不会有长期性的危害，但当责任事故极其重大时，这些事故对企业而言往往是致命的。

2.2 企业外部环境带来的危机

2.2.1 媒体的报道和破坏性的传闻引发的危机

媒体的报道关乎企业的整体形象。负面的报道一般都会给企业的在销产品和形象带来危机。另外一些破坏性的传闻，如有些员工带不满情绪的抱怨，一些企业高级管理人员的不正当言论等都会破坏企业的形象，引发不必要的危机状况。

2.2.2 政府行为引发的危机

政府的某项政策、对某一行业的关注或整体的布局规划等所导致的环境变化对企业的影响往往是巨大的。

另外，一旦企业出现某种错误，政府予以关注，逐步介入调查时危机就开始出现了。如果调查的范围较大、时间较长将会直接给企业造成负面的影响，严重影响企业的正常发展，引发经营危机。

2.2.3 自然环境恶化引发的危机

自然环境的恶化也有可能给企业的正常发展带来影响，这些影响往往需要几个月的时间来恢复。洪水、地震、飓风和泥石流等会造成灾害发生地企业生产能力的降低和企业的关闭。企业应对危机化解的重点在于能否迅速修正与最大程度的恢复自然状况引发的不良后果。

2.2.4 合作单位关系的恶化引发的危机

不论合作单位关乎企业生产经营的哪一个环节，一个环节的恶化、断裂，必定导致企业正常经营秩序的混乱。

3 企业危机预防管理的要点

3.1 把企业危机预防管理融入企业文化

企业在文化的构建过程中要把企业的危机预防管理融入进去，危机意识的强弱关系到企业的生死存亡，危机并不可怕，可怕的是有危机而视而不见。把它融入到企业文化中的目的就是要提醒企业员工不要有麻痹感，不要有轻视感，每个企业都存在危机，危机就在我们身旁。无数失败的企业案例告诉我们一定要防微杜渐，通过我们的努力是可以把企业的危机损失降低的。

3.2 企业的各项资源要进行合适“保险”

有些家庭为了防止意外的事件发生，往往选择了购买保险。同理对于企业而言，对企业的各项资源进行保险，是为防患于未然，降低损失。我们可以根据企业的现状选择合适的保险，企业一旦发生危机，保险可以最短的时间内为企业恢复经营提供经济支援或补偿。但是目前在我的保险行业之中，专门针对此种情况的保险种类还处于初期阶段，可选的种类并不是很多，有待于保险行业的进一步发展。

3.3 与信息外部传播方的关系要融洽

企业的人员应当在平时就处理好与信息外部传播方的关系。比如企业的兄弟单位、新闻媒体以及公安部门等。帕金森认为，危机中因传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白，被捕风捉影的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。因此，有效的、真实的传播是危机管理的前提。

3.4 成立危机预防管理组织

危机管理组织是有效处理危机，对各方面的关系进行协调的保障。它在企业中的主要职能是对企业将会发生的危机进行全方面的预测。制定危机预案，在发生危机时第一时间拿出应对办法。负责对员工进行日常的培训，让员工掌握必要的危机预防知识并清楚认识到危机管理的必要性与重要性。

4 结语

危机预防是危机管理中的重要环节，加强危机预防管理的目的是，尽量保证在危机发生前就果断的采取预防措施，防止危机的爆发。做好危机预防，对企业的经营与发展能起到事半功倍的效果，并保证企业在危机真正来临时得以从容面对，在最短的时间内将危机化为无形或是化为商机。

参考文献：

[1]桂莹芬.企业风险管理[M].北京：经济管理出版社，2008.

[2]干勤.危机管理以及相关概念探析[J].商业研究，2008.2.

金融危机下企业危机管理体系的建立 篇4

一、危机消减系统———减少危机滋长的土壤, 化危机于无形

危机消减策略贯穿于整个危机管理的过程, 对任何有效的危机管理而言, 危机消减管理是其核心, 通过降低风险, 减少时间浪费, 改善资源管理等危机消减措施, 可以大大消减危机的发生及其冲击力。中国企业可以通过以下几个方面来提升自己的危机消减能力:

1. 做好风险评估, 消除危机根源。

要进行有效的危机管理, 第一步就是要确认危机的来源。中国企业历来对风险评估不太重视, 因为风险评估既费时又费力。然而, 忽视风险评估, 往往会使企业对自身存在的危机隐患毫无察觉, 一旦危机爆发, 损失的往往是几十倍甚至几百倍的风险评估费用。通过风险评估, 就能使企业了解可能会使企业陷入危机的因素, 这其实就能解决中国企业管理者危机识别能力不足的缺陷。管理者一旦识别出危机可能出现的根源, 就可以采取相应的行动, 把危机扼杀于摇篮之中, 从而使企业避免陷入危机的漩涡。

2. 积极管理风险, 莫让风险成危机。

通过风险评估, 找到企业的风险所在后, 管理者就要采取有效的措施对风险进行管理。企业可以运用排除、消减、转移等方法积极主动地管理风险。风险的消减和排除可以用以下方法来实现: (1) 远离———使风险源远离工作环境或使工作环境远离风险源; (2) 改善———通过更坚固、更安全的设计和构造原料来改善工作环境; (3) 相容———使设计和构造原料符合工作环境的要求, 从而减少风险。

3. 提高企业素质, 减少危机发生。

提高企业素质, 关键是提高企业领导及员工的素质。通过领导者素质的提高, 可以加强企业对危机的预见和掌控能力;对员工进行危机预防教育以及团体合作训练, 提高员工的警觉和反应能力, 使企业在突然爆发危机时能进行快速的组织协调, 迅速应对危机。

二、危机预防系统———危机防范胜于危机处理

“隐患险于明火, 预防胜于救灾”, 在企业的危机管理中, 防范危机胜于处理危机, 危机防范是成本最为低廉的危机管理方式。不同的企业应该根据自己的特殊情况采取灵活多样的防范措施, 而下面四条措施有助于提升中国企业预防危机的能力:

1. 中国企业要组建自己的危机管理团队。

一个有效的危机管理团队应该包括决策层负责人以及企业各部门 (如公关部、人事部、保卫部、财务部、技术部等) 的主管或优秀人才, 还可外聘公关专家, 组成一个智囊团。这些人才在企业常态时除了干好本职工作外, 还起着防范和预警企业危机的作用, 当企业一旦出现危机他们就应该在高级管理人员的组织和协调下快速起到处理危机的作用。当企业出现危机时, 高层管理人员应该具有快速直接调用相关专业人员的权利和能力。危机出现时, 能否快速组建成一个高效的危机管理团队, 很大程度上取决于企业平时的人才资源储备情况。

2. 建立危机预警系统是中国企业的当务之急。

最好的危机管理是对危机进行预警, 避免危机的发生。危机管理关注的不仅是危机爆发后的各种危害, 还包括爆发前的征兆。危机的爆发对企业的损害是十分巨大的, 而且危机对企业的影响只会越来越严重。因此, 企业必须建立起健全的危机预警系统。通过危机管理预警系统, 中国企业可以及时识别、评价企业中的薄弱环节以及外界环境中的不确定性因素, 及早进行必要的防范, 努力确保企业的薄弱环节不至于转变为危机, 不会扩大到影响企业经营的地步, 并对其可能造成的危害进行评价。然后及时、明确地做出决策, 对危机进行处理。

3. 企业危机管理应变计划必不可少。

虽然说预先识别出危机并将危机“扼杀”于无形是成本最低的危机管理方式, 但是, 任何一个企业即便防范措施做的再好, 也不能保证“万无一失”, 保证危机绝对不会发生。因而企业应该“未雨绸缪”, 超前决策、精心策划出全面的危机管理计划, 以便一旦危机真的来临时能够从容面对, 不至于措手不及地去打无准备之仗。危机管理计划对企业应对危机是十分重要的, 危机管理计划能够在危机爆发时, 减轻决策的压力, 使企业迅速采取行动处理危机, 对中国企业提升自身的危机处理能力具有重大的意义。

4. 进行危机管理的模拟演练, 使中国企业临危而不乱。

训练和演习也是增强中国企业危机预备力的重要方式, 企业通过组织训练和演习, 可以使每个员工熟悉自己在危机中的任务和位置, 提高组织的团队能力, 使任务的执行更为务实和实战, 当危机真正发生时, 有利于管理人员节余大量的时间。模拟训练应包括心理训练、危机处理知识培训和危机处理基本功的演练等内容。定期的模拟训练不仅可以提高企业危机管理常设机构的快速反应能力, 强化危机管理意识, 还可以检测已拟定的危机应变计划是否切实可行。总之, 训练和演习可以提高组织成员对危机的熟悉度和提高危机的处理能力, 使中国企业的危机管理预备力得以提升。

三、危机应对系统———临危不乱, 有条不紊地化解危机

一旦危机发生, 第一时间反应是十分重要的。危机对企业造成危害的大小, 以及企业能否转危为安, 都取决于危机反应的有效程度。要使企业能顺利地化解危机, 中国企业的领导者必须掌握危机处理的一般步骤, 并根据本企业的特点和当时的环境, 做出合适的反应策略。

1. 加强分析, 尽快确认危机。

包括正确将危机归类和收集与危机相关信息, 以确认危机程度。企业在危机归类时往往只注意技术层面, 而忽视对一些利益相关者 (客户、投资者、供应商、企业成员、公众等) 的影响, 而往往危机的根源就在于利益相关者的感觉。在危机程度的确认方面应该通过利益相关者影响分析 (Stakeholder impac analysis-SIA) 收集各方面的资料。

2. 采取行动, 立即隔离危机。

一般情况下, 企业的危机首先在某个局部地区发生, 但企业是个整体, 各部分之间联系紧密, 局部危机很可能会迅速蔓延, 使整个企业陷入危机, 所以通过将危机隔离, 可以将危机的影响缩减至最小范围。

3. 有条不紊, 迅速化解危机。

危机产生后, 企业要迅速做出反应, 制定处理步骤, 企业在处理危机的时候, 可以运用沟通管理、媒体管理、企业形象管理等手段, 尽快消除危机, 降低危机的影响。在处理危机时, 特别要注意一些要点: (1) 由公司高层统筹对外沟通, 必须持开放态度、及时回应并让外界容易接触; (2) 把外界的看法看得与事实同样重要; (3) 在最初几小时, 迅速和果断地行动; (4) 考虑可能的“最坏情况”; (5) 任命一支高层工作小组作出和执行决定; (6) 考虑所有受众; (7) 除了传媒, 还要利用不同沟通渠道和工具。

4. 痛定思痛, 事后总结危机。

危机过后, 组织应当对危机事件以及危机处理工作进行全面的总结。包括对危机时间生成原因的全面认识, 对自己在危机中的行动进行评价, 分析各种对策、措施的效果, 就危机事件提出应吸取的教训;提出今后的防范措施和管理办法、思路等。

总之, 危机产生后, 企业要迅速做出反应, 制定处理步骤, 在处理危机的时候, 可以运用沟通管理、媒体管理、企业形象管理等手段, 尽快消除危机, 降低危机的影响。

四、危机恢复系统———迅速进行恢复, 将危机转化为机遇

1. 制定计划, 逐步完成恢复工作。

危机一旦被控制住后, 管理者就需要着手于组织的恢复工作, 尽力将组织的财产、设备、工作流程和组织中的人恢复到正常状态。

中国企业在经历危机后, 往往只是通过单一的广告宣传来恢复企业形象, 其实这只是恢复工作的一个部分而已, 要使企业迅速走出危机的阴影, 就要集中企业剩下的资源, 有步骤、有计划的完成恢复工作: (1) 对危机管理小组的成员进行调整, 使其转变为危机恢复小组, 其主要职能是进行危机恢复决策。小组成员包括企业负责正常运作的领导、各部门主管、必要的技术人员和部分危机处理人员。 (2) 对危机的损失和影响进行调查、分析、评估和归纳, 为危机恢复提供决策依据。 (3) 根据对危机损失的全面认识, 进行危机恢复决策, 确定危机恢复的目的、危机恢复对象 (包括所有潜在对象) 及其重要性排序。 (4) 制定危机恢复计划。该计划以在日常危机管理中制定的危机应对计划 (“危机恢复”部分) 为参考, 结合危机损失的实际进行补充修订而成。计划内容包括:危机恢复对象及其重要性排序, 各种危机恢复对象的财务预算、资源分配和人员配置, 危机恢复中的权责划分、协调沟通、激励和保密措施等。 (5) 在危机恢复计划指导下, 由企业各职能部门和各级组织全面展开危机恢复行动。

2. 把握危机带来的机会。

危机在给企业带来危害的同时也带来了新的机会。危机恢复的重要目的之一, 就是要抓住危机带来的机会, 使企业获得新的发展。比如: (1) 可以借机缩减臃肿的管理层, 裁减冗员, 调整组织机构, 实现企业的变革, 其阻力和成本会比正常状态下小得多; (2) 在危机中, 企业内部一般都会一致向外处理危机, 员工的团结会空前高涨, 这就为企业解决一些重大和困难的问题创造了机会; (3) 在企业经历过危机后, 管理者们会进行自我反省, 深刻思考企业存在的问题和薄弱环节, 从沉重的危机代价中获得许多有益的教训和启示, 把坏事变成好事; (4) 危机的妥善处理将充分体现企业的综合素质和实力, 危机中企业社会责任感的良好表现, 更是企业形象的有力展示, 企业知名度和美誉度将大大提升, 由此而带来的无形资产的增值有时甚至远远超过危机造成的损失; (5) 要在稳定时期调整行业内的次序是非常困难的, 原先处于劣势的企业一旦抓住大范围行业危机带来的生产要素和市场重组的机会, 常能因祸得福, 获得意外的发展或为新的崛起创造条件。

危机既可给企业带来损失, 也可以给企业带来启示和机遇。从危机中得到的教训往往是深刻的, 而从危机中获得的经验也往往是非常宝贵的。危机过后, 企业如果能够吸取经验和教训, 从危机中发现自身弊端、看到自身应该改进的地方, 采取措施为今后的发展扫除障碍, 那么, 危机就有可能成为企业的转机。

对企业危机信息管理的思考 篇5

信息是现代企业的主要资源，是现代企业的无形财富，是现代企业科学决策的基础，是现代企业控制的必要条件(现代企业的生产经营控制是通过其过程控制和管理控制来实现的，不论哪类控制，其关键在于信息与信息反馈)。现代企业管理过程就是信息来源、处理、使用和反馈过程，即信息输入、转换、输出过程。信息处理包括：信息收集(信息识别、信息分类、信息检验)、信息加工(分类排序、校正核对、合并、更新修改)、信息传递(信息的传递、存储、检索、输出)。对于危机信息的处理自然也不例外。然而，危机信息是企业的瞬时信息，其管理难度比企业的一般信息要难得多。那么，企业如何才能做好企业的危机信息管理呢?

企业处于经营风险之中，为了减除不确定性，降低风险，我们需要有效地进行信息的处理和分析。信息消费能力的差异导致了不同的信息反应与信息消费效果。信息不是越多越好。拥有信息不是目的，重要的是解决信息的有效利用问题。有时候大量的信息往往会造成“信息灾难”，尤其是虚假的信息给企业会带来致命的打击。中国前卫生部长和北京市长因为漠视非典型肺炎造成的危害，给媒体和公众提供不真实的信息导致了非典型性肺炎在中国内地的大范围传播，给中国带来了灾难性的影响。

危机对于企业来讲并不是坏事。一分为二的看，危机包括危险和机会。因而，对于在危机前后的信息管理的有效性是企业避开风险挖掘机会的重要砝码。企业在进行危机管理中最常见的问题是什么，我们又如何解决呢?

一、危机信息管理中常见的问题

1、危机信息缺乏真实性。信息的准确与真实是危机管理中最为重要的因素。危机的本身最重要的特点就是突发性强。处理问题时如果信息失真，将可能造成“一失足成千古恨”的悲剧。

2、危机信息的滞后性。信息滞后严重影响问题的处理。对于危机的处理要求迅速快捷，失去时间就是丧失处理的最佳机会。危机的处理一般来讲都是前24小时是最为关键的。企业需要的就是把危机消灭在萌芽状态中。

3、危机信息管理中人为因素的干扰。危机的处理关键是依靠人来进行的。对危机信息的错误估计和分析将导致危机更大规模的爆发。危机一般都会有涟漪效应产生。当涟漪效应发生时，危机所带来的危害将是不可估量的。

4、危机信息的信号选取出现失误。现代社会是一个信息传播相当迅捷的社会，垃圾信息将是危机处理中的一大障碍。信息对于危机管理是极其重要的。过多的信息往往会造成信息障碍，过多的无效信息干扰了有效信息的正确处理。因而，当今社会对于危机信息信号的选取显得尤为重要。

二、我国企业自身在危机信息方面存在的问题

1、信息动力不足。我国企业目前对信息的重视程度还不够，没有把信息作为企业的资源来看待。

2、对信息管理的有效需求不足。信息管理过程中，企业没有有效的区分信息，把信息做一个分类，有效的利用ABC分类法来指导信息的实施过程，从而使危机更大规模的爆发。

3、信息系统传统封闭，各自为政。现代社会是一个信息化社会。企业的任何危机一旦出现，各种媒体很快就竞相追逐。各种对企业不利的报道可能出现，封闭的企业信息管理系统只会使自己限于非常被动的地位。

4、缺少人才。人才是处理危机信息的关键。危机处理的好坏关键是靠人的决策进行的，而决策的可靠依据又依赖于信息的处理。

三、企业中危机信息的管理和沟通

危机信息沟通的本质在距离。从影响因素的角度来分析，这些距离大致有时间距离、空间距离、物理距离、技术距离、社会距离、心理距离。危机信息速度反映企业内外在信息距离与通过所用时间的关系。企业信息一旦获取，应该马上运用，否则将会过时，变成无用的危机信息，也就不能称之为危机信息。危机信息速度主要表现在生产速度、营销网络速度、决策反应速度。生产速度包括有序化、防微杜渐；营销网络速度包括减小库存、降低成本、提高企业与用户的接近程度从而贴近市场需求；决策反应速度包括决策有确定性决策(程序化)和不确定决策(非程序化)。

通常企业在进行危机处理过程中，一般的危机处理程序都是大同小异的，可以用下列模型对其做一个简单的描述：

搞清危害→统一对外→发布要快→关注后院→再树品牌

搞清危机产生的危害是危机管理的先决条件，这就需要企业本身对危机本身进行分析，掌握最可靠的信息，从而能够对危机可能造成的危害进行最准确的预测，以制定最为有效的危机处理策略。在企业发生危机时，企业内部应该步调一致，不能出现不同的声音。危机爆发后，企业要对利益相关者进行及时准确的通报，争取他们的理解、支持和同情，从而有效地开展危机管理工作。在进行危机处理时，防止危机涟漪效应对企业内部的影响。在危机中把握机会，变被动为主动，利用危机重新树立企业形象。危机信息的处理大致如下：

1、对信息来源的真实性进行确认。快速的应变反应系统要求及时准确的信息支持。当危机爆发时如果信息模糊，将会导致错误的决策，造成比较严重的恶性后果。由于危机本身的涟漪效应，有可能导致事态发展的不可收拾性。

2、对信息的风险进行评估。信息在经过处理之后，评定其发生的可能性，以及综合所获得的信息进行风险控制和防范。

3、重视沟通和信息管理。危机管理过程中的信息包括内部和外部信息两个方面。内部信息的沟通需要真实，要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工传达，尤其是那些危机及危机管理中将涉及员工切身利益的信息。要是员工明白应该如何避免和缓减风险，阐明如果情况变糟了应该做什么，并且使员工明白依据这些信息所采取的行动将会受到所有高级和中级管理层的坚决支持。新成员和内部提升人员应该接受所涉及的风险及如何管理这些风险的培训。外部沟通较为复杂和难以控制。在信息技术高度发达的现代社会，梯队信息传播具有很强的加速、放大和扭曲效应。危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。因此，对交流的有效管理是同样重要的，对交流的有效管理如同处理危机本身一样重要。毕竟，世界对危机的看法依赖于所收集的信息。一旦危机发生，企业应首先以最快的速度派出最得力的人员调查事故起因，安抚受害者，尽力缩小事态范围；企业应该确定谁是风险利益攸关者以及他们如何看待风险，综合制定公司的立场基调，统一对外沟通口径。另一方面主动与政府部门和新闻媒介，尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系，说明事实真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。

4、企业的危机攻关要主动沟通信息。要尽力争取说话的机会，使所有的利益攸关者尽快获得坦率和诚实的相关信息。沟通的重要性是充分体现企业主动负责的精神，任何被动的处理方式都会造成公众的不信任感。

5、在处理危机的过程中企业需要的是与自己效益目标一致的信息。企业信息存在着三级映射：一是初级映射，即企业内部的信息传播。这包括企业的结构信息、企业运营过程及效果信息、企业发展的历史性信息。二是二级映射，即企业客户群信息。这包括产品与服务需求信息、产品与服务供给信息、企业运营环境信息。三是三级映射，即竞争对手信息。这包括对方企业的结构信息、对方企业的主业营运效果信息、对方企业的演进信息。

6、充分利用信息规模。同一信息资源可在多个个体中进行共用，例如GE内部，前总裁韦尔奇把一个企业成功的经验、知识与信息在行业间进行移植，“无边界”的交流与设置，组织功能中突出信息人才的组织与调动。危机信息资源可以进行移植，处理危机的经验，可以成为企业今后工作的指导法则。

7、建立信息网络。这包括企业内联网、企业网与市场网、企业网与科教文卫网、企业之间的互联。

在危机信息管理过程中，对危机信息的反馈是最为重要的。反馈效果的好坏，直接影响到危机处理的结果。因而，这就需要危机信息流与物流同步进行，有时甚至危机信息流要快于物流，进行实时管理，减少危机信息的滞后性，要做到经常化、规模化，反馈速度必须快于客体变化速度。只有这样，危机信息才能真正发挥作用。

企业的危机管理 篇6

世界经济环境发生了巨大变化，企业面临的危机因素呈现出数量增加、影响程度加深的趋势。本文以北京燕山石化水污染治理为案例，对企业加强危机管理提出一些可供参考的对策。

燕化污水危机治理的回顾

北京燕山石化因污水造成的危机事件发生于1988年。当时，因技术改造中污水处理设施未能同时上马，大量超标污水排放到了企业专用的污水集散地——牛口峪水库，造成库区周围浊气笼罩，地下水源变黑变质。一时间，周边村民围堵了公司办公大楼，继而登上水坝不许放水，水库大坝一度处于崩溃的危险之中。

为解决这一危机，公司首先给受污染群众发放经济补偿，然后立即着手对水污染进行根本的治理。当年果断成立了污水净化厂，同时研究和采用了一系列新技术实施污水生化治理。在污水进库处建起了几十个氧化池和一万多平方米的跌水曝气池，栽植了200余亩芦苇“梯田”和大量水葫芦、水浮莲、水葱、水薄荷等植物。水生植物和微生物将污水中过多的有机物吸附“吃掉”，使库区外排水质极大改善，大大优于北京市二类水体的标准。由于净化后的水中生长着大量“颤蚓”等小生物，水库管理处便向水中放养了鲤、鲫、鲢、草等各种鱼苗，库区很快形成了有机物——“颤蚓”——鱼群——水鸟环环紧扣的食物链。许多来这里参观的人，都纷纷以库区成群的野鸭、鸳鸯、黑鹤和天鹅为背景摄影留念。这里已经成为展现燕山石化落实科学发展观的一个窗口。

牛口峪水库的污水治理合格了，但燕化人又看到了一个潜在的更大的危机。

2001年北京奥运会申办成功，2005年北京决定首钢搬迁，这使燕化人感到了沉重的压力。当时，在一些人的眼里，石化产业是“高风险、高耗能、高耗水、高污染”的夕阳产业，认为燕山石化的发展不符合首都发展的定位。那么，如何运用先进科技手段，将燕山石化全年排放的1600万立方米水作为宝贵的资源循环利用起来呢?如何运用企业危机管理手段，彻底解决企业的水危机呢?燕化人没有被困难吓倒，进行了一系列的技术改造和管理变革，不仅成功解决了企业的水危机，而且为首都节水做出了巨大贡献。

2002年9月30日，燕山石化公司运用自行开发的“污水回用与循环冷却水”成套技术，投资1634万元建成国内规模最大的西区污水回用装置。这套装置，将炼油厂和橡胶事业部排放的污水回收处理后，成功用于生产系统的正常补水，每小时可回用水450吨。2003年，燕山石化引进世界上最新的低压微滤膜和反渗透膜等技术，投资近7000万元建成了东区污水回用装置。这套装置使废水经过处理后变成了标准极高的锅炉用脱盐水，以每小时360吨的流量供应化工一厂的锅炉系统。2006年4月，与法国威立雅水务有限公司合资成立了北京燕山威立雅水务有限责任公司，有效提升了污水处理的技术和管理水平，每年能节水600万至700万吨。一系列治理措施，使得燕山石化回用水的总量达到了生产用水总量的20%以上，相当于每年节约三个昆明湖。2009年上半年与2004年同期相比，原油加工量提高35.81%，乙烯产量提高8.33%，而工业用新鲜水总量下降30.48%，万元产值水耗下降57.28%，外排污水总量下降80.89%，外排污水化学耗氧量下降84.46%，万元产值能耗下降38.57%。

从燕山石化水治理的案例可以看出，企业危机具有潜在性、突发性、威胁性、风险性、紧迫性、扩散性和不确定性等特点。当1988年燕山石化水危机爆发时，社会舆论和媒体都非常关注这一事件，直接影响了企业形象，形成了形象危机。如不及时予以妥善处理，就会扩展到职工的忠诚度危机、客户的信任度危机，甚而导致企业财务危机，给企业的生相发展造成严重威胁。正是由于燕化人认识到了这一点，才能够积极果断地采取措施，成功地平息事态、化险为夷。

另外，燕化人强烈的危机意识也值得学习借鉴。燕山石化之所以经受住了北京奥运的严峻考验，就在于敏感地发现了潜在危机，赢得了治理的时间，从而成功避免了危机的发生。

企业危机管理的建议

企业危机每次都有潜伏、爆发、平息三个阶段，我们把这三个阶段称为企业的一个危机周期，危机周期的每个阶段都应有相应的管理对策。

潜伏期的危机管理

企业危机文化是危机防范的制度基础。企业高层要切实重视危机防范意识的培育，加强危机文化建设。要帮助各级管理者掌握防患于未然的知识和能力，帮助员工增强防范危机的责任心和使命感。

还应建立危机管理的组织机构和日常防范制度，构建企业危机预警系统，并定期进行危机评估。燕山石化时刻都有水的监测数据，每个环节上都有人在进行现场管理，经常对危机因素进行分析和判断。可以说，从经营战略到管理措施、从组织结构到资源分配、从现场管理到技术创新等都做到了精细严谨。

潜伏期的危机管理，重在执行好应对危机的备案和计划。要定期进行企业的弱性分析，一旦出现问题就要及时处理。要开展危机管理的培训和模拟训练，以提高应对危机的实战能力。

爆发期的危机管理

首先要快速反应，对危机进行有效控制，尽量减少危机造成的危害。这里有一个黄金法则：24小时之内是最佳的处理时机。企业高层领导要快速行动，尽快建立与公众的良性互动关系，控制危机的蔓延。

危机所造成的损失往往是多方面的, 除了企业自身受损外, 客户、相关企业、公众甚至政府组织也可能受到波及。一系列受损对象都会急迫地需要肇事企业端正态度、正确处理, 因此, 诚恳的表态、妥善的措施就显得尤为重要。准确把握各个利益受损方的诉求, 是制定处理方案的重要前提。对诉求把握得越准, 处理方案就会越可行、越有效。

危机爆发后，还要加强对相关信息的管理。要尽快搜集掌握准确信息，并及时与相关者沟通。这样，既可以赢得各方的理解与配合，又可以防止以讹传讹带来的影响和干扰。

平息期的危机管理

一是要查找危机的原因。

企业危机的爆发，往往就是企业日常存在问题的大暴露。因此，要深刻分析导致危机的思想根源，查找防范危机的制度漏洞和管理盲点。

二是抓住机遇实施变革。

企业危机管理的策略研究 篇7

关键词：危机,企业危机,危机管理

美国波士顿大学公共关系名誉教授奥陀·罗宾革 (Otto Lerbinger) 在其著作《危机管理》一书中鲜明地指出“这是一个危机的年代”, 并且认为没有企业可以对危机免疫。美国南加州大学马歇尔商学院的商业政策教授伊恩·米特罗夫 (Lan Mitroff) 更为明确地指出“危机不再是今日社会异常的、罕见的、任意的或者外围的特征, 危机根植于今日社会的经纬之中。”正因为任何企业都有可能陷入危机, 那么对企业危机处理的原则及策略的探讨就非常有必要。

一、危机及危机处理管理

1.危机的定义。

著名危机管理专家劳伦斯·巴顿 (Laurence Bar- ton) 博士将危机定义为“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件, 这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。奥陀·罗宾革 (Otto Lerbinger) 教授对危机所下的定义可能会更为全面和具体:“任何对企业的名誉、获利、生存和成长已经或有可能造成威胁或危害的事件, 我们都把它看作危机”。我们认为奥陀·罗宾革 (Otto Lerbinger) 教授的表述包含两个层面, 一是危机所造成的影响, 另一则是危机发生的时间。从危机的范围涵盖企业的名誉、获利、生存和成长四个方面, 另外在时间层面上, 已经或可能产生灾害的事件都涵盖在危机的范围界定内。

2.危机管理的内涵。

所谓企业危机管理, 就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机, 而就危机预防、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。是企业在探寻危机发生规律、总结危机处理经验的基础上形成的管理范畴, 是企业为预防危机发生、应对各种危机情境所进行的计划决策、解决处理、应急公关及员工训练等活动过程, 其目的在于预防、减少或消除危机所带来的威胁和损失。危机管理大师诺曼·奥古斯丁对此是这样评价的, 他说:“每一次危机本身既包含导致失败的根源, 也孕育着成功的种子。发现、培育, 以便收获这个潜在的成功机会, 就是危机管理的精髓。”

二、危机管理认识的误区

目前国内外大多数企业在对危机管理认识上的片面性与局限性直接导致了企业危机意识薄弱, 并最终影响到了企业危机管理水平的提升。这些认识的误区主要表现在:

1.缺乏前瞻性。

企业由于平时过多地花费时间与精力片面地追求利润最大化, 不愿在危机管理上投入过多, 导致企业常常因没有健全的危机预警系统, 而使其缺乏前瞻性和预见性, 在危机面前脆弱不堪。企业不知道危机会何时发生以及其发生的原因何在, 即使在危机事件出现后企业也不知道该如何应对, 显得手足无措, 只能临时抱佛脚, 结果往往导致临危而乱。在一次对《财富》500强CEO的调查中发现, 89%的CEO认为商业危机不可避免, 不足50%的CEO表示它们有应对危机的计划, 然而有97%的CEO确信, 当危机来临时它们能够应付自如。由于轻视危机, 很少有企业对危机管理相关知识进行系统的学习和对危机的紧急处理进行培训与演练, 很少有企业将危机管理纳入到企业的经营策略里来, 这使企业危机管理能力处在较低的水平。

2.逃避责任, 轻视危机。

危机发生时, 企业对待危机置若罔闻, 消极应付, 反应失误, 导致危机蔓延。有时企业即使意识到了危机的存在, 也不是从自身找原因, 而是躲躲闪闪, 或是一味强调客观理由, 千方百计推诿责任。有的甚至在公众不知情的情况下, 掩盖危机发生的事实, 企图逃避责任。这种回避的态度与行为往往会使企业陷入绝境的泥潭而无法自拔。在江苏无锡发生的重金属超标事件中, 在查出一些员工尿镉含量明显不正常时, 松下没有主动承认错误, 向员工道歉并向他们提供补偿, 反而从概念上找借口, 拒绝承担责任。典型的社会责任缺失致使松下企业形象下降, 公司美誉度下降, 业绩下滑。

3.经营理念的错位。

面对危机, 企业将利润而非消费者摆在第一位, 这种本末倒置现象的出现源于缺乏正确的经营理念。企业对待消费者极其不负责任, 宁以牺牲消费者的利益及公众安全来保全企业自身的利益, 结果常会出现恶性多米诺骨牌效应, 导致危机一发不可收拾, 使企业面临尴尬的境地。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件, 企业都应该主动承担责任, 积极进行处理。还记得1995年全国闻名的万家乐公司的“万家乐”热水器爆炸事件。即使在媒介揭露这一真实情况后, 万家乐郑州销售部仍然极力推卸责任, 并在报纸上撰文说爆炸是由郑州市自来水的质量引起的, 与“万家乐”热水器无关。此举却引起郑州自来水公司上诉, 最后以万家乐公司名誉侵权而败诉, 公司不但要公开赔礼道歉, 以及赔偿损失30万元, 最重要的是万家乐公司由此失去了郑州广大消费者的信赖。

4.沟通机制阻塞。

企业处理危机时的内、外部沟通能力较差。内部沟通不善很可能使员工及利益相关者对企业丧失信心, 一方面导致管理者难以及时地了解新情况;另一方面也使得管理者下达的命令难以被及时地执行, 不利于企业危机管理的实施。外部沟通不善则会使公众觉得企业缺乏诚意, 此外也不利于企业得到政府的支持, 从而妨碍了危机的迅速解决。外部沟通不善会使公众缺乏完整可靠的信息来源, 为其留下想象和捏造的空间, 以讹传讹, 导致危机的恶化升级, 也不利于企业得到政府的支持, 从而妨碍了危机的迅速解决。以企业与媒体的沟通为例。媒体关系往往是企业的薄弱环节, 部分企业害怕由于媒体对危机事件的炒作会引发公众的恐慌, 从而不利于危机事件的解决, 因此拒绝媒体, 而有的企业面对媒体的失真报道更是采取过激行为。

5.媒体恐惧症。

很多企业错误地认为媒体即“霉体”, 似乎沉默是医治危机的一剂良药, 对待媒体常常是三缄其口, 采取退避三舍的做法, 惟恐避之不及, 害怕媒体对危机事件的大肆炒作, 引发公众的恐慌情绪, 从而不利于危机事件的解决。因此拒绝媒体, 想要私下解决, 最终的结果反而是由于公众缺乏完整可靠的信息来源, 而为其留下了想象和捏造的空间, 致使公众悲观失望, 导致危机的恶化升级。2005年6月6日, 国内著名奶制品企业光明乳业被河南电视台爆光用变质光明牛奶返厂加工再销售。上海媒体也揭露光明乳业杭州和上海市生产基地乱标生产日期, 出现光明“早产奶”。光明乳业董事长出面断然否认其事, 同时光明乳业董事长在接受采访时表示公司的生产销售一切正常, 并指责媒体误导。随后, 光明乳业董事长及其公关部经理的电话就处于无人接听状态, 其新闻发言人和董事会秘书也开始回避媒体的采访。由此, 光明乳业股价大跌, 市值损失超2亿。

三、危机管理策略分析

1.树立危机意识, 加强预防机制。

危机发生具有突发性和难以预测性。突发性事件可能在较短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。正因为如此, 危机管理的重点应放在危机发生前的预防, 预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此, 建立一套规范又全面的危机管理预警系统是必要的。现实中, 危机的发生具有多种前兆, 几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。危机的前兆主要表现在产品、服务等存在缺陷、企业高层管理人员大量流失、企业负债过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。因此, 企业要从危机征兆中透视企业存在的危机, 企业越早认识到存在的威胁, 越早采取适当的行动, 越可能控制住危机的发展。1985年, 海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面, 将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁, 力求消除质量危机的隐患, 创造出了“永远战战兢兢, 永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念, 给人一种强烈的忧患意识和危机意识, 从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。

2.查明真相, 迅速、积极应对。

俗话说:金无足赤, 人无完人。优秀的企业也能保证出现低质量产品和服务的概率为零。既然不能避免工作中可能的失误, 企业就应该勇于直面自身的缺点, 主动分析原因, 寻找差距, 及时改进。危机的解决, 速度是关键。危机降临时, 当事人应当冷静下来, 采取有效的措施, 隔离危机, 要在第一时间查出原因, 找准危机的根源, 以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时, 企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人, 给舆论和受害者一个合理的交代;如果是外因要及时调整企业战略目标, 重新考虑企业发展方向;在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系, 借助公证、权威性的机构来帮助解决危机, 承担起给予公众的精神和物质的补偿责任, 做好恢复企业的事后管理, 从而迅速有效的解决企业危机。

3.树立正确的经营道德观。

一旦危机发生, 企业应该自觉地把消费者放在首位, 在危机管理过程中始终如一地维护消费者的利益。面对危机时, 有的企业将利润而非利益相关者的权益摆在第一位。这种本末倒置现象的出现源于缺乏正确的经营理念, 结果常会出现恶性多米诺骨牌效应, 导致危机一发不可收拾, 使企业面临尴尬的境地。企业要倾向于选择自己承担最大损失而使他人免受伤害的做法, 面对危机迅速采取措施, 有效制止事态扩大。企业绝不应该拉同行当垫背, 即使同行的确存在着相同的错误, 企业也绝不能以此作为开脱自己的理由。如果危机的产生并非缘于企业本身而是消费者的错或者是由于同行的不正当竞争造成的, 企业也应该秉持公正的态度向社会说明原因, 决不能采取报复手段, 切忌以牙还牙, 以眼还眼。因为采取大度的措施, 不仅可以充分向世人展现企业浓重的人情味及宽宏大量的处事风采, 还可以借此树立企业良好的社会形象, 从而赢得更多顾客的认可与信睐。

4.增强内外沟通意识。

任何企业组织都需要公众及利益相关者的理解与合作, 在发展顺利时如此, 在危机时期更是如此。而争取理解与合作的最有效手段就是与相关对象保持有效的信息沟通, 并且有效的沟通不仅可以化解因信息不畅而引发的危机, 还能在危机发生后加速危机的解决。充分尊重企业内部员工和利益相关者以及企业外部社会公众的知情权。加强内部沟通主要有两方面:一是与员工、工会进行沟通协商。加强员工对企业的信心, 支持企业的危机管理措施, 积极促成同舟共济的局面, 大家齐心协力共渡难关;二是要与供应商进行沟通。希望其理解企业的困境, 对于企业继续给予支持, 使企业尽快摆脱危机的困扰。加强外部沟通主要有两方面:一是企业要积极地向消费者传递危机处理的进展情况。充分尊重他们的知情权, 勇于放掉自己的架子, 真心和消费者沟通, 拿出诚意, 赢得公众的支持;二是企业还应该重视政府的作用。积极与政府部门联系, 切实做到“背靠政府, 面向公众”从而推进危机事件的顺利解决。外部沟通不善会使公众缺乏完整可靠的信息来源, 为其留下想象和捏造的空间, 以讹传讹, 导致危机的恶化升级;也不利于企业得到政府的支持, 从而妨碍了危机的迅速解决。

5.注重媒体管理。

媒体是企业公共关系的重要外部对象, 其对危机事件的报道无疑是最具代表性、最直观的。同时它又是一把双刃剑, 管理得当则能击退危机, 管理不当则会加深危机。有效的媒体管理不仅可以协助企业进行危机的预防, 帮助企业传递信息, 提升企业形象, 还可以为危机管理者提供外脑, 请专家学者进行评论, 以及为危机管理者提供社会支持。可见媒体在企业危机管理中扮演着十分重要的角色, 因此企业应该将媒体管理纳入到战略管理之中。对其进行统筹安排。建立面向媒体的职能机构, 并进行人员培训。平时与媒体保持密切联系。危机出现时在与媒体联络的同时也要控制媒体的活动范围。从而确保媒体的宣传有利于危机的解决。

本文关于危机管理策略的分析只是提出了加强企业危机管理工作的一种思路, 相信通过理论界和企业界的共同努力, 更积极的开展对企业有针对性的危机理论的研究和危机管理的实践, 企业危机的管理水平一定会在较短的时间内有较大的提升, 并有效遏止和改善企业危机频发的局面, 从而促进企业更加健康、安全和持续的发展。

参考文献

[1] (美) 奥陀.罗宾革, 于凤娟译.危机管理[M].台北:五南图书出版公司, 2001.

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[4] (美) 诺曼.R.奥古斯丁.危机管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

企业财务危机管理的研究 篇8

1.1 企业财务危机内涵

企业财务危机中的危机是“危险”和“机遇”的并称, 其本身就预示着当危险出现时, 也为人们化解危险创造了机遇, 就看人们能否采取正确的应变手段进而获得转机, 正所谓:“危机是转机与恶化的分水岭。”

企业财务危机主体是管理组织和管理者个人, 其管理的对象是财务危机, 它是一种经济现象, 而不是经济实体, 这就决定了其管理更具挑战性。其管理的手段是监测、预控、计划、决策和处理, 也可称作是财务危机管理体制的职能。其管理的目的就是避免、减少危机产生的危害, 甚至将危机转为契机, 改善企业财务状况, 提高企业财务经营能力, 推动企业持续健康发展。

1.2 企业财务危机特点

第一, 意外性。

财务危机作为一种经济现象受到诸多因素的影响, 有些因素是可以把握和控制的, 更多因素是突发性的、意外性的, 有的甚至是急转直下的, 难以预测和把握的。

第二, 紧急性。

在财务危机到来之前, 企业一般按照正常工作秩序有条不紊地运行。而一旦发生财务危机, 某些关键环节将脱离正常轨道, 企业将不能正常运转。

第三, 危险性。

该特征有时也称为灾难性或者破坏性。如果企业未能妥善处理财务危机, 轻者可能导致企业资金断裂, 企业竞争力减弱, 重者可能使企业面临破产的风险, 而且不论是哪种情况发生都会给企业带来致命一击。

2 企业财务危机原因分析

2.1 经营角度

从经营角度出发, 企业经营包括企业特点、所处行业位置和所处的经济环境, 这也是影响企业财务危机的三大原因。企业特点是企业的内在因素, 主要包括经营者的管理能力、企业的组织机构、自有资金的雄厚程度、信用等级等影响因素, 企业对其中的绝大部分因素具有控制力。

2.2 财务角度

从财务管理角度出发, 企业财务危机是指错误的财务管理手段和政策导致企业陷入财务失败。例如, 许多企业利用高度的财务杠杆及灵活的财务操作, 通过收购兼并、多元化经营等途径迅速扩大经营规模, 但是当面临货币紧缩时, 庞大的利息支出使得企业资金压力过大, 以至于爆发财务危机。

2.3 治理角度

企业发生财务危机的根本原因在于企业治理不善, 财务管理缺乏有效的控制手段。如使用高度财务杠杆, 导致企业过度负债;效益下滑, 亏损严重;误入多元化经营陷阱, 经营目标不明确, 丧失核心竞争力等。

3 企业财务危机管理预防机制

3.1 事前预防机制措施

首先, 加强信息管理。财务危机预警系统以大量的信息为基础, 必然要求强有力的信息管理机构向预警系统提供全面的、正确的、及时的信息。其次, 协调好企业内部各个子系统之间的关系。财务预警系统向内部控制制度提出了更高的要求, 良好的内部控制制度应该包括完善的法人治理结构、明确的组织建设权责、恰当的交易处理程序、及时披露的真实信息记录等内容。最后, 选择适合企业的财务危机预警方法。

3.2 事中预防机制措施

企业的危机管理 篇9

一、企业危机管理的4R模型

R.L.Heath (1994) 在《危机管理》一书中率先提出建立了一种危机管理的4R模型, 即危机管理可以划分为缩减 (Reduction) 、预备 (Readiness) 、反应 (Response) 、恢复 (Recovery) 四个阶段。 (1) 缩减管理是危机管理的核心内容。就缩减危机管理策略, 主要从环境、结构、系统和人员几个方面去着手。 (2) 危机预备包含危机预警策略, 培训及有效的演习。 (3) 危机反应是指对危机情境的反应。在反应力这个层面, 企业首先要解决的是企业如何能够获得更多的时间以应对危机;其次是如何能够更多地获得全面真实的信息以便了解危机波及的程度, 为危机的顺畅解决提供依据;最后是在危机来临之后, 企业如何降低损失, 以最小的损失将危机消除。 (4) 危机恢复, 危机情境一旦被控制后, 管理者需要着手致力于组织的恢复工作, 尽力将组织的财产、设备、工作流程和组织中的人力恢复到正常状态。同时, 企业要抓住危机带来的机遇, 进行必要的探索, 找到企业反弹比危机前更好的方法。

4R管理框架是危机管理的基本框架之一, 该理论围绕危机管理的四个过程:减少危机情境的攻击力和影响力, 使企业做好处理危机情况的准备, 尽力应对已发生的危机, 以及从中恢复阐述了企业应该如何主动应对危机。尤其是金融危机带给中小企业的融资困境, 我们可以利用4R危机管理为中小企业应对危机做出指导, 在融资危机管理的实践中发挥应有的作用。

二、金融危机背景下中小企业融资危机分析

(一) 内部危机

1. 市场需求萎缩, 造成中小企业内源融资危机

广义上讲, 企业融资有内源融资和外源融资两种方式。内源融资是企业不断从自身内部取得资金并转化为投资的过程, 具有原始性、自主性、低成本和抗风险等特点;外源融资是企业组织吸收其他经济主体资金并使之转化为投资的过程, 具有高效、灵活、大量和集中等特点。受金融危机的冲击, 包含世界三大经济体的全球经济几乎同时进入衰退, 需求大幅下降, 这对我国中小企业影响非常大。在过去几年, 我国中小企业对海外市场依赖程度逐步提高。海外市场需求疲软会立即影响到我国中小企业的出口。珠三角、江浙一带大量的外向型中小企业不断减产, 导致企业内源融资迅速枯竭。而且金融危机以来, 中小企业的直接材料成本上升, 生产经营困难, 又由于人民币大幅升值、美元持续贬值, 造成外向型中小企业产品价格居高不下, 企业要想扩大出口额, 唯一途径就是降价, 这导致企业利润急剧下滑, 来自企业内部的内源融资额也迅速降低。

2. 金融危机背景下, 自身融资能力差带来更严峻的融资危机

中小企业自身融资能力差主要表现在以下方面:第一, 中小企业固定资产少, 资产变化快, 无形资产难以量化, 厂房设备不足等问题, 导致中小企业融资缺乏足够的抵押和担保。第二, 中小企业的融资人才缺乏。有些中小企业甚至将投资者、经营者和融资部经理三种身份集于一身, 人才的缺乏很大程度上制约了中小企业的融资方式和策略的运用, 也导致中小企业财务管理效率低下, 操作缺乏规范。第三, 中小企业欠缺诚信意识。企业逃债、废债、财务信息虚假、财务管理水平低、报表账册不全等现象非常普遍, 造成信贷资产流失。金融危机背景下, 资金链断裂呈现蔓延趋势, 融资更为困难, 中小企业的这些自身融资能力差将不可避免地导致更严峻的融资危机。

(二) 外部危机

1. 金融危机下金融机构严把放贷关, 中小企业外源融资危机加剧

从金融机构自身的经营管理角度讲, 金融机构对大中型企业的放贷与对中小企业的放贷所发生的固定成本基本相等, 特别是银行信贷的经营环节 (包括客户调查、资产评估、贷款发放、贷后监督) 是不会因为企业规模小而减少的。因此, 银行更乐意放贷给大型企业, 可以达到贷款上的规模效益。而且近几年来, 银行信贷资金向“大城市、大企业、大行业”集中有进一步强化的趋势。而对于中小型企业则缺乏耐心, 不能有效地与中小企业建立良好的合作双赢关系。对中小企业总是存在“惜贷”现象。面对来势凶猛的金融危机, 金融机构会从资金运行安全角度出发, 格外注意防范风险, 严把放贷关, 在无法充分了解贷款企业真实情况的条件下, 为了避免逆向选择和道德风险的发生, 对中小企业实行“信贷配给”, 即要求比大企业更高的利率或其他较苛刻的条件, 甚至拒绝提供贷款。这就更增加中小企业外源融资的危机。

2. 金融危机导致中小企业融资渠道缩减, 融资难上加难

中小企业的融资渠道狭窄, 资金来源主要是自有资金、银行借贷资金和民间借贷资金。对于股票、债券等融资方式, 中小企业基本上无法使用, 因为一些中小企业规模小、产值低, 距离上市的基本要求还很大, 大部分中小企业很难在短期内实现改制上市, 难以进入资本市场融资。而且由金融危机引发的全球性股灾, 使沪深指数一路狂跌, 使得即便具备条件上市融资的一些中小企业也放弃了走这条路, 实际上根本无法从股票市场筹集到资金。很多中小企业为了生存, 不得不转向民间借贷, 但是受金融危机影响, 民间借贷方也担心中小企业的经营与偿还能力, 也缩小了融资比例。这些都使原本融资渠道狭窄的中小企业, 面对金融危机使得融资难上加难。

三、金融危机背景下中小企业融资的4R模型危机管理

(一) 缩减阶段 (Reduction)

缩减 (Reduction) 在4R中居于中小企业融资危机管理体系建设的核心, 贯穿于危机发生之前、之中、之后, 主要是预防融资危机发生和减少融资危机发生后的冲击程度。在缩减阶段进行风险评估, 是危机管理的第一道防线。在金融危机背景下, 对中小企业融资而言, 要进行风险评估, 就是对中小企业的融资环境、政策、渠道、管理等环节进行风险预测和评估, 然后根据中小企业的实际情况与可能预测的风险去进行有效的前馈控制管理。风险评估的主要内容包括: (1) 金融危机所带来的融资环境变化评估; (2) 金融危机对中小企业的影响大小或规模评估; (3) 风险管理所依据的融资政策的变化评估; (4) 融资渠道的变化评估; (5) 危机下的融资自身管理能力评估。

(二) 预备阶段 (Readiness)

预备 (Readiness) 是中小企业在做好金融危机所带来的融资风险评估的基础上, 做好妥善的准备, 基于中小企业自身融资能力的可持续性提升做好应对措施。预备阶段分为预警、培训、演习。 (1) 预警。中小企业应成立一个融资危机管理小组, 组建危机控制和检查专项小组。运用逻辑推理和科学预测方法, 预测中小企业内外不稳定的影响融资因素的发展趋势并监测其演变过程, 建立起一个系统识别融资危机的指标体系, 做好危机管理的准备, 最大限度地减少危机的发生或降低损失。 (2) 培训。培训即培养危机意识和处理危机之能力。中小企业需要建立一套自我诊断制度和相关危机管理的规章制度, 培养中小企业主要资金管理者的融资意识、融资能力及其诚信理念等, 从而提升中小企业的融资危机应对能力。 (3) 演习。演练内容包括金融危机下中小企业管理人员的心理素质提升、危机处理知识、危机处理基本功、实际情况模拟应对等。

(三) 反应阶段 (Response)

反应 (Response) 即是对于发生的危机在有限信息、有限资源和有限时间条件下寻求满意的处理方案, 迅速从正常情况转换到紧急情况。金融危机下, 中小企业的融资危机反应阶段, 应从中小企业自身的反应, 引致政府、金融机构、中小企业的三方共同合作。一方面, 中小企业要通过自身的完善, 提升融资能力, 从根本上解决中小企业融资难的问题。因此, 必须提高中小企业自身经营管理, 抵御风险的能力。不仅企业要积极转型, 产品策略创新, 营销思路创新, 管理模式创新, 抓住机遇发展内需市场, 更要规范企业的公司治理结构, 健全企业财务管理制度, 强化企业的信用观念, 从而, 在融资危机面前, 使中小企业降低损失, 以最小的损失将危机消除。另一方面, 中小企业自身要通力合作, 积极寻求政府、金融机构等多方面的支持与帮助。例如, 积极寻求银监会号召银行成立服务中小企业融资的专营机构, 按照中小企业的特点和信贷规律运作;让各商业银行重新制定企业信用评估标准, 合理确定中小企业授信额度;适当下放贷款审批权限, 尽量简化审批程序;积极寻求政府的政策支持, 对商业银行新增中小企业贷款达到一定比例的给予风险补偿, 鼓励银行对中小企业放款。

(四) 恢复阶段 (Recovery)

恢复 (Recovery) 是指在金融危机的影响下, 中小企业利用各种资源、手段, 将危机所造成的危害恢复到危机发生以前的状态。中小企业应对金融危机所带来的融资困境, 需要通过融资渠道的不断拓展, 如民间借贷方式融资、信用担保方式融资、融资租赁方式融资、项目包装方式融资、资产典当方式融资等进行恢复。而且中小企业还要在恢复阶段对前期的危机管理工作进行分析评估, 将危机分析结果反馈给相关机构和部门, 帮助改进工作;另外, 要通过总结危机应对的经验教训, 针对危机处理中所暴露出来的内部管理问题进行调整和改革, 从而不断提高中小企业的危机应对能力。

摘要：金融危机对中小企业融资带来深刻的内部与外部融资危机, 从企业4R危机管理的视角研究金融危机下的中小企业融资危机问题, 探寻中小企业融资的出路。

关键词：金融危机,中小企业,融资,危机管理

参考文献

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[3]陈小荣.图书馆危机管理体系4R模型构建研究[J].江西图书馆学刊, 2009, (2) :35-36.

企业的危机管理 篇10

对危机管理的最早研究，可以追朔到20世纪20年代的德国和美国。当时由于世界性的经济危 机，企业经营遇到了很大困难，大量企业破产，危机管理被作为企业的保障措施被提了出来 。当初仅限于危险对策、保险管理、安全技术和防灾计划，后来由于企业竞争环境和经营环 境的复杂化和多样化，企业的危机管理系统逐步建立起来。"危机"顾名思义，就是以其在 发展过程中由于意外的事件所引起的危险和紧急状态。企业的危机管理就是企业通过危机监 测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免或减少危机产生的危害，甚至将危机转化为 机遇。危机一般具有意外性、紧急性和危险性三大特征。美国学者对危机管理的研究表明， 危机来自两个方面：一是外部环境突变造成的冲突；二是内部决策不当所导致的问题。企业 组织自产生起就与危机相伴随。危机管理已被国外企业所普遍采用。我国对危机管理的研究 尚处于初级阶段，真正应用危机管理的企业是少之又少。我国民营企业作为中国企业中的" 弱势群体"，面临的风险更大，更需要加强危机管理。

正像产品具有生命周期一样，企业也是有生命周期的。美国人伊查克·爱迪思曾在《企业生 命周期》一书里，将企业周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵 族期、官僚化早期、官僚化期和死亡十个阶段。我国著名管理学家陈佳贵教授也在上世纪80 年代把企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期 。本文以这六阶段来探讨民营企业的危机管理问题。

1、孕育期。是指企业的初创阶段。一般说来，民营企业都是在企业主发现一个新 的市场机 会(有盈利前途)或开发出一种新产品的情况下，进行投资的。建设一个新企业需要花费大量 资金，厂房设施、机器购买也需要大量时间。同时，市场又是千变万化的，有可能产品生产 出来之后，已经丧失了市场需求或竞争者已经捷足先登。所以，针对这时期的危机管理应放 在市场需求上。事先做好周密的市场调查，把握顾客的需求变化，尽快生产出市场需求的产 品。此时，时间就是企业的生命。企业能否在市场突变之前满足市场的需要，就关系到企业 能否生存下去。一般说来，我国大部分民营企业都会度过这一阶段。

2、求生存期。指企业登记注册并开始营运，产品有了市场。此时企业的产品刚投 放市场， 尚未得到用户的普遍认可，产品能否顺利销售是企业生存的关键。尤其是民营企业在初创时 期规模小，技术含量低，企业的人力、物力、财力都比较薄弱，好比一颗刚刚破土而出的嫩 苗，需要阳光和雨露的滋润。据澳大利亚学者的调查，25%以上的小企业的产品有一半以上 是销售给它们两个最大的客户；在纺织、服装、制鞋行业中，有36%的小企业依附于一个或 两个主顾，它们的产品有一半以上是销售给这些主顾的。此时企业的内部管理制度尚未建立 起来，管理工作处于低水平不规范状态，经验管理、家长制仍是企业的主要管理机制，企业 哲学 和企业文化尚未建立，企业形象和企业产品尚未在顾客心目中产生深厚的感情。这时期的危 机管理应放在产品市场的开发和企业管理制度建立上。企业的产品得到市场的认可是一切企 业生存的根本。一般民营企业刚建立时只有一个产品(企业的生命源)，产品兴则企业兴，产 品亡则企业亡。很多民营企业正是靠一个产品而兴旺的。所以，企业领导者的重点应当放在 市场开发上，争取客户的认可是企业生存的条件。切忌贪多图快，盲目扩张，不顾企业的实 际，拔苗助长式的发展方式是企业的大忌。企业忽视的另一个重要问题是管理方式的改变。 制约我国民营企业发展的很大一部分原因是企业依靠亲情化、温情化、友情化的管理模式。 建立制度化的管理模式，同时吸收其它模式的一些方法，是在管理中应当注意的一个问题。 

3、高速发展期。企业创立以后，在5-7年内能够生存下来并获得一定的发展，一 般就会进 入高速发展时期。从我国民营企业的发展情况来看，大部分都是在高速发展期遭遇滑铁卢的 。此阶段企业一般形成了自己的主导产品，并在激烈的市场竞争中生存下来，而且在市场上 占有了一定的份额，一般表现出多元化的倾向。这时期的企业家大多是头脑过热，被一时的 胜利冲昏头脑。但一个产品的成功，不代表其它产品的成功。一时的市场机会，也不代表市 场机会的永久。企业家的惯性思维，往往导致企业的衰败。这时期的危机管理关键、企业的 战略重点，应逐步由争取生存转到争取有利的发展机会和各种发展资源上来。企业决策失误 是大部分民营企业应注意的问题。我国民营企业壮大以后，有了剩余资金，企业往往投向 不相关的产业，殊不知"隔行如隔山"。一个投资决策的失误，就会导致一个企业的衰亡。 纵观明星企业的陨落，无不是在此阶段出现了问题。

4、成熟期。企业的发展速度缓慢下来，产品已经标准化，并且企业的经营领域业 已拓宽， 管理已走向正规化。企业产品的知名度和市场占有率都有很大的提高，并且通过各种媒体渠 道在公众中树立了形象。此时的企业仍处于创始人的掌握之中。他们一般见多识广、经验丰 富、老成持重，但同时又表现出缺乏对新事物的敏感性和强烈的改革要求。企业领导人思想 保守、创新精神减退是主要问题。并非他们不要发展，而是知识能力不能跟上时代的发展。 此阶段的危机管理重点应放在破旧立新、防止和克服固步自封的问题上，因为不创新便会灭 亡。市场环境是千变万化的。领导人的知识应当更新，观念应当与时俱进。此时企业切莫以 为可以高枕无忧了。尤其是在我国加入WTO后，民营企业的竞争优势会被打破，相当多的企 业不具有知识产权、核心竞争力，因此，培育企业的核心能力成为当务之急。从我国的实际 情况来看，大部分民营企业仍未发展到这一步，便中途夭折了。