项目型组织

关键词： 季节 合作 组织 农机

项目型组织（精选十篇）

项目型组织 篇1

一、组织过程资产管理的定位

项目型企业的项目管理能力直接关系到企业的盈利能力,进而影响企业的生存与发展,而组织过程资产管理是企业项目管理能力提升的重要手段,因此组织过程资产管理对项目型企业具有特殊重要性,尤其是那些负责大型项目实施的企业。从内容方面讲,组织过程资产主要包括两个方面:项目建设过程正式和非正式的计划、方针、程序和指导原则等,以及组织在项目中吸收的经验教训和历史信息。

二、组织过程资产管理的组织架构

为有效开展组织过程资产管理工作,必须为该工作分配必要的资源,这里的资源既包含企业支持性的政策,也包含人力的投入。过程资产管理的组织设置,应与企业规模及企业负责的项目规模相适应。对于大型项目的实施企业,应在企业层面设置专职组织负责组织过程资产管理工作,该组织通常建议设置在项目管理部门或质量保证部门等职能部门。对于实施周期较短、总投资较小的项目的实施企业,可以考虑将企业层面的过程资产管理职责,分配到质保经理或其他职能经理的职责范围。

企业负责人是组织过程资产管理的第一负责人,或应授权负责项目实施的分管领导作为组织过程资产管理的第一负责人。前面所述企业层面组织过程资产专职组织/人员,接受第一负责人的授权,具体开展企业内部组织过程资产管理工作,包括体系建设、工具开发及效果监督。其他职能部门及项目部具体开展组织过程资产的收集与应用工作。

关于组织过程资产管理的组织设置,在实践过程中一个重要的经验在于,必须明确企业层面过程资产管理专项组织/人员,与职能部门/项目部等执行部门的责任分工,分离执行与监督的实施主体,以保证组织过程资产管理工作的有效性。企业层面过程资产管理专项组织/人员,提供方法与工具,但不具体负责过程资产的收集与应用,同时对职能部门/项目部等执行部门进行监督。职能部门/项目部,具体负责项目实施过程中过程资产的收集与应用。

三、组织过程资产管理的过程与方法

1. 组织过程资产管理的过程

对企业而言组织,过程资产管理是一个持续开展和完善的过程,而对于具体项目而言,组织过程资产的收集和应用贯穿项目实施全过程。在项目启动和规划过程,必须考虑将组织过程资产的收集和应用纳入管理,并制定实施计划;在项目执行和监控过程,要对组织过程资产的应用情况和本项目新产生的过程资产进行整理积累;在项目收尾过程,结合项目验收和总结工作,对过程资产进行梳理并存档,以便企业后续项目的应用。

对项目而言,组织过程资产管理分应用和收集两个方面。项目建设应用企业已有过程资产的同时,本项目产生的新的过程资产,又为后续项目建设提供了输入。组织过程资产的应用过程相对简单,即,各阶段工作开展前,尤其是规划和执行过程组重要工作节点前,应对过程资产进行梳理和应用。实践经验在于,组织过程资产的应用要与项目管理的时间管理、成本管理、质量管理等主要过程充分衔接。在职责划分方面,管具体业务的人员必须同时管该业务的组织过程资产的收集与应用。

组织过程资产的收集过程相对比较复杂,在启动与规划过程,需要根据企业组织过程资产的管理要求,制定过程资产管理的计划,并由项目负责人批准生效。执行过程和监控过程,项目成员根据过程资产管理计划,开展组织过程的产生、整理和录入工作。收尾过程,应由项目负责人牵头对本项目新产生的组织过程资产进行归档,负责公司组织过程管理的职能部门应对项目部组织过程资产管理工作开展的有效性进行监督检查。

2. 组织过程资产管理的方法

组织过程资产包括两类:组织指导工作的过程和程序,即项目建设过程正式和非正式的计划、方针、程序和指导原则等;存储和检索信息的组织公用知识库,即组织在项目中吸收的教训和历史信息。

针对如上两类组织过程资产的获得,复盘和根本原因分析是两种重要方法。复盘,即对项目实施的指定过程,从管理、执行等各方面进行全面回顾分析的过程。项目实施的重要节点及重大变更发生后,都应组织不同层次的复盘。通过复盘,可以提出对第一类组织过程资产,即组织指导工作的过程和程序的改进建议,进而固化到组织的过程和程序模板或标准中;也可以对经验教训的总结产生第二类组织过程资产。根本原因分析方法,是对项目实施过程中事件/事故进行分析的方法。项目实施过程中若发生事件/事故,表明项目实施所依据计划、程序、规范等存在缺陷或在执行过程发生了偏差。根据根本原因分析得出的计划、程序、规范的修订建议,以及其他经验教训应当做组织过程资产,而事件/事故本身并非组织过程资产。

四、组织过程资产管理的工具

对于项目型企业,尤其是大型项目的实施企业,从成本收益角度考虑,正是信息系统的广泛使用,使得组织过程资产的收集和应用成为可能。组织过程资产管理的信息系统建设,是有效开展这项工作的必要条件。具体采用何种架构的信息系统,主要取决于企业规模。目前,市场上还没有成熟的、完全适用的通用组织过程资产管理软件产品。对于中小型项目企业,可以考虑采用文档管理系统,作为组织过程资产管理的支撑工具。而对于大型项目型企业,建议根据企业业务特点订制开发组织过程资产管理系统。

五、结束语

在组织过程资产管理的具体实践中,组织过程资产管理工作,与企业知识产权保护及保密工作的开展存在密切联系,组织过程资产的管理工作的开展面临较大的困难和挑战。在实践过程中,应当统筹考虑,建立配套机制,保障在组织过程资产管理过程中,避免由于人员流动或管理不当,导致产权流失或企业秘密泄露。

摘要：本文详细介绍了项目型企业及组织过程资产管理的定义与内涵,并总结归纳了组织过程资产管理的定位、组织架构、过程与方法、工具等内容以及在大型项目型企业的实践经验。最后,提出了组织过程资产管理工作面临的挑战和困难。

关键词：项目型企业,组织过程资产管理,复盘

参考文献

[1]程刚,王影洁.项目型企业知识管理能力的模糊灰色关联评价研究[J].情报理论与实践,2013,(36):59-63.

[2]赵飞.组织过程资产在项目管理工作中的分类实践[J]中国金融电脑,2010,(12):65-66.

《指数型组织》学习心得 篇2

首先，分享两个我们身边的指数型组织案例： Coostay（酷居）

Find your home away form your home at Coostay.这是Coostay（酷居）首页上最显眼的一句话，一语道明了这个网站的主要功能：Coostay针对海外旅居的特定人群，实现了“移动旅居社区”性的需求。打破了住百家，Airbnb异乡好居的传统旅居租房模式，Coostay更希望用户可以做自己的主人，主要体现在：

实现了无障碍沟通、VR360度全景看房、大数据室友及房源推荐，并有7/24的Coostay全球旅居管家帮用户克服时差造成的不便。同时消除传统旅居平台的中介性壁垒，没有中间商差价，将冗余繁琐的租赁流程优化为3步。

其实，Coostay的诞生，仅仅在2015年初，尽管最初只是一个web，用户可以在网站上发布房屋、租房，但仅2个月时间，日活便达5万人次左右。目前估值已达4亿人民币！SOIREE小黑裙

说到奢瑞小黑裙，除了她的设计前瞻、服务到位等传统意义上的品牌竞争力外，她迅速崛起得益于她的多级裂变式分销模式，即以“O2O+移动互联网+小黑裙文化+粉丝经济”的创新模式为主的互联网新模式运营。奢瑞小黑裙只在微信平台采取【粉丝经济】方式推广销售。小黑裙平台会把利润的30%拿出来回馈给这些小黑裙的销售人员（每个购买小黑裙的消费者在消费结束之后都能得到一个属于自己的二维码，只要有人通过扫描你的二维码进来购买小黑裙，这个二维码的主人就能获得20%的返现;并且，二维码主人的二度人脉、三度人脉扫描这个二维码也都能给二维码主人带来8%和2%的收益。），有了这些传播者，小黑裙节省了大部分的广告、渠道和销售人员方面的资金投入。

小黑裙的三级分销模式给小黑裙带来了粉丝的快速增长，刚刚成立3个多月的时间，小黑裙的微信服务号已经汇集了20多万粉丝，都是小黑裙“黑奢会”粉丝俱乐部的成员，这些粉丝的平均购买转化率在4%左右。这种熟人推荐的模式让小黑裙在朋友圈里一夜爆红。2016年8月奢瑞小黑裙平台粉丝突破700万人

这是两个发展呈指数增长的新型组织，其实除了Coostay（酷居）和SOIREE小黑裙，像UBER，WAZE和最近涌现出的一些发展神速的指数型企业，都充分利用了网络和数字化带来的信息便捷，从现有的数据流上建立新的商业模式，或者在旧的范式上添加新的数据流。它们的资本积累快的另人眼红，成功来的如此突然。当今社会，所有的传统正受到四面八方的挑战，正如哈佛商学院著名教授约翰·科特在新书《变革加速器》中写的那样：人类正在跨越一个边界线，进入一个从未遇到过的指数型增长未知的世界，而人类对此尚未做好准备。那么，我们房地产行业经过了迅速发展膨胀的十五年，早已渡过蜜月期，现在的房产企业该如何与市场相处，房产企业又该如何自处？ 房产消费与快消品、耐消品等消费品差别较大，加之房地产生产周期长，其产品特殊性看似与新型行业的产品差距甚大，也不好借用上面的发展模式，但把各个环节进行拆分后不难发现，1、设计环节

目前房屋设计具有明显的单向性，设计者与使用者之间隔着建筑商、开发商，产品使用情况得不到有效反馈——但是，大数据可以解决这个问题！

2、销售环节

销售应该是可以大做文章的，而且是现阶段最容易起步做出改变的。销售人员在行业中往往是最年轻，最有冲劲，有活力的团队，在现有的体系和市场竞争体制下，他们善于捕捉瞬息万变的市场信息，迅速做出回应，并且“花样”不断翻新，层出不穷，这是优秀营销人员的必备素质，这恰恰也是指数型组织中最突出的性格模型。有了这一点作为基础，加上适当的意识训练，寻找新的商业模式就在眼前。

第一、至少Coostay的网上全景看房和7/24看房管家还是可以借鉴的，现在已有不少楼盘VR上马，虽然其智能化、互联网化在很大程度上还需要进一步提升，但总归是一个很好的开端。

第二、“老带新”如何发展为粉丝经济？我们不可能，也没必需像小黑裙那样拿出30%作为回馈，这是商品属性所决定的，但是其裂变式的传播模式比我们传统媒体下动辄百万的宣传效果却不是一个数量级的。第三、依托大数据。这个概念提了很久但却一直没有系统的构建、评估与完善，但即然是大数据，绝对不是单一项目的上访数据，也不是单单购房信息数据，它必须是涵盖了绝大多数人的尽量全面的生活信息。写到这里我有两个想法：一是，对于我们现在在做的事，这一点太难了，大数据里99.9%甚至是更高的对我售房来讲都是无效信息，现在的宣传、拓客、成交，也还没到山穷水尽的时刻吧？二是，理想的大数据平台日后应当是各行各业都会要使用的趋势，360行每行用0.1%，它是有效率就是36%，已经属于高效信息了，我们干脆顺应时代去做大数据平台吧。

其实大家想到最多的也应该是第一个，但MTP（宏大变革）是指数型组织最重要的属性，显然这个想法也是最应该摒弃的；对于第二个想法，个人觉得这恰恰是创业性的思维体现，我们向着指数型组织的发展不也是个二次创业的过程吗？

中间型企业:打造能力驱动型组织 篇3

对中间型企业而言，将企业的命运维系在企业家身上显然是危险的。当企业大部分决策都由“强势企业家”做出时，企业的营销能力在相当程度上源自“强势企业家”的个人能力，而非企业的组织能力。对中间型企业而言，如何才能将“强势企业家”的关键经营活动加以识别，并剥离出来；如何将老板的“企业家才能”转换为组织惯例和“默会知识”；如何将个人决策转化为自上而下的集体和科学决策，如何使公司在增长方式上实现由“强势企业家驱动”到“组织能力驱动”的质变？

【案例1】D公司的创始人林老板白手起家，依靠筚路蓝缕的精神，公司从一个不足10人的小作坊，发展成为员工数千人、营销网络遍布全国的上市公司。伴随着企业的成长，林老板本人也成为拥有数十亿元资产的知名企业家。

然而，就在公司业务蒸蒸日上之时。林老板隐约感到，他在不经意间给公司埋下了一个隐患：公司对自己过于依赖。

创业初期，林老板就表现出过人的才智和精力，他总是能够准确把握商机，林老板本人也因此在公司树立了绝对权威。此后，林老板俨然成为D公司唯一的决策者，公司开展的每一项业务，开发的每一款产品，制定每一项市场策略均由林老板亲自拍板。长此以往，D公司患上了“林老板依赖症”：下属每逢遇到市场打不开局面，客户搞不定，新产品滞销等方面的问题，都会在林总那得到圆满解决。一开始，精力旺盛的林老板也乐于大包大揽。直到有一天，林老板主持会议时突然晕倒。在医生的建议下，林老板才有些不舍地放权给高管们。

可几个月后，林老板就收回了自己的权利。原因是，他对放权的效果很不满意：当市场的机会悄然而至，几位高管却浑然不觉；林老板随意过问了几个大订单，签署条件让D公司几乎无利润可言；最让林老板不堪忍受的是，公司的订单按时交付率仅为30%，生产备货和销售出货严重错位，公司的库房堆积如山；林老板非常看重的“一款在研的战略性产品”竟因主要研发人员将资金挪作他用而被搁置

对此，高管们也是一肚子委屈：多年来，公司几乎所有的大小事务都是林老板一个人说了算。林老板决策常常依靠直觉，很少与高管团队进行集体讨论。虽然经理们以前也经常抱怨老板大权独揽，自己没有空间，但现在真正轮到自己去做决策时，却发现自己对业务理解不够全面，很难做出决策。此外，由于对公司整体战略知之甚少，各经理人常常各行其是，造成了公司的混乱局面。

建立组织机能的重要性

“强势企业家”导致组织低能

与D公司类似，很多企业在创业阶段主要依靠创始人的“企业家才能”。不过，“美人总有迟暮日，英雄终会末路时”，创始人总有退休的一天，企业还要持续。因此，将企业的命运维系在企业家身上显然是危险的。正如德鲁克所说：“组织的目的在于让普通人取得非凡的绩效。”对于中间型企业来说，将企业家个人才能转化为“组织机能”是非常必要的。

“强势企业家”往往承担着企业最关键的职能，掌控着企业的命脉。

【案例2】赵总是一家上市公司的董事长，最近下属总是私下抱怨他“关注很多不应该他关注的事情，造成企业内部的混乱”。例如赵总最近忙于在建厂房的内外装修”。这本应是后勤部门的事情，赵总为何如此关心呢。

赵总的公司以电子产品代工为主要业务，公司最重要的战略是“抢夺大客户资源”，进入行业巨头的“主要供应商名单”。公司每一座厂房都是为特定客户量身定制。为了顺利拿下订单，赵总在每一个细节，甚至厂房建设上都颇费思量，不遗余力地迎合大客户的需求。最近，赵总之所以对厂房的装修关注有加，是因为那座厂房牵扯到与苹果公司的合作项目。

培育组织能力的重要性

德鲁克认为“企业的基本职能只有两个，即营销和创新；企业的所有领域都必须保持关心市场营销并承担相应的责任”。

著名管理学家包政先生则认为“企业本身是一个营销组织，必须致力于营销功能建设，依靠有组织的努力，不断深化与企业与顾客之间的联系，谋求长期稳定与发展”，企业最重要的事“不是把营销的策略思想当做销售或促进销售的手段或方法，而是用于引导组织功能的建设，使营销策略思想直接落实到组织的形态上”。

事实上，对大多数中间型企业来说，“销”的职能往往能根植于整个组织，真正难以建立是“营”的职能。用一位老板对话就是“企业内最需要费心的那些活儿”。

所谓“营”，就是企业赚钱的逻辑，或者说“生意经”，类似于“市场机会在哪儿？竞争要害是什么？如何维系与客户的关系？如何围绕市场机会组织企业的资源？如何平衡价值链上各方的利益关系？如何取得价值链上不可替代的地位？如何保持持续的赢利能力”等问题的答案。所谓“营的职能”，是指企业内通过分工协作，适应内外部环境变化，不断回答并解决上述问题的能力。只有建立起“营”的能力，企业的人财物等资源才能有机地结合在一起，研产销等部门才能统一行动，在市场上形成合力。

当企业大部分决策都由“强势企业家”做出时，企业的营销能力在相当程度上源自“强势企业家”的个人能力，而非企业的组织能力。一旦“强势企业家”离开帅位，企业将处于危险的境地。这样的教训比比皆是，一如福特汽车。

【案例3】福特汽车公司的创始人亨利·福特是位经营天才，他对于技术和市场都有着深刻的理解。亨利·福特坚信，“如果实现规模生产，推出一种材料新颖、低价的汽车，美国将有更多的人买得起汽车。在这一观念的指导下，亨利·福特创造性地发明了“大规模生产+大规模分销”的经营方式。

亨利·福特优化了生产线，集中资源只生产T型车，最大限度地提高设备使用率和工人的熟练程度，为了吸引大众消费者，亨利·福特假定使用者在设计汽车时，竭尽所能地使产品便于使用和维护。

当然，这些决策都是由亨利·福特一个人做出的。用德鲁克的话说,当时的福特“只有亨利·福特一个管理人员”。市场也印证了福特的远见，T型车甫一上市，就受到消费者近乎疯狂的追捧。20世纪20年代，福特汽车占据了美国汽车市场60%以上的市场份额。

不过，所谓成也萧何，败也萧何。当人们的基本汽车消费潜在需求被满足后，顾客的需求开始从单纯的追求低价格转向“多样化与个性化”。汽车市场消费需求呈现碎片化，福特汽车公司的竞争对手通用汽车公司顺应了这种变化，推出了分别针对低、中、高三个市场的“雪弗兰、别克和卡迪拉克”三个子品牌。

通用为了保证每条产品线都能高效运营，在组织上大胆创新，创立了“分权的组织模式”，即高层决定品牌定位，围绕产品线主要的“营的责任和职能”下放到各事业部。相比之下，曾经锐意创新的亨利·福特虽已经年逾花甲，但他仍是公司“唯一的管理人员”，所不同的是他的思维变得僵化。面对变化，尽管老福特先后推出“A型车、Y型车”，甚至尝试“以制造汽车的方式制造飞机”，都没能续写过去的辉煌。

1925年之后，福特汽车的霸主地位被通用汽车所取代，公司陷入了长期的低迷。直到1945年，年轻的福特二世执掌帅印，在公司建立“营的职能体系”，才使公司重新走上正轨。

将“能力”化整为零

中间型企业通常是在创始人引领下一路走来的。“营”的能力几乎与老板融为一体，老板对“营”的关注往往也是“下意识”的，很少做清晰的梳理，这样一来“营”的能力并未转为默会知识，或者组织能力。要想把这种基于个人的能力转化为组织能力，中间型企业必须将营销活动识别出来，进行有效分解，植入组织的“血液”之中。

中间型企业关于“营”职能的关键活动应避免完全基于逻辑推理。在识别关键活动时，不少企业遵循“战略决定结构”的原理，先分析企业的战略和经营策略，从中找到“关键绩效任务”，然后将关键绩效任务分解为若干活动，最后识别出其中的关键活动，并将之聚类，形成“营”的职能。这是企业进行组织设计时的经典做法。

对中间型企业来说，这种方法花钱不说，效果也未必令人满意。其原因在于，中间型企业在内部很难找到准确分析公司业务活动的专业人员，往往需要借助于外部专业机构。这便是当年华为不惜重金向IBM学习研发流程的原因。

相比之下，Y公司的方法更加切实可行。

【案例4】按照咨询顾问的建议，Y公司老板的秘书负责对老板每天从事的主要活动，做出的主要决策进行记录。一段时间后，再将这些记录交给专业人员来分析。专业人员经过缜密分析后，对Y公司老板的日常经营活动分为以下几类：第一类，围绕市场的决策，包括市场规划（拟进入的市场、拟退出的市场、进入市场的方式等）、客户策略（重点客户的甄别、制定客户政策）、渠道策略（代理商的选择、合作条件等）、报价策略（订单最终报价的审批等）；第二类，围绕产品的决策，包括产品规划（产品组合与换代）、产品概念决策、产品关键阶段评审、产品上市与退市计划等；第三类，围绕交付的决策，包括备货策略、供应商资源的储备、制造体系的改善；第四类：上述三类决策涉及的人事与组织调整。

拿到分析结果后，Y公司老板发现，自己的日常的许多工作超越了自己的职责范围。他与专业人员一起，对自己的决策进行了分析，最终只保留了市场规划、产品规划、供应链规划等少数决策权，而将其他大部分决策权下放给事业部、市场部，甚至基层的业务主管。

在进行“营”的能力分解时，中间型企业应尽可能保持每个策略业务单元（SBU）的完整，将一个策略业务单元置于一个责任主体之下，由一该责任主体对该策略业务单元的赢利承担最终责任。一般来说，策略业务单元可以用“产品—客户”矩阵来划分，一款产品对应的一个客户群即为一个策略业务单元。

当企业为“强势老板”所掌控时，这一原则的重要性大大减低，因为所有的信息流和策略流要经过“强势老板”的过滤和处理。在这种组织结构中，员工们可以在统一的指挥棒下完成协同，但在“营”职能分散的情况下，很容易造成信息传递的错乱，出现“甲业务单元的策略被用于指导乙业务单元支持系统”的现象。L公司在这方面就曾经走过弯路。

【案例5】L公司是一家“涉足多个行业”的高科技公司。最初。老板在将经营决策权下放时，采用了职能化的放权方式，即按照营销中心、生产中心、研发中心三个职能模块进行。但是，问题很快出现，三大中心的策略很难统一，冲突不断。例如，营销中心认为应该采取低成本策略的订单，生产中心却提供了高配置产品。相反，营销中心认为高端的市场，生产中心却提供了低配置的产品；营销中心认为重要的市场，相应的产品迟迟开发不出来，而研发中心辛辛苦苦开发出来的产品，营销中心却没有做好上市推广。

此后，L公司重新划分了策略业务单元，设立产品经理的职位，由其承担每一策略业务单元的赢利责任，在研产销之间进行协调，矛盾很快得到缓解。

决策并不是层面越高就越好，在建立“营”的职能上，这同样符合专业化分工的原理，同样，决策者的职务等级也不是越高越好，而是合适最好。中国移动集团在这方面有过成功经验。

【案例6】中国移动针对年轻人细分市场推出“动感地带”业务之后，一项重要工作就是为品牌选择代言人时。在这一过程中，中国移动对传统的决策方式进行了变革，把决策权交给了一群大学毕业不久的年轻员工，这些年轻人最终选择周杰伦作为代言人。后来的事实证明，选择周杰伦给“动感地带” 带来了极大的成功。

中国移动的一位高管后来回忆说，大多数时值中年的中高管人员都不喜欢周杰伦，但考虑到年轻员工更了解“动感地带”的目标人群，所以让他们参与决策，没想到大获成功。同样，对于中间型企业来说，“动感地带”的成功经验值得借鉴。重要的经营职能不一定非要放在中高层，而是应当让最合适的人来承担。

能力培育应当立足于系统

德鲁克曾经做过一个形象的比喻：“管理是组织的器官。器官能否发挥某种功能，除了依赖本身的结构，还要依赖于身体其他部分的支撑。”比如，眼睛要想发挥“看世界”的功能，除了需要拥有角膜、晶体、玻璃体、视网膜等组件外，还需要血液系统为之提供营养、神经系统为之传递信息。

同样，对中间型企业来说，职能部门要想发挥应有的职能，不仅需要本部门的结构支撑，还需要其他部门的配合与支持，这种支持通常不是一事一议的形式，而是连续互动的信息流。比如，很多中间型企业会把“产品管理”的职能赋予产品经理，但产品经理要想承担“规划产品、平衡营销与研发”的责任，不仅自身要具备专业能力，还需要适时了解企业的技术资源状态，以及市场机会、市场竞争、产品的市场表现等信息。仅靠产品经理要想获得这些信息，要根植于企业的营销体系和研发体系，用流程来保证。

很多中间型企业在进行职能建设时，往往只重视职能部门自身的结构，而忽视职能发育所需要的来自部门外部的流程支持，最终导致“看似责任已经交给了某个部门，该部门却没有能力承担该责任”的局面。G公司在这方面就曾走过弯路。

【案例7】G公司是一家涉及多个行业的公司。长期以来，日常经营决策集于老板一身，“推出什么新产品，进出哪些行业”都由老板一个人说了算。2008年，G公司财务总监算了一笔细账，公司80%的产品没有实现赢利，4组产品线中有3组整体亏损。

核算结果让老板大吃一惊，随决定下放经营权，按照产品线将公司业务分解为四个事业部，尽管他在事业部的建制上下足了工夫：在事业部下设置产品部、计划部、售前技术支持部，分别承担产品管理、订单组织、销售技术支持等责任。G公司的事业部放权存在一定的缺陷：那便是，并没有建立保证事业部发挥“经营职能”的流程，例如财务部门不能为事业部提供真实的成本信息，营销体系难以为事业部提供市场信息，事业部无法介入研发体系之中，不了解技术资源的状态等。最终，事业部的作用大打折扣，制定的策略要么市场不接受，要么大大超出公司现有的技术能力。本来应该成为公司经营组织者的事业部，在G公司内部，却“到处像个受气的小媳妇儿”，无法有效协调资源，做出合适的决策。

中间型企业在培育组织能力的过程中，应注意搭建“策略共识平台”。在“强势企业家”的主导阶段，因其个人的影响力和资源控制力较强，策略共识平台的重要性并不明显，一旦强势企业家做出决策，下属只管执行即可。当中间型企业培育组织机能，向下授权时，建立企业内部的策略共识平台就显得十分必要了。

【案例8】在发现事业部不能真正承担“经营责任”之后，G公司先是重新定义了公司的流程，为了进一步提升事业部职能，还搭建了“三级策略共识平台”：

一级策略平台以“经营目标、策略与计划共识”为目标，以“经营分析会议”为形式，每季度召开一次会议。在年初的会议上，事业部总经理提出“经营目标、策略与计划”的建议案，接受高管层、各资源管理部门、职能部门的质询，最终形成“年度经营目标、策略与计划方案”，每季度的会议则围绕目标的完成情况，进行适当调整；二级策略平台以“协调资源平台与市场需求之间的矛盾”为目标，每月召开一次会议，由事业部召集研产销各资源部门、人力等职能部门参与，共商经营过程中遇到的问题，并就下一步如何规避这些问题形成共识性意见；三级策略平台则以“解决日常跨部门问题”为目标，具体采用“产销协调会”、“产品开发阶段评审会”、“销售会议”等形式，旨在协调日常计划和资源。每一级“策略共识平台”都承担一级“营”的职能，促成策略的落实和执行。

关键职能入手，循序渐进

与职能设计相比，中间型企业组织能力的培育要花费更多的时间和精力。其难度不仅在于“人才的缺乏和员工能力结构与职能要求的不匹配”，还在于“克服组织成员对强势企业家形成的依赖，建立新的相互之间的合作方式和习惯”。同时，当中间型企业意识到要培育组织营销职能之时，往往已经面临经营业绩的巨大压力，“经不起稍大一点的折腾”。

不同组织的重要性可能不同，中间型企业需要判断不同职能的重要程度，在关键职能的培育上集中精力，优先建立与企业经营成败关系重大的职能，以关键职能带动其他职能。确定关键职能，不仅与职能本身在企业职能体系中的层次有关，还与企业现实经营中的成败环节有关。

【案例9】2008年，Q公司遇到了极大的困境：赢利状况每况愈下。新业务全部处于亏损状态，起家的业务也濒临亏损；产品质量与订单交付问题接二连三，客户关系严重恶化；新产品迟迟不能推出，产品缺乏竞争力；研产销之间互相扯皮，协同效率低下；高管层之间对于公司的发展方向意见不一，争执不休；员工士气低迷，核心骨干大量流失。

面对这样一副“烂摊子”，即使Q公司想解决这些问题，也缺乏必要的资源和能力。于是，Q公司高管层没有贸然行动，而是首先进行了冷静分析：Q公司所在的行业竞争非常激烈，竞争焦点是价格，这导致公司面临的成本的压力非常大，产品的整体毛利水平一降再降。由于近年Q公司在新产品研发上几乎没有什么作为，成本压力只能向上游倒逼，从而造成供应链和与公司关系的紧张，进而导致交付延误和客户流失。

问题的关键指向了产品研发。为此，Q公司的高管层很快做出了一系列决策：要求研发部门尽快推出低成本的新产品；将研发经验固化为产品开发流程；设置产品经理，专门研究产品机会、跟踪产品竞争、加快产品开发速度；人力资源部门推出研发人员绩效管理、资格管理、薪资管理等方案，提升人员积极性，保持团队稳定性。

于是，Q公司紧扣经营需要，识别出“产品管理”为关键职能并着力改进，取得了立竿见影的效果，同时还促进了辅助性职能“人力资源管理”的改进。

对中间型企业而言，培育组织的营销职能不能操之过急，而应当循序渐进。这是因为习惯了“强势企业家”的中间型企业很难一下子适应“离开强人的日子”，在从“强势企业家”身上剥离“营的职能”的过程中，企业需要处于柔性管理状态。

【案例10】在本文开篇案例的D公司中，创始人林老板意识将经营决策权下移的必要性，他先是采用完全授权的方式，在公司设立了总经理、副总经理等职位，将公司的日常经营权完全下放给以总经理为核心的经营管理层。林老板很快发现：这些追随他多年的管理人员很难在短期内具备应有的经营能力，在重要问题上犹豫不决、当断不断，经营业绩不断下滑。

两年后，林老板终于忍无可忍，罢黜了一些经理，自己重新执掌帅印。之后，林老板调整了“经营授权思路”，按照不同的业务策略单元设立事业部，责成事业部承担经营责任，但重要事项的决策权仍由他自己做出。一段时间后，林老板再次意识到这种经营授权思路依然很难实现“营”职能下移的目的。例如，D公司虽然在事业部设立了“产品管理”的职能，但因为围绕产品的重要决策仍由林老板做出，产品经理无法真正去履行职责。

经理们寻思：反正有老板把关，对自己的工作的要求自然就降低了。因此，产品经理们提交的产品立项缺乏深入的市场调研，概念仍然模糊不清。在这种情况下，林老板又当起了“强势经理人”。

经历过两次失败之后，林老板陷入了深深的苦恼之中，对于组织能否具备营销职能产生了质疑。2010年，在咨询顾问的建议下，林老板开始了第三次尝试。顾问认为，林老板在“市场规划与管理、产品规划与管理、供应链规划与管理以及技术规划与管理”四个绩效领域内承担了关键角色。林老板的决策方式是典型的“任正非式”决策，习惯于“向多数人征求意见，与少数人讨论，一个人拍板”。为此，林老板应当在公司设立“产品与技术委员会、市场委员会和供应链委员会”，将原本由林老板自己拍板的四个关键绩效领域内的重要事项分别放入三个委员会中讨论决策，几位副总分别在委员会中扮演召集人的角色，由林老板确定决策议题，各位副总负责组织相关部门将议题形成提案，并确保提案质量，力争做到每项提案有事实、有分析、有结论，然后由副总组织委员会讨论，最后由老板最终定夺，副总负责将决策落实到底。

对于不太重要的决策，由林老板委托副总组织讨论并决策。经此调整之后，各职能部门在提高提案水平的过程中逐渐提高了能力。提案质量越来越高，决策过程越来越顺畅，而副总们在介入老板决策流程之中后，对整体经营和老板的战略意图也有了更深的理解。此后，林老板授权给副总们的力度逐渐增大，D公司在能力型组织建设上建设取得了实质性进展。

（编辑：赵晓萌myhouse02@sina.com）

许多中间型企业在进行职能建设时，往往只重视职能部门自身的结构，而忽视职能发育所需要的，来自部门外部的流程支持，最终导致“看似责任已经交给了某个部门，而该部门却没有能力承担该项责任”的局面。

企业本身就是一个营销组织，必须致力于营销功能建设，依靠有组织的努力，不断深化企业与顾客之间的联系，谋求长期稳定与发展。企业最重要的事不是把营销的策略思想，当做销售或促进销售对手段或方法，而是用于引导组织功能的建设，使营销策略思想直接落实到组织的形态上。

很多中间型企业在进行组织能力建设时，往往只重视职能部门自身的结构，而忽视职能发育所需要的来自部门外部的流程支持，最终导致“看似责任已经交给了某个部门，该部门却没有能力承担该责任”的局面。

项目型组织 篇4

项目型组织(Project-based Organizations,PBOs)是指以项目的形式为外部或内部客户提供成熟产品或服务的组织[1]。项目实施过程中积累的经验、知识创新成果是项目型组织持续发展的关键资源,组织内部或项目之间有效的知识转移能够使PBOs避免重复创新成本损失或重复同样错误[2]。组织成员知识转移行为是由其知识转移意愿决定的,知识转移意愿受到外界因素的影响[3]。尽管在PBOs中均设立适当的知识转移机制,但是真正能够在动态环境下有效地实现知识共享和再利用的组织仍然比较少[4]。造成项目知识管理效率低下的因素有:割裂的行业结构;项目建设过程的分离,缺乏全生命周期意识;信息技术投入不足;缺乏沟通与协作;战略联盟、并购/收购导致的项目成员的异构性特征,成为阻碍知识转移的潜在风险[5,6]。因此,要提升项目型组织成员的知识转移效果,就需要考虑组织情境因素、组织成员知识转移动机对于知识转移效果的影响。

目前,关于知识转移效果的研究已有较多文献,但以项目型组织情境为背景研究其对知识转移效果和项目成员知识动机之间关系影响的文献并不多见;已有研究大多为论述型文献,部分实证研究将组织情境与知识转移动机和知识转移效果割裂开来;此外,传统的社会科学研究方法存在两种人为误差:验证假设不存在,以及潜在的关系却没有得到验证。因此,本研究采用机器学习算法,以数据为基础,将组织成员知识转移动机与项目型组织情境有机统一起来,研究项目型组织成员知识转移动机及组织情景对知识转移效果的影响,并有效地避免了人工误差。

2 基本理论与模型构建

知识转移的概念由Teece首次提出,此后被研究者们不断地发展和完善。目前,学者们对知识转移的概念已达成相对一致的看法,认为知识转移概念包含以下4个方面要素:(1)知识转移主体、知识转移受体;(2)在特定的情境下;(3)进行交互活动;(4)完成特定的目的。项目组织成员处于项目环境之中,其知识转移意愿受到项目组织情境影响,而项目成员的知识转移意愿又决定了知识转移数量与质量,从而最终影响项目型组织的知识转移效果,因而本文将从成员层面、组织层面分别讨论组织情境、成员知识转移意愿对项目型组织知识转移效果的影响。

2.1 知识转移效果

Jensen以所获得知识的使用率和知识实施效果作为衡量知识转移效果的指标。刘旸等[7]运用组织成员获取知识的便捷度和满意度衡量知识转移绩效。朱亚丽等[8]从知识转移容易性、接收方知识转移效果满意度、接收方知识再创造度、接收方知识基础变化、接收方技术依赖降低度5个方面测量企业间知识转移效果。总结上述研究成果,衡量项目型组织知识转移效果的指标包括:知识转移参与度、知识转移满意度、知识所有权。

2.2 知识转移动机

动机是决定一般行为的关键所在。外部动机和内部动机被认为是组织成员进行知识转移的两大诱因。Deci认为组织成员进行知识转移的内部动机为兴趣动机和成就动机。Constant认为组织进行知识共享是出于自利、互惠、自我实现等。Javernick[9]调研发现,促使员工进行知识转移的社会动机包括互惠、遵循组织文化、模仿领导者行为、避免惩罚、员工情感承诺等。总结上述研究成果,项目型组织中员工进行知识转移的动机主要包括:平衡互惠、成就动机、避免惩罚、员工情感承诺。

2.3 组织情境

目前,国内外学者根据组织特点对组织情境进行了不同的诠释。Kim将组织情境划分为信任程度、领导支持和组织奖励3个模块。关涛[10]构建了以组织情境(动机、组织支持、吸收能力)为调节变量的知识特性作用模型。周国华实证研究了组织情境(信任氛围、组织奖励、领导支持、组织正规化)对项目成员知识共享意愿的影响。总结上述研究成果,本研究将组织目标一致性、组织凝聚力从组织文化维度中抽离出来,与组织支持感一同作为项目型组织情境维度。

基于以上分析,构建项目型组织知识转移效果研究框架,如图1所示。

3 数据与方法

3.1 数据来源

本研究主要采用调查问卷的方式进行。问卷由知识转移效果量表、知识转移动机量表、组织情境量表组成,3个分量表均是在国外相关量表的基础上修订而成。用修订好的问卷对中国建筑第*工程局有限公司进行问卷调查,自2014年4月开始至2014年10月止,历时7个月共发放问卷400份,收回并整理并剔除无效问卷,最后得到有效问卷320份,有效问卷回收率为80%。样本分布情况如表1所示。

3.2 量表设计与检验

3.2.1 量表设计

本文采用李克特(Likert)5级量表,根据理论框架所涉及的自变量、结果变量,针对项目型组织成员进行量表测量。

(1)成员知识转移效果。从知识转移的参与度、知识转移的满意度和知识的心理所有权3个方面进行测度。知识转移参与度维度参考Mittal的研究,共4个题项;知识转移满意度维度参考Doll的研究,共5个题项;知识心理所有权维度参考Pendleton的研究,共4个题项。

(2)成员知识转移动机。从平衡互惠动机、成就动机、避免惩罚、员工情感承诺4个方面进行测度。平衡互惠动机维度参考Horowitz的研究,共5个题项;成就动机维度参考Nygard的研究,共5个题项;避免惩罚动机维度参考Smith的研究,共5个题项;员工情感承诺动机维度参考Allen的研究,共4个题项。

(3)组织情境。从组织目标一致性、组织凝聚力、组织支持感3个方面进行测度。组织目标一致性参考Denison的研究,共5个题项;组织凝聚力参考Cameron的研究,共4个题项;组织支持感参考Eisenberger的研究,共7个题项。

3.2.2 信度与效度分析

根据回收的数据对量表的信度和效度进行检验。本文选用Cronbachα系数检验知识转移效果、知识转移动机、组织情境量表的内部一致性。此外,在进行因子分析之前,先要对量表数据进行KMO检验和Bartlett球形检验,知识转移效果量表、成员知识转移动机量表、组织情景量表的KMO值分别为:0.737、0.746、0.711,且各分量表的Cronbachα系数均大于0.7,表明各分量表具有较高的内部一致性,量表总体是可信的。此外,Bartlett球形检验在0.001的显著性水平上通过检验,表明适合做因子分析。

3.2.3 验证性因子分析

通过验证性因子分析,可以对模型进行拟合度分析。本文采用Chi-Square/Df卡方值/自由度、GFI拟合优度指数、AGFI调整后拟合优度指数、CFI比较拟合参数、RMSEA近似误差均方根、RMR残差均方根等指标对模型拟合度进行分析。各分量表验证性因素分析结果如表2所示。

注:*P<0.05,**P<0.01,***P<0.001

由表2可见,各分量表通过P1<0.001的显著性检验,并且与完美模型具有显著性差异P2>0.05。另外,各分量表的各项拟合指数较好。

3.3 工具选择

本研究运用机器学习方法,即人工神经网络(BP Neural Networks,BPNNs)方法、支持向量机(Support Vector Machine,SVM)方法与普通线性回归(Liner Regression,LR)方法进行对比分析。

4 研究结果

4.1 线性回归

本研究首先运用SPSS进行皮尔森相关性分析,结果表明知识转移动机、组织情景与知识转移效果线性相关;然后,运用weka数据挖掘工具Explorer模块进行数据分析,模型验证选择10折交叉验证,得到以项目型组织成员知识转移参与度、满意度和知识所有权为输出变量的多元线性回归方程,分别如式(1)、(2)、(3)所示:

由方程(1)、(2)、(3)可知,项目型组织成员的知识转移参与度与互惠动机、成就动机、避免惩罚动机、情感承诺动机以及组织凝聚力线性相关,而与组织目标一致性、组织支持感等组织情境线性无关。以此类推,我们可以得到与知识转移参与度、知识心理所有权线性相关的因素,在此不再赘述。

4.2 RBF-BP神经网络

RBF神经网络的基本思想是:用RBF作为隐单元的“基”构成隐藏层空间,隐含层对输入矢量进行变换,将低维的模式输入到高维空间内,使得在低维不可分问题在高维空间内线性可分。

Dombi等人提出用Mean Impact Value(MIV)来反映神经网络中权重矩阵的变化情况,MIV被认为是神经网络中评价变量相关性的最好指标之一。本研究将MIV引入到基于RBF的BP神经网络中,作为评价各个自变量对因变量的重要性大小指标。MIV的符号代表相关的方向,绝对值大小表征相对重要性。在基于RBF的BP神经网络练结束后,将原训练样本中每一自变量在原值基础上±10%,构成2个新的训练样本的差值,作为变动后自变量对输出变量影响变化值(IV),最后按训练样本容量计算IV的平均值,得出该自变量对输出变量的MIV。按上述方法计算各自变量的MIV值,根据MIV绝对值的大小为各自变量排序,得到各自变量对网络输出影响的相对重要性排序,从而判断其对输出结果的影响程度。基于RBF神经网络MIV绝对值排序结果如表3所示。

由表3可见,根据神经网络MIV绝对值排序对Y1影响较大的变量分别是员工情感承诺、平衡互惠动机、组织支持感、组织凝聚力、组织目标一致性等;对Y2影响较大的变量分别是避免惩罚动机、平衡互惠动机、组织支持感、组织目标一致性等;对Y3影响较大的变量分别是组织凝聚力、组织支持感、成就动机和避免惩罚动机。

4.3 RBF支持向量机

支持向量机是基于寻找一种特别的线性模型“最大边际超平面”的算法。最大超平面的形式可以写成WTX+b,点A到最大超平面的距离为|WT+b|/||W||。我们的目的是找到最小间隔数据点,并使之与超大超平面之间的距离最大化,即可以转换为目标函数的优化问题。

在数据中随机选取290个样本量进行模型训练,将30个样本作为测试样本。本文将组织情景因素和知识转移动机因素分别与知识转移参与度Y1、知识转移满意度Y2、知识心理所有权Y3进行回归分析,基于RBF支持向量机的MIV绝对值排序结果如表4所示。

由表4可见,根据支持向量机MIV绝对值排序对Y1影响较大的变量分别是成就动机、员工情感承诺、平衡互惠动机、避免惩罚等;对Y2影响较大的变量分别是成就动机、员工情感承诺、平衡互惠、组织凝聚力等;对Y3影响较大的变量分别是成就动机、员工情感承诺、组织凝聚力和避免惩罚动机。

4.4 对比分析

上文分别运用RBFBPNNs-MIV、RBFSVM-MIV、LR方法针对项目型组织知识转移效果实证研究所收据数据进行各变量重要程度分析,将统计评价指标MSE、MAE作为模型预测精度的依据,模型研究结果对比分析如表5所示。

均方误差(Mean Square Error,MSE)是指参数估计值与参数真值之差平方的期望,MSE越小,说明预测模型描述实验数据具有更好的精度。平均绝对误差(Mean Absolutely Error,MAE)是指所有单个观测值与算术平均值的偏差的绝对值的平均,其值越小,预测模型精度越高。由表5可知,RBFSVM模型相较于其他模型更为精准。

此外,本文分别使用训练好的模型进行预测,并与实际值进行比较,模型回归精度比较,如图2所示。图中,底层代表实际值拟合曲线,上层点代表预测值。由图2可知,LR预测模型的预测值和实际值的整体趋势一致,但是预测值点较为分散;RBFBPNN预测模型的预测值和实际值的整体趋势一致,预测点较LR模型相对集中;RBFSVM预测模型的预测值和实际值的整体趋势一致,预测点集中且覆盖于实际预测曲线之上。可见,RBFSVM预测模型准确率和进度较高。

5 研究结论

5.1 结论及启示

本文分别用机器学习算法中的RBFSVM-MIV、RBFBPNNs-MIV与LR方法进行变量矩阵重要度排序和回归分析比较,仿真结果表明RBFSVM-MIV、RBFBPNNs-MIV机器学习算法比LR方法的回归拟合精度高,故本文将主要阐述以RBFSVM-MIV为研究方法所得结论:

(1)根据RBFSVM-MIV绝对值排序,对知识转移参与度Y1影响较大的变量分别是成就动机、员工情感承诺、平衡互惠动机、避免惩罚等。由此可见,内在动机发挥较大作用。成就动机是指人们成功完成任务的内部动因[11]。成就动机是促进组织成员不断发展的动力,只有成员的自我效能得以充分发挥,成员才能积极主动地参与到知识转移过程中,因此成就动机成为知识转移的内在驱动力。员工的情感承诺主要表现为对项目型组织的信任。信任是创造良好组织学习氛围的重要因素,项目型组织成员只有在一种和谐、信任的环境中,才能真正融入到组织中,才有利于项目型组织成员间的知识转移。平衡互惠是指交换各方同时给予对方等价的资源,具有平等性和及时性的特点。在项目型组织中,平衡互惠动机与成就动机相辅相成,共同促进项目型组织成员的知识转移行为。一方面,组织成员在转移知识的同时得到来自于项目型组织的奖赏或者补偿,而平衡互惠动机和成就动机反过来促进组织成员再一次的知识转移行为,从而形成良性循环。

(2)根据RBFSVM-MIV绝对值排序,对知识转移满意度Y2影响较大的变量分别是成就动机、员工情感承诺、平衡互惠、组织凝聚力等。对于成员的知识转移满意度而言,除了内在动机会发作用外,强大的组织凝聚力能够使得成员的知识转移满意程度提高。凝聚力是一个动态的过程,表现为组织成员在完成其目标的过程中所展现出的团结一致,保持总体一致性的趋势。

(3)根据RBFSVM-MIV绝对值排序,对知识心理所有权Y3影响较大的变量分别是成就动机、员工情感承诺、组织凝聚力和避免惩罚动机。成员的知识转移心理所有权受到避免惩罚动机的影响较大。避免惩罚动机中的“惩罚”主要来自于两方面:一是内心,主要表现为未完成目标的内心的自责以及对自身能力的怀疑;二是物质,主要表现为经济、物质上的惩罚。在管理实践中,惩罚机制是把双韧剑,应根据项目型组织文化环境以及组织成员的性格特征制定相应的惩罚机制,做到既不打击成员的积极性,又起到激励作用。

5.2 主要创新点

本研究的创新点主要体现在:首先,在研究视角的选择上,将项目成员的知识转动机和组织情景有机结合,探讨主客观因素对项目型组织知识转移效果的影响;其次,在方法的选择上,首次将机器学习算法应用于项目型组织知识转移效果影响因素评价中,克服了传统社会科学方法过分依赖假设的现象。

参考文献

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[7]刘旸,张玲玲,黄安强,等.知识转移绩效影响因素的实证研究——以软件行业为例[J].管理学报,2009(11):1471-1477

[8]朱亚丽,徐青,吴旭辉.网络密度对企业间知识转移效果的影响——以转移双方企业转移意愿为中介变量的实证研究[J].科学学研究,2011,29(3):427-431

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[10]关涛.跨国公司知识转移:知识特性与组织情境研究[J].科学学研究,2010,28(6):902-911

中间型企业组织转型(上) 篇5

随着规模和业务范围的扩张，不少中间型企业试图对组织架构进行调整：即由传统的科层制向事业部制演进，试图将战略与战略层面截然分开。然而，事业部制的固有顽疾(如导致战略与资源的协同能力的下降，以及老板权力的必然削弱和经理人才的匮乏)使得不少老板对其“爱恨交织”。

对中间型企业而言，如何拿捏集权与分权，设定宜适的组织架构，从而在提升把握战略性机遇能力的同时，实现规模经济与范围经济?

本专题将分上下两期刊登，分别侧重于中间型企业在战略和战术层面的组织设计。

事业部改造陷僵局

[案例1]G公司是一家从事电子元器件制造和销售的中间型企业。2001年以前，该公司主要为国内家电企业做小批量代工，规模一直不大。2001年之后，G公司乘势崛起：相继成为三星、索尼、松下等国际知名企业在电声器件领域的主供应商。

在发展过程中，G公司的业务没有局限在“电声器件成组和封装”领域，还进入了位于产业链上游，利润水平更高的“电声芯片研发制造环节”。凭借这一“后向一体化”战略，G公司拥有了比同类企业更大的“价值链带宽”。2009年，当众多代工企业在“低毛利和涨薪潮”中苦苦挣扎的时候，G公司却逆风飞扬，在深交所挂牌上市，以15亿元的年销售收入，超过30％的毛利水平和“电子信息概念”在证券市场上表现不俗。

上市融资之后，G公司进入了光电市场，并依赖其既有的客户关系积累和在工程制造方面的优势赢得了三星、LG、苹果等企业的青睐，成为这些公司3D眼镜和LED背光模组的主要供应商。近年，随着3D热潮和低碳经济推动了LED产业的大发展，G公司获得又一发展契机，2010年，公司销售额接近30亿元。

然而，就当所有人都对G公司的未来充满期冀之时，G公司却碰上了“暗礁”。

G公司创始人是位有战略远见的企业家，2000年以来，在他的主导下，G公司不惜重金广纳人才，积聚了大量跨国人才和业界精英。为了留住、用好人才，G公司的老板为一些“得力干将”提供了有竞争力的待遇，辅以股票期权激励。

但是，与丰厚的物质激励形成反差的是：在管理上，G公司仍然采用高度集权的方式，在客户管理、产品开发、供应商选择、原材料采购、财务管理、干部聘任、甚至厂房装修在内几乎所有决策都由老板亲自拍板。

尽管公司的高管们也多次建议老板的分权，但收效甚微，这引发了部分高管的不满。最初，由于高额的报酬和上市的吸引，高管层尚能保持稳定。然而，G公司上市之后，在一夜之间就诞生了十几位亿万富翁、数十位千万富翁。“腰包鼓起来”的高管们很快就不能忍受“只当家不做主”的组织模式，流露出“一旦股票解禁，将很快离职”意图。

老板了解到这一情况之后，清醒地认识到：公司原有的组织架构已经不能适应企业的发展。管理变革势在必行。

2010年，G公司接受国内某著名咨询公司的建议，对公司实行“事业部改造”。该咨询公司给出的具体建议是：首先，实现“战略层与战术层”的分离，老板退出日常经营事务，把精力放在公司的战略上，负责公司战略规划，由新组建的管理班子负责日常经营事务，落实公司战略规划，负责现有业务的拓展；其次，按产品线将公司现有业务划分为元件事业部、成品事业部和模具事业部，各事业部负责相应产品线的发展规划、市场拓展、产品开发和生产组织，并对事业部的赢利负责。

经过激烈讨论，G公司采纳了咨询公司的建议，于2010年6月启动了事业部改造计划。但这次变革仅仅持续了一个月就戛然而止。老板原以为这次变革完成之后就可以“逍遥自在”了。然而事与愿违，几乎每个事业部都不能让他放心。

元件事业部：公司的成熟业务，事业部长的候选人来自销售部门，这位高管实战经验丰富(尤其擅长海外市场运作)，但对技术和制造知之甚少。老板深知，作为元件事业部的负责人，不仅要有销售经验，最好还有技术背景，而这位负责人在这方面几乎一窍不通。

成品事业部：对整个公司而言算是新业务。市场处于开拓期，主要客户需要与元件事业部共享，产品开发和技术都处于探索期，新任的事业部负责人不仅需要有较强的开拓能力，也需要一定的平衡能力。然而，这样的复合型人才并不好找。

模具业务同样处于培育期，前景广阔，然而，审视公司内外，一时间竟找不到一位经理堪当此任。

于是，反复斟酌之后，G公司叫停了事业部改造计划。得知消息后，本来准备大干一场的几位事业部经理候选人难掩失望之情。

本次管理变革暂时以失败而告终。其实，G公司的老板很清楚，虽然目前公司在市场上顺风顺水，但原有的组织架构已经难以与公司的发展相适应。长此以往，公司业务发展必将受制于组织。

中间型企业组织命题的实质

表面看来，G公司组织转型的僵局是“老板和职业经理人之间权力之争”。实质上，问题源于G公司高管们“对组织转型关键命题认识的模糊”。

组织设计宗旨：“便于响应市场机会”

企业设计或调整组织结构，核心目的在于“便于调动资源响应市场机会”。组织结构有很多种，比较经典的有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制，近年还流行虚拟组织、战略联盟、战略事业单元、阿米巴等。这些组织结构都是企业在“寻求市场机会和资源约束条件之间平衡”的探索中形成的。无论采用何种组织形式，企业在进行组织结构重构时，都必须摒弃“先入为主和教条理论”的偏见，回归“便于调动资源响应市场机会”的基本组织命题上来。

市场机遇对组织结构的要求

在创业阶段，企业捕捉市场机会的能力极其有限。通常，小企业一般会选择基于现实的、短期的、小容量的市场机会。这些业务的特点决定了，小企业必须迅速决策。在组织上，集权对小企业而言是最为有效的组织形式，通过集权，老板对企业拥有的资源和市场机会了如指掌，能够在极短时间内做出决策。因此，决策速度是这类企业的一大优势。成为中间型企业之后，企业拥有的资源量已今非昔比，中间型企业也因此有能力对更多、更大、更长期，风险更高的市场机会做出响应。

与小企业不同，中间型企业不仅能把握现实机会，还有能力把握战略机会。战略机会是指周期相对较长、短期内或不能见效的市场机会，而现实机会是周期较短、见效较快的市场机会。战略机会往往具有很高的不确定性，决策风险高、难度大，需要的决策时间更长，这种决策会在很长时间内影响企业的业绩，同时也需要动用更多的资源，要求决策者有更高的判断和决策能力，有足够的专业知识、经验，强大的心智模式。

现实机会是指约束条件相对明确，不确定性较低，但

需要快速响应，通常需要在极短时间内做出决策甚至是临场决断的市场机会。战略机会和现实机会需要的决策要素、决策流程和决策者素质都有极大的不同。为了确保决策质量和决策时效，对不同的机会做出合适专业化分工，明确各种机会对应的决策由哪一层面的管理人员做出，是中间型企业首要的组织命题。

另外，与创业时期不同，即便在同一层面，中间型企业也需要同时响应多个机会。在不同的机会点上，客户需求和竞争格局不同，企业为抢夺不同的市场机会需要采用不同的策略组合，不同的策略需要调动不同的资源组合。

中间型企业在进行组织转型时，必须能够根据市场机会的特点设计组织结构，以便“根据不同市场机会合理调动内部资源”。例如，在本文开篇的案例1中，“三星”和“松下”可谓G公司的两个机会市场，虽然这两个客户都需要“电声”产品，但“具体的产品形态、工艺标准和服务”大不一样。“三星”要求G公司参与产品开发，根据其最终产品形态提供解决方案；而“松下”则要求G公司严格按照其产品规格标准和工艺标准进行制造，G公司在响应三星或松下的需求时，在方案制定、报价、标书制作、产品制造、产品交付等不同环节都需要调动“市场，研发和制造”资源，拉动研产销的全部流程。但在满足两个客户需求的过程中，对企业资源的利用程度是不一样的，这就要求G公司在组织方式上能够支持“根据客户不同需求快速调整研产销资源组合方式”。

解决机会多样与资源统一之间的矛盾

与市场机会多样化形成鲜明对比的是，中间型企业对“资源统一性”的内在要求。资源潜能的发挥需要规模的支持。比如在研发资源上，企业的研发能力与产品开发技术中标准化、模块化水平直接相关，而标准化、模块化水平显然又与产品开发的规模和数量有关，一个一年不需开发出几款产品的研发平台往往只需要几个具有“多样化技能”的技术人员来维持，很难想象这样的企业会有多高的标准化、模块化水平。

虽然与小企业相比，中间型企业可以选择的机会的规模和数量已经不可同日而语，但与大企业相比，仍相距甚远。主要表现为：单个的市场机会尚不能转化为足够大的业务规模，以至于企业大部分资源平台需要在不同业务之间共享才能实现最大效用，否则企业将陷入资源成本过高的境地，这就是所谓的“范围经济”。

例如，一条装配流水线有产能下限，如果实际产能低于“赢亏平衡点的要求”的产量时，流水线将无法正常运转，或者失去成本优势甚至陷入亏损。而中间型企业的现实情况往往是，任何一个单一业务都无法实现转配流水线的最小规模，需要几个业务共享流水线才能满足最小规模的要求。

“市场机会对资源组合的多样化需求和资源的内在统一性”之间产生了内在冲突，而如何克服这一冲突成为中间型企业组织转型的另一核心命题。

长期以来，G公司没有处理好上述矛盾，集权的方式已经无法适应其业务规模，老板的决策质量和时效性都大打折扣，高管们甚至基层管理人员在做事上难免处处掣肘，组织上的冲突在所难免，长此以往，必将影响公司的进一步发展。

解放战略高层：战略层与战术层分离

“两层”分离的必要

创业时期，企业奉行完全的机会主义，并无长期战略，通常采用“走一步说一步”的战术安排。有限的资源只能配置在有限的现实机会上，这一时期，在组织上，战略层和战术层不需要分离。

相比之下，中间型企业已经有了更大的战略空间，有资源也有能力在应对现实生存问题的同时，对更长远的未来做出安排。中间型企业在把握战略机会和响应现实机会之间遵循的经营逻辑是不一样的，任何一个管理人员在两种经营逻辑之间反复切换都是困难的，因此，中间型企业在组织上有必要进行垂直分工，将战略层与战术层分离开来。

很少有中间型企业在出现问题之前就意识到这种分离的必要，而是在以往成功经验与逻辑的惯性下，继续沿用创业时期的集权组织模式，由此不可避免地引发一系列问题。

[案例2]D公司靠为四大电信运营商供应机房UPS电源完成创业积累，后来进入太阳能、综合节能服务等领域，对D公司来讲，通信UPS电源业务属于现实业务，太阳能和综合节能服务属于战略业务。

在组织上，D公司并没有对两类业务做出分离，两类业务的主要决策都由老板一个人做出，其余人员负责执行。通信UPS市场竞争异常激烈，毛利水平已经很低，几乎每一份标书都需要精打细算，重要订单甚至需要研发、生产、采购等部门实现协同，统一调配资源。然而，这些都需要老板来亲自把握，必然牵涉其很多精力；太阳能和综合节能服务需要解决的问题完全不一样，虽然业务方向确定了，但需要进一步明确目标市场、解决方案的设计与完善、竞争优势、价值链的整合等问题。这些问题虽并不急迫却事关重大，需要投入大量精力。

这很容易使得老板陷入战略与战术两个层面之中无法自拔。毕竟，老板的精力也是有限的。

战略层与战术层分离的关键点

战略层和战术层的分离关键在于如何有效区分“战略问题和战术问题”。两者的分离很容易让人想到“老板指引方向，职业经理人负责落地”的方式，其实问题远非这般简单。战略问题不仅包括战略的制定，还包括对战略实现中关键资源，关键能力，关键环节甚至关键细节的过程把握，一句话，战略层不仅要管战略的制定，还要管战略业务的执行，战术层则负责那些“模式已经清楚、主要目标在于提升经营效率”的业务。

回头再看案例1，在某咨询公司给G公司的事业部改造方案中，把很多战略问题的决策权赋予事业部，无形中加大了G公司战略的风险，这也是老板叫停方案的真实原因。G公司至少有两项重要业务应放入最高战略层负责决策，一是成品和模具两项新业务的关键决策权，二是重要客户的开发和管理。

G公司之所以能够在低毛利的代工领域创业成功，得益于纵向一体化战略，在成品和模具两个新业务中，价值链到底做多长才有竞争力，是至为关键的战略命题，如果将其放在事业部决策，风险显然会很高；而在不同业务之间，大客户平台是共享的战略资源，如果大客户平台资源不能在更高的层面来实现统一管理，各业务之间就不能有效协同，新业务培育的成本就会很高。这些问题都是咨询公司的方案中所没有回答的。

战略层和战术层的分离是企业垂直分工的过程，两者之间需要遵循相互协作的原则。战略层在确定战略时，不仅要关注外部机会，也要关注战术层的能力边界，超出战术层执行能力的战略只能是空中楼阁i战术层必须遵守战略层确定的业务边界，按照战略目标和战略原则的要求开展业务。

D公司几年前就尝试过将战略层与战术层分离，老板自己担任董事长，负责公司战略制定与推进，设总经理一名，负责日常经营。董事长思路很开阔，从现实经营中解脱出来后，开拓了很多新业务，但这些新业务在人力资源上遇到了的瓶颈，根本就没有足够的经理人员统领新业务，这些战略安排显然超出了战术层的能力边界。

与此同时，新任的总经理在日常工作中极少和董事长讨论战略问题，而是在资源配置上按照自己的理解做出取舍，董事长看好的几个业务实际上被战术层变相关闭。D公司在战略层与战术层之间显然没有有效协同起来，最终总经理不得不黯然离开，董事长也不得不再次走到经营一线，公司的发展进程也因此放缓。

战略层与战术层分离的过程控制

战略层与战术层分离是一个循序渐进的过程，切忌一步到位。创业时期的集权模式形成的惯性是中间型企业不能回避的现实。在集权模式下，大多数中层、基层管理人员被锁定在专业职能上，已习惯于接受自上而下的工作指令，因此中间型企业进行战略层与战术层分离时最大的障碍就是管理人才的匮乏。

因此，战略层与战术层的分离过程必须与经营人才的培养和成长过程同步进行，即在分离中锻炼人才，在人才培养中逐步分离。这一过程需要双方在互信中紧密配合，任何急躁的情绪都可能导致分离过程的失败，甚至引发人事纷争。D公司最近进行的战略层与战术层分离过程就较为成功，在确定了分离方案之后，老板和各事业部总经理并没有就经营责任迅速切割，而是通过3个阶段的“小步快跑”实现平稳过渡。

第一阶段，老板以月度经营分析会为平台，对每项业务主要经营问题进行公开决策，各事业部总经理分头推进经营分析会完成具体的的决策；第二阶段，老板“后退一步”，不再主持而是参加经营分析会，由各事业部总经理来主持并进行公开决策，由老板提出意见和建议；第三阶段，老板从日常经营中退出，由各事业部总经理按年度提报计划预算方案。经历上述3个阶段后，D公司战略层与经营层实现了成功分离。

季节型农机合作组织怎样建设 篇6

一、加大技能培训力度, 提高操作水平

季节型农机合作组织要充分利用农闲时段, 聘请生产厂家售后服务人员、农机推广专业技术人员, 利用他们的职责义务通过举办免费培训班或者采取场地演示的办法开展技术培训, 使全体成员熟练地掌握农业机械的操作、维修、保养等技术。“闲时把电充, 忙时不误工”, 技术培训是农机合作组织提高社会化服务能力的重要举措。

二、加强安全意识培养, 杜绝安全隐患

良好的安全生产意识培养, 是合作组织必须长抓不懈的重要工作。首先, 鉴于当前农机列管率尚未达到100%, 合作组织必须要对成员严格把关, 机车牌证手续要齐全;其次, 要敦促成员在转场或作业前, 对机车性能要提前检修;三是要经常性开展安全教育培训;四是要严格安全责任管理制度, 对不参加安全教育培训的不发放跨区作业证, 对违反安全生产条例造成事故的限制参加团体活动, 以杜绝安全隐患, 保证合作组织的正常运行。

三、加大内部管理力度, 营造团队氛围

一个健康的、发展的季节型农机合作组织, 要做到“散似满天星、聚是一团火”, 关键在于组织者要善于做好内部管理, 营造团队氛围。为了使合作组织正常运行, 在管理上, 管理者要根据每个成员的自身条件, 统分结合, 做好分工协作工作, 对农机作业供需信息、作业合同签订、机车调度、作业费用结算、后勤保障、突发事件的处理要由合作组织统一进行, 实行专人负责制度, 让每个成员充分认识到在市场竞争过程中合作组织的作用。

四、强化服务意识, 创建品牌形象

伦理型领导对组织伦理的影响 篇7

关键词：伦理型领导,组织伦理,渗透过程模型

一、伦理型领导对组织伦理影响的渗透过程模型

(一) 伦理型领导及其关键行为特征

伦理型领导最早被界定为一种思维方式, 重点描述管理决策中的伦理问题, 从而规范决策过程所参照的伦理准则和标准 (Enderle, G, 1987) 。此后, 不同学者从特质和行为角度对“什么样的领导者是有道德的领导者”这一问题进行了深入探讨。Treviňo等人 (2003;2000) 通过不同行业领导者的结构化访谈, 认为伦理型领导是正直、可信赖的, 也是公平、有原则的决策者, 他们关心他人和社会利益, 在个人生活和职业活动中表现出道德行为。Brown等人 (2005) 基于社会学习视角, 对伦理型领导的关键行为特征进行了重新概括:认为伦理型领导是能通过个人行为和在人际互动中展现合乎规范的伦理操守, 并通过双向沟通、行为强化和决策制定, 从而激发下属伦理行为的领导者。总体而言, 伦理型领导在组织中建立伦理规范, 并将其内化为自身价值, 进而在决策制定和执行过程中激励和引导下属伦理行为。

(二) 组织伦理氛围

Victor和Cullen等 (1987) 对组织伦理氛围进行了开创性研究, 他们认为组织伦理氛围是指员工对组织伦理政策和程序所持有的一种稳定、持续的共享观念和行为意向, 是组织成员对什么是符合伦理的行为, 如何解决伦理问题的共享认知。Malloy等人 (2001) 认为伦理氛围是组织成员对什么是符合伦理行为的心理认知结构, 它使组织成员清楚地了解组织价值观与共同目标, 并在这种共同的组织价值观和目标的影响下, 为自己的决策行为承担何种责任的共有认知。组织伦理氛围可以看作是组织氛围的一种类型, 它反映了组织政策、程序和实践所带来的伦理结果 (Mulki, J, Jaramillo, J and Locander, W, 2009) 。组织领导者通过阐述和执行伦理政策和实践, 在塑造组织伦理氛围的过程中扮演着重要角色。

(三) 伦理型领导塑造组织伦理氛围的渗透过程模型

Weaver, Treviňo和Agle (2005) 认为应该充分强调领导者在组织内部伦理价值的传达和塑造, 提出应该关注伦理型领导者如何通过伦理期望和价值传导影响组织内部每一个员工的伦理意向和行为。其次, 伦理型领导通过与各级管理者的互动和沟通, 使自身的伦理行为能层层影响组织内其他员工, 起到伦理角色模范的作用。此外, Davis和Rothstein (2006) 则提出伦理型领导应具备制度创新的能力, 领导者应通过使伦理规范的制度化来影响组织伦理建设。正式的规章制度能够实现价值渗透的稳定性和有效性。

概括伦理型领导在塑造组织伦理中的作用和相关研究成果, 本研究认为伦理型领导者通过一些植入机制, 将自身的伦理价值、特质和行为嵌入组织过程, 并通过树立角色模范, 向下属表明哪些是组织所支持的伦理行为, 以此来塑造组织伦理。如图1所示:

二、伦理型领导的价值传导与建构过程

(一) 伦理价值观的作用机理

在组织中, 领导者指明方向, 并使组织更容易实现其目标。尽管公众很关注领导者在利润和产出目标实现方面的表现, 领导者也有责任制定用来指导组织内部员工行为的伦理准则和伦理价值观。组织伦理价值观是组织自身与社会伦理价值观、领导价值观以及组织成员价值观的整合。组织伦理价值观必须符合社会伦理价值观的要求, 如果存在冲突, 则会削弱组织的合法性, 进而影响组织是否能够得到的社会支持。

伦理价值观会对组织成员在面临伦理两难困境时的行为选择产生重要影响, 一旦人们形成了某种伦理价值观, 这种价值观就会决定对于个体而言, 哪些是值得去做的, 而哪些是不值得的, 哪些是应该去做的, 哪些是不应该去做得, 这就影响了人们的伦理行为意向。当组织伦理工作氛围与组织成员自身所偏爱的伦理价值取向相符合时, 他们会倾向于留在组织。对于伦理型领导者来说, 他们需要吸引和保留那些个体伦理价值观和组织伦理价值观相一致的人, 从而塑造稳定和谐的组织伦理氛围。

(二) 伦理型领导对伦理价值建构的影响

伦理型领导会在组织内部不断的宣贯和强化伦理价值观, 他们会以各种方式和媒介提醒下属审视自己的伦理价值观和伦理意识, 并按照符合组织伦理价值的方式进行决策和处理问题。这类伦理型领导行为有助于成员对组织伦理价值观有更明确的认识, 对伦理环境有更清晰的审视, 以及建立更准确的伦理决策方式和行为模式, 从而有利于组织伦理氛围的提高。

此外, Thompson等 (2009) 对伦理型领导构建组织伦理价值观过程进行了分析, 提出了三阶段模型:诊断阶段, 即对原有组织伦理价值观与地方社会规范、领导价值观以及成员特质之间的匹配程度进行诊断, 发现其中存在的冲突;预示阶段, 在识别冲突成因的基础上, 陈述新的组织伦理价值观;驱动阶段, 即组织应当提供一定物质或非物质的激励, 使得领导以及成员实现充分的价值交流, 进而为实现这种新的组织伦理价值观做出必要的调整, 以实现有效的整合。伦理型领导通过价值建构实现组织内外多种伦理价值观的有效整合, 从而保证了组织伦理决策标准的明确性与一致性, 为塑造组织伦理氛围奠定了基本的价值前提。

三、伦理型领导的角色模范和道德榜样作用

领导行为会对下属产生重大影响, 调查显示领导榜样作用对组织成员职业行为的影响最大, 特别是对他的直接下属和其他管理者的行为。领导者通过自身的角色模范, 能够影响组织道德的发展趋势。为了成为一个能有效影响组织成员行为结果的领导者, 他首先必须是一个具有伦理意识和伦理行为的, 且正直可靠、具有魅力的角色模范。

(一) 伦理型领导角色模范的基本特征

本文认为, 伦理型领导的角色模范主要表现在人际互动、自我期望和公正处事三个方面。人际互动方面, 伦理角色模范往往更关心员工、为员工着想、同情员工的不利处境;他们更支持员工, 能够替员工的行为承担责任;以积极态度处事, 将一些组织运作失误视为学习机会, 公开表扬员工, 为员工实现绩效结果提供保障等。自我期望方面, 伦理角色模范表现出诚实、正直和值得信赖;保持谦逊、平易近人, 不张扬自己的领导地位;对自己提出更高的伦理标准, 并努力践行;勇于为自身错误承担责任, 而不是隐藏或以各种理由推卸。在公正处事方面, 伦理角色模范在组织资源分配中保证公平性, 以实现组织中的分配公正;对他人保持开放的态度, 接受和征求他人的意见或建议, 以实现组织中的程序正义;即使是在出现意见分歧的情况下, 保持对他人的尊重, 实现组织中的互动公正;对决策作出适当的解释, 使员工能够掌握充分的决策信息, 以实现组织中的信息公正。

(二) 伦理角色模范对员工的影响

伦理型领导通过伦理角色模范作用, 以可见的行为影响着组织成员的伦理行为和决策, 进而塑造一种在类似情境下, 组织成员均能自觉采取合理、恰当的伦理行为和决策的组织伦理氛围。

社会学习理论较好的解释了伦理角色模范的作用机理。社会学习认为人们通过观察其他人的行为和行为后果进行学习。设立角色模范不仅提供了学习和模仿的榜样, 同时向他人传递着相关行为规则。领导者的伦理行为模范不仅能激发追随者的伦理价值观, 还会被发展、确认、激活成为一种规范的价值观, 以便做出最恰当的伦理决策。伦理型领导的角色模范, 为组织内部其他成员提供了伦理指导, 有助于组织成员更好的认识自我和展现伦理行为。

四、伦理规范的制度化与制度激励

伦理型领导可通过企业伦理制度的制定和执行来影响企业伦理的构建。制度是一系列相互联系的行为准则和规范的集合, 是人为设计的各种约束, 而伦理制度则是“制度化的伦理”, 把相对抽象的伦理原则和道德要求具体化为组织成员所必须遵循的一系列道德规范。在现有的伦理制度中无法普遍约束的, 不遵从伦理制度的行为和现象称之为伦理例外。伦理制度的制定, 则是抑制伦理例外发生的关键。在企业中, 领导者往往是企业制度的主要制定者和制度执行的主要监督者。

(一) 伦理制度的作用机理

伦理制度作为一种组织制度, 将从强制性和规范性两方面影响组织伦理氛围的形成。首先是强制层面, 伦理制度的强制层面通常以正式的规章、政策出现。伦理规章以及针对伦理决策和行为的伦理政策构成了组织中正式的控制系统, 该系统清楚地传达了可接受的以及被期望的道德行为标准。对于缺乏道德自觉性的组织成员来说, 伦理制度的外在约束力可在一定程度上带来客观的伦理效果。

此外, 在规范性方面, 伦理制度表达了组织对成员行为的伦理期待, 秩序基础是约束性期待。规范化体现为组织成员对伦理制度的认同, 进而以一种主动的态度践行伦理。这需要伦理型领导者在制定伦理制度的时候, 考虑“伦理是什么”、“这样做是为了什么”通过这样的追问, 伦理型领导不断向组织成员传达了制度所隐含的伦理内容和伦理价值, 从而获得广泛认可。当绝大多数的组织成员对企业伦理制度表示认可和推崇, 也就能逐步的营造出一种强大的、影响每一个组织成员言行的伦理氛围。

(二) 伦理型领导对伦理制度的影响

伦理型领导遵循伦理制度的作用机理, 对组织伦理制度进行规划与完善。奖惩制度给予个体以道德强制, 它将组织成员的行为选择控制在一定的范围内, 抑制和惩罚非伦理行为, 重点维护组织所期望的伦理行为, 以此来维持伦理制度的实际效力和刚性。如果说鼓励伦理行为的产生是伦理型领导者制定和执行伦理制度的根本目的的话, 那么, 在伦理制度的运行中, 奖励伦理行为只是它的隐性要求, 而惩罚非伦理行为则是它的显性作用。此外, 伦理型领导应该对组织成员的非伦理行为进行负强化, 对其进行批评教育, 甚至惩罚等, 以此来减少和抑制非伦理行为的再次发生。

伦理型领导者通过建立完善的伦理制度体系, 对组织成员的非伦理行为加以约束, 同时不断培育其对伦理制度的价值认同, 实现从道德不自觉逐步到道德自觉的发展转变, 进而形成一种制度化的组织伦理。

五、结论与展望

综上所述, 伦理型领导影响组织伦理有三条路径:价值建构、角色模范和制度激励。第一、伦理型领导通过构建组织伦理价值体系, 在组织内建构起一种共享的伦理价值观以规范和指导下属行为;第二、伦理型领导通过角色模范向组织成员传递组织伦理价值观, 并使其形成处理各种伦理问题的规范模式;第三、完善的伦理制度体系为组织伦理的建构和维持提供了保障, 伦理制度将通过强制性和规范性作用, 塑造组织成员的共享伦理观念和行为规范。在组织伦理建设中, 伦理型领导通过这三种方式, 协调互补, 塑造良好的组织伦理。

参考文献

[1]Enderle G.Some Perspectives of Managerial EthicalLeadership[J].Journal of Business Ethics, 1987, 6 (8) :657-663.

[2]Trevino L K, Brown M, Hartman L P.A Quali-tative Investigation of Perceived Executive Ethical Lead-ership:Perceptions From Inside and Outside the Execu-tive Suite[J].Human Relations, 2003, 56 (1) :5-37.

[3]Trevino L K, Hartman L P, Brown M.MoralPerson and Moral Manager:How Executives Developa Reputation for Ethical Leadership[J].CaliforniaManagement Review, 2000, 42:128-142.

[4]Brown M E, Trevino L K, Harrison D A.EthicalLeadership:A Social Learning Perspective for ConstructDevelopment and Testing[J].Organizational Behaviorand Human Decision Processes, 2005, 97 (2) :117-134.

[5]Victor B, Cullen J B, Frederick W C.A theoryand measure of ethical climate in organizations[J].Re-search in corporate social performance and policy, 1987, 9.

教导型组织与企业心理资本的研究 篇8

关键词：教导型组织,心理资本,企业

1 教导型组织与企业心理资本的基础定义

由知名管理学家吉姆·柯林斯历时六年调查百余家企业后得出教导型组织这个概念。教导型组织是一种可持续发展的形态, 以事业为导向是它们永恒不变的核心思想, 永不停息的自我学习、自我变革、吐故纳新是它们的生存模式, 根据市场变化而不断进行自我调整。

随着市场经济的发展, 人才成为企业综合竞争力的第一参考要素。“人”在企业中的地位越来越高, 逐渐成为与企业资本并驾齐驱的一项隐形资本。一个合格的企业“人”, 他的专业技能、工作经验和科学知识是工作的基础, 而潜力则是其成长的根本, 所以教导型组织更加关注其心智的发展。由此引出心理资本 (Psychological Capital Appreciation) 的概念, 即这是一种凌驾于社会与人力资本的关键心理要素, 个体在成长和发展过程中展现出的一种积极向上的心理状态。心理资本又可称为心理资源能够激发人的潜力, 提升其在组织中的业绩。

2 教导型组织的存在意义

如何让企业基业长青是教导型组织的重要使命之一。只有坚守事业理想、构建企业教育学习系统, 以教导型组织为榜样, 才能激发企业进行升级改革。在建设教导型组织过程中, 企业人本着以社会和客户价值为导向的理念, 以推动社会进步为己任, 将企业的可持续发展贯彻到底。

二十一世纪企业管理改革的步伐逐渐深入, 借助“教导型组织”这种成功的商业经营形态, 企业在可持续发展的道路上乘风破浪, 不断创造佳绩。

3 教导型组织的四大优良基因

教导型组织的优越之处就在于其强大的组成基因:一, 卓越的组织文化。像宗教信仰般的企业文化, 独立并且励志的企业理念, 锲而不舍的奋斗精神成为组织可持续发展的基础性建筑。二, 优秀的组织管理者。好的领导者就像领路的智者, 以个人高尚的修为引导其他人员共同进步。好的决策者会在实践中总结经验教训, 不断完善管理制度, 提升企业综合实力。三, 高效的组织教育培训体系。教导型组织尤其重视其内部的教育培训体系, 在提升员工专业技能的同时, 还为其熬制了一碗心灵鸡汤, 从内到外激发员工的工作热情, 达到事半功倍的效果。四, 组建科学创新团队。在不断完善经营生产的同时组建出一个专业性、实践性更强的创新团队, 更好的引进新的科学技术和管理方法, 设计出具有本组织特色的产品, 为企业赢得更高的利润, 提升企业的市场占有率。

4 心理资本在教导型组织中的中介作用

心理资本与领导型组织有着千丝万缕的联系。以企业科学创新为例, 只有员工具有足够饱满的自信心以及高水平的自我效能, 才能对工作充满热情, 为组织创造出更具有价值的商业产品。领导型组织的优势就在于可以为员工提供良好的教育培训环境, 提升他们的认知程度, 在情感和道德方面给予鼓励和支持, 使其充分认识到个体的自我效能。通过研究得出, 企业心理资本是创造型和领导型组织间的中介。原因就在于领导型组织鼓励创新的发生, 而创新又担负着极高的风险, 只有自我效能足够高的人才能承受创新失败后带来的心理压力和环境压力, 并且可以很快的调整状态继续挑战, 直到取得成功。企业心理资本就是为员工培养出这样一种简易并且强大的心理素质, 无论是面对怎样的困境或者挑战任务, 都可以保持一种积极向上的乐观心态, 为企业营造更高的价值。

市场经济变化日新月异, 员工的韧性决定企业在面对突如其来的挫折和挑战时的承受能力。而员工的这种适应能力就取决于他们的心理资本, 只有内心充满自信、敢于迎接挑战、勇于承担责任才能将自我效能发挥到最大程度, 才能满足企业进步的需求。只有企业足够优秀才有机会晋升为领导型组织, 而领导型组织又会利用先进的教育培训体系继续增强员工的心理资本。由此可见, 心理资本具有不可替代的中介作用。

5 心理资本在教导型组织中的价值

作为一种无形资产, 心理资本不但能够无限开发、统筹管理, 而且可以利用特殊手段进行测量。换言之, 与社会资本、人力资本一样, 企业心理资本同样可以进行投资, 并且有所收益。组织管理心理资本可以直接作用于创新力, 由其衍生出来的习惯、理论和成功都可以为后人继承。所以说, 这是一种隐形财产, 具有极强的独立性能够为组织创造出无穷的竞争力。“人”已经成为企业组织发展的主要动因, 尽可能的激发他们的潜能, 从心理培训的层面扩大个人能量, 心理资本饱满了, 企业组织的综合实力也就殷实了。

从个体自身出发, 良好的心理资本是其成功的垫脚石, 甚至可以受益一生;从企业角度而言, 随着时代的不断进步, 企业心理资本已经成为其提高综合实力的核心要素之一。人力资本、社会资本和心理资本已经成为领导型组织投资和受益的三大主项。如果可以深刻的挖掘心理资本的潜在功能, 将其与企业的战略决策联系在一起, 必将能为企业赢得竞争优势。

参考文献

[1]张新安, 何惠, 顾锋.家长式领导行为对团队绩效的影响:团队冲突管理方式的中介作用[J].管理世界, 2009 (03) .

[2]张欣.创意企业知识管理能力与绩效关系研究[J].管理世界.2011 (12) .

研发导向下敏捷型组织的预算管理 篇9

在以知识化、信息化、人性化为主要特征的新经济环境下, 顾客的需求日益凸显个性, 从而敦促企业的价值创造方式和创新模式进行全面变革——由“规模”创造价值走向“速度”创造价值。由此, 美国经济学家Alfred Chandler提出“敏捷型组织”的概念, 即因迅速满足客户个性化的需求而带来超额利润的微观经济单元。知识经济下敏捷型企业具有以下特征:

1. 产品个性化, 服务柔性化。

产出直接面对个性化的客户需求, 带有定制化色彩。敏捷型企业以核心能力为依托, 根据特定需求快速组建小型制造单元 (Small-Sized Unit) 或称之为“虚拟团队” (Visual Team) 。研发、设计、制造、营销、物流及售后行为均在小型制造单元内完成, 从而打破了传统的程式化生产模式。

2.“时间”的稀缺性取代“资源”的稀缺性成为敏捷型组织价值的源泉。

面对差别化的市场需求能否做出快速反应, 成为知识经济时代企业打造核心竞争力的重要元素。实体性资源可以共享、再造, 但时间却无法复制。速度与价值之间的正相关性日益凸显。

3.“速度经济”拓展了“规模经济”内涵。

“规模经济”认为规模创造价值, 然而, 在多元化的生产环境下, 它却无法解释为何产出的增加反而导致收益的递减。实际上能力和速度才是规模之所以具有经济性的本质所在。面对新型的竞争环境, “预则立, 不预则废”。从相对静止的层面而言, 预算给定企业一个既有的行为方向与指南;从动态层面而言, 企业又需要根据瞬息万变的竞争环境进行预算的调整与创新。

二、传统预算管理模式对敏捷型组织的冲击

在现代管理环境下, 企业被视为一个大系统, 各个子系统在整体战略的指导下分工协作, 而这种协作需要一条主线进行组织、协调与控制, 才能使多层委托代理关系下的累加代理成本最小。实践证明, 这条主线就是预算管理。预算管理反映了“市场中的计划”与“计划中的市场”的有机结合, 一方面, 当企业面临市场的瞬息万变, 企业对风险的态度是以预算管理方式来以变应变;另一方面, 预算管理不是任意主观的, 而需以客观存在的交易或经济事项为基础。由于传统的预算管理以“预测”为基础, 而敏捷组织的某些行为本身就突破了可预测性。那么, 在这种基础上编制预算、执行预算、检验预算结果等一系列工作就缺乏一个可参照的基准, 从而给敏捷组织的内部会计控制乃至绩效评价增加了难度。因此, 总体而言, 动态化、个性化、实时性以及“经济性与工程性相融合”成为知识经济时代敏捷型组织预算管理内在要求。

1. 个性化的顾客需求增强了销售预算的不确定性。

全面预算通常以销售预算为起点, 由此倒推出生产预算、成本预算、期间费用预算、现金预算、资本预算等。传统的销售预算在不排除个别非常规影响因素之下, 主要建立在一种相对稳定或常规的销售预测基础之上。与此类预测相匹配的市场环境通常为非个性化的或具有趋同性的消费意愿、大规模重复生产模式和固定的销售渠道。从深层次而言, 此类要素与经济资源 (物质资源) 的相对有限及由此而形成的消费者心智模式紧密相关。而在“速度经济”下, 物质资源的极大丰富和资源获取渠道的变革促使消费者的消费心理发生了前所未有的变化, 即多元化、个性化的市场需求取代了整齐划一的大众化需求, 销售预测亦不再单纯地体现为销量与单价的简单相乘, 而涵盖了以高端技术、服务创新及信息平台为支撑的快速反应能力以及由此而形成的核心竞争力。销售预算的不确定性被大大提高了, 首先, 未来可能出现的销售数量及其概率都是难以预知的;其次, 由于“速度经济”下企业的价值源自对市场变化的敏捷捕捉与快速反应, 而这种能力的释放本身就含有高度的不确定性。当然, 这种“不确定性”本身就是一把双刃剑, 能够自如应对“不确定性”的企业在新的竞争环境下能有效地将“规模经济”下的竞争力延伸至“速度经济”下。更进一步说, 销售预算的制约因素由传统物质层面的因素等, 逐步转向精神层面的因素等。此类非货币度量的指标无疑给预算管理带来了挑战, 也突破了传统预算信息的容量。

2. 柔性制造单元的建立拓展了成本预算与费用预算的外延。

为迅速满足市场需求, 扁平化的组织结构逐步取代级层式的结构。在生产制造领域, 柔性的小型制造单元应运而生, 它应特定需求而建立, 随特定需求的满足而解散, 打破了传统意义上工厂、车间、生产线等固定的空间界限, 涵盖了“需求信息采集与整理→研发→采购→制造→物流与配送→售后服务→废弃”等价值链上一系列作业的协同与合作。因此, 生产预算不再局限于一个有形空间内 (车间等) , 而反映为产品全生命周期上作业量的预测。直接材料、直接人工与制造费用的预算也不再囿于制造领域, 它包含了处于价值链上游的研发、供应以及处于价值链下游的营销、物流、废弃等支出。并且, 制造成本的比重明显下降, 而间接支出比重逐步扩大, 这种支出结构的变化也正反映了速度经济与规模经济的一个本质区别:智力资本而非物质资本构成了企业价值的源泉。因此, 有必要按小型制造单元来重组成本预算及期间费用预算, 以全面反映产品成本结构变化对于预算管理的影响。

3. 传统的现金预算方法在“敏捷型”制造系统中容易导致短视行为。

传统的现金预算侧重于反映现金流量的规模及与此相关的融资行为, 但忽略了现金流入与流出的时间分布以及该分布与企业研发活动、创新能力的匹配性问题。在“速度经济”下, 知识型企业的生产模式由重复大规模生产转向满足特定需求的敏捷性生产, 产品的规格、数量及附加值因需求而异。这种生产能力背后的支撑则表现为强大的自主创新能力及快速的研发行为。若遵循传统现金预算中“期初现金→现金收支→现金溢缺→融资行为→期末现金”这一思路, 则极易导致预算管理中的某些短视行为, 即现金预算仅仅局限于满足当期的特定市场需求以及当期的研发支出, 而忽视持续不间断的后续研发活动对自由现金流的需求。毋庸置疑, 知识型企业之所以具有快速的市场反应能力而获得超额利润正是基于持续的研发能力, 而该项能力的培育与大规模的现金投入密切相关。“知识型公司必须保持大量的净现金来维持其无形资产的价值”, 而该项支出可能与预期收益无直接关系而被排除在预算管理的视野之外。这种预算理念无形中削弱了企业研发能力的持续培育, “敏捷型”制造模式亦将成为无源之水、无本之木。

三、基于研发导向的敏捷型组织预算管理创新

1. 构建“消费委员会”与“预算委员会”的信息交换平台以提高销售预算的质量。

传统的消费预算是自下而上的单轨模式, 即每一团队的销售人员提供一份销售预测交由预算委员会审核, 预算委员会对其中过于保守或过于乐观的因素加以干预、修正, 从而形成最终的全面预算。如前所述, “速度经济”下个性化的市场需求使得销售预测本身就具有较高的不确定性, 依据这种单轨信息所编制的销售预算, 其质量难有保障。鉴于此, 可尝试建立一种双轨信息交换平台, 一方面, 借助于先进的信息技术和网络资源, 建立一个代表消费者消费预期的组织——消费委员会。该组织并无固定的空间限制, 将其定位为一种虚拟组织 (Virtual Organization) , 有需求意愿的消费者通过电子公告的形式将预期的消费意向传递给预算委员会, 为其制定销售预算提供一个方向, 尤其是为后续的成本、费用预算提供一个较为现实的依据。另一方面, 基于企业和消费者之间的信息不对称, 预算委员会并非盲目地迎合销售者提出的任何要求。毕竟, 不同于“消费主权”主义, 知识型企业应根据技术变革及要素变革, 适时地通过信息交换平台推行“教育营销”, 在经济快速发展的背景下倡导符合社会承载能力的环保的、文明的、理性的消费价值观。通过上述组织信息的互动, 以不断修正既往的销售预测。上述信息交换与知识型企业销售预算的关系如图1所示:

2. 以小型制造单元为空间范围来编制研发预算。

在工业经济时代, 大规模批量式的生产模式及单一化的市场需求为销售预测的相对稳定性和便捷性提供了可能, 销售预算被公认为全面预算的起点, 研发因素在很大程度上遭到漠视。究其原因, 是受“规模是超额报酬的唯一源泉”这一经营理念的驱动。在“速度经济”下, 涵盖隐性资本的智力资本要素成为知识性企业成败的关键。以“研发”为导向的全面预算将成为知识型企业的必然选择。具体而言, 以小型制造单元为空间界定, 研发预算表现为针对特定市场需求在特定时空范围内的一种行为。依据我国现行企业会计准则, 研究支出应进行费用化处理, 开发支出可予以资本化。这一处理将影响到经营预算中的期间费用预算和资本预算, 并引导其后的现金预算。那么, 从企业内部管理的角度而言, 可根据敏捷型组织具体研发行为的特征差异处理“资本化”与“费用化”的问题。对于“技术发现”、“客户调查”、“调研诊断”等行为, 由于仅仅处于概念与信息的搜寻、整理、筛选阶段, 与新产品开发尚存在一定距离, 因此该类支出可予以费用化。而对于“方案设计”、“内部论证”、“外部检验”、“跟踪评估”、“方案试制”等活动, 由于直接与创新成果相关, 因此可予以资本化。

3. 以无形资产融资为基础编制现金预算。

在知识型企业里, 无形资产往往占有相当高的比重。从连续的会计年度来看, 只有持续不断地对无形资产给予投入, 知识型企业才有可能保持着部分资产的实际价值。如果经营性净现金流量大幅度下降, 则有可能导致后续研发的断裂。因而, 即便是在可行性研究阶段极具价值的项目, 也可能因为净现金流量的约束而丧失原有的意义。实际上, 知识型企业未来的收入在很大程度上取决于待开发的产品, 而非那些早已面市销售的产品。而这些无形资产的真实价值只有企业自身或少数业务伙伴知道, 外部投资者鲜有了解。正是由于知识型企业产品技术 (潜在价值) 上的隐蔽性, 在资本市场上无形资产融资阻力重重, 这是限制此类企业扩张的一个重要原因。因此, 知识型企业应充分考虑研发行为及无形资产融资对当期现金流的影响。

如图2所示, 有必要以预算为切入点, 根据其相应的资本化和费用化的处理结果, 预测无形资产融资规模;然后结合预期一般经营性现金净流量 (在很大程度上受无形资产融资规模的影响) 及财务资本融资状况, 测定期末现金余额。该余额又将成为下一轮研发活动的一个“资本储备”。不难看出, 无形资产融资、研发活动、一般经营性现金流之间存在着紧密内在关系, 三者之间的良性互动成为知识型企业保持财务弹性、赢得快速反应能力的一个关键因素。

四、结论

预算管理中的市场导向表明, 预算管理是“反风险性”的。这一点在敏捷型组织中得到了完美的印证, 即当敏捷型组织面对变化万千的市场竞争时, 它们应对风险的态度应该是以预算管理来以变制变, 而不是被动地受制于风险。从组织结构变革的视角来看, 敏捷型组织本身就是巨型航母式企业在速度经济下的“华丽转身”, 而实现这一转身的平台即市场, 支撑力量即创新能力。因此, 不论是销售预算、现金预算还是资本预算, 敏捷型组织均应以外部市场与内部研发的有机整合为切入点, 实施动态预算管理模式。

摘要：面对个性化、多元化的市场需求能否作出快速反应, 成为“速度经济”下企业获取超额报酬的关键所在。新型的制造环境给传统预算管理带来了种种冲击:个性化的顾客需求增强了销售预算的不确定性;柔性制造单元的建立拓展了成本预算与费用预算的外延;传统的现金预算方法在“敏捷型”制造模式下容易产生短视行为。鉴于此, 敏捷型组织有必要应构建“消费委员会”与“预算委员会”的信息交换平台, 以提高销售预算的质量;以小型制造单元为空间范围来编制“研发预算”;以无形资产融资为基础来改进现金预算的编制。

关键词：敏捷组织,预算管理,研发导向

参考文献

[1].王斌.企业预算管理及其模.会计研究, 1999;11

[2].张云亭.顶级财务总监——战略、资源、理财与控制.上海:上海财经大学出版, 2002

对我国伦理型组织文化的探讨 篇10

关键词：组织文化；伦理道德；伦理型组织文化

一、伦理型组织文化的背景及内涵

1.社会背景。改革开放以来，随着我国社会主义市场经济的全面深入发展，人们的生活水平得到了极大的提高，但同时也带来了很多社会伦理道德问题。

在自由竞争的市场环境下，作为市场经济主体的一些组织为了获得自身利益最大化而做出一些严重的违背社会伦理道德的行为，如近年来相继发生的毒奶粉、瘦肉精、地沟油等食品安全事件，由于任意排放废水、废气、废渣的行为造成的温室效应、PM2.5、雾霾天气等环境污染问题，还有平日里的以次充好、假冒伪劣商品，豆腐渣工程等等，这些都严重威胁着人们的生命健康以及财产安全。这些恶性的事件足以表明，诚信的缺失、道德的滑坡己经到了何等严重的地步。从08年三鹿奶粉事件的披露，到今年柴静的纪录片《穹顶之下》引起的社会舆论，我们知道组织伦理已经成为了社会和公众关注的焦点，因此，促进我国当前组织伦理建设，进而推动社会主义市场经济的快速发展，建构与之相适应的健全组织伦理体系，是推动中国经济健康持续发展，实现中华民族伟大复兴“中国梦”的现实要求。

而组织伦理文化是一个比较年轻的研究领域，我国对于组织伦理文化的研究是在改革开放以后才越来越受到重视，到现在也只有三十几年的时间，在理论和实践上也取得了一些成就，但是还是停留在比较浅层面的研究，不够系统全面。

2.内涵。目前学术界对于伦理型组织文化的定义较少，而对于企业伦理文化的定义很多。美国学者P.V 刘易斯（1985）认为企业伦理就是企业在具体的实践行为中起指导作用的各种标准、原则和规范。王小锡（1994）认为，企业伦理也即企业道德，是指企业在从事经济活动中完善企业员工素质和协调企业内外关系的善恶价值取向以及应该不应该的行为规范。综合以上认识，笔者认为伦理型组织文化是指组织在管理运营中处理与其利益相关者关系的善恶价值取向以及应该遵守的各种行为规范、原则的总和。

二、我国伦理型组织文化存在的问题

1.员工合法权益保障问题突出

（1） 员工歧视现象明显。对员工的歧视主要表现在人力资源管理方面。在招聘时，部分组织对应聘者有一些不合理的规定，例如学历歧视，性别歧视，地域歧视、种族歧视、健康歧视、身高歧视等等。有培训机会时，往往会按资历排队，而真正需要培训的年青员工得不到机会。在薪酬上，部分组织会重学历、轻能力，按学历的高低规定基本薪资。

（2） 员工安全得不到保障。有的组织劳动者工作的环境恶劣、职业防护条件较差、社会保障不到位，特别是处于高危作业环境的员工，他们的生命安全得不到保障。我们时有听到的矿难事故、建筑施工事故都是目前我国组织中存在的伦理缺失问题。

（3） 员工健康受到威胁。员工的健康包括身体健康和心理健康，组织有义务保障员工的健康，但是现在很多组织加班加点现象严重，由于超负荷工作原因引起的过劳死现象在中小企业中时有发生，严重损害到企业员工的身体健康；还有富士康公司，一般实行员工12小时两班倒，在生产线上每个员工操作的工序精确到秒且不允许交谈，这样高强度的工作以及精神压力使得员工身心健康受到损害，以至于有员工跳楼自杀。

2.诚实信用原则缺失

（1）制假售假。不少企业一味追求经济利益而提供假冒伪劣产品，危害消费者以及其他企业的合法权益，像三鹿集团为谋取利益而在奶粉中添加三聚氰胺的有毒物质，欺骗消费者，严重损害了消费者的生命健康，扰乱社会秩序。

（2）窃取他人知识成果。部分组织欺骗消费者，欺骗社会，盗取其他组织的知识成果，侵害他人的知识产权，不仅不利于组织自身发展，还容易污染社会风气，扰乱社会秩序。就如最近复旦大学校庆宣传片明显抄袭东京大学宣传片，欺骗广大公众，严重损害了学校形象。

（3） 虚假信息。不少企业会宣传虚假广告来误导消费者，虚夸产品的功能，诱导消费者消费，还有不少组织为了避免税收带来的成本而做假账，谎报账目，例如我们购买产品时有些卖家不愿意开发票，企图虚报账目逃税。

3.生态责任问题日益严重。承担生态责任是企业在新时期的重要使命和责任。然而，一些企业为了追求自己的高利润，不按规定和标准排放污水，废气，废渣从而造成环境污染、资源短缺、生态失衡等严重威胁人类生存和发展的恶果。例如多地 PM2.5 爆表、黄浦江千余头死猪等报道，近年来占据各大媒体头版，不断的挑战老百姓的生存底线。

4.行贿受贿现象时有发生。有不少组织为获得对自己有利的信息而进行行贿受贿，违背了市场竞争的目由、平等、公开的伦理规范。包括组织成员向外部人所进行的贿赂，也包括组织内部人员之间的贿赂。在我国这类权钱交易行为具有一定的普遍性，导致贪污腐败猖撅、组织信用低下、改革进展艰难。

三、解决对策

1.坚持以人为本。正确确立员工的主人翁地位，使员工真正成为企业的主人。在组织决策时广泛采纳员工的意见建议，允许员工代表参加决策会议，鼓励员工建言献策，让员工行使组织主人的权利，尽到组织主人的责任和义务，最大限度地调动起他们的积极性、主动性和创造性。并满足员工的需要，给员工合理的薪资报酬，还有奖金红利，满足员工的物质需求，同时更要注重员工的精神需求，例如完善办公室的娱乐休息设施、提供晋升机会、在节假日或员工生日发放福利等等。不用硬性的规章制度束缚人，而是对员工逐步完成由刚性管理到柔性管理，营造人本管理环境，开辟途径传播组织文化和核心价值观，增强员工的归属感。

2.打造信用制度。政府应在借鉴各国建立社会信用制度经验的基础上，全方位建立一系列规则和信用管理体系，发挥制度与规则在道德体系中的刚性他律作用，确立市场规则和信用，营造公平竞争的市场环境。同时加强市场主体的自律性，建立健全监督检查制度，对产品质量严格把关，接受质检机关的检查，采用绿色、低碳、干净、卫生的原材料，严格制作工序，不伪造产品原料、产地等信息，保证消费者获得的信息真实可靠。海尔集团对其产品质量严格把关，海尔公司在初期有一个知名的砸冰箱事件，当时在对全厂冰箱进行检查后，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕，时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，诚信是组织最基本的原则。

3.重视社会责任。履行社会责任，社会组织的最终目的在于以生产提升人民共同生活的水准，促进社会的进步。这就要求组织不仅要关注自身利益的实现，同时还要关注自身之外的社会利益，承担组织的社会责任。注重对社会效益和环境效益的维护，充分重视伦理精神、道德理念的价值导向，珍借资源、保护环境，使物质文明、精神文明均衡发展。中国南方航空公司，以创建节能型企业为目标，南航着眼未来，在节能排放方面牢记社会责任，高度关注不可再生能源的高效利用和环境保护，大力倡导推行“绿色飞行”。

4.加强思想教育。加强对员工的组织文化、职业道德教育，营造一种正确的价值导向、行为准则的道德文化氛围，培养员工正确的企业道德认识，形成正确的善恶观念。发挥道德榜样的作用，在员工中树立先锋模范，给予一定的表扬奖励。同时领导者要以身作则，培养良好的职业道德品质，加强自我教育、自我武装并言行一致，以实际行动影响组织的伦理文化。（作者单位：华中师范大学）

参考文献：

[1]桂亚珍. 企业核心竞争力与企业伦理文化[D].天津师范大学，2003.

[2]祝木伟. 组织伦理化管理理论与方法研究[D].南京理工大学，2007.