公司在建项目技术管理

关键词： 人工费 成本 工程项目 管理

公司在建项目技术管理（精选8篇）

篇1：公司在建项目技术管理

贵州凯建建设工程有限公司

针对本公司在建项目管理暂行办法

为了提高公司在建工程项目的管理水平和经济效益，促进管理的科学化、规范化和制度化，适应公司持续发展的需要，依据国家有关法规和建筑业有关规章,并结合公司实践成果与实际，制定本办法，请各部门及项目部参照执行，公司将依照项目管理要求，从2017年10月10日起实施本办法。

一、工程开工前期手续的办理

1、根据所接工程获得类型的不同，比如招投标或者竞价所得，在签订合同之后，由公司办公室配合甲方到有关部门办理中标通知书，或直接发包合同备案、项目的安监、质监、施工许可证等相关手续。无正规手续的工程除外。相关证书由公司存档。

2、在办理手续过程中，项目部需按承办人员要求及时提供相关手续。

二、项目管理机构的建立

1、项目管理机构成员的确立

工程开工前，项目部建立以项目经理为首的项目管理机构，包括项目经理、项目技术负责人及五大员，成员由公司指定，或由项目负责人自行组建，但必须经公司审核同意。机构名单交公司归档，并在项目部办公室上墙公布。

2、各级岗位职责

项目部各成员包括项目经理、项目技术负责人及五大员的岗位职责由公司统一制作标牌，张贴于项目部办公室。

三、项目班组的确立

关于选工、用工，特别是各工种班组的确定，由项目部自行考察，并以书面形式报公司审定，核准后通知项目部实施。同时项目部负责对其签订安全责任书，贵州凯建建设工程有限公司

报公司安全科备案（签字不能代替）。

四、安全文明管理

1、各项目部要制定例会制度，并由专人负责记录。

2、安全专项方案编制上报审核，由项目部技术负责人负责，必须严格经相关人员审核合格签字后方可实施，需经专家论证的危险性较大的方案，项目部上报，由公司统一安排。

3、对各类、各级安全检查要充分准备，检查前公司预查，并对检查所提出的整改要求全部如期以书面形式回复。回复前要履行好各级职责，由公司分管安全经理及总经理同意并盖章后实施。

4、凡是各级发出的整改通知书、停工单、局部停工单、行政复议需笔录的，应如实向公司汇报和通知派员参加，经公司有关人员复查后在规定期限内如实回复。

5、全年项目部必须杜绝上访、考核不合格、媒体曝光和重大刑事案件的发生。宣传工作由项目部根据公司要求自行组织安排。上规模的由公司同时参与。

6、无论在何种情况下，未经公司允许，均不得私自安排职工在未完工程内住宿。

7、农民工花名册、考勤表、工资支付表、民工有效身份证复印件由项目部督促班组并负责收取，每月交公司有关部门备份。计酬手册公司按项目部花名册由安全部门发放到各工地，由项目部实施记录，并按规定保存归档。

8、项目部根据组建机构情况设立以项目经理、现场负责人、班组长、劳务负责人为成员的农民工工资投诉处理机制，并把机构图贴于办公室墙上。遇有工资投诉事件要及时通知公司协助调解处理，较小的自行处理，杜绝各类上访

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事件的发生而影响公司声誉。

9、项目部必须完成职工安全三级教育卡建立、安全各级技术交底、班组职工责任书签订、劳务合同签订、安全设施验收组织。

10、各级、各类安全检查等由项目部负责通知相关人员到达参与。

11、需创标项目及不创标项目的现场布置、标牌等制作由公司统一颁布规定标准。标准由公司另行发放，项目部要积极主动配合完成。

12、施工中若遇高压线及重要管线时需及时上报有关部门，杜绝野蛮施工、危险作业、违章指挥、损坏设施等行为。汇报后由公司统一协调处理，项目部要积极配合实施。

13、对公司每月组织的月度检查、各类安全活动、培训工作等，项目部根据要求必须派员全过程参加，不得无故推诿。

14、项目部根据实际情况，自行组织应急救援预案的演练，计划在实施前上班公司，内容涉及“高空坠落、物体打击、触电、机械伤害、坍塌等”事故，演练需有针对性，同时保存影像和文字记录，公司予以全力协助开展。

15、若发生重大伤亡事故或突发性事件，项目部除组织处理救援外，第一时间向公司反映，启动应急预案，统一协调，尽快解决，避免影响面扩大和增加损失。

16、安全、文明创建资料（包括日常安全、文明资料）必须统一按贵州省规范文本制作，项目部规定专人负责。在各类检查中及时准确的提供，同时杜绝虚假记录和后补现象产生。配合公司每月检查一次。

17、特殊工种作业人员上岗证、操作证、意外保险单等均及时督促办理和收集，交公司归档。

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18、对建筑起重机械、钢管等自购或租赁的项目部均需负责产权登记、安装、验收、停用报审、拆除等相关手续的督促办理工作，并对批复相关件报公司存档。

19、创建项目的检查验收，项目部必须及时通知公司安、质负责人参加，并提前做好充分的准备工作。

五、施工质量管理

1、施工现场必须按经施工图审查机构审查合格的施工图（若有时）或施工技术标准施工，2、施工现场必须对钢筋、保温材料、防水材料、防火材料以及其他按规定必须经现场见证取样检测合格方能使用的建筑材料、建筑构配件、设备分批、分阶段进行检验。

3、施工现场必须按规定对涉及结构安全的试块、试件以及有关材料进行见证现场取样，及时送交工程质量检测机构进行检测，不得遗漏。

4、施工现场必须按建筑节能设计进行施工（若有时）。

5、施工过程中不得违反工程建设标准强制性条文。

6、施工过程中，对监理单位或质量监督机构发出的整改意见必须在规定时间内完成，并提交整改报告，保留影像资料，报公司存档。

7、施工过程中，因工程质量存在严重工程隐患被责令局部停工的，必须在规定时间内查出问题所在，及时整改，并作出书面报告及回复，保留影响资料，报公司存档。

8、项目部必须保留自开工前的原始地貌至工程竣工后所有施工阶段各节点的影像资料，每月报公司存档。

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9、项目部必须在开工前上报施工总进度计划，每月初上报月进度计划，内部制定详细的周进度计划，并标明人员安排，材料计划，机械安排，是否与计划同步，提前或滞后的原因及赶工措施。

10、项目部必须将施工资料与进度同步，及时报监理或甲方签字。每月上报公司检查。

11、项目部必须按阶段送检原材料及试件，并做好送检台帐。

12、项目部对甲方或设计院发放的图纸及变更、任务单等均需做好登记，涉及隐蔽的做好签证单，工程完工报公司归档。

13、项目部在工程开工前做好施工图纸会审工作，及时整理，送各单位签字盖章确认，报公司存档。

14、项目部在工程开工前做好施工组织设计，报公司审核确认，相关分项施工前，依据施工组织设计做好各分项施工方案，报公司审核确认后，按方案施工。

15、项目部组织工程的阶段验收工作，提前通知相关各方，准备好相应资料，验收前加强自检工作，确保一次验收通过。

16、主体验收前，项目部需通知质量检测机构对主体结构楼板厚度，混凝土强度及钢筋保护层厚度进行检测，检测前先进行自检，发现问题及时采取补救措施。当检测不符合要求时，及时请设计院复核，按复核要求整改，确保主体验收顺利进行。

17、工程完工后，项目部需在30天内完善施工资料，报各参建单位签字盖章确认，并报送质监站，做好竣工验收先期准备。

18、达到竣工验收条件的，因为施工资料不全或没有，造成不能验收的情

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况，公司将对项目部进行暂停拨付工程款，当资料齐全验收通过后，再按实际进行拨付。

19、竣工资料、验收证明书及所有施工图纸、变更等文件在验收后一周内全部归档至公司。

20、涉及对造价有最终影响的各类文件、资料等，在工程完工后全部上交至公司进行工程决算。

以上是公司新开项目标化管理的暂行办法，如在实施过程中遇到本办法未明确规定的条款，通过公司讨论更改或增添条款予以完善。

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2017年10月10日

篇2：公司在建项目技术管理

第一章 总 则

第一条 在建项目的经营管理是中国水利水电建设股份有限公司（以下简称股份公司）国际经营活动最重要的组成部分之一，为建立规范化、专业化、系统化、科学化的项目管理体系，强化、规范国外工程项目合同签约后的经营管理，防范工程承包风险，提高国外工程项目的经济效益和社会效益，实现工程合同的全面履约，树立股份公司良好的品牌形象，巩固并进一步拓展国际市场，特制订本办法。

第二条 股份公司授权海外事业部对成员企业的国际业务进行统筹、协调、监督和管理；中国水电建设集团国际工程有限公司（以下简称国际公司）履行股份公司国际业务市场开发、项目经营的具体职责。凡以股份公司名义或者国际公司名义签约的合同或者股份公司授权以其他成员企业的名义签约的合同，其工程项目的经营管理均由股份公司纳入正常管理范畴，进行统一、规范的管理。

第三条 股份公司对国外工程项目按照自营、联营（联合）及委托实施三种不同的项目实施模式分别进行规范化的总体管理与支持。第四条 本办法仅对项目实施中的若干重要方面提出了管理原则和要求，股份公司质量管理体系、环境管理体系、职业健康及安全管理体系三体系文件以及相关管理规定、实施办法、工作制度、操作流程等构成项目管理的完整体系，具体实施时请按上述系统化的文件执行。

第二章 工程项目实施策划

第五条 项目合同签约后，项目实施单位应对项目实施方案进行前期策划，编制项目实施建议（策划）书。

第六条 项目策划须依据合同条件与项目特点进行，要统筹考虑、缜密构思经营方案，明确执行主体及其权责范围，确定风险承担方式、流动资金需求额度以及相关担保条件等重大事项，形成项目实施建议书并报股份公司审批。

第七条 项目策划主要包括但不限于以下内容：

（一）项目的战略目标（整体目标）；

（二）项目管理（实施）的组织模式；

（三）主要实施和分包方案；

（四）项目总进度计划；

（五）项目班子的推荐人选及分工；

（六）主要设备物资采购方案；

（七）资金、保函、保险方案；

（八）国内、国外税收统筹方案；

（九）安全和应急事项管理等。

第八条 项目实施建议书获得批准后，由项目实施单位建立项目经理部，并立即着手编制项目实施计划，制订项目管理目标。

第三章 项目实施模式

第九条 根据风险承担方式的不同，项目实施模式分为以下三种。

（一）自营模式：是指签约主体——股份公司（或国际公司）出资并承担全部合同风险，自己组建项目经理部，自行配置资源并组织实施的项目。

（二）联营(联合)模式：是指股份公司（或国际公司）与其他法人单位联营（联合）出资、共同承担合同风险、共享收益并与其他法人单位共同组建项目经理部并组织实施的项目。

（三）委托实施模式：是指股份公司（或国际公司）将中标项目的整体或部分工程以书面形式（签署项目委托实施协议）委托给股份公司的子公司或其他具有企业法人资格的承包商施工,由受托单位组建项目经理部、配置资源并承担实施风险的项目。

第四章 股份公司在项目实施中的管理和支持工作 第十条 总体管理和支持工作

（一）组织项目实施单位编制项目实施方案(实施建议书)并办理审批手续，审定实施单位编制的项目实施方案；

（二）办理只有项目合同签约方才有权进行的与项目实施有关的手续和文件；

（三）颁布具有共性的、各项目须统一执行的规章制度及统计报表要求，定期收集、汇总并上报国家有关部委要求的统计数据，及时向上级主管部门报告项目执行过程中出现的重大问题及处理结果；

（四）监督和稽核现场资金使用情况和财务会计报表；

（五）遴选或审核确认项目经理及派往现场的项目主要管理人员，并进行出国前的谈话；

（六）对项目实施中的重大合同事项、重大风险事件、安全生产、工程技术问题进行监管，必要时提供协助和支持；

（七）按照股份公司有关设备物资集中采购招标管理办法的规定，指导并协助项目实施单位采购项目实施所需的(特别是国内制造或生产的)主要设备和大宗材料、物资，并在必要时协助办理相关出口与运输手续；指导并协调海外项目之间设备、物资资源的合理、有偿调配，以实现股份公司利益最大化。

（八）指令驻外机构对相关项目的实施提供支持、帮助和指导。

（九）对项目履约的全过程进行跟踪、检查与考核。对所有在建项目原则上每年及项目完工时，均须进行一次全面地检查、考核，内容主要包括：

1、项目进度计划与实际完成情况；

2、施工质量；

3、成本控制；

4、施工安全；

5、环境保护；

6、风险防范、索赔变更和文档管理情况；

7、股份公司下达的各项经营计划指标的完成情况；

8、股份公司相关规章制度的贯彻、执行情况和项目所在地工程承包市场信息的收集、分析与上报情况；

9、业主评价。

（十）收集、整理在建项目管理知识，建立和维护国际业务管理知识库和交流共享平台，更好地服务于市场开发和项目管理。

第十一条 自营模式项目的管理

（一）自营模式项目应对其实施的全过程进行管理，尤其注重做好前期规划。在项目签约阶段或项目实施建议书阶段就应按照合同要求对整个项目的履约思路、施工方案、工期进度、资源组织、风险防范、资金安排、成本、质量、环境、职业健康及安全等诸方面进行整体构思。为项目的正常实施打下良好基础。

（二）自营项目的实施主体是项目经理部，承担实现项目经营目标的直接责任；股份公司海外事业部/国际公司的业务主管部门对自营项目经理部行使管理职责并提供支持与服务，对项目经营目标的实现负有连带责任。

（三）实行项目目标管理责任制。自营项目经理部设立时，股份公司(或国际公司)应与项目经理部签订《经营目标责任书》，以明确项目实施的经营目标和管理责任。对于规模较大或情况复杂的项目，如果一时难以准确测定经营目标，可在开工后半年之内签订。

（四）自营项目的项目经理部应履行以下职责：

1、根据股份公司的总体目标，严格履行项目合同与《经营目标责任书》，按照合同要求组织项目的具体实施，并执行股份公司的质量、环境、职业健康及安全等管理体系及有关文件,对项目的进度、质量、安全、环境、成本等全面负责。

2、按照规定及时报送项目进度、计划、成本、质量、安全、合同管理等方面的动态信息，以便股份公司掌握项目履约情况，及时采取管控措施，提供必要的技术支持与资源保障。

3、项目经理部必须结合项目特点建立健全各项规章制度，特别是有关项目设备物资采购、工程分包、财务资金、薪酬待遇、绩效考核与奖罚等重大事项的规章制度应上报股份公司审核批准。

4、强化合同管理，项目所有经营业务均应签订正式合同（协议）；任何涉及项目主体工程分包的事项，均需上报股份公司审批。

第十二条 联营（联合）模式项目的管理

（一）联营(联合)模式项目的管理，应依据联营协议以及董事会章程进行。董事会授予项目经理部经营实施的权利并对项目实施的重大事项做出决策。项目经理部应与董事会签订《经营目标责任书》，以明确项目实施的经营目标和管理责任。联营体各方管理费、利润或者风险的分享或承担比例由联营协议规定。

（二）联营（联合）模式下的项目经理部的组织机构及主要成员人选，由股份公司（或国际公司）与联营方根据联营协议以及联营体董事会章程商定。

（三）联营项目的项目经理部应履行以下职责：

1、根据联营（联合）体确定的总体目标和董事会的授权范围，组织项目的具体实施，对项目的进度、质量、安全、环境、成本等全面负责。

2、按期准确填报股份公司（或国际公司）及联营方所要求的各类统计报表，及时反馈项目实施有关各方面的动态信息，以便股份公司（或国际公司）与联营方及时了解项目的履约现状，为项目重大问题的正确决策提供依据。

3、项目经理部必须制定严格的适合于该工程项目的规章制度，并及时报送董事会审批或备案。

4、项目经理部应本着高效节约的原则，积极组织推广和使用新技术、新方法、新材料和新工艺，以便取得最佳的经济效益和社会效益。

第十三条 委托实施模式项目的管理

（一）股份公司（或国际公司）根据《项目委托实施协议》的约定对项目实施管理。

（二）项目经理部的组建及相关规定：

1、项目经理部经理及其他主要管理人员人选由委托实施单位推荐，经股份公司审查同意后，由股份公司（或国际公司）办理项目经理授权书，由委托实施单位发文任命。在特殊情况下，如果需要对外任命，由委托实施单位提出申请，股份公司（或国际公司）发文任命。

2、根据项目实施要求，股份公司（或国际公司）选派合适人员参加项目经理部，作为项目经理部成员承担相应岗位工作，服从项目经理部的管理。

3、委托实施单位对项目经理和项目主要管理人员的变动应事先取得股份公司（或国际公司）的同意。股份公司（或国际公司）提出的对项目经理部不称职人员进行撤换要求，委托实施单位应予执行。

4、项目经理和项目经理部主要成员离开工地所在国必须向委托实施单位报告并获得批准。在股份公司（或国际公司）提出要求时，项目经理必须向股份公司（或国际公司）提交书面述职报告或回国当面述职。

（三）股份公司（或国际公司）委托实施模式下的项目经理部对股份公司（或国际公司）履行如下基本义务：

1、执行股份公司和国际公司相关规定。

2、报送项目实施方案，包括施工组织规划，总体进度计划，项目资源组织计划，质量计划，环境保护计划，项目成本控制计划，项目总现金流量（总收支计划）预测等方面内容。

3、填报股份公司（或国际公司）所要求的各类统计报表。

4、在工程项目的施工过程中，必须及时上报有关计划、进度、质量、安全、合同管理等各方面的动态信息，包括与业主和工程师就工程履约方面的重要函件、索赔方面的动态信息、重要合同事项以及重大突发事件等。

5、项目经理部必须按实施单位的质量管理体系要求，编制项目的质量体系文件，建立项目的质量管理体系，该质量体系也应满足股份公司质量管理体系的要求。

6、关键线路上的工程原则上不得分包，因资源能力限制所考虑的分包应报股份公司（或国际公司）审批。

7、制定严格的适合于该工程项目的规章制度，并及时报送股份公司（或国际公司）备案。

8、项目经理部应本着高效节约的原则，积极组织推广和使用新技术、新方法、新材料和新工艺。

9、项目经理部应与被委托单位签订《经营目标责任书》，同时，被委托单位要将《经营目标责任书》报股份公司（或国际公司）备案。

第十四条 其他实施模式的项目管理

自营模式、联营（联合）模式和委托实施模式以外的其他实施模式的管理，根据项目具体情况采用或参照三种主要模式的管理规定进行。

第五章 项目的现场管理

第十五条 项目经理的主要职责

（一）在授权范围内对项目经理部进行全面管理，是项目经营、施工和管理的第一责任人，对项目工期、质量、安全、进度、成本、机械、材料、分包、环境保护等目标的实现负有直接责任；

（二）负责与股份公司（或国际公司）或实施单位主管负责人签订《经营目标责任书》，严格执行责任书的有关规定，认真履行与业主签订的工程承包合同，确保各项指标的顺利实现；

（三）负责提出项目经理部门设置、部门职能和人员配备建议，经上级主管部门批准后实施，建立项目管理体系，健全项目规章制度，确保项目经理部的正常运转；

（四）领导项目经理部人员做好合同执行前的各项准备工作及执行过程中各项工作，包括资源配置、进场计划、总体布置、施工进度、施工方案等施工准备和现场的施工生产、合同管理等工作；

（五）建立并保持与业主、咨询工程师以及其他与项目实施有关的当地政府和社会各部门的良好关系，代表股份公司或国际公司组织项目的实施、合同的履约、必要的社会活动的参与；

（六）负责组织工程项目竣工验收和移交工作，整理完整的项目档案。

（七）负责组织各部门进行项目阶段总结和完工总结，从而即时纠正管理误区和偏差。项目总结由国际公司整理纳入国际业务管理知识库。

第十六条 项目经理部内部管理制度

为保障项目经理部管理工作的有序开展，提高管理效能和工作效率，项目经理必须主持制订内部管理规章制度，这些规章制度应包括（不限于）：

（一）会议制度；

（二）文件管理或档案管理制度；

（三）项目管理和生产部门设置及其职能；

（四）领导成员分工和个人岗位职责；

（五）资金、财务和成本核算管理办法；

（六）信息管理制度；

（七）劳动人事工资制度、奖励办法；

（八）项目中方人员管理办法和员工守则；

（九）项目当地人员管理制度；

（十）项目行政、后勤管理规定；

（十一）质量管理制度；

（十二）项目安全管理制度；

（十三）技术方案的编制和实施办法；

（十四）项目环境保护管理办法；

（十五）项目预控成本管理办法；（十六）施工机械、设备管理办法；（十七）材料物资管理制度；（十八）应急预案制度。第十七条 项目现场施工管理

项目现场施工管理一般是指按制订的计划直接组织现场施工，保证工程进度和质量，应包括以下一些内容：

（一）根据工程总进度计划，制订具体的作业计划并组织实施。

（二）编制施工方案，对方案的技术规范适应、环境影响、施工手段等要素，应与工程师讨论后获得批准，并组织实施。

（三）协调和处理分包商和各专业施工单位的关系，使之相互配合和衔接。

（四）与现场监理工程师直接交往，直接接受监理工程师的指示。但对于涉及工程变更和影响成本的重大问题，要安排合同管理部门研究处理。

（五）做好材料的仓储、保管、发放与回收，搞好设备的使用、保养维护和修理。

（六）核定与控制材料的使用，降低消耗定额，节约用料。

（七）招聘和雇佣工人，合理安排劳动组织，充分发挥劳动效率，降低工耗。

（八）做好工资的核定和发放。

（九）做好各项工程记录，包括成本记录及工程索赔所需的记录及证据、工程日志、日报和工程照片等。

（十）做好工程计量和已完工程统计报表，以便计算和催要工程进度付款。

（十一）为保证工程质量，制订确保质量的措施并保证实施，处理工程质量问题。

（十二）进行工地的行政管理和日常生活管理。

（十三）积累和整理工程竣工移交报告的原始资料，积累和总结工程定额原始资料等。

第十八条 项目经理部工作的结束

当项目结束工程施工并获得业主颁发的临时竣工证书时，如符合以下条件可撤回项目经理部：

（一）项目维护工作量小，只需留少数人员进行维护工作。

（二）工程款已全部收回入账，合同规定的在颁发临时竣工证书时返还的部分保留金已支付；无索赔款或者争议已经完结。

（三）项目经理部与国内外的政府机构、商业团体、合作伙伴无重大法律纠纷或重大债务、债权关系。

（四）下场设备物资已清点造册，并已移交给指定的部门；

（五）业主、咨询颁发的竣工证书已移交给档案管理部门；

（六）为项目在国外开设的银行账户已经关闭；

（七）项目档案已经移交给指定的接收单位；

（八）项目经理部在当地银行的资金已经按指令进行处理；

（九）已完成项目最终管理总结报告。第十九条 项目经理部的撤回及撤销

如果在维修期期满前撤回项目经理部，需要建立项目留守组处理对内对外的未完事宜。项目经理或项目经理部的撤回需要报请所属派出机构和签约主体的批准，原则上项目经理部应完成项目最终财务决算并经审计合格后方可撤销。

第六章 附 则

篇3：工程项目在建成本管理

工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统, 这一系统的具体工作内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中, 对所发生的各种成本信息, 通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作, 促使工程项目系统内各种要素, 按照一定的目标运行, 使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提, 成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督, 保证决策的成本目标实现, 而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验, 它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。

在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析。提高劳动生产率、节约开支, 加强人工费的管理。精简处机关机构, 压减科室冗员和机关附属单位的人员, 使在岗人员达到一专多能。合理确定材料数量。在工程建设中, 材料成本占整个工程成本的比重最大, 一般可达60%至70%左右。因此材料费的控制至关重要, 材料费节余将影响到整个工程的节余, 而且材料费具有较大的节约潜力。现场管理费是与工程施工直接相关的成本, 贯穿整个施工过程, 直至保修期满。在施工过程中, 积极推广应用新技术、新工艺, 改革落后的传统工艺和作法不仅能够提高工程质量, 同时因减少人工、材料以及设备的投入等, 有效地降低了工程成本。沟通管理是项目管理的一个重要方面, 不注意沟通, 各行其是, 互相掣肘, 会浪费时间、精力和资源;沟通得好, 成本管理的各个环节运转有序, 可以保证成本管理工作顺畅进行, 减少不必要的损失浪费。企业可以建立相应的聘用机制、考核机制、激励和惩罚机制, 员工在上岗前必须经过资格审查或相应的考试, 以确保雇员的素质;考核机制是指雇员上岗后, 由人事部门及部门负责人定期考核, 考核结果作为对雇员进行奖励或惩罚的基础;赏罚分明的机制能提高员工工作积极性, 确保工作效率方面取得良好的效果。建立健全跟踪监控制度, 及时纠正、修正在施工过程中发生的问题, 避免铸成大错, 造成损失, 秋后算账, 是当前亟待解决的问题。

篇4：公司在建项目技术管理

【关键词】在建工程项目；财务核算；管理

一、工程成本核算及管理的主要内容

1.工程成本内容

在进行工程规划的时候，工程成本作为一个检测企業经营管理成果的检测指标，拥有十分完善的各种指标，具体包括原材料费用、人工费用、机械损耗费用和其他工资类指出、工程保障资金等，对工程成本进行评估可以对工程中劳动力和资本的消耗有一个比较只管的理解，能够看出企业在进行工程时付出的直接成本和间接成本。

2.工程成本核算的内容

在现代成本管理分类中，工程成本有一个比较精细的分类，其下包含了两个分支，其中一个是项目管理成本，指的是在企业进行工程施工时候，对整个项目的决策和管理过程中付出的成本；而另一个就是企业财务成本，指的是在企业财务部门根据国家要求对财务进行管理和核算所需要的支出。在本文中主要引用了工程成本核算的第二个分支，即在对项目进行财务管理的过程中支出的费用，通过对财务核算的过程进行简化来让成本核算工作更有作为。

3.工程成本管理的内容

对工程成本进行管理，主要有以下几个方面的工作：预测工程成本、制定成本使用计划、对工程中产生的成本进行控制、项目结束后对成本的使用进行核算和分析等。在对工程成本作出决策之前，要根据项目的需求作出成本预测，然后在成本预测的基础上讲项目工程中可能出现的资金支出进行规划，然后根据项目工程需要达到的目的对每一步所需要的资金进行规划，最后，当项目完成之时通过对成本进行核算来对整个工程项目进行总结，来为下一次工程项目的进行积累经验。

二、在建工程财务管理的现状

1.管理制度不健全

目前很多单位内部的财务核算制度仍然不健全、不充分，现有的财务核算制度并不能完全符合基本建设投资主体化和来源的多样化要求，譬如在核算部门中，一些本该分开的部门反而被整合在一起，设计变更缺少复核岗位的制约，超概预算的问题突出，而且没有一个针对违规财务管理行为的惩治措施，导致财务管理工作不细致、不规范。

2.在建工程的财务核算人员专业知识缺乏

在我国很多行业和企业中，重视工业发展和商业会计、轻视基建会计的情况屡见不鲜，很多企业和公司根本没有关于基建会计人才的培养计划，这些企业的在职基建会计工作人员很多都不是专业出身，就业经验不足，甚至在就职之后都没有获得就职培训，基建会计专业知识欠缺，不能熟练地完成工程项目成本决策和核算等工作，不了解各种工程取费以及套用工程定额的方法，不能很好地完成本职工作。

3.工程建设程序欠规范

企业在进行工程项目建设的时候，一般是有一个固定的工作流程的，首先是对工程项目进行立项分析，对工程项目的要求和每一个步骤进行规范，对每一个工程步骤需要的资金进行规划，然后才开始真正的工程建设工作，建设完成之后再对工程财务进行核算等工作。而很多企业单位忽视了规划这一工作，先把工程建设提上日程，然后再在工程建设的过程中进行规划等工作，这样不仅对项目工程进行过程中的预算有一个比较好的把握，甚至会出现违章建设等问题，不利于企业发展。

4.监督检查力度不足

针对上文提出的关于有些企业项目工程财务管理与核算工作中展现出的问题，笔者认为这也有我国关于基建财务管理方面的法律规定并不健全的原因，而且即使是已经出台的法律法规，也没有一个强有力的制度来保证这些法律法规在企业基建财务工作中的约束作用，我们仍然缺乏一个对企业项目工程财务管理制度的强有力的监督程序。所以一些企业就不能很好地执行这些基建财务管理制度制度，企业中的部门只能被动地拨款给项目工程，而这些资金很可能去向不明，给企业的基建财务管理制度工作带来压力和挑战。

5.在建工程财务核算情况繁杂

很多情况下，为了确保施工项目最后的质量符合标准，企业都会在进行竣工结算时留下一部分“质量保证金”，来保证施工项目的质量，但是一些财务人员在进行工程结算的时候很容易就忽略了质量保证金的部分，甚至在施工合同中也没有注明预留出质量保证金的有关条款，这就给完工时候预留工程质量保证金造成了麻烦。在一些业主单位购买工程材料的时候，会有施工单位以材料不足的理由超额领取了施工材料，其实这一行为本质上就是提前套取部分工程款，这会导致工程结算款小于材料款的情况，不利于企业对工程资金进行核算。

三、完善在建工程项目的财务核算与管理措施

1.完善在建工程财务管理体系

只有在企业中建立一个完善的具有约束力的企业财务管理体系，才能从根本上提高企业项目工程财务管理水平，更好地控制企业项目工程资金去向。通过一个完善的企业财务管理体系，我们可以在项目工程开始之前就对需要的资金进行预测，并且预留出突发事件需要的资金，构建同意的基建会计核算方法，了解项目工程中每一笔资金的去向，设置专户进行资金管理，严格杜绝挪用资金情况的出现，而且最重要的是，要建立一个符合企业发展特征的财务报表制度，这个报表制度要囊括拨款资金申请表、工程进度表和资金利用表等，务求真实有效，给企业的决策者提供最真实有效的资金流动报告。

2.完善内部会计控制制度

施工单位必须要在内部完善会计调控制度，针对本单位内部的情况准确定位内部控制的核心，分离一些不相容的岗位，找到岗位之间的平衡点，让部门之间互相监督，健全岗位责任制度，对施工过程中的每一个流程都有明确的记录和规划，保证财务管理制度的质量和水平，首先我们要建立健全一个企业内部审查计划的机制，要在施工过程的前期中期后期三个阶段都建立起监督制度，这时企业的内部监督所能发挥出的作用就非常大了，针对每个项目的工期长短和规模大小，有针对性地进行阶段性监督检查，可以有效地提高财务监督效率，提高企业财务核算与管理的工作质量。

3.通过ERP系统提高信息共享程度和信息质量

ERP系统自发明以来一直在企业经营管理中占有重要地位，成为每一个企业进行企业经营管理的重要手段，因此进行ERP系统建设能够大幅度地提高企业财务管理质量和水平。相比其他企业财务管理系统，ERP系统具有巨大的优势，譬如在局域网范围内EPR系统可以把企业各个部门和一些外部组织整合到系统当中，直观准确地呈现出企业内部组织机构的划分和运行状态，各个部门之间也可以进行资源和信息共享，这样不仅能够提高企业部门之间的运行效率，降低企业运营成本，还可以把在建的工程项目一起纳入ERP管理系统当中，对这些在建项目的每一个细节都进行比较好的了解和把握，做到科学合理决策。首先就是利用ERP系統，将在建工程中的每一个资金流向和款项变动都体现出来，这样不仅能和财务部门的职责进行互补，改善财务部门信息来源单一、准确性低的缺点和不足，还可以提高信息的共享能力，让决策部门和后勤部门对财务部门的工作有一个直观的认识，减轻了财务部门工作人员的工作量。

4.加强培训，不断提高会计人员的专业性

我国新颁布的会计准则当中，有很多会计准则都有可以让实行者自己判断选择的地方，这样可以提高会计工作的灵活性，赋予他们更多的选择权，更好地适应企业发展现状以及企业特色。为此，企业要加强对在建工程财务管理人员的专业知识和技能的培养，多多开展企业财务管理培训讲座，提高企业财务管理人员的思想道德修养、行业法规知识、对相关政策的认识和专业知识技能，来更好地服务企业，提高企业财务管理的质量。

5.提高会计核算水平

在进行在建项目的财务核算工作的时候，应该和项目概算结合起来，尤其是在投资那些大规模项目的时候，企业的财务管理人员更要对项目中每一个步骤的开支进度了然于心，并且在“在建工程”这一科目下建立具体的财务明细账本，并且把这个账本和概算项目结构结合起来进行财务核算工作，这样不仅可以帮助在建项目更好地进行财务核算工作，还可以降低财务人员的工作量，降低企业的工程成本。

参考文献：

[1]谢迺德.浅谈在建筑工程中的财务核算与管理[J].现代物业（中旬刊）.2011（11）.

[2]张小平.浅谈企业基建工程财务核算和管理[J].会计之友.2012（08）.

篇5：公司在建工程管理制度

公司不论新建、改建、扩建或技术改造、设备制造、更新中所发生的各种建筑工程或设备制造、安装等支出，都应纳入在建工程管理范围进行财务处理和会计核算。建设工程投资前期工作

2.1 根据本公司目前机构设置的实际情况，建筑工程投资前期的可行性分析由资产经营部、工程部门负责。根据公司发展方向、经营目标、结合技术进步和环境分析等因素，综合论证建设工程在技术上的先进性和可行性，在经济上的合理性和有利性，进行综合规划，科学决策。

2.2 公司财务负责办理事项

2.2.1 根据建设项目必须具备的各项批准文件和公司确定的建设项目，列入财务计划。

2.2.2 筹集落实投资资金。

2.2.3 对项目的资金使用情况进行跟踪管理。建设工程的管理程序

3.1 公司建设工程均由工程部门归口管理，委托威孚房屋建设发展公司代建。

3.2 威孚房屋建设发展公司根据工程项目要求，编制工程项目的预决算书，报公司财务部门。公司财务部门将预决算书送外部审计部门审计后，反馈给威孚房屋建设发展公司，威孚房屋建设发展公司依据审计后的预决算书执行。竣工工程交付使用的处理

4.1 收委托的工程代建公司代建工程竣工，财务发生数应及时移交公司财务部门，并通知工程部门办理工程移交手续。财务部门凭工程移交单作为入帐依据，并建立固定资产卡片。

4.2 工程项目在办理竣工验收后，由工程部门负责按公司档案资料管理规定，将工程项目建议书、可行性报告、各种批准文件、招标文件、经济合同、各种建筑安装施工图纸、竣工工程图纸、隐蔽工程验收签证资料、工程预决算资料等，汇集整理装订成册，存入档案室备查。对造成在建工程呆帐的处理

5.1 为加强在建工程管理，确保帐物相符，应每年实地清查盘点一次。盘点由工程部门组织实施，对出现盘亏、呆帐的在建工程，要负责查清原因，并追究责任人。

5.2 因技术等因素未移交固定资产，应通过改型使用，由工程部门提出改型报告，设备制造分公司进行改造。对造成在建工程呆帐的，应认真分析，查明原因，分清责任，并追究责任人，按责任人承担的责任大小进行处理。

篇6：公司在建项目技术管理

致：罗定市罗平镇人民政府

我公司参加“ ”（以下简称“本工程”）施工投标的申请，项目负责人为（姓名），项目技术负责人为（姓名），专职安全生产管理人员、施工员、质检员、材料员及资料员分别为（姓名）、（姓名）、（姓名）、（姓名）、（姓名）。现我公司向贵单位慎重承诺：项目负责人、项目技术负责人、专职安全生产管理人员、施工员、质检员、材料员及资料员从现在开始至本工程投标文件截止时间内均无在建工程。

篇7：公司在建项目技术管理

关于在建项目建设过程动态跟踪管理检查

情况的报告

市环保局：

为切实强化在建项目建设过程的环境保护执法监管，有效解决建设项目建设过程环境管理偏弱的状况，切实把“三同时”制度落实到位，根据市环保局《关于实行在建项目建设过程动态跟踪管理制度的通知》（长环发„2010‟45号）文件精神，2010年5月10—5月12日市环境监察支队组织长治县监察大队和长子县监察大队人员来我县进行了建设项目专项交叉检查，现将检查情况报告如下：

一、基本情况

壶关县2006年以来经省、市环保部门批准的建设项目共34家，按审批级别分：省环保厅审批11家，市环保局审批23家；按行业分类：乳制品加工业2家，建材业8家，食品加工业4家，金属冶炼2家，化工3家，饲料加工1家，其它行业5家，县城公用事业2家，养殖业1家；按建设程度分：筹建未开工项目8家，正在建设11家，已完工准备试生产1家，已竣工验收1家，现已停产13家。

二、检查中发现的问题

（一）正在建设的项目由于兼并重组等原因，将近五年

时间，至今未能投入试生产。

（二）主体工程已经建成，但环保设施不够完善，正准备进行竣工验收。

（三）主体工程和环保设施都已建成，已投入试生产生产正在申请竣工验收。

（四）虽然办理了环评批复手续，但由于资源整合企业被政策性关闭。

（五）未按环评要求建设，无法进行竣工验收，已按市局要求停止生产。

三、整改要求

（一）对于试生产超过3个月的项目责令限期1个月办理环保设施竣工验收手续。

（二）对于投入试生产但未按环评要求完善配套环保设施或环保设施运行不正常的，责令限期1个月完善或整改。

（三）在建项目必须执行“三同时”制度（建设项目需要配套建设的环境保护设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用），工程完工后，申请环保部门批准试生产，试生产三个月申请环保部门竣工验收。

（四）已建成项目应加强现有环保设施的日常维护和管理，做好运行记录，确保污染物稳定达标排放。

（五）按照审批权限报请省市环保部门对相关问题进行处理。

总之，通过建设项目的专项检查，摸清了近年来全县建设项目概况，投资规模，建设进度，检查有力地打击和震慑了建设项目的环境违法行为，进一步促进了各建设项目环保“三同时”的落实，规范了建设项目跟踪管理，完善项目案卷存档工作，锻炼了监察队伍，提高了执法能力，促进了建设项目的依法管理。

篇8：公司在建项目技术管理

固定资产主要指超过1年使用期限的建筑物、运输工具以及与生产、经营涉及到的设备、机械等, 作为不直接用于生产经营的主要设备, 使用期限在2年以上, 单位价值超过1000元的物品也可作为固定资产。企业持有的固定资产, 除通过外购方式获得之外, 还可依据企业生产经营的实际需要, 利用企业自有人力和物力条件自行构建, 即统称为在建工程, 比如, 自行建造建筑物、各种设备、设施的工程安装等。企业在建工程项目作为企业生存和发展的重要根基, 在资金投入、物资采购和安装调试等各阶段和各环节涉及到不同部门的沟通和协作, 不同部门之间融洽的协调合作, 是确保在建工程项目正常开展的基础保障。以下针对企业自建工程项目财务管理中的各个环节, 简述了一些实际建议。

一、参与在建工程前期工作

在建工程在投资建造前, 公司应成立专门的小组, 对该项目进行可行性论证, 涉及技术、安全、环保、土地、人员、经济效益等多方面, 以确保工程项目投资的规范化和科学化。财务部门主要针对取得各项调研资料, 编制项目投资回收期等基础数据, 提供给公司领导决策。项目获得通过后, 工程财务应针对该项目编制专门的工程财务管理制度, 涉及工程预算、物资采购、合同招标、款项支付、工程竣工结算等全过程的财务管理;确保在建工程在建设开始时就纳入财务监控范围。

二、加强在建工程过程管理

(一) 强化在建工程资金管理

在建工程项目一般都配有专项资金, 在按日常资金管理的基础上还应设置专项资金管理制度, 严格工程资金使用审批流程, 确保工程资金的安全、合理、高效使用。在建工程在立项可研时, 已对该项目进行了项目投资额预算, 确定了资金来源组成。一般情况下, 财务在收到工程款项时应专项管理, 专款专用, 不得与其他生产资金混用, 条件许可的情况下, 最好建立银行专户管理。根据工程进度, 每月末工程主管财务人员应汇同工程各专业管理人员编制下月工程资金预算, 报项目总经理审批后执行。工程资金使用时应严格按资金预算进行, 除按正常的资金使用审批流程外, 应加上工程项目的各专业业务主管及项目总经理签批后支付。财务审核时应根据各专业主管提交的工程进度, 严格按合同约定进行资金支付, 不得多付早付;同时最好针对每个合同建立专门的付款台账, 即时掌握合同的履行及资金支付情况, 随时向项目总经理进行汇报。

(二) 重视在建工程物资管理

1、严格物资验收管理

在建工程物资一般有现场验收及仓库验收两种情况, 仓库收货时按按正常程序办理入库手续登记入库, 建立专门的工程物资台账进行管理。对于不能入库的如大型设备、相关建筑材料等工程现场收货的应在现场办理验收手续。现场验收应汇同物资部门、使用部门、供货商、采购部门及监理部门等相关人员现场共同点验收货并签字确认。物资点验时, 应认真核实数量、规格型号等主要数据, 并认真检查质量, 保证物资完全符合工程计划需要, 确保工程项目的顺利推进。确定入库单价时, 应根据公司的实际情况, 若属于公司增值税抵扣范围的, 应按不含税价格办理入库;不属于增值税抵扣范围的, 按含税价办理入库。当货已到达且发票未到时, 应按实际收货数量和合同价进行暂估入库, 待发票到达时冲销原暂估入库, 重新按发票金额办理入库。

2、严格物资领用管理

工程专项物管人员到物资部门领取工程物资时, 应填制专用的“工程领料单”, 要根据工程项目的权限范围分别由项目物资主管及项目经理签批后方可领用。领料单一般设置部门联、财务联及存根联三联, 部门联交工程领用部门用于工程项目档案存档, 财务联交财务入账, 存根联由物资部门留存。填制领料单时应认真全面, 包括领用时间、物资名称、数量、型号、用途、发货人、领用人等及相关审批人员签批完备。对于现场点验的物资, 点验的同时即视为领用, 不再单独办理入库及领用手续。一般直接以各点验人员签字确认后的收料单作为基础资料, 工程物管人员编制汇总表报项目物资主管及项目经理签字后作为财务入账的依据。

3、做好剩余工程物资管理

工程完工后一般情况下都会剩余有工程物资, 分为仓库物资和现场物资两类。仓库物资一般为机器设备的备品备件, 现场物资主要为建筑材料的边角料等。对于未进入在建工程成本的仓库类物资, 由物资部门直接调整为生产性物资, 财务不进行账务处理;对于已进入在建工程成本的现场物资应及时组织人员进行认真清理回收处理, 处理所得价款冲减在建工程成本。

三、做好在建工程核算、决算工作

(一) 细化在建工程成本核算

在建工程项目一般涉及多类资产的购买、安装及建造等, 在核算时应尽量细化, 便于以后转固时准确计算各类固定资产购建成本。根据实际情况, 一般分为设备投资、建安投资、待摊投资等几大类。设备投资主要归集机器设备及期备品备件及买价、运费及安装调试费, 核算依据一般为领料单、增值税发票、运输发票等;建安投资主要归集房屋、建筑物等的土建、装修、管网等涉及的材料、人工、监理等自建及外包费用, 核算依据一般为工程计价表、建筑安装业发票、劳务发票、服务业务发票等;待摊投资主要归集工程人员工资及福利、差旅招待费、办公费、资本化利息等间接费用, 核算依据一般为工资表、各类业务发票、息单等。其中资本化利息一定要严格按照会计制度的规定, 满足其三个条件的利息才能确认进入在建工程。各大类应根据费用组成项目再进行细化核算, 做到既概括又全面, 便于工程转固时各类固定资产价值的确定。

(二) 做好定期盘点检查和计提减值准备

按照相关制度的规定, 企业须定期或每年年底作年度总结时, 对在建工程实施全面、系统检查, 遵循认真、谨慎的原则, 科学预测在建工程项目可能发生的损失, 若发现在建工程具有发生减值的实际证据, 则做好计提减值准备。若发生如下几种不同情况, 则须做好在建工程计提准备:第一, 长期停建且预测日后三年内不能重新施工的在建工程;第二, 在建项目技术、性能等方面已经较为滞后, 同时无法确定是否能给企业带来既定的经济利益。第三, 在建工程其它方面足够证明已经发生减值的实际情况。

(三) 适时结转完工成本

1、在建工程完工后, 应严格按照“在建工程”科目借方归

集成本, 分别由贷方转入相关科目。尤其注意的是在建工程贷方所包括科目除了“固定资产”科目外, 还可以为“待摊费用”、“预提费用”等其它科目。由此得知, 在建工程除了包括新建工程、安装工程或扩建工程外, 还包括大修理工程、经营租入固定资产的改良支出工程, 其中最后两项在完工时不能计入固定资产科目内, 不能增加固定资产的账面值。

2、在建工程确定已达到预期可使用状况, 当仍未办理竣工

决算的情况下, 应该从进入预定可使用状态的当日开始, 按照工程预算、工程造价或工程实际成本的实际内容, 依照估计价值计入固定资产, 并严格按照关于计提固定资产折旧的相关规定, 计提固定资产折旧的费用, 待竣工决算手续办理成功后再进行调整。

3、在建工程确定已达到预期可使用状况, 同时已办理了竣

工决算的情况下, 应将其决算价值计入固定资产价值中, 并作为计提固定资产折旧的基本依据。结转时应参照在建工程明细项目, 各类资产在直接买价及建造成本的基础上, 应根据工程项目的具体情况采用合理的方法将待摊投资类的间接费用分摊到各具体固定资产项目上, 结平在建工程科目, 保证资产价值归集完善。

四、结语

总之, 在建工程项目的财务核算与管理是企业生存和发展的重要内容, 是提高企业经济效益的重要途径, 只有全面做好财务核算和管理工作, 才能确保企业各项在建工程项目得以顺利推进、正常投产, 促进企业生产经营发展。因此, 必须加强在建工程财务核算与管理工作, 规范会计核算行为, 认真处理建工程财务核算与管理中存在的诸多问题, 确保企业经济效益最大化。

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