幼儿园组织文化建设与团队建设（精选8篇）
篇1：幼儿园组织文化建设与团队建设
第九章辅导：
幼儿园组织文化建设与团队建设
重点掌握：
一、幼儿园组织文化的概念、特征、结构、内容
1、幼儿园组织文化的概念
2、幼儿园组织文化的特征
3、幼儿园组织文化的结构
4、幼儿园组织文化的内容
二、幼儿园组织文化建设的原则、方法
1、幼儿园组织文化的原则
2、幼儿园组织文化的方法
三、幼儿园保教队伍建设
1、保教人员的任职条件
2、保教人员的选聘与任用
四、幼儿园领导班子建设
1、园长的任职条件与岗位条件
2、园长的地位与职责
篇2：幼儿园组织文化建设与团队建设
关于组织建设和团队建设，我们最熟悉的是团队建设，因为团队建设出现的频率比较高。生活中，我也常听很多做企业的朋友说，每年都会花一些时间进行团队建设的工作，当听完他描述的所谓的“团队建设”工作后，我往往会告诉对方，他做的很多事情其实是组织建设。因为很多人对团队和组织的区别并不清楚，于是经常会和不同的朋友探讨起组织和团队的话题。因此一直想写篇文章，参考斯蒂芬·P·罗宾斯博士对于组织的观点和自己在团队培训中的经验，跟大家说一说我对组织建设和团队建设的一些看法。
虽然组织和团队在不同的管理学派里有不同的解释，个人比较认同的关于组织的解释是：“为了实现既定的目标，按照一定的规则和程序设置的多层次岗位及其相应人员隶属关系的权责角色结构”。这里面的关键点是：为了实现一个目标、不同层级的分工合作、按照一定规则形成的有机的系统整体。同样根据这些年对团队训练工作的实践，我更加认同的团队解释是：“由两个或两个以上的人，为了一个相同的目标，利用成员的不同知识和技能相互协作，共同承担责任的共同体”。我认为团队中的关键点是：利用团队成员的不同知识和技能相互协作、共同承担责任。
组织和团队之间存在着许多区别，组织是按照一定的规则聚合在一起的，或许由多个团队构成，所以更加注重不同部分的协作，通常情况下相比于团队较为庞大。为了综合不同部分的工作成果实现组织目标，组织中一定会有明确的权责区分，所以在不同的层次有不同的领导者，制定相应的决策并为组织的结果负责。团队可以有明确的领导者，但决策更多是由团队成员共同制定的，并且鼓励大家共同来承担责任。因此团队里面如果过于强调领导者的角色和作用，可能会使得团队缺乏参与性和创造力。现实中，也有一些弱化了领导者角色的团队（比如某些救援队，大多是由公益人士自发组成的），他们的工作成绩也很出色，并没有出现因为缺少强有力的领导角色，而造成团队的工作混乱。由此可见，组织成员中必然有权力的大与小，层级的高与低，而团队成员中权力和层级应该是相对平等的，因为团队的优势就是集思广益、通过团队成员之间不同的知识和技能的互补来创造价值的。
通过了解组织工作的特性和团队工作的特性，我们可以选择相应的方式建设强大的组织和高效的团队。鉴于对组织特性的了解，我认为组织建设更应该注重体制、能力和文化等方面的建设。不管组织的大小和规模如何，如果组织的制度不完善、不合理，一定会造成不同程度的混乱，就会变成一个只能靠“能人”来维护的畸形组织。管理学大师德鲁克说：“组织设计的目的就是让平凡人，可以在组织内创造出不平凡的成绩”。所以一个优秀的组织应该是可以自我循环和运转的。当然一个组织也要有实现目标的能力，即强大的执行力。因为组织的存在就是为了实现特定的目标，无法实现特定目标的组织不管制度是多么完善合理，终究会被社会淘汰和解散，所以在组织建设中也应该注重实现目标的能力建设。不同的组织即使有相同的目标，也可能会选择不一样的实现方式，这与组织的文化和愿景有关。像大家比较熟知的苹果公司，他们告诉客户，他们认为实现这个目标的方式是追求完美的产品体验和不断的创新。可以说良好的产品体验和创新就是他们组织的愿景和文化。
根据团队的特性，我认为团队建设更应该注重成员的互补性、成员之间的共识、成员之间的沟通等方面。团队的创造力源于互补，为了能够在知识和技能上实现互补，我们需要选择具有不同知识背景的团队成员来构成这个团队。另一个方面，如果团队成员在团队目标和解决问题的路径上无法达成共识，就会出现团队内部的能量消耗，从而大大降低团队的效能，所以团队建设中很重要的一部分是达成团队共识。要想让团队成员在知识和技能上互补，并达成在目标和解决问题路径的共识，还有一个很重要的因素，那就是团队成员之间的沟通。如果团队成员之间没有实现良好的沟通，团队内信息就不会共享，知识和技能就无法互补，更不可能实现团队共识。
综上所述，组织和团队之间的区别，造成了组织建设和团队建设的不同。总体而言，组织建设是宏观的建设，团队建设是较为微观的建设，但团队建设应该是组织建设的基础。只有团队效能提升了，组织的效能才会提升，就像团队成员的素质提升了，团队创造的价值就会更大一样！用个人的观点，通俗的讲：不同的人聚合在一起，为实现共同的目标相互协作，形成了团队；而不同的团队聚合在一起，为了实现共同的目标相互协作，形成了组织。
张零老师介绍：
张零老师是《团队高效能系列课程》讲师、企业6+1培训体系创始人、AACTP国际注册培训师、NLP（神经语言程式学）执行师、陕西烽火资讯文化有限公司培训总监、中国人力资源开发研究会认证职业经理人。是中国体验式管理培训的探索者和实践者，现担任多家公司的团队管理顾问。拥有7年的体验式团队培训经历，对团队管理领域有较为深入的研究，设计开发多门团队管理精品课程。培训风格沉稳亲和，拥有激情和感染力。比较擅长的领域有团队效能提升和员工心态激励，对组织行为学和神经语言程式学（NLP）有较多研究。在7年的时间里为500家以上的企业提供过培训服务，受训学员超过10万人，拥有大量的团队培训经验，成功的将管理理论和体验式训练结合起来，形成了独特的体验式内训模式。2014年在团队高效能系列课程的基础上，开发了企业6+1培训体系，用系统化的思维解决企业成长中的培训难题，得到了较多企业客户的认可。主要培训课程有《建设协作与互补型团队》《团队共识与冲突管理》《打造高效能团队执行力》《使用高效沟通技术创造未来》《建立良好的职业心态》《通过自我管理提升职业效能》。
篇3：幼儿园组织文化建设与团队建设
近年，我校坚持“开放发展，联合发展”理念，大力实施人才强校战略，坚持改革创新、特色发展，大力推动学科建设、师资队伍建设、人才培养、科学研究、国际合作，努力提升科技创新能力和人才培养质量，积极主动服务中国气象事业和江苏经济社会发展，争先进位，朝着建设“一流特色重点大学”战略目标阔步前行。拥有一批国家级、省部级重点学科，教育部“互联网应用创新开放平台示范基地”、江苏省级优势学科平台正在建设之中。近年来，学校形成以大气科学为核心，以信息科学与技术、环境科学与工程为重点，多学科协调发展的学科体系。
加强学科建设是提高我校整体实力和办学水平的核心和关键。人才建设是学科建设的根本，人才是学科团队的核心和主体。通过学科团队汇聚人才、形成合力，提升我校竞争力，实现师资队伍跨越式发展，推动我校各项事业改革的快速前进。因此，在学科团队中构建学习型组织，对培育高绩效的学科团队、打造一流的学科平台具有重要的理论和现实意义。本文将从在学科团队中建设学习型组织的目的与必要性、创新学习型组织体系结构、构建多样性愿景提升组织学习力等方面，进行有益的实践和思考。
1 学科团队中建设学习型组织的目的与必要性
在传统的按专业性质设置教学行政单位（称为“系”）里，教师们虽然教授的课程可能相同或相近，但是他们各自的学术研究方向却可能不尽相同或相去甚远。在这样一个传统的“系”型组织里，教师由于很难通过共同学习，实现自我的创新和超越。学科群体也因没有能力承担高等级科研（教研）课题、缺少重大科研成果产出而难以得到快速发展。
构建学科团队的主要优势就在于能够聚集优秀人才、促进成员之间知识技能互补，形成大于单纯个体能力之和的整体合力，实现超越单一个体限度的工作目标，迅速获得高等级科研成果。组建一支结构合理、优势互补、配合默契、充满凝聚力和战斗力的学科团队，是学科建设长期、稳步、健康发展的根本保证。
人才建设是学科建设的根本，人才是学科团队的核心和主体。以学科团队为培养基地，将团队建设与人才培养相结合，能够快速适应学科间不断交叉、综合和相互渗透、不断产生新的学科、新的领域的形势变化，不断追踪学科发展前沿，寻找新的生长点，推动学科建设焕发生机。通过学科团队内部有组织的学习培养，造就学科带头人和学术骨干，使之成为学科建设的支柱力量, 将对高校人才队伍建设和科学研究起着带头和推动作用，同时也是像我校这样的普通地方院校高等级人才引进不足的一个重要补充。因此，在学科特色各异的团队中构建学习型组织成为必然。
需要注意的是，建设在学科团队中的学习型组织有别于高校中传统的课题组、学术梯队等教师科研型群体组织，它应该是一个开放式学习系统，团队成员将自身的发展目标与团队的愿景有机结合，树立自觉学习的理念，实现不断自我超越。
2 学科团队中学习型组织的体系结构
学习型组织的管理理论是彼得·圣吉在1990年出版的《第五项修炼—学习性组织的艺术与实务》一书中提出的。学习型组织指的是能够把学习与工作系统地、持续地结合起来，以支持个人、工作团队及整个组织、系统的共同发展；组织成员通过不断的学习，共享知识系统，把学习力转化为创造力，进而转化为生产力的组织。通常意义的下的学习，是指吸收知识或获得信息，而真正的学习，强调的是通过学习，个体能够改善心智模式，重新创造自我、超越自我。学习型组织强调学习的主体是包括个体在内的整个组织，个体在共同目标的指引下实现团体学习和系统思考，进而形成具有长远竞争优势和合力的有机整体。[2]
一个高效运作的学习型组织必须具备的基本特征包括：明确的目标、异质的成员、灵活的组织、依存的关系、良好的协同、优秀的文化、整体的绩效、合理的支撑服务体系。
学习型组织通常由领导者、骨干成员、一般成员、辅助人员四个部分构成。其特点是：组织结构简单紧凑, 成员组合多元高能。
3 学科团队中建设学习型组织的实践
3.1 打造特色各异的学科团队
2009年起，我校各学院倚靠自身颇具特色的科学研究与技术开发能力，发挥学科特长，组建了多个具有较高水准的学科团队，将师资培养、科研、本科与研究生教学等各个环节融入依托团队，教师根据自身发展需要选择加入特色学科群体。
各学科群体为教师营造严谨、务实、民主、宽松、开放的学术研究氛围，给予他们自由支配、自我发展的时间和空间。尊重和保护教师学术研究的积极性和创造性，了解他们专业发展的需要，熟知他们成长的规律，掌握国家、社会、学校对教师的要求，进而为他们的发展提出思路和设想。
3.2 学科团队实行学科带头人制
高校的学科带头人是学科建设的领导者和组织者，担负着学科建设、人才培养、制定学科建设规划、促进学科发展等重要任务。学科带头人作为一个学科团队核心，应具有拔尖的业务水平，包括渊博的专业知识、扎实的基础知识和丰富的与本学科联系密切的相关知识；应具有较强的科研能力、创新能力和获取信息的能力；深厚的学术造诣，学术水平在本学科领域处于领先地位。应在本领域学科建设方面具有前瞻性、预见性和战略性眼光，应具备强烈的创新意识和奉献精神。[3]
学科带头人的选拔可以通过内部培养和外部引进两种方式完成。
自2006年以来，南京信息工程大学通过五次全球招聘引进了来自哈佛大学、耶鲁大学、加州大学伯克利分校以及剑桥大学等海内外名校的高层次人才51名，其中2人入选国家“千人计划”、3人入选江苏省“创新创业计划”，1人成为江苏省特聘教授，还有多位成为了国家“973”首席科学家、江苏省创新团队领军人才等。
他们作为学科团队的精神领袖，以其高水平的学术造诣和高尚的人格魅力指导团队成员完成重大科研项目申报，获得高水平科研成果，无疑对于学科的发展有巨大的推动作用。
3.3 构建多样性愿景提升组织学习力
学习型组织要认真分析成员个体情况，帮助他们将个体愿景与团队愿景融合、专业愿景与学科愿景融合，构建多样性愿景。通过这个过程使每个成员明确个人愿景的意义和价值，以及个人愿景对团队大愿景的支撑作用，进而增强自我超越的内在动力，调动成员自主学习的主观能动性，提高成员对团队的认同感和归属感。
团队中的学习型组织是一个开放式学习系统，是一个畅所欲言，充分表达思想见解，以多样化观点创造性地探讨、研究问题的过程。可采用反思式、研讨式、体验式、深度汇谈等形式多样的学习，引导、督促、激励组织成员参与到团队学习中，并在学习的过程中体会团队精神与团队创新，使自己融入到整个组织中去。通过团队学习取长补短，加强沟通与交流，使团队整合成具有共同愿景的团体，从而提升团队整体的绩效，提升组织的学习力。
4 实践中存在的问题与思考
4.1 人才引进较为缓慢
2012年，我校再次启动第五次全球招聘。但由于我们这些普通地方高校整体实力不强，大部分新建学科尚处于萌芽期或成长期，难以吸引大师、名师的加入，成为制约学校学科发展的主要障碍之一。
面对现实，在进一步加大人才引进力度的同时，培养和选拔我们自己的学科带头人至关重要。也就更加有必要通过加强各学科团队内部的组织学习，培养选拔优秀人才。对于急需人才、优势人才采取优先发展、重点扶持，加大投入、重点培养，以便于其快速的适应和融入学科建设，形成以点带面、以面带动整个学科、甚至学校的发展。
4.2 成员的团队学习意识淡泊
一般地，高校教师习惯于独立自主学习和工作。他们喜欢按自己的意愿计划作出安排，在学习的时间、地点、形式等方面通常自主引导，强调组织气氛的宽松性，不愿意有较多约束。
然而面对学科交叉融合加快、新兴学科不断涌现，跨门类科学与技术整合日益明显的这一现代科技发展趋势，原来这种“单兵作战”的科研组织形式难以形成合力，使得资源投入分散、学科研究方向分散，难以形成有竞争力、有特色的学科群，严重制约学科的发展。
在学科团队中创建学习型组织的首要任务，就是教育和引导高校教师，转变观念，创新思维，相互交流，协同攻关，逐步实现自我超越。在挑战复杂科研任务的过程中增强凝聚力与向心力，共同打造真正的高绩效团队。
另一方面, 团队带头人要正确处理团队群体关系，要注意听取成员意见，要具有无私奉献精神，形成人才合力。
4.3 团队文化有待形成
目前的学科团队还尚未形成各自具有本学科特色的团队文化。团队文化建设要树立以人为本的思想，弱化行政等级，强化学术平等，提倡知识共享，尊重学术自由，促进开放交流，强调协同发展，形成民主、平等、自由探索的学术氛围，营造宽松的科研环境。形成平等、开放、共享的团队文化。
4.4 长效机制与激励机制需要完善
建设学习型组织必须加强制度建设，形成良好的学习制度，完善长效机制与激励机制，依靠制度引导学习的动力，保障学习的活力。
一方面要加强组织领导。学科团队带头人要坚持把组织学习摆到与业务工作相同的重要位置，确保学习之前有计划、学习过程有内容、学习人员有收获。
二是要建立激励约束机制。把学习绩效与职称职级晋升、年度考核评优、科研激励挂钩，激发学习热情，保证学习活动顺利进行。
仅以我校的计算机与软件学院为例。学校与学院签订为期三年的《目标管理责任书》, 学院根据自身学科建设的现状与未来发展方向, 制定相应三年发展规划。2012年, 学院在原有的校、院二级科研创新机构的基础上, 相继组建了网络与信息安全、智能计算、物联网/传感网、图像处理等七个学科创新团队。以团队为依托, 引进海内外优秀人才为学科带头人, 组建中青年骨干教师梯队, 承担师资培养、学科建设、科研、教学、国际合作、学生创新能力培养等各项工作。学院出台一系列相关政策为学科带头人营造了良好宽松的工作环境, 对学科带头人和学科建设绩效进行全面、科学的考核与评价。2011年至今, 通过教育部“互联网应用创新开放平台示范基地”、江苏省级优势学科平台 (基地) 建设, 引导教师把研究的重点集中到与学科建设紧密相关的课题上, 以科研“养”学科, 以学科促科研, 形成科学研究和学科建设的良性循环, 学科建设在较短时间就大见成效, 取得累累硕果。
参考文献
[1]王新.高校青年博士教师角色快速转变的探析[J].中国电力教育, 2012, (10) :87-88.
[2]黄争舸, 叶松.大学学科建设问题分析[J].高等农业教育, 2004, (9) :46～48.
[3]杨怀霞, 刘艳菊, 凡杭.学科团队建设关键问题的思考与对策[J].中国西部科技, 2011, (5) :76-77.
[4]燕红, 杨潮.高校学科带头人考核中应注意的几个问题[J].中国高教研究, 2000, (3) :48-49.
[5]谢斌“.人才强校”战略下的高校师资队伍创新团队建设[J].高教论坛, 2008, (4) :153～156.
[6]余建森, 戈芝卉.试论高校学科团队之建设[J].科技通报, 2007, (1) :151-154.
[7]张曼平.从战略高度谋划高校学科建设思路与对策[J].河南社会科学, 2010, 18 (6) :227～229.
篇4：中国企业营销团队建设与组织管理
IBM“流水线营销”小组的汇报
一组汇报：“我们组有6个人。我们的主要任务就是为销售二组提供优质的目标客户，直到我们接触到优质的目标客户的关键决策人后，才将二组的商务专员引见给客户的多个部门的负责人。由于我们是整个销售活动的第一个环节，没有我们为二组提供优质客户，后面几个小组的工作将无法开展，所以，我们的工作就是排头兵。去年，我们纽的工作成果是：排查了1690个行业客户，筛选出有效的优质潜在客户294个，井成功向二组移交了这294个客户的资料，顺利完成了业务交接。我们向二组提供的客户具备潜在购买行为的超过?5％，预计采购规模都在300万元以上，并确保二组的商务顾问都认识客户组织中4个部门的负责人。总结全年工作，我们向二组输送的客户占排查客户的17．4％，最后成交客户有33个，占我们向二组提交客户的11．2％。这两个比例都超过了年初目标(前者要求是15％，后者要求是10％)。当然，如果没有后面3个组的配合，我们也是无法完成任务的。所以，还是请二组的商务顾问向大家介绍吧。”
二组汇报“首先感谢一组为我们提供非常合格的潜在客户资料。他们的工作非常突出，每一个转过术的客户基本上都是相关企业决策圈内的人物。对有的客户，一组的同事们还介绍我们接触了对方的营销总监或者技术总监。这样优质的潜在客户为我们开展工作提供了便利的条件。我们组虽然只有 4个人，面对294个客户，工作量相当大，但我们还是向这294个客户都提交了招标书。其中，与136个客户进行了互相考察、技术观摩、会议研讨。虽然其中还有103个客户没有拿到合同，不过，明年这 103个客户中至少有15个会签约。在136个进行接触的客户中，有58个客户进入了合同谈判阶段，41个客户进入了试运行、方案测试阶段，最后确定了 33个合同。我们年初的指标是：进入考察阶段的客户要达到一组交给我们的客户量的50％，我们实际达到了46．3％；向谈判转换的有58个客户，占一组转来客户的42．7％，超过原定的40％的指标；成功开始方案测试的有41个客户，超过原定的60％的指标，达到70．7％；拿到合同的占80．5％，共33个客户，基本实现了80％的最后环节转换率。虽然我们商务顾问组的工作要求最重，我们要完成提交方案报告、维护客户关系。满足不同人的各种动机，还要落实各种会议。各种技术交流活动，负责最终的商务合同谈判和合同执行管理。不过，如果没有一组提供的优质客户，也不会有这样的成绩，如果没有三组的软硬件工程师的支持，四组的客户应用实施工程师的支持，也肯定无法取得这样的结果。所以，如同我们总监所说，华南区的成绩是团队销售的结果。”
三组汇报……
现状和趋势
《销售与市场》：最近各位老师在不同的场合不约而同地都提到了一个重要的观点，就是营销的业务员时代已经结束，随着业务员时代的结束，代之而起的是团队营销时代的到来。我想请问各位提出这个论点是基于怎样的现实考量？
彭剑锋：中国企业团队营销时代的到来是大势所趋，在中国本土市场上，中国企业所面对的是高度组织化、专业化的跨国公司营销团队。这使得以业务员营销及个体营销为主要特征的中国营销模式劣势凸显。目前，中国企业营销组织与团队建设的问题可以概括为以下几个方面：
第一，营销团队的创业激情正在衰减，许多企业的营销队伍对变革的敏感度严重下降，营销创新动力不足。
第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽，营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。
第三，营销人员的事业追求封顶、职业发展通道狭窄、发展空间受限。
第四，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低，管理阶层经验主义盛行，不懂得如何带队伍：习惯于走动式管理：沉溺于兄弟情结，讲哥儿们义气，不尊重理性权威，制度、流程建设。
第五，营销团队内部关系复杂、板结，内部关系处理出现政治化趋向。新老创业者、“空降部队”与”地面部队”矛盾突出、难以融合。区域营销经理诸侯意识抬头，区域市场之间难以实现协同。总部职能部门与一线脱节，难以实现一体化运作。
《销售与市场》：那么，跨国公司整体营销的优势与特点又在哪里呢?中国企业的业务员模式将会面临何种挑战呢?团队营销的本质特征又是什么呢?
陈春花：“业务员”模式遭遇挑战源子超级终端的出现，面对高度组织化、专业化的“沃尔玛”们，营销的团队建设开始替代”精英业务员”，市场的变化是静悄悄发生的，在你还沉迷子成功模式的时候，变化的脚步却没有停留，市场催生的新型企业对其要求不是业务的能力，而是理解顾客价值并实现顾客价值的能力，已有的业务员的功能开始分化。
新型企业对于营销功能的要求具有全新的特征：营销队伍的专业分工与合作，营销人员的专业素养与能力是团队营销竞争力的关键所在；在企业有效组织之下，营销人员在专业分工基础上密切合作，相互依存；企业提供支持平台，使营销人员在系统支持之下取得超乎其能力的业绩；严密的过程管理，变散兵游勇状的业务员的自我管理为企业的组织化管理。营销队伍的建设提升到团队化，专业化的程度，这些就是团队营销的根本特征。
新蓝图
《销售与市场》：那么新型的营销团队内部应该是一个怎样的关系？
彭剑锋：按我理解新型的营销团队必须是这样一个组织：它能将个人能力转化成组织能力、将个人思维转化咸组织思维、将个人的理性和激情转化成组织的理性和激情、将个人的创新转化为组织的系统创新，组织内的每一个成员都有共享的价值观系统．每个成员拥有自己的核心专长与技能。团队成员之间能力互补，职责分明，分工协作，信息交流无阻隔，团队成员之间知识经验共享。组织成员勇于创新，勇于自我超越。
《销售与市场》：我认为您所提到的，是任何组织内任何一个团队建设都应该达到的基本标准，但是，营销人员他要直接面对市场、面对客户，要深入终端、深入一线，那么这种团队又有什么独特的特点呢?
彭剑锋：我更倾向子把营销团队比喻成狼群。狼群有四个特性：第一，狼有野性、有激情，做营销的在市场的博弈过程中，必须也要有激情，也要保持一定的野性，否则，很难把单签下来。第二，狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性，反应速度极快，傲营销的要有很强的市场嗅觉，要时刻关注客户的需求，要提高整体的市场反应速度。第三，狼有团队精神，狼总是成群结队的行动，内部既有分工又有协作，既有狼头的权威性，又有灵活性，今天的营销更需要有团队精神，营销团队内部既要分工，如要有效marketing和做sales的专业化分工，又要彼此补位，团队运作。第四，狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体，今天的营销团队也必须讲奉献精神。
陈春花：我认为新型的营销团队所形成的结构，应该是业绩成果，集体工作产品和个人的成长三者必须成为和谐的共生关系。这个工作模式需要三关键的要素来支撑：技能．信任、责任感。
先说技能。团队中的每一种技能都是为完成队的目标所必需的能互补余缺的技能。它可分为类：一是技术性或职能性的专家意见；二是解决题的技能和决策技能；三是人际关系的技能。如要获得这三类技能需要注意以下问题：
首先确定团队的成员资格，也就是说需要衡量团队成员的这三类技能的拥有程度，无论是实际的还是潜在的，如果不具备这三类技能的任何一种：就不具备成为团队成员的资格；每个成员有无可能在三类技能上把自己的水平提高到团队目的所需求的水平。
其次要关注是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估如果需要，团队是否能引进新的或补充的技能。
再次无论从个人还是集体的角度，团队的成员是否愿意花时间帮助自己与他人学习和发展技能，每一个人是否关注自己与团队成员技能的改善和提升。
第二今关键要素是信任。营销团队的信任来自子共同目的和业绩目标。
第三个关键要素是责任感。相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量，如果不能够形成相互的责任感，团队不会存在。
怎么办
《销售与市场》：那么怎么才能锻造一支新型的营销团队?
彭剑锋：我认为首要的问题是要从文化和理念的高度重塑营销组织文化和价值观，要提倡专业协作的精神，反对纯粹的个人英雄主义和利已主义，目的是形成企业的文化理念传递系统，增强企业的凝聚力。我知道这一点非常难，但如果我们没有蜥蜴断尾求生的勇气，我们将失去战斗力。
其次我认为营销团队的目标责任体系必须建立并严格执行。一个团队的绩效如何，必须有一套科学的评价系统，必须用数据说话，必须建立任务制定，分解执行、过程控制、结果考核的闭环流程，奖罚必须有章可循，不能凭领导印象。而且考核不能只考核个人业绩，重点应该考核团队的整体业绩。还有一个很重要的方面是人才队伍结构的优化与能力的提升。有战斗力的营销团队应该是一个互补性很强的团队．团队成员的年龄、知识、专业、能力、性格等都要形成互补结构。
所有的这一切要保证到位，关键还在于中高层经理们的领导能力的建设。领导干部首先要从思想上认识到营销团队战略转型的重要性。只是思想到位还不行，还必须做到行动到位，也就是我们常说的“知行台一”。
施 炜：对。良好的团队文化能否形成关键在于领导人。因为他们是企业价值观的软件，既是文化的体现者，也是文化的传播者和引导者，同时还是文化的监督者。领导人有了价值理念，团队才有方向和灵魂。
陈春花：我想从几个具体操作层面来回答这个问题：
第一， 确定迫切的重点和方向。一定要与每一个成员沟通，清晰勾画出重点及其方向，有利于达成共识。
第二， 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择。换个角度说就是需要关心能力而不是关心态度，更不要过多地关注个性特点。特别关注最初的见面或者每一个成员的行动能力，根据行动作为选拔和任用的基本条件。
第三， 建立一些明确的行为规则。营销人员的关键是行动的有效性，对于会思辨的人来说不是营销人员的关键素质，因此我们需要明确行为规则，确保行为的有效性。
第四，提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标，
第五，经常用新鲜事物和信息向成员挑战。
第六，我一直坚持管理营销人员最好的办法是培训，持续地培训。
第七， 开拓积极反馈、承认和奖励的能力。团队构建的一个方法是不断反馈、树立标杆和激励。
《销售与市场》：万事成败在用人。刚才彭教授也谈到了营销团队的人才队伍建设问题，相应的问题是：具体应该招用什么样的人才?即营销团队的用人标准是什么？
施 炜：我们所说的素质，是一个综合概念。概要地说，营销人员的素质要求是：
第一，灵活性和原则性的统一。在充满不确定的市场环境中，营销人员要敏捷地处理问题，平衡复杂的利益关系，周全地化解各种；中突和矛盾，没有机动性和弹性是不可能的。
第二，战略和执行的统一。就是彭教授讲的知行合一。现在不少企业的领导认为营销团队的执行力不强是主要矛盾所在。但在我看来，营销人员的战略意识，也就是分析问题、解决问题的方法和智慧在某种意义上比执行力更为重要。中国的市场环境非常复杂，对营销人员的战略分析能力提出了更高的要求。当然，执行力也是非常重要的。
第三，理性和感性的统一。所谓理性，是指客观、系统地利用数据分析问题的能力。营销人员如果理性不足，就会凭感觉、任性情随意操作，在经验主义的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，则既不利于与人打交道，也不利于在变量极多的混沌问题决策中运用灵感思维，直抵问题的本质。什么是悟性，我看理性和感性的结合就是悟性。
《销售与市场》：人不可能走出自己的局限。针对现有的营销团队，是不是还有对营销人员进行开发和培训的问题?
施 炜：首先，我认为在观念上要切实重视营销人员的开发和训练。尤其要避免市场工作一忙起来，就把培训放松了。
我想在这里导入”结构化”开发的概念。实行“结构化”开发，整体性、系统性、针对性都很强。所谓”结构化”体现在以下几个方面：
一是不同层级的营销人员有不同的开发方式，分别有不同的内容。初级人员的培训内容以基础知识、基本观念和操作技能为主；中级人员以策略思维、管理技能为主；高层人员以领导能力和宏观视野为主。不同层级的培训体系，呈现出从初级到高级的循序渐进的逻辑关系，相互联结，构成整体。
二是采用多种开发形式。针对不同层级的营销人员的开发培训，采用自学、课堂讲授、实地调研、实习等多种方式，使营销人员真正掌握要领，深入领会。
三是安排好培训的周期。低、中、高每一个层级的营销人员的训练，都需安排较长的周期，例如在一至两年内完成，集中脱产训练几次。有些企业的培训，大部分都穿插安排在为数不多的几次会议中，时间分散，内容零碎，效果肯定不理想。较长周期的培训，还有一个好处，可不延长营销骨干的职业生涯，并使企业具有较强的培训吸引力。
四是将培训结果考评与任职资格结合起来。考核通不过者，不能升职晋级。这样就增强了培训的刚性和权威性。
《销售与市场》：还有一个问题，许多企业在营销团队的建设方面都面临这样的困局：经过一段时间的拼杀后，营销人员激情衰退，行动力大不如前，从而导致业绩下滑。有没有什么好办法刺激营销人员长期保持激情?
施 炜：可以在以下几个方面进行尝试：
第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域销售机构，即细分市场，使更多的人 (尤其是年轻人)具有自主运作市场的机会。
第二， 授责分权。人从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。
第三， 愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志，这属于愿景激励。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从一个胜利走向另一个胜利。
第四，持续开发。不断地加强培训，使营销人员学而后知不足，知不足而耻，知耻而后勇。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，从而注入新的活力。
第五，组织激活。适当保持团队成员的流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上，是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸。
第六， 激励保证。营销人员的收入随着销售业绩的增长而增长，应使他们能分享企业成长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才，才能使他们珍惜工作岗位，不断超越以往。
篇5：浅谈团队建设与组织结构的改革
关键词团队精神；扁平+矩阵组织结构；团队建设
中图分类号F279.23文献标识码A文章编号1008-1151（2005）12-0256-0
2收稿日期2005-07-2
1作者简介许冰，女，北京人，北京交通大学经济治理学院研究生，研究方向：电子商务。
团队精神可以解释一种代表企业内人际关系的文化：为完成组织目标，组织成员必须弱化自身的职位和职能上的差别，强调协作和配合，集体荣誉和成就成为员工追求的主要目标。知识经济时代的竞争特性决定了企业对团队精神的迫切需求。团队精神能够通过弱化个体利益、强调协作配合，促进企业在信息沟通、治理激励等方面冲破部门的束缚，以相对竞争对手较低的成本和较短的时间开发出适应市场变化的产品或服务。这是一个企业产生集体智、增强应变能力，从而在市场上保持长期、动态优势的过程。因此，团队精神是现代企业生存发展一粒长寿丸。而团队精神的建设除了文化建设层面的努力，更需要企业在组织结构方面适时做相应的调整，以适合团队型企业长期发展的需求。
企业员工努力与其他员工协作，共同成长、实现共同目标是团队精神的体现和目标。而在传统的等级链式的组织形式中，员工的主动性、协作程度和共同成长会受到很大程度的限制，因为在这种体制下企业的信息系统、沟通方式、治理激励都受到了束缚：“从上到下，从下到上”的层层信息传递机制使信息大为滞后；明确分工的部门之间，工作衔接环节成为沟通的瓶颈；而对于多样化经营的大企业，业务部式的格局往往使各部门乃至员工个人形成只强调个体利益的思维定式，个体目标与企业的共同目标距离越来越远。这些与团队精神强调的协作、配合的工作方式相背离，固守这样的结构模式，会使企业日益趋向效率低下、冗员增多和组织分化。因此，为了适应迅速变化的内外部环境，企业的组织结构应该配合团队精神文化建设进行相应的改革，以解除传统结构的束缚。
一、改革手段以及相关的结构方向
克服传统组织结构的弊端，向团队化结构转型的目标：缩短信息传递时间，减少低效率信息占用组织的信息渠道，提高信息传递效率；打破部门之间沟通的壁垒，疏通各部分工作衔接的瓶颈；调整个体目标与组织目标的趋同。达到这样的目标，可以借鉴以下两种重要方法。授权。授权是大幅度削减治理层次、扩大民主治理和自我治理的重要方法，能够缩短信息传递环节，对组织内的信息按照重要性和管辖分层次处理，可以有效提高信息传递效率；减少了部门数量，从而减少了工作流程中的瓶颈数量；在一定程度上促进了更大范围的目标趋同。通过充分授权，企业的结构将在原有结构基础上得以扁平化，即合并业务工作有重合乃至重复的部门，增大单个部门的治理幅度，减少治理层次和冗员。“结构扁平化”可以降低治理费用；提高组织效率；迫使治理人员授权，从而促进员工的成长和自我治理；在部门内强调了协作和配合。这种组织形式有利于团队精神的基础建设，可以作为组织团队化的一个过度性结构。但扁平化存在治理宽度大、上下级协调差、同级沟通困难等本质性弱点，因此还不是团队型企业机构的理想目标。
模糊部门间界限。模糊部门间界限的主要是为了解决各部门之间工作衔接的瓶颈，具体是以企业各项具体工作需要组成机动的项目小组。小组内不强调职能不同和职位高低，强调协作与配合，共同完成某项任务。与这种调整比较契合的组织结构有“矩阵型组织”。
“矩阵型组织”是一种既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的组织结构。这种结构提高了组织的灵活性，能较充分地发挥个人潜力，实现了疏通各部分工
作衔接瓶颈的目标，是团队型组织比较理想的一种结构形式。但它也存在多头领导、责任不清楚、集体决策时间长等不利于企业效率的弊端，对现行组织有效调整的可行性也较差。
二、扁平+矩阵组织结构
基于前述两种结构的不足，笔者试提出了将“扁平结构”和“矩阵型组织”结合的机构模型。这种组织形式是通过上述两种方法，减少治理层次、压缩职能机构和机动组合而建立起来的一种紧凑的富有弹性的新型团队组织。它具有等级型组织和机动小组并存的特点。这种组织机构能够激发机动小组充分发挥团队精神，高效完成项目。对传统结构的调整也具有相对较高的可行性：
“扁平+矩阵组织”形成步骤如下：
1.授权、减少组织层次。同时注重员工的能力的培养。
2.选取适合的人选任职项目副总，使其职务权利大于职能部门经理，有权以项目为中心调用各部门人员、统筹各项目人力资源。
3.建立明确的项目负责制度和记录制度，确保项目和业务工作都责任明确。
4.以项目为中心从各职能部门抽调人员组成项目小组，组内不强调职能不同和职位高低，讲求协作与配合，共同完成任务。
5.项目完成或暂时停止，各小组成员返回职能部门，将项目中碰到的本职能部门专业问题与其他同部门人员讨论、学习和分享。
“扁平+矩阵组织”，如图一：
项目开始时人员被抽出各部门组成项目小组，项目完成后人员有回到原部门受垂直领导。这种组织形式尤其适用于一些高新技术企业的工程部门、研究和发展部门、综合咨询公司等项目任务多的企业。它是按照团队理念建立起来的团队组织，而且能够通过实际工作促进员工和企业的共同成长，促进团队精神的建设和发展。
其优具体势有：
1.以项目为单位组织小组，使各级治理跨度相对“扁平结构”小，既避免了上下级协调差、又消除了个部分工作衔接的瓶颈；
2.项目副总权利大于职能部门经理，调用各部门人员时避免了“矩阵型组织”中员工同时受多个领导指挥的矛盾；项目进行时能够通过副总的督促缩短决策时间；
3.组织在明确的项目负责制度和记录制度下机动运转，确保项目和日常业务工作责任利益都明确；
4.项目中、项目后员工都有自己归属的小组和部门，有效地利用了人力资源；
5.有利于这个企业内的沟通，建立相融的团队文化，促进个体目标于企业目标的一致；
6.促进员工共同学习，加速员工的成长，提高组织各部门专业水平；
在这种结构下，模糊小组成员职务差别，强调成员的相互依靠是项目小组的主要特征。因此，“扁平+矩阵型组织”要求项目负责人和成员也要具有较高的治理水平和专业水平。笔者相信，在一些整体素质较高、行业市场变化迅速的企业中，本模型具有很强的实践意义。
三、总结
本文对团队建设中的组织改革问题进行了一系列假设和分析。这些问题对于现代企业具有一定的普遍意义。而根据企业的行业、所有权归属、规模、结构形式、地域差异、员工构成等
具体特点，每个企业对团队精神的熟悉和相关的组织变革又具有其非凡性。因此，该设计的组织结构模型是基础于中型企业的组织改革，是一个开放的，有待完善的模型，在实用中还会碰到未预期的实际问题。
参考文献
篇6：公司组织架构及团队建设
一，公司组织架构： 1.董事会 2.总经理 3.市场部 4.渠道部 5.企划部 6.财务部 7.法务部 8.网络部 9.行政部 10.人事部 11.企宣部 12.客服部 13.技术部 14.调研部
二．公司管理基本架构
1.总经理：市场部，渠道部，企划部，财务部，法务部，网络部，行政部，人事部，企宣部，客服部，技术部，调研部，各部各司其职，工作情况直接向总经理汇报与负责，总经理向董事会负责。
2.市场部：市场总监（60-100人500万业绩）--市场部经理（40-60人300万业绩）--高级团队经理（30-40人150万业绩）--团队经理（10-15人50万业绩）--资深业务专员（10万业绩）--业务专员（5万业绩）
3.渠道部：渠道部总监--渠道部经理--渠道专员
4.企划部：企划部经理--企划专员 5.财务部：财务总监--财务经理--财务专员
6.法务部:法务专员、法务顾问 7.网络部：网络维护专员
8.行政部：行政部经理--行政 9.人事部：人事部经理--人事 10.企宣部：企宣部主管
11.客服部；客服部经理--客服
篇7：幼儿园组织文化建设与团队建设
班级：
姓名：
前言.................................................1
一、对团队凝聚力的阐释及其形成要素...................3
二、影响团队凝聚力的因素剖析.........................4
（一）主要因素....................................4
（二）其他因素....................................5
三、加强团队凝聚力的重要性及对策.....................6
（一）重要性.....................................6
（二）对策.......................................6 参考文献.............................................8
如何加强团队凝聚力
前言：团队凝聚力是一个老生常谈的问题，但也是长期困扰着团队的一个问题。尤其在当前高速发展的经济社会，如何加强团队的凝聚力，团队如何更好的生存、发展。成为了管理者的首要问题。这需要从自身团队的历史背景性质和行业的不同结合实际情况摸索出一套自己的解决办法，本文从组织行为学的角度对团队凝聚力进行分析并寻求出一些对加强凝聚率较为有效的办法。关键字：凝聚力 员工需求 制度规范 领导力
一、对团队凝聚力的阐释及其形成要素
团队凝聚力是指团队全体员工团结的状况，全体员工对于共同的团队目标或团队领导的认同程度，是团队基本思想在每个人心目中的体现。团队凝聚力包括以下几个因素：职工对经营者的满意程度；全体员积极性、主动性及创造性发挥程度；职工公平感及工作满意度；团队内部和谐程度等。团队凝聚力属于团队文化范畴，也是团队行为的基本标志，它的大小决定着团队员工的士气，影响着员工工作的精神状态。团队凝聚力高低，决定着员工是否能主动、积极、有效地进行创造性的工作，相互间是否能很好地配合加强工作效率，以及团队目标是否能够得以实现。
团队凝聚力也可说是一种合力。它是由团队管理、团队环境、团队效益、团队精神、团队文化等各种因素合成的一种向心情感，是粘合剂，是磁场，是团队方方面面的工作和谐的结果。团队凝聚力出现在各种因素的交汇点上。
团队凝聚力由五个要素构成：
1．领导者个人和整个领导集体的影响力。
2．团队生活环境、文化设施、工作条件、工资报酬、激励机制和团队发展目标六个方面合成的吸引力。
3．由外围员工经过班组、车间几级管理层次围绕领导核心的向心力。
4．团队产品、团队效益、团队知名度和美誉度形成的骄矜感和自豪感。
5．团队精神、管理氛围、职业纪律和宣传思想工作激励、熏陶化成的顾大局识大体的团体意识。
而凝聚力的要素构成呈塔状，五个母项要素包含着更小层次的子项要素。子项缺项便会动摇母项的稳固，影响母项功能的发挥，进而影响团队凝聚力的生成。[1]
二、影响团队凝聚力的因素剖析
团队凝聚力是一个复杂的变量，影响它的因素很多，既包括团队成员本身的心理、行为，又包括团队外界对团队的影响。任何一种因素的变化都可能使团队凝聚力大小和方向发生变化。
（一）主要因素： 1．团队成员的相容性
团队成员的相容性即团队成员的相互接纳程度，表现为各团队成员的同质性与互补性。团队成员之间的爱好、兴趣、目标、信念等具有同质性，而性格、知识则具有互补性。同质性的多少与互补性的大小，关系到团队凝聚力的强弱。
2．团队成员的需要
根据马斯洛的需要层次理论，人的需要从低级到高级分5层，分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。需要的层次具有很强的发展性。在一般情况下，只有低层次的需要得到满足后，才会产生高层次的需要。在5个层次的需要中，社交需要也叫归属需要，是建立在生理需要和安全需要基础之上的，只有当社交需要得到满足后，才会进一步产生尊重需要和自我实现需要。从这一点上来说，团队的凝聚力与团队成员的5层需要均有关联。
3．团队领导的行为与方式
领导是团队的核心。如果一个团队的领导层内部不团结，势必会影响到团队成员。而一个精诚团结、能广开言路、善于听取各种意见的领导群体会对团队成员起到示范作用，有助于团队成员的内部团结，形成一种良好的团队氛围，进而增强团队的凝聚力。[2]
4．团队规范
团队规范是团队每个成员必须遵循的行为准则，是一系列的统一成员行为观念的标准体系。团队规范包括成文的和不成文的，成文的如团队内部各种规章制度，不成文的如约定俗成的团队成员的思想观念等。团队规范是维系团队行为的
无形力量，是评价团队成员行为的尺度。因此，团队规范是形成团队凝聚力的动力，它能够理顺每个成员的个体目标，使之与团队目标一致。如果缺乏团队规范或有规不依，则团队的凝聚力就难以形成。
5．外部环境
团队要想获得发展，必须紧跟时代潮流，否则就会被淘汰。面对时代的压力，多数的团队成员都会有一种紧迫感，都会自觉或不自觉地团结起来，以适应环境的变化，自然而然地形成一种凝聚力。外界环境变化了，团队凝聚力也会随之变化。团队领导只有善于利用外部环境，才能使团队凝聚力长久不衰，不断增强。
（二）其他因素
1．群体成员在一起的时间
通过长时间持续性的交往活动使成员发现共同的兴趣，增强相互之间的吸引力。群体成员在一起的机会取决于他们之间的物理距离。
2．加入群体的难度
加入一个群体越困难，这个群体的凝聚力就可能越强。共同的竞争与心态背景以及共同经历增强成员之间的凝聚力。
3．群体规模大小规模的大小
与凝聚力成反比。群体内信息沟通时凝聚力高，反之则较低。群体规模的增大，群体成员之间的互动变得更困难，群体保持共同目标的能力也相应减弱。
4．群体成员需求的满足
成员对群体的依赖性，群体能满足成员的个人需要时，其凝聚力也会增强。在群体实现其目标时，凝聚力也会增强。
5．群体内部的奖励方式
群体内部的奖励方式对群体成员会产生不同的心理影响，进而影响到群体的凝聚力。只强调个人成功，对个人进行奖励，势必造成群体成员之间的矛盾。个人和群体相结合的奖励方式易增强成员的集体意识和工作责任，有利于增强群体的凝聚力。
6．与外界分离的空间
群体与外部的联系，当群体受到外来压力时，其凝聚力会增强。
三、加强团队凝聚力的重要性及对策
（一）重要性
1．团队凝聚力与协同效应
团队的凝聚力主要表现在对团队成员的诱导作用方面。诱导即通过对团队成员的诱发、劝导，激发每个团队成员的积极性，以保证团队目标与个体目标的一致性。诱导的结果就是通常所说的协同效应，也就是1+1>2的效应，通俗地说就是两个单个的人团结起来创造的效益可以大于他们分别单独创造的效益之和。
2．团队凝聚力与生产效率
要使团队凝聚力与团队目标相一致，必须有一种作用力，使它得以规范化，这种作用力就是通常所说的管理能力。一个好的领导能够引导团队成员，使他们的合力方向朝向团队目标，也只有这样才能加强团队的生产效率。因此，不能简单地说团队凝聚力与生产效率正相关，只有在有一个好领导的前提下，它们才具有正相关性。[3]
3．团队凝聚力与团队士气
士气就是对某一群体或组织感到满意，乐意成为该群体的一员并协助实现群体目标的一种态度，也就是一种团队精神。从这一点上说，团队士气与团队的凝聚力是一致的。一个团队士气旺盛，则团队凝聚力就强，就能较好地适应外界变化，处理好内部冲突；团队成员对团队及团队领导持肯定和支持的态度，团队的目标就得以实现。与协同效应一样，团队士气同样离不开团队管理者的正确引导。
（二）对策
1．加强团队成员之间的沟通
团队成员的沟通包括信息沟通与情感沟通。通过沟通，可以促使信息在成员之间的流动，使成员之间加强了解，增进友谊，促进成员之间的相互接纳，加强团队成员之间的相容性。成员之间沟通的方式很多，既可以通过公开的方式，如召开座谈会，也可以通过一些非公开的方式，如谈心等。
2．及时了解团队成员的需要，并尽可能给予满足
根据团队成员的生理需要，如对薪金、福利、良好工作环境的需要等，应结合团队的情况，适当增加成员收入、缩短工作时间、定期进行体检等。根据团队
成员的安全需要，如防止意外事故发生、职位保障等需要，应依照国家有关法律法规，建立健全本团队劳动保险制度、离退休制度、用工制度等。根据团队成员的社交需要，应开展经常性的各种娱乐活动，建立团队互助金制度等。根据团队员工的尊重需要，如对职称、地位、权力的需要，应建立健全人事考核制度、晋升制度、奖励制度等。根据团队成员的自我实现需要，应努力为其提供合适的工作岗位以及继续学习的机会，安排一些具有挑战性的工作，吸收其参加团队发展研究、制定计划等。当前，在电信团队不断加大改革力度的情况下，要增强团队凝聚力，团队领导就要在增强团队成员的归属感上下功夫。一方面，电信团队要充分利用实力雄厚的优势，多采用内部分流方式，尽量减少下岗人员；建立团队内部人才流动机制，做到人尽其才，充分调动团队成员的积极性和创造性；拉大在职人员的工资差距，使高收入者的积极性得以持久，使低收入者向高收入者看齐，形成一种奋发向上的局面。另一方面，对下岗人员要做好安置工作，如资助部分资金鼓励下岗人员创办个体、努力为下岗人员创造再上岗机会等。通过这些方式，可以使团队成员增强归属感，积极支持团队改革，并通过自己的行动，为团队分忧解难，树立“我为团队，团队为我”的团队意识，进而增强团队凝聚力。
3．正确行使领导职能
领导是引导和影响个人或组织在一定条件下实现某种目标的行动过程，是一种借助他人完成目标的过程。领导者要在不断增强自身素质、加强管理水平的同时，善于运用民主的方式、恰当的授权方式，给团队成员和各级管理者以参与团队管理、充分展示自己才能的机会。了解被领导者擅长什么、不擅长什么，以避其所短、扬其所长，从而调动下属的积极性，达到增强团队凝聚力的目的。
4．加强团队规范建设、建立完整的员工奖惩制度
健全完善的团队规范，如考勤制度、奖惩制度、质量检查制度、财务制度等，是鼓励先进，约束落后，增强团队凝聚力的重要保证。
公平是每个员工都希望团队具备的基本条件之一，公平是使员工踏实工作；相信付出多少就会有多少回报；相信自身价值在团队中能有公正评价。使员工相信并真正体会到他们的付出和回报是公平的。建立员工激励制度，包括经济激励，权力激励和培训发展激励，对于优秀员工不但在工资、奖金、福利给予倾斜，还要加强其社会地位和声誉，从而达到加强员工工作积极性的目的。同时惩罚作为负激励的手段是必要的，但是更重要的是如何运用好正激励手段。注意收入分配 的公正性、合理性和激励性，要与员工的工作岗位、绩效、能力、贡献等联系起来,拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，在团队内部建立能力优先机制。
5．深化内部的分工，使分工更明确，标树外部强敌。
很多团队过分强调职权晋升，以此激发员工上进心，催化员工积极性，但不留神却产生误导，制造了好多的内部矛盾，无法调和。要么忍痛割爱，要么坐观矛盾激化，使团队涣散。其实，理智的团队引导必须使员工加强危机意识，真正的竞争来自于外部，只有团队内部上下同心，协调一致，争取团队的功绩，才留有个人空间，团队自身若得不到稳定发展，就不能满足员工的各种期望。当然，任何团队都无法保持永远的清洁。团队用人之道在于宜以德为本，讲究量身定做，品行优先，对待个人主义、消极思想者可及时警告，善利善导，仍不能促其矫正，则坚决予以淘汰。而对于不良品质者则立刻开除队伍，绝不姑息。
参考文献:
[1] 《领导三讲》彭宁编著 沈阳出版社 2003年10月第1版
[2]《你是最棒的管理大师》 赵丁编著 地震出版社 2004年5月第1版
篇8：幼儿园组织文化建设与团队建设
一、鼓励学生组成团队进行开发和创业的原因
对于学生组成团队进行作品创作, 甚至将团队作品细化为商业作品, 力图进行后续的商业运作, 进行创业, 我们应该给予充分的鼓励、支持以及帮助。
(一) 交互产品的开发需要团队合作, 而且团队需要一定的稳定度, 需要频繁的沟通交流。一个人单打独斗来设计、开发一款产品已经不是现今互联网行业的主流形态。
(二) 交互产品的设计与开发, 是一个实践性很强的教学环节, 学生只在课堂上进行相关理论知识的学习, 以及相关细节部分的课堂实践练习是远远不够的, 大学课堂内也不可能给予学生大块完整的时间, 进行完整的项目设计与开发。因此, 需要学生在课余时间, 从头到尾进行完整的项目实践。
(三) 产品的设计、开发本质上是一个市场行为, 不同于象牙塔中的团队课堂作业。这其中牵扯大量市场调研, 用户分析, 方案选型, 设计点选择, 甚至还要考虑到日后的渠道、发行等诸多环节。完全按照课上的团队作业方式, 完全按照自己的兴趣和意愿选择项目方向, 是不切实际的。因此, 有条件的院校和专业, 应当选拔、鼓励学生组成完整、稳定的团队, 选派有业界经验的教师进行指导, 从团队组建、项目开始调研阶段就尽量紧贴市场进行项目运作。
二、学生团队与职业团队的区别
学生团队和职业团队之间, 有很多区别点。明晰这些区别, 才能在团队组织管理当中更加有针对性, 扬长避短, 使学生团队的工作效能最大化, 最大程度的帮助团队健康成长。
(一) 执行力
在业界, 对于项目团队中的个体, 最被看重的也许不是该员工的技术能力, 而是其执行力如何。毕业三年、五年、十年后, 本来技术水平相当的毕业生, 其职业履历之间可能产生非常大的差异, 这种差异往往也是来自于各自的执行力有所不同。执行力, 恰恰是学生团队和职业团队最大的区别之一。学生交作业晚一天、两天甚至更长, 这在学校教学中屡见不鲜, 但一个员工的完成件提交晚十分钟, 整个团队的项目进度可能就要拖后十分钟;一个团队的项目交付, 晚一分钟, 甚至一秒钟, 都可能造成很大的损失。对于平常相对自由散漫的学生来说, 执行力意识的加强, 乃当务之急。一个学生团队, 最终能否保质保量完成项目, 达到预期效果, 执行力至关重要。
(二) 创意
在校生的思维活跃度、创意能力, 普遍是不错的, 在这一点上, 往往优于职业团队。一是因为在校生年轻、时尚, 闲暇时间相对多, 对于新鲜事物的兴趣很大, 是互联网、特别是移动互联网的各类应用、游戏的主要活跃用户群体, 其平均活跃度很高, 对于产品的粘性强, 使用交互产品的品类覆盖面广;二是因为学生还没有经历繁忙的工作与生活, 没有因为商业环境、没有长时间地从事于同一类型项目的开发等原因, 对发散性思维产生心理疲劳。因此, 善于引导、利用学生在创意能力上的强项, 是组织学生团队进行项目开发的必需。
(三) 团队协作意识
在团队协作意识上, 学生团队和职业团队之间, 也有较大区别。一般而言, 学生团队进行项目开发的机会较少, 平时的学习生活主要是个体行为, 对于每个人在团队中所处的位置, 所需要完成的工作内容, 和其他团队成员之间的协作关系, 往往没有十分清醒的认识。这样就导致团队沟通成本的增加, 团队整体工作效率的降低。对于团队的指导老师来说, 如何降低团队沟通成本, 提高协作效率, 是一个普遍需要解决的问题。
(四) 热情和责任
在校生, 对于进行完整的项目开发, 体验毕业以后才会经历的工作环境、工作节奏和工作内容, 实际是非常有热情的。特别是对于项目完成后带来的成就感, 其期待程度非常高。学生进行某项工作的初始出发点, 往往就是热情、兴趣。这是在校生明显区别于一般职业人员的一大特点。典型的例子就是学生参与学生会工作, 没有工资却可以通宵达旦策划活动。这种工作状态, 对于职业员工需要各类激励才有可能达到, 但对于学生来说, 容易得多。但是在责任感上, 职业团队要明显优于在校生。这也是普遍存在的一个问题, 因此, 组织学生团队, 就要在发挥、维持学生热情度的同时, 尽力从各种途径增强学生的责任意识。
(五) 可控程度
相对于职业团队的可控性, 学生团队可控性也差很多。
一是控制手段的单一。在公司, 可以用考勤制度, 工资调整, 晋升规则, 年终奖金等手段, 对员工进行有效控制。而对于在校生, 管理手段就变得单一很多。不可能因为项目组开会迟到, 工作延期一天完成, 就给予学生处分, 罚款、奖金等现实手段更是无从谈起。因此, 没有相关制度的配合, 对于学生团队的很多要求, 就变成一纸空文。
二是人员稳定度差。由于参与项目本质上是因为兴趣、热情, 学生团队的人员变化也非常大, 若某位同学由于各种个人原因欲退出项目组, 几乎没有任何手段能够加以阻止。经常出现一个运行中的学生团队, 由于一个关键人物的退出, 使得整个项目停滞不前, 甚至最终导致整个项目组解散。
三、学生团队的管理和运行要点
(一) 分组开发, 引入竞争机制
对于课堂内容的课后分组拓展, 可以要求所有同学按照规定好的人数限制, 自由组队进行相同要求的项目开发。对于课外项目小组, 相类似的项目类型, 同时组织两组或者两组以上有兴趣的学生, 根据他们的个人意愿、个人能力和个人强项来给出建议, 由学生自主分组。
不论是哪一种, 后期的组织、指导, 以及在具体的项目开发环节当中, 都要适时地加入各项目组之间的对比、讲评;在固定的时间地点, 把各组学生集中起来, 让其分别介绍讲解该组同学的设计方案和目前的完成成果;不定期地让各组互相观摩、交流目前完成的设计方案和项目进度;在适当的时机, 以展览、观摩会等形式, 向学校、学院或者该专业的同学公开展示目前的设计和制作成果, 所有这些, 都有助于引入竞争机制, 充分调动学生的积极性和热情, 不但能够让各组学生之间互相学习、取长补短, 还能够提高工作效率和项目完成质量。
(二) 团队成员少而精, 分工明确
在校生经常出现以下情况:一个项目组的成员配置, 不是因为分工需要, 而是因为成员之间同学关系好;甚至一个完全不适合这个项目组的同学, 虽然比较懒散, 很少参与实际工作的, 却也有可能因为和某位同学关系好而被拉入这个项目组中。这种情况对于项目组的组织和运行, 是“定时炸弹”, 会带来极大地伤害。
对于学生团队的成员来说, 人数不在于多, 而在于精, 在于合适。每个同学都应该根据自己的能力、特长, 选择合适的项目和团队。每个团队, 也应该根据具体项目的需求, 来选择具有不同特长和能力的同学。在团队中, 每名同学都要承担相应、明确的具体工作, 具有明确的工作目标。在组成团队的时候, 要关注成员的日常学习和工作表现, 对于缺乏执行力、比较懒散的同学, 坚决不允许进入团队。往往一个这样的懒散同学, 会带坏整个团队的工作氛围, 极大地降低了团队的工作热情。
(三) “瀑布式开发”和渐进式开发的抉择
所谓“瀑布式开发”, 就是整个项目的设计和具体开发工作在时间维度上区分开来, 先进行项目设计, 当项目主体设计完成之后, 再统一进行制作、开发工作。所谓“渐进式开发”, 就是在时间维度上, 设计和开发是交替进行的, 先设计完成项目的核心功能, 然后对核心功能进行开发制作, 在制作完成核心功能的基础上, 再进行外围的设计, 然后再次开发, 用类似“滚雪球”的方式, 完成整体的开发过程。
这两种开发流程, 是交互产品设计领域常用的两种开发模式, 都是经典的软件工程的标准开发模式。对于一个项目团队, 应当根据自己团队的情况来选择合适的开发模式。前者, 适合资金充裕, 经验充足, 开发周期较长的项目团队。后者, 适合一些比较灵活的项目团队, 特别是小团队。对于学生团队, 尤其是初步组建的学生团队来说, 显然, “渐进式开发”的模式更加合适。
(四) 确保每一个版本都是一个封闭系统
对于学生团队采用渐进式开发模式的情况下, 比较容易出现的现象就是急功冒进。在一个版本或者模块还没有开发完备的情况下, 急于开始下一个版本或者模块的设计开发工作。这样的做法, 对于缺乏经验, 技术、艺术水平不高的学生团队来说, 极易在开发中留下隐患, 在最终产品中存在诸多错误或者问题。这些错误和问题, 很多是在开始阶段很好解决的, 但留到后面, 需要花费很大的代价和成本才能够消除。
在学生团队的产品设计开发中, 应当确保每一个开发的版本, 都是一个封闭系统。即对于每个当前开发的版本, 要使所有的功能和模块都能够提供稳定、正确的输入输出集合, 对于所有合理的输入, 均能够提供正确的反馈和输出。在此基础上, 再进行下一个版本的开发。用“滚雪球”来比喻, 就是把小雪球滚完整, 再在外面滚成更大的雪球。
(五) 团队领导人的重要性
每一个团队, 都应该有一个合适的领导者, 或者叫团队核心。学生团队更是如此, 因为没有相关完备的各种奖惩制度作为基础, 学生团队必须有一个合适的人, 作为团队灵魂, 时刻把控团队开发的行进大方向, 在团队各成员、各方案争执不下的时候, 能够果断、正确地做出抉择, 其他团队成员必须保留意见, 坚决执行。学生团队的思维活动天马行空, 如果没有一个能够把控方向的团队核心, 很容易变成一盘散沙, 或者多次争论不下, 不是严重耽误周期, 增加成本, 就是最终不欢而散。
四、结语
学生开发团队, 能够极大地提高在校生对于实际设计、开发能力的掌握程度, 增加学生对于实际项目的开发经验, 为今后的就业和工作, 做好必要的准备。只要能够避免若干容易出现的问题, 在组织和管理中加强引导, 多多帮助, 就能够在运行一段时间后看到成果, 让学生真正学有所成。
摘要：在交互产品开发领域, 本科层次的学生组成开发团队, 进行项目开发实践, 是教学中的必需环节。学生团队和职业团队之间存在诸多的不同点, 要掌握、利用这些不同点, 有针对性地对学生团队加以引导、鼓励、管理, 让学生团队的组织与建设呈现良性发展, 最终使得学生在此类实践中能够切实得到锻炼。
关键词：交互产品,学生团队,开发,创作
参考文献
[1]覃京燕.大数据时代的大交互设计[J].包装工程, 2015 (8) :1-5.
[2]崔天剑, 董甜甜.当代交互设计的扁平化研究[J].包装工程, 2014 (18) :75-78.
