旅游企业危机管理应对策略

关键词： 信任危机 组织 策略 企业

旅游企业危机管理应对策略（精选6篇）

篇1：旅游企业危机管理应对策略

当前,因为我国的市场经济体系还不够成熟,加上多种难以抗拒的因素,导致任何组织与企业,不管其规模性质与类型怎样,随时都有可能会遇到各种突如其来的危机,而危机所造成的后果不但会损害到企业短时期内的经济利益,而且还会产生多种连锁反应,特别是可能会波及到企业的方方面面。可见,强化危机管理是企业管理中的重要课题。旅游企业因为其经营环境所具有的综合性、依托性、敏感性与关联性,使其更为容易受到多种因素的影响。因此,面对随时会出现的各种类型的危机,并对已经出现的危机及时加以处理,就已成为旅游企业日常管理中的重要组成部分。

一、危机管理基本理论介绍

什么是危机与危机管理,危机依据字面的意思可以解释为生死存亡的重要关头。从组织管理的层面看,危机主要是指在任何组织系统与子系统只中,由于外部环境或内部条件的转变而造成的对组织系统总体目标及其利益所构建的一种极为紧张的状态。这种难以确定的重要事件,很有可能对组织和相关成员、产品服务、资产与声誉等造成重大损害。危机管理则是对那些在事前无法预料到会在何时发生,但是假如发生又会对企业的经营造成极为严重的损害的各类事件的事前、事中、事后管理。危机管理作为一种新型管理模式,产生于20世纪的80年代至90 年代,其依据就是组织生命周期理论。这一理论的观点是,任何一个组织或企业的成长,都要经历以下各个阶段:一是创业阶段,二是聚合阶段,三是规范化阶段,四是成熟阶段,五是再发展或衰退阶段。所以,开展危机管理的目标,就是化危机为机遇,让企业从容不迫地越过陷阱,迈入发展的新阶段。

二、当前我国旅游企业面临的主要危机

1.产品及价格危机

目前,我国的旅游企业普遍规模小,对于产品的开发、营销和推广等所下的功夫少,而且投资不力,常常会出现一家企业开发、众多企业搭车的现象,导致旅游产品的`质量标准化程度偏低、产品往往重复利用,甚至压价竞争,导致产品的质量参差不齐,进而造成产品质量低劣,使旅游产业危机四伏。价格危机主要源自于旅游企业的内部与外部两大方面。外部一般是因为政府调整,出现新的竞争对手和低价策略的使用等等;内部则主要是受到本身条件、实力与规模等限制,造成产品的价格居高不下。同时,在定价策略上也会低估竞争对手的能力,或是高估客户的接受能力等等。以上种种因素都有可能造成价格策略的失误,从而导致产品滞销、市场占有率不断下降。近年来,因为一部分旅游企业者用低标准和低价格恶意压价,造成旅游行业面临严重的价格危机。

2.信誉及人才危机

近年来,随着旅游业的飞速发展,旅游投诉事件也在一路攀升,一些黑社或超范围经营,或非法、变相转让许可证,或采用零团费与负团费欺诈客户,或使用虚假广告,或出现黑车、野导、回扣等现象,导致旅游企业信誉危机严重,其影响殃及到整个旅游行业。而人才危机主要是因为某种原因,掌握企业核心客源与商业秘密的人员及外联、营销等方面的企业骨干突然离职,为旅游企业的经营管理活动造成困难。

3.财务危机

根据企业财务管理理论,反映企业短期偿债能力的主要指标有流动比率、速动比率及流动负债率。我国的旅游企业由于倾向于投资景点、景区、宾馆、酒店等硬件设施,这一部分的资金较多,导致固定资产等长期资产所占总资产的比例很高,因为一般都认为旅游企业的流动比率为1.5时,而速动比率为1时,也就具备了偿还短期负债的能力。一旦比率过高,那就表示企业的流动资金停滞,就会影响到资金利用的效果。流动负债率能够反映出一个企业依赖短期债权人的程度高低,这一比率越高,就说明企业对短期资金的依赖程度越强,企业偿债的流动性压力就越大,风险也就越大。所以,为保持资本结构的安全稳定,这一比率不能过高,而是要保持在一个相对较低的水平上。

4.重大危机

“9•11事件”、“国际恐怖主义袭击”、“世界金融风暴”、“汶川大地震”等重大事件的发生,都会对我国旅游企业造成不同程度的不良影响,比如,发生的“非典”,就给我国旅游企业造成了旅游收入的重大损失。因此,旅游企业要认真应对突发危机。

篇2：旅游企业危机管理应对策略

组织在成长的每一个阶段中,其组织结构、组织关系与管理方式等,都具有鲜明的特点,并且各个阶段都会面临多种危机与管理问题,这就要求组织管理者采取积极有效的变革措施,从而解决面临的各种危机,从而维护与促进组织的健康发展。而危机管理的重点在于预防危机,也就是在危机不可避免地将要发生时,能够从容地应对,并将损失降低到最低。所以,开展危机管理的目标,就是化危机为机遇,让企业从容不迫地越过陷阱,迈入发展的新阶段。

尤其是随着当今全球多种危机的不断出现,加强旅游企业的危机管理研究显得十分迫切。然而,目前我国在旅游企业危机管理方面的研究还相当滞后,存在大量需要进行深入思考与探讨之处。本文围绕旅游企业危机管理这一课题,介绍了危机管理的基本理论,分析了当前我国旅游企业面临的主要危机,并提出了旅游企业应对危机的主要策略。

当前,因为我国的市场经济体系还不够成熟,加上多种难以抗拒的因素,导致任何组织与企业,不管其规模性质与类型怎样,随时都有可能会遇到各种突如其来的危机,而危机所造成的后果不但会损害到企业短时期内的经济利益,而且还会产生多种连锁反应,特别是可能会波及到企业的方方面面。可见,强化危机管理是企业管理中的重要课题。旅游企业因为其经营环境所具有的综合性、依托性、敏感性与关联性,使其更为容易受到多种因素的影响。因此,面对随时会出现的各种类型的危机,并对已经出现的危机及时加以处理,就已成为旅游企业日常管理中的重要组成部分。

一、危机管理基本理论介绍

什么是危机与危机管理,危机依据字面的意思可以解释为生死存亡的重要关头。从组织管理的层面看,危机主要是指在任何组织系统与子系统只中,由于外部环境或内部条件的转变而造成的对组织系统总体目标及其利益所构建的一种极为紧张的状态。这种难以确定的重要事件,很有可能对组织和相关成员、产品服务、资产与声誉等造成重大损害。危机管理则是对那些在事前无法预料到会在何时发生,但是假如发生又会对企业的经营造成极为严重的损害的各类事件的事前、事中、事后管理。危机管理作为一种新型管理模式,产生于20世纪的80年代至90 年代,其依据就是组织生命周期理论。这一理论的观点是,任何一个组织或企业的成长,都要经历以下各个阶段:一是创业阶段,二是聚合阶段,三是规范化阶段,四是成熟阶段,五是再发展或衰退阶段。所以,开展危机管理的目标,就是化危机为机遇,让企业从容不迫地越过陷阱,迈入发展的新阶段。

二、当前我国旅游企业面临的主要危机

1.产品及价格危机

目前,我国的旅游企业普遍规模小,对于产品的开发、营销和推广等所下的功夫少,而且投资不力,常常会出现一家企业开发、众多企业搭车的现象,导致旅游产品的质量标准化程度偏低、产品往往重复利用,甚至压价竞争,导致产品的质量参差不齐,进而造成产品质量低劣,使旅游产业危机四伏。价格危机主要源自于旅游企业的内部与外部两大方面。外部一般是因为政府调整,出现新的竞争对手和低价策略的使用等等;内部则主要是受到本身条件、实力与规模等限制,造成产品的价格居高不下。同时,在定价策略上也会低估竞争对手的能力,或是高估客户的接受能力等等。以上种种因素都有可能造成价格策略的失误,从而导致产品滞销、市场占有率不断下降。近年来,因为一部分旅游企业者用低标准和低价格恶意压价,造成旅游行业面临严重的价格危机。

2.信誉及人才危机

近年来,随着旅游业的飞速发展,旅游投诉事件也在一路攀升,一些黑社或超范围经营,或非法、变相转让许可证,或采用零团费与负团费欺诈客户,或使用虚假广告,或出现黑车、野导、回扣等现象,导致旅游企业信誉危机严重,其影响殃及到整个旅游行业。而人才危机主要是因为某种原因,掌握企业核心客源与商业秘密的人员及外联、营销等方面的企业骨干突然离职,为旅游企业的经营管理活动造成困难。

3.财务危机

根据企业财务管理理论,反映企业短期偿债能力的主要指标有流动比率、速动比率及流动负债率。我国的旅游企业由于倾向于投资景点、景区、宾馆、酒店等硬件设施,这一部分的资金较多,导致固定资产等长期资产所占总资产的比例很高,因为一般都认为旅游企业的流动比率为1.5时,而速动比率为1时,也就具备了偿还短期负债的能力。一旦比率过高,那就表示企业的流动资金停滞,就会影响到资金利用的效果。流动负债率能够反映出一个企业依赖短期债权人的程度高低,这一比率越高,就说明企业对短期资金的依赖程度越强,企业偿债的流动性压力就越大,风险也就越大。所以,为保持资本结构的安全稳定,这一比率不能过高,而是要保持在一个相对较低的水平上。

4.重大危机

“9?11事件”、“国际恐怖主义袭击”、“世界金融风暴”、“汶川大地震”等重大事件的发生,都会对我国旅游企业造成不同程度的不良影响,比如,2003年发生的“非典”,就给我国旅游企业造成了旅游收入的重大损失。因此,旅游企业要认真应对突发危机。

三、旅游企业应对危机的主要策略

1.切实树立危机意识

旅游企业要着力培养与强化管理人员和员工的危机意识,营造一种危机教育的氛围。在旅游企业的危机教育中,不但应注重单纯技术层面上的强化,更要不断强化危机处理之前的心理建设,从而提高旅游从业人员承受各种危机、处理各种

危机的能力,从而建立起面对危机的必胜信念。在服务的态度上,要做到以客户为中心,充分考虑、全面满足客户的安全、健康与舒适等各类需要。总之,要通过危机意识教育,使员工深切地了解到本人前途与企业的命运紧密配合、息息相关。

2.及时建设危机预警系统

如何做到在危机来临时保持不被动,仅仅有危机意识还是远远不够的,还应建立起危机预警系统。有了良好的危机预警系统,就能及时捕捉企业即将面临危机的各种征兆,从而提前为各类危机提供切实有效的应对之策。建设危机预警系统,主要应扎实做好以下工作:

一是要组建企业的危机管理组织。二是要建立起危机预警机制,并明确危机的级别。三是明确危机处理程序与实施细则。

3.注重实施危机公关措施

因为危机情况的出现具有突发性、不可预测性及紧迫性,所以,尽管事先已严格制定出危机应变的方案,但是由于不可预知危机的具体存在,任何的事先防范措施都难以做到万无一失。有效的危机应对措施,能帮助旅游企业尽快从危机之中摆脱出来。所以,凡是有损于企业社会形象的工作都不能开展;当企业具体利益和维护社会形象发生矛盾时,应当毫不犹豫地放弃具体利益。只要旅游企业能因势利导,积极地趋利避害,并把握好危机公关的各过程与步骤,加强舆论引导,就能顺利渡过难关。值得一提的是,如果一些危机事件处理得当,还是一个很好地为企业改善品牌形象与提高品牌美誉度的良会。

4.引导旅游者改变固有行为模式

旅行者的生活方式和旅游行为模式也会在不同程度上受到危机的严重影响。在危机之后,危机所造成的负面影响仍然会长期潜伏在旅游者的心中,并保持相当长的一段时间。深入研究危机事件之后旅游者行为模式的发展变化,有助于及时而合理的设计与推出新型旅游产品,从而满足人们的需求。从目前来看,安全顺畅的旅游行程、文明有序的旅游安排,将成为人们在选择旅游项目活动时的首要要求。旅游企业应当顺应危机之后旅游者所可能出现的行为模式,积极引导旅游者实现行为模式的变化,从而更加有利于达成旅游者的旅行愿望、旅行信心恢复及旅游目的的全面实现。

5.提高企业抗风险能力

我国旅游企业长期存在着“小、乱、差”等情况,表现在旅游产品十分单一,内部管理较为落后,企业规模偏小、竞争能力不够强。针对这一状况,旅游企业一定要着力加强自身建设,不断提高自身抵御风险的能力。一方面,要通过兼并、联合等各种方式,从而实现集团化发展,要积极运用跨行业经营与跨地区经营的方法来分散风险。同时,要积极实施现代企业制度改革,从而实现投资主体的多元化与股权的多元化,以实现风险共担。另一方面,旅游企业要加大新产品建设与结构升级的步伐,要依据人们心理需求的变化,逐步推出度假旅、生态旅、自助旅、自驾游等新型旅游产品,使旅客能真正游得满意。

6.合理运用现代信息技术手段

现代信息技术可谓是日新月异,但是,我国大量的旅游企业还对各类技术的应用不够充分。因此,旅游企业应当积极尝试运用网络开展网上查询与预订,并积极在企业内部实施网络化管理,从而提高对于各种突发事件的防范能力与反应速度。

四、结语

综上所述,旅游企业危机主要与天灾、人祸、财务、事故等多个方面有关。鉴于旅游业属于综合性产业,和外部环境紧密联系,其发展受到了各种外部因素的极大制约,而那些外部因素常常是旅游业自身所难以预料与控制的。

一旦发生负面事件,对于旅游企业所造成的巨大破坏,不但表现在事件发生的全过程之中,而且还有可能因为负面事件所引起的各种恐慌及流言,导致其在市场中不断扩散,进而对旅游企业产生持久的不利影响,从而导致游客对于旅游业的负面认知,进而对旅游企业的安全、吸引力、舒适度等,甚至企业声誉等造成很大的损害,造成旅游者的数量不断减少、旅游支出大大减少,旅游经济出现持续衰退,并有可能让旅游产业活动的经营发生倒退。

篇3：旅游企业危机管理应对策略

微博是微博客 (Micro Blog) 的简称, 指的是一个基于用户关系的信息分享、传播以及获取平台。在这个平台上用户可以通过过WEB、WAP等各种客户端组建个人社区, 实现了以140字左右的文字更新信息、并即时分享信息。微博客的始祖是美国的Twitter, 其创办于2006年。2009年8月中国门户网站新浪率先推出“新浪微博”的内测版, 并启用t.sina.com.cn作为主域名, 成为门户网站中第一家提供微博服务的网站, 微博也正式进入中文上网主流人群的视野。2010年, 网易、搜狐、腾讯也相继推出了微博服务。据中国互联网信息中心统计, 到2011年12月, 中国微博用户总数达到2.498亿, 而另据最新统计, 现在中国微博用户数已突破3亿, 成世界第一大国。微博的爆发性增长的趋势正在引发中国乃至全球的热潮。

从微博诞生到现在, 微博在我国发展呈现出发展迅速、影响广泛的特点, 其影响力已经在我国的社会政治、经济、生活的各个领域逐渐显现并壮大, 成为许多重大公共事件的引发者和推动者, 成为更多人首选的意见表达、信息获取、人际沟通的渠道和方式。微博这种新兴媒体具有速度快、信息容量大、互动性强的特点, 它与各类突发事件有着先天的契合性, 它可以即发即报、滚动播报, 而这正是企业必须关注和引起足够重视的特点。

2 微博时代企业危机的特点

2.1 企业危机预防难度加大

由于微博的独特的140字, 直播, 关注, 转发, 评论等功能, 更可以让与企业相关的事件, 在短时间内迅速酝酿、发酵, 扩散快, 加之粉丝效应, 让企业很难预测事件的传播速度, 传播区域, 发展等, 增加了企业危机预防管理的难度。

2.2 企业危机的发展速度更大

在微博时代, 企业危机一旦发生, 其传播呈现出指数的增长趋势, 受众迅速知晓, 危机事件迅速放大、恶化和蔓延。尤其是现在的微博客户既有众多草根, 更有众多名人、专家以及新闻媒体等。这些更是加大了传播速度, 放大了危机事件的危害性, 影响力巨大而深远。

2.3 企业的危机影响过度放大

微博这种新媒体与当下的互联网生态密切相连, 其信息容量达、传播的即时性和广覆盖, 使其成为网络舆论风暴的一线阵地。当企业发生危机时, 对于危机的过度挖掘、过分渲染, 容易使受众的认知偏离客观事实, 放大企业的危机事件。

3 微博时代企业危机管理的应对策略

3.1 完善相关的法律法规来规范微博的管理

当前, 微博客的发展相当迅速, 并且已经形成了一种新的媒体媒介, 由于其信息来源的多样化, 使之较传统媒体传播的内容更为充分。微博从仅仅140字的“一家之言”蜕变为社会上各类事件信息汇聚和传播的平台。正因为此, 其对于国家、社会以及企业、个人等构成了相当大的影响力。国家必须重视微博的力量, 理性引导社会舆论, 树立公信力, 促进国家和社会的良性运行和发展。我们要看到微博在社会上的各类突发事件中除了承担这报道者的任务, 更应该承担其公益平台的作用, 充分发挥其互动和服务的主优势。这就要求, 国家应该加强各类宣传和对于各类网络平台的管理, 引导新媒体的正确发展方向, 提高媒体的素养。同时, 国家的相关机构可以通过完善立法来引导微博的发展, 而对于利用微博来诈骗、虚假宣传、散播虚假消息等不良行为要根据危害行为及结果的情况予以相应惩处, 减少新媒体的负面效应。相关法律法规的健全有利于公安监察机构对于微博上不良行为甚至是违法犯罪行为的有效管理, 有利于微博这类新媒体的良性发展, 更有利于提供良好的企业的发展环境, 避免不必要虚假信息带来的企业危机。

3.2 发挥传统媒体对微博良性运行的引导作用

一方面社会上的各类媒体如:广播、电视、报纸等的舆论宣传作用已经较大, 对社会的影响已经为大家所熟悉。另一方面, 我们还应当看到微博客作为一种新兴的媒体已经逐步壮大发展成一种不容小觑的重要力量, 并且其传播速度高于传统媒体。当前, 我们已经进入了一个媒介化的社会, 所以我们需要用好新媒体, 减少它的负效应, 发挥它理性的正能量。现在我们可以看到的是各类传统的媒体, 如电视、广播、报纸等也有了自己的微博, 通过微博在互动传播, 这说明大家都看到了微博的力量。但是, 社会上的相关媒体需要做的是如何在微博上起到正确的引导作用。传统媒体通过微博发布经过权威部门核实过的信息, 真实性更高, 能够适时地解决舆论引导的公信力问题, 能够有效帮助网友甄别虚假的信息, 也进一步提高了新媒体平台的可信度。

3.3 建立有效的适合当前微博时代的新危机管理机制

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程, 其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机分为两大部分:危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急善后管理。

3.3.1建立反应迅速的危机预防管理机制。危机管理的最佳境界应该是防患于未然, 快速准确的预测危机、迅速完善的预防管理比合理正确的处理危机, 消除危机要重要的多。首先, 企业应当设立常设机构, 负责企业的危机管理。常设机构应当由有经验的相关专业人员组成。其次, 企业应当建立企业独有的、较为完备的微博客检测预警机制。微博客是企业“品牌舆情”的重要阵地, 因此, 企业必须充分重视自身的博客, 应当由专业人员负责企业微博客的开通、日常的维护等工作。一方面, 可以在微博上展示企业的成长、发展, 展望企业的未来。同时, 可以借助微博客实时发布企业的重大、重要事件信息, 吸引消费者、媒体人员等的注意和跟踪。另一方面, 企业要随时关注自己微博客上消费者的动态留言, 迅速回复消费者留言;同时, 还应当注重博客搜索与传统的媒介跟踪、消费者研究与企业的成长发展密切结合, 逐步形成企业自己的完善的博客监测预警机制。

3.3.2建立完善到位的危机善后管理机制。危机的预防相当重要, 在微博时代企业的危机预测难度更大, 危机的发酵、蔓延速度更是难以预测。企业拥有完善的危机处理机制并做好危机的善后管理, 企业完全可能转危为安, 甚至拥有更好的发展契机。首先, 企业管理者必须要充分认识到微博时代企业危机的不同, 重视企业的危机管理。从更高的层次关注企业危机, 预防企业危机, 解决企业危机。一方面, 要寻求高层参与。另一方面要让企业的管理者从深层次理解, 企业的危机是困境, 要重视, 要解决;同时, 也是机遇, 解决好了, 可以变危机为转机, 坏事变好事。一些企业如霸王集团、戴尔公司、等已经把微博作为处理危机事件的平台, 并取得了很好的效果。其次, 企业危机发生后, 企业危机的常设机构应当反应迅速、及时处理危机、完善危机的善后处理。企业要建立新闻发言人机制, 由拥有较高素养和丰富经验的专人作为企业的新闻发言人, 及时代表企业发言, 尽快抢占新闻的发布时机, 保护企业的发言权。同时, 企业还应当迅速与意见领袖取得联系, 提供正面有效信息, 积极引导舆论。另外, 企业的管理者处理危机时要做到客观、公正、公开。企业处理问题时要客观, 要坚持客户至上原则, 勇于承担责任;同时, 企业应及时公布对危机事件的处理结构, 重视与客户的沟通, 主动的进行真诚、有效的沟通。积极有效地进行危机的善后管理, 有利于企业重塑自身的品牌形象。

摘要：本文结合微博的现状、发展以及特点, 深刻阐述了微博时代企业危机的特点, 并结合相关的理论和现实, 探讨了微博时代企业危机管理的应对策略。

关键词：微博,企业危机,企业危机管理

参考文献

[1]何云.浅议微博时代的企业危机管理[J].现代经济信息, 2012, 2.

[2]章琴.微博让企业管理更具挑战[J].市场周刊, 2012, 7.

篇4：旅游企业危机管理应对策略

【关键词】企业；食品安全；危机管理

前言

在食品危机管理中，企业需要采取应对措施，将危机的损失、威胁予以降低和消除，整个过程需要主动、迅速做出，并以保护消费者的利益为先，目前，无论是认识上、还是具体实践中，企业的危机管理均取得一定进展，但有诸多不足。企业如何更好的承担起社会责任，高效处理食品危机问题是本文关注的重点。

一、企业食品危机管理内涵

（一）企业的食品危机管理

为应对各类危机情况，政府及有关机构进行的一系列活动，包括化解处理、动态调整、计划决策、人员培训等的过程，就是危机管理，其中，将因危机出现的损失、威胁予以降低或消除是其目的；发生前预估、预防管理、发生后应对管理是危机管理的几个部分；连续性、适应性、学习性、组织性是危机管理的特征。

食品安全问题涉及到人民生命安全，在危机出现时较易引发社会动乱，企业在食品安全危机进行处理时，应注重预警管理、以做好事先防范，并与社会、第三方联合，对食品安全风险尽可能避免、减轻，这个较为系统化的过程，就是企业的食品危机管理。

（二）企业危机管理原则

1.预防原则。

为从根本上避免危机出现，企业应付出较多努力，做好危机出现前的预防工作。应注意的是，成本不可投入太多，应当适度。

2.主动性原则。

企业需要在出现危机时迅速表态，而不可因舆论压力被迫回复，只有态度主动，企业才可获得初步危机管理优势，给公众树立以负责任的形象。

3.迅速应对原则。

企业不可在出现危机后不做任何表态，让公众因对企业真实态度无法知悉而一味猜测。若公众没有看到任何回应，则会在其间迅速传播各类虚假信息和不良信息，从而引发较大范围恐慌，这时若回应则已为时已晚[1]。

4.公平性原则。

企业产品因经济全球化发展而可得到广泛流通，有时会在国际范围内销售，因此，对各地区间公平进行兼顾对于危机管理来说比较关键，若销售地区不同，企业对待方式存在差异，会让顾客产生不满，进而降低对企业的好感，为企业发展带来影响。

5.公众利益为先原则。

企业在处理危机时，应当优先考虑消费者利益，而不可一味关注利益相关者，企业赖以生存的基础是消费者，若企业片面重视利益相关者，而将维护消费者利益及补偿其损失抛到脑后，最终将会失去市场。

二、目前我国食品企业危机管理中的问题

（一）企业对食品危机管理不够重视

企业往往会片面追求经济利益，而缺乏良好的社会责任感，同时，在激励竞争的市场中，很多企业均忽略食品安全问题，甚至将社会利益、人民健康置之度外，不择手段，一味获取眼前金钱利润。我国一些企业在发展中，往往对求生存、树立品牌效应比较重视，但不了解危机管理的重要意义。多数企业的经管方式无法适应时代需要，不懂得自己应当承担的危机管理责任，并在内部疏于宣传、教育。这样，很多人出现认知偏差，认为企业管理层才有责任处理危机问题，普通员工无须关注。事实上，危机管理需要企业全员的参与、解决，否则，企业将无法良好运作下去，甚至被市场淘汰[2]。

（二）危机预警机制不够健全

目前，在当代企业制度不断完善、市场经济飞速进步的背景下，企业对危机管理的认识已不断加强，并在实践中得到了一定程度的改善。但因目前企业仍缺乏足够的管理能力，没有设置严密的预警机制，致使多在出现危机之后，才开始应对。实际上，若想让社会、消费者对企业有相对良好的印象，企业必须在出现危机后第一时间进行处置，但现在很多企业在危机突然发生后，无法迅速做出应对，因缺乏应急预案，只能在之后进行临时的补救，结果不仅较大耗费财力、物力、人力，也让化解危机变得更为困难了。

（三）沟通不够完善

企业需要进行良好沟通，才可顺利应对危机，但现在有些企业在出现危机时，心存侥幸，被动等待，而非快速反应、并采取相应行动，有的企业在食品危机爆发后，回避责任，不澄清事实、不主动道歉，也不和消费者、媒体、政府坦诚沟通，这样反而会让危机变得更严重。并且，企业员工也无法在第一时间知悉真实情况，结果导致了由内至外谣言传播，造成较差影响。

（四）出现危机后，不做深入整改

企业会因危机事件的出现而进入失衡、紧张的状态中，若不进行处理，将影响其今后的顺利发展，所以说出现危机后的重建声誉、修复损伤非常关键，但有些企业在危机出现后应对形式仅限于口头，行动上却不愿追究深层原因，对呈现出的问题也不进行迅速、全面整改，就是说，其不会建立良好危机应对体系，危机出现后也不进行相应的追踪、反馈，这样一来，企业的长期稳定发展无法得到保证。

（五）市场监管缺乏力度

1.组织体系构建的现状。

目前，从中央到地方的危机应对体系已形成，危机预防管理因分段监管形式而无法发挥作用。同时，负责监管食品安全的部门较多，但存在职责重叠，出现问题时互相推脱，无法形成合力，造成工作效率低下。

2.工作制度建设的现状。

第一，预警信息系统在很多部门中存在着，但信息共享无法有效实现，且危机预控不够到位；第二，对于危机的调查其公正、客观无法得到保证，并且公众无法直接知悉调查报告内容；第三，我国的食品召回程序不够完善。

3.保障措施建设的现状。

第一，食品危机管理相关法律法规已逐渐健全；第二，关于溯源管理的内容很少，且无明确操作、实施标准，缺乏完备体系；第三，关于食品安全标准不够健全，且时而出现重叠；第四，食品检测技术水平不高；第五，应急预案多流于形式，可行性不高。

三、中国食品企业危机管理对策

（一）企业增强社会责任感

企业应当在市场竞争中充分重视消费者的利益，让自己得到更快更稳发展，食品安全问题关乎人民人身健康，为此，企业需要树立责任感，在经营生产中高度自律，严把质量安全关，让消费者的人身健康受到的保障，为此，首先，应当实行制度化管理，可在内部进行社会责任有关培训，并对员工工作职责及过失责任追究机制规定清楚，在制度上加以保障；其次，企业内部应有专门的食品安全监管责任人，并食品储存销售、环境设备、生产加工制作、原料验收等环节进行分级评比，并适时考核从业者素质，评定及公开其安全等级；再次，组织各类活动、培训，让员工服务精神、责任感得到有效提升。

（二）企业健全危机管理体系

企业应在内部加强危机宣传及教育工作，让所有成员在学习后创新精神、忧患意识得到增强，并在日常工作中重视危机预防，第一，危机管理机构要建好，企业不仅要构建完善组织架构，还应设立危机管理机构，以便在出现危机时做迅速应对，以降低危机的破坏作用；第二，危机预防体系应健全，只有做好危机预防，才能让危机管理工作顺利完成，为此，企业应当保持紧迫感、危机意识，时常调查，找出自身欠缺，同时，信息监测预警系统、危机管理小组应建好，并根据可能出现的问题作出各类应对方案，保证企业在危机发生时能够顺利处理[3]。

（三）做好危机沟通

企业应当在危机发生时承担起责任，灵活、坦诚、及时的和媒体及人民群众进行沟通，应注意以下几点要素：①主动，企业应当主动和社会、媒体、政府沟通，以获得舆论主动权；②事实，企业应当承认事实，遏制事态的持续恶化；③责任，企业不可推卸、回避责任，给消费者以合理解释；④迅速，危机处理应当迅速，保证企业良好社会形象；⑤坦率，坦率的处理才会缓和矛盾，得到人们信任、认可；⑥灵活，即处理方案应针对性强、比较适当；⑦对象，包括内部沟通、消费者沟通、媒体沟通、政府及相关机构沟通；⑧反馈，企业应当主动回应外界评论，并通过总结，提出合适解决方案。

（四）做好危机善后工作

第一，总结、评估危机应做好，为消除遗留问题，企业在危机被解决后应当进行总结、赔偿、追责等，并在不断总结、反思中，提高自身管理水平；第二，进行企业形象的重塑，以赢回市场，通过良好的善后处理，企业可化危机为机遇，通过改革获得发展。

（五）加强市场监管力度

1.组织体系应职责清晰。

食品危机处理体系应当多维、立体，其中包括：①决策指挥部分是核心部分；②应急辅助部门，可具体操作、执行专业领域应急任务；③非政府组织作用为较为关键。为此，第一，整体领导安全协调机构作用应加强；第二，公益组织、社团、社区等非政府组织作用应加强。

2.建立危机管理机制。

第一，应建立危机预警机制，包括，①舆情监测作用应充分发挥，并对要紧信息进行筛查；②对专业文献进行深入的信息挖掘，了解可能的潜在危险；③将安全评估预警信息系统建好；④采取措施，让在不同部门间共享预警信息得以达成；⑤由第三方进行食品检验；⑥分析国外对中国食品的安全预警，并在需要进进行抽检；⑦为让媒体、群众参与食品安全监督，设置举报奖励机制[3]；第二，食品召回程序及其操作机制应完备，责任追究与后续处理方案也应规定清楚；第三，危机风险交流水平应提高。

3.全面、立体的保障手段。

第一，致力食品认证追溯体系的建设，以实现对全供应链上的食品追踪；第二，若加害者对受害者权益无视、主观恶意或重大过错，可进行惩罚性赔偿；第三，为全方位评价及分析危机管理的效果、效率，找出管理制度中存在的不足，且危机事后评估体系应当建好；第四，应对执法者、监管者进行各类教育及培训，并将内部审批程序、工作规范定好，并健全责任追究制度；第五，应建好食品安全专家库。

结论：食品企业的危机管理重在预防，而非事后补救，同时，企业应当加强重视，不可为片面追求眼前利益，忽视食品危机的预防、应对，进而影响消费者、媒体对企业的看法、甚至失去市场，为此，企业应当加强对员工的培训，健全制度、并在危机发生时坦诚沟通等等，以获得公众认可、信任，保证自身的可持续发展。

参考文献：

[1]张广增.我国食品企业危机管理现状及对策建议[J].产业与科技论坛，2011，06（4）：248-249.

[2]黄玉萍.社会责任视角下我国食品企业危机管理策略研究[J].武汉商学院学报，2016，01（2）：49-52.

[3]李玉峰，徐艾颖，张馨茹.食品安全事件后企业危机管理对消费者购买意向的影响[J].现代管理科学，2013，12（8）：110-112.

篇5：旅游企业危机管理应对策略

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应对经济危机的十大人力资源管理策略

作者：寇家伦

国际经济危机快速地席卷全球，美国华尔街五大投行顷刻之间崩盘，通用、福特、克莱斯勒等代表美国工业的汽车巨头也岌岌可危，包括中国在内的全世界投资者的信心受到了很大程度的影响。国际市场需求下降让中国企业深感冬天的寒意，也让中国经济的未来蒙上了一层阴影。裁员、减薪、民工潮回流……似乎这个冬天没有什么好消息。就像某位企业家所言“冬天来了，但这个冬天是深圳的冬天、北京的冬天还是哈尔滨的冬天？我们不得而知”这充分反映了当前国内企业领导者的真实心态。柳传志在08年中国企业家年会发言时精辟地指出了企业渡过冬天的良方——“调整战略、苦练内功”。面对危机，人力资源部门应该采取哪些适宜的策略帮助企业顺利过冬？人力资源部要练好哪些内功呢？以下十项具体策略是作者在北京、上海、深圳等地考察后的一些浅见，仅供广大企业及人力资源管理同行指正。

1、做好适应企业战略调整的准备

根据作者调查近期调查，外贸企业业绩下滑已经从一年前就开始了；很多制造型企业已经通过控制产量来减少损失；商业企业的营业额也不同程度的下滑；随着政府救市政策的出台汽车企业也在忐忑不安中观察着国内市场，并随时做出小幅调整。人力资源部门必须要随时关注外部经营环境变化，企业面对外部经营环境的不确定性，纷纷采取了紧缩性战略，这种策略更多的是企业决策者对后市缺乏信心的表现，而随着社会对经济危机有了更加清晰和深入地认识之后，很多企业发现经济危机为他们带来了前所未有的机会，所以我们能够欣喜的看见在冬天来临的时候还有部分企业采取了扩张性战略。无论是扩张型、紧缩型还是稳定型的战略，都是企业决策层面的选择，而人力资源作为企业执行层面的关键职能部门，必须为企业的战略目标实现提供支撑作用。为实现战略目标提供人力资源吸纳、培育与评价是人力资源部门的天职。人力资源部门在任何时刻都应该做好适应企业战略调整地准备。

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2、业务流程的优化与整合

我们发现大部分国内企业管理相对粗放，如岗位之间职责与任务交叉现象突出，责任缺乏明确，出现问题之后各部门或岗位之间相互推诿扯皮的事情时有发生。这就增加了企业运营与管理成本，而且维持了工作的低效率。我们建议企业从客户导向或质量导向出发，对当前的业务流程进行分析梳理，尽可能减少信息流转的环节，以提升工作效率。业务流程梳理是真实地还原当前的工作次序，通过现状还原发现可以取消的环节，即为提高效率可以进行重新组合的环节。透过业务流程的优化与整合提升人力资源使用效率，降低人力成本。

3、组织结构扁平化

面对快速变化的市场环境，很多企业有必要进行组织结构扁平化。组织结构扁平化的初衷也是减少决策与管理层次，提高信息流、资金流的运转效率，从而达到全面提升运营效率的目的，组织结构扁平化有助于提高企业快速反应能力。随着信息与网络技术的发展，现代管理者已经具备比传统管理者更强大的信息处理与决策能力，所以管理幅度可以适当扩大。同时业务流程的优化整合也会推动组织结构扁平化。如果企业能够同时开展这两项工作，将大大提高企业抵御危机的能力。

4、构建基于高绩效的人才标准

任何企业都会将利润最大化作为不懈追求的原始目标，人均利润是利润最大化的关键性指标，人均利润水平取决于岗位任职者的胜任水平，因此我们认为所有企业决策者都应该思考一个共同的问题：如果减员10%，你的企业能否实现减员前的利润水平？若站在中国企业当前的管理现状分析，在绝大多数企业是可以实现这一目标的。解决办法就是构建基于高绩效的人才标准。长期以来人力资源管理更多的是从岗位的角度出发考虑任职资格问题，而传统工作分析强调的任职条件只是“完成工作任务所需要的基本条件”，而不是在每个岗位上绩效水平优异者所具备或体现的素质特点。完成工作所需要的基本条件叫做任职资格，而某个岗位上绩效优异者所独有的素质特点则叫做胜任素质模型。只有从胜任素质模型的角度来选聘、培育能够创造高绩效的人才，才能够提高企业的人均利润。MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台

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只有构建基于高绩效的人才标准，企业才能具备提高人均利润的基本条件。

5、重视内部竞聘，加强继任管理与岗位轮换

选拔从来都是决定企业人才管理效率问题的关键。如果我们从开始就没有选出合适的人，那么我们只能花更大的成本去培养他，只能花费很大的精力去管理他。若是我们从开始就前瞻性的选择了一个很有潜力的人才，则后续的培养成本与管理成本势必就会降低。

经济危机为很多企业在外部人才招聘方面创造了供给条件，但在我们的调查中更多的企业暂时放弃了外部招聘的计划，更强调企业内部的人才选拔。我们认为如果企业对后市的判断不是特别明确，可以将目光主要放在企业内部。由于内部人才熟悉企业情况，所以进入新工作的过渡期很短。由于人才大多期望在企业获得更大的发展空间和职业成长，所以重视内部选拔有助于增强人才对企业的归属感和忠诚度。只有在公开、公平、公正的原则下，开展广泛地内部竞聘，才能挖掘企业内部人才潜力，构建出富有活力的人才管理机制。继任管理既能让企业关键岗位后继有人，也能实现员工的职业发展，这是纵向活力；岗位轮换能够丰富员工的经历、经验、技能与能力，虽然没有实现职位上的上升，但大大实现了员工工作内容的丰富化、增进了岗位任职者之间的相互了解，为员工职业发展奠定了重要基础，这是横向活力。

6、“蓄势待发”加强培训工作

蓄势待发是指先聚集力量，等到机会成熟后再出击。大部分企业都认为现在似乎并不是出击的好机会，而他们选择了“蓄势”—— 加强人才培养工作。

提高员工胜任水平的培训项目和领导力开发项目构成了这些加强人才培养工作的具体表现。某些制造型企业每周只开工四天，另外的一天则为员工安排了技能培训，该企业规定员工在培训后接受公司统一考试，未能通过考试的员工，下则失去与公司签订《劳动合同》的机会。此项举措将持续提高员工的技能水平。我们发现部分高科技、房地产、能源、金融企业选择了领导力开发相关的项目，这些企业与大学等培训机构签约对他们的高管以及后备干部进行分期、分批地培训，以此提高管理人员的知识水平、能力水平和职业素养。综观这些企业MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台

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的做法都是在为明天的腾飞储备展翅的能量。

7、发现员工绩效不佳的原因，并着力改善

我们发现很多企业都进入了休整期，这些企业在外部环境很好的时候拼命追求销售额，绩效策略是将绩效与薪酬紧密挂钩，更多地发挥薪酬的激励作用，绩效管理仅仅注重最后的结果，而缺乏对过程的关注。这种现实性的做法对于持续改善员工的绩效水平并没有显著的作用。在体验到经济危机带来的影响后，很多睿智的管理者发现他们似乎应该帮助哪些绩效不佳的员工找到提升绩效水平的症结与方法，也就是关注员工完成绩效的过程，并在过程中对员工进行指导，帮助他们分析、反思自身不足，然后有针对性地督导他们实现逐步改进。此时这些企业的绩效管理策略已经由单一的业绩导向转变为过程与结果并重，绩效评估的结果除与薪酬挂钩之外，还要与他们的学习改进计划结合起来，这就是我们在绩效管理中反复强调的绩效改善。这些企业是明智的，因为他们深知重新招聘一个并不深入了解的人的风险，比帮助一个熟悉的人实现逐步改善的风险要大的多，培养一个新人的成本比改造一个老员工的成本要高得多（前提是这些老员工还有改造的必要）。

8、调整薪酬策略，关注核心员工群体

经济危机来临之后，很多企业放弃了扩张计划，很多员工也暂时放弃了跳槽的打算，这全部是缺乏信心的体现。很多企业借此裁员、减薪，在这些企业中有的却是迫于成本压力，也有的是“趁火打劫”，我们的建议是通过业务流程的优化整合推动组织结构扁平化，实现“瘦身”的企业可以根据自身条件和对后市的判断重新调整薪酬策略，而不是一味的减薪。根据2/8原理，企业中20%的人创造了80%的利润。在这种非常时期，企业需要着重关注这20%的核心员工群体，特别防范直接竞争对手采取非常手段“挖墙脚”。因此企业可以考虑将通过“瘦身”释放的能量（降低的薪酬支出）适度补充给核心员工群体，同时考虑将薪酬结构与支付对象多元化等手段并用，以达到长期稳定核心员工队伍的目的。

9、进行战略性裁员和结构性裁员

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在过去几年中由于中国经济持续高速发展，并且一度出现“过热”的迹象，导致部分企业的投资与发展计划缺乏理性，企业快速扩张、盲目多元化的现象比比皆是。当经济危机降临后他们又缺乏必要的应对经验，导致很多项目处于瘫痪状态。此时甩给人力资源部门的则是进行战略性裁员（部门或事业部被整体裁撤）的任务，人力资源部只有果断地“操刀断臂”才能避免企业的灭门之灾。另外就是很多中小型企业迫于生存压力进行整体精简，虽然主要职能依然保留，但相当数量的员工需要重新寻找就业机会。结构性裁员更多的会从企业总体规模进行控制，各个职能的裁减比例不同，需要设定基于业绩与胜任水平的裁员标准，其复杂程度要远高于战略性裁员。

10、员工援助计划（EAP），强化员工压力疏导

2008年“5.12”四川汶川地震以后，心理学与管理学领域的专家参与了很多心理干预工作，并提出灾后最重要的是灾区人民的“心理重建”。员工援助计划是对员工的心理压力进行有效疏导，保证员工在工作及生活过程中的健康心态。当今社会的竞争压力巨大，职场主流人群中的60、70、80年代人群又存在巨大的价值观差异，况且每个人承受压力的水平差异更是明显，面对这场席卷全球的经济危机，面对当前的工作境遇，现代社会的人们都面临着前所未有的严峻考验。人力资源部门需要提前考虑到这些问题，对员工可能产生的负面情绪进行提早发现、提早预防，必要时可以借助员工援助的手段，对员工进行压力疏导。

只有在企业内部树立信心，积极探讨、开放沟通、创造一种企业与员工风雨同舟、共生共长的氛围，在危机中寻找机遇，通过客观的分析、判断与评估，发挥所有员工的主观能动性，深入挖掘员工的潜力，必要的调整战略和策略，我们一定能够取得成功。

冬天已经来到了，春天还会远吗？

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篇6：企业危机应对中的媒体策略

危机公关实则是指当企业遇上信任度下降、企业遭受官司等形象危机，或某项工作产生了失误给消费者造成伤害或给企业造成损失时，企业通过一系列积极主动的行为来获得当事人、社会公众、政府监管部门、新闻舆论力量的谅解，最大限度地减少损失并挽回影响，甚至借机提升企业和品牌形象的系统工作。

企业应首先获取媒体的理解和支持，使媒体公正而客观地评价企业的危机事件，向公众正确地传递企业处理危机事件的态度和措施，以获取更多公众的理解和支持，顺利渡过难关。然而，这并非召开几场新闻发布会、提供几篇新闻稿、接受几次新闻采访那么简单。危机管理专家迈尔斯和藿莎曾指出“组织陷入名誉扫地的处境，在多家媒体竞相抢报负面新闻中一撅不振中，大多数是因为它们不了解媒介，而非在媒介面前无所作为”。身处其中的企业只有以科学的媒介观为指导，加强对媒介运作机制和发展变化的考察，才能在战略的高度把握媒介，利用媒介为企业服务，特别是为企业化解危机服务。

没有任何一个企业期望出现危机事件，然而在现实中，危机之于企业却如同病毒之于细胞一样不可避免。毫无疑问，危机管理的最有效、最低成本的方式是将危机消灭在萌芽状态，但这也不过是一个理想的状态而已，企业的危机一旦发生，媒体就必然会介入。当企业面临各种危机、内外交困时，企业无法避免地成为媒体竞相报道的目标，而媒体对企业的影响可谓是一把双刃剑，既可以帮助企业度过危机，为企业制造商机，也可以瓦解企业声誉，使企业一蹶不振。因而，媒体是企业危机公关必须努力争取的重要“公众”之一。

鉴于此，企业在解决企业危机事件过程中必须讲求媒介策略，应该重点遵循以下原则：

（一）建立危机管理小组，迅速与媒体沟通

（二）主动与媒体沟通

（三）真诚与媒体沟通

（四）争取主管媒介的政府门的支持

（五）借助媒体修复品牌

内容转载自：人民网作者：刘乃仲厉恒

面对危机，我们需要怎样的公关

这是个危机四伏的时代，说不哪天一着不慎就步了三鹿的后尘了。

面对危机，很多人谈危色变，过去的十几年太顺了，企业和政府似乎都没做好准备迎接危机的到来，但还真的就来了。

一把钥匙开一把锁，危机也需要分类管理，管好了，就可能化为危机，管不好，就可能是火上浇油。根据与自身关系的疏密程度，可以分为以下六类：

一、自身危机。如企业因产品质量问题、内部管理问题等导致的危机。人无完人金无足赤，何况企业，产品有问题是正常的，管理有矛盾也是正常的，但一旦超出了可控的范围，构成了不好的内外部影响，就会对企业的生存形成致命的危险，危机就这样诞生了。面对此类危机，企业的通常做法是化解危机，引导舆论，保持良好的形象。还有一点往往被大家忽略了，就是古人说的不二错。在化解危机之余，如何将危机所造成的舆论压力转变为推动内部改革的动力，进而避免重复的错误出现，这才是危机对企业的最大贡献。有些时候改革难免会触动一些既得利益集团的利益，这个时候就需要危机来造势，形成一种大势所趋的舆论，再改革就是恰逢天时了。

二、主动制造危机。绝大多数的危机都是被动产生的，是不愿意被当事人所希望发生的，但还有一类危机是可以主动制造出来被企业所利用的。如北京一家环保涂料公司就声明要用小动物做实验，证明环保材料无害，结果引起了一场舆论危机，最后该公司老总不得不取消了该计划，改用自己亲自喝涂料，以证明无害。这场危机就是没事找事的逆向思维，结果是借助危机成就了品牌。

三、竞品发生危机。根据彼消我涨的原理，竞争对手出现危机的时候，就是我方乘机落井下石的时候，这个时候千万不要客气。三鹿事件导致的国内乳业品牌危机，就给了洋奶粉拓展高端市场的可乘之机。号称缔造了中国豪车增长神话的雷克萨斯，由于受到大排量消费税政策和国产化的影响，上半年销量下滑了近30％。形成鲜明对比的是，德系“三驾马车”——奥迪、奔驰、宝马却保持着良好的增长势头，上半年奥迪在华增长10％，奔驰增长50％，宝马增长了25％。这里面不无落井下石趁人之危的功劳。

四、行业发生危机。当一个行业被质疑的时候，就应了中国的一句老话：倾巢之下岂有完卵。这个时候企业要做的绝对不是袖手旁观，一定要主动做出表率，展现出一个负责任的行业领袖的风范，这样才能一箭双雕：既化解危机，又树立形象。2004年禽流感疫情出现不久，肯德基就在主流媒体上播放广告，承诺鸡肉安全可靠，两周之后麦当劳也开始了这样的广告公关。遗憾的是，我们却看不到本土企业的广告。

五、国家危机。当国家发生自然灾害、恐怖袭击等不可控的外部危机时，企业要第一时间做出反应，第一个总是容易被记住的，如汶川地震中的王老吉。之后捐款超过一个亿的也不在少数，但能被记住的，恐怕也就王老吉了，谁让人家是榜样来着。

六、温水危机。有些危机是慢慢发生的，平常很难看到，就像一个人亚健康一样，你只觉得生意越来越难做，好像还能挺得过去，就没有深入的分析和应变，结果等爆发的时候，就一发不可收拾。发生在山西的儿童铅中毒事件中，村民在数年中上百次的上访，都没能引起重视，估计当地的领导还以为能罩得住，这种对于自己权力和能力的自信就是那盆煮死自己的温水，最终的结果大家都知道了。

总结的不一定全面，但有一点不变，就是任何危机能够被成功的公关，前提就是自身是过硬的。别学蒙牛，先咋咋呼呼，又哭哭啼啼，结果贻笑大方也让我们痛心不已。

内容转载自：网络公关人

危机管理的核心是行为管理

在公共关系理论界和实务界，危机管理，往往被许多人视之为是一种传播管理，或主要是传播方面的管理。比如，前些年出版的《直面危机》一书，编著者在其前言中就明白无误地宣称：“只有你我知道的秘密不是危机，它只是潜在的危机。只有当所有的人都知道了，你的员工，你的消费者，你的公众和媒体都知道了，并且夸大了危险，形成恐慌，才成为危机。因此，危机管理的核心是传播，是由少数人知道到多数人知道的过程。” 而一本在国内很有影响的公共关系教材也如此介绍：“许多专家认为，危机管理在相当程度上就是危机传播管理。”

事实上，许多人士不仅在理论上如此来理解危机管理的内涵，在实践中似乎也是这么做的。他们把主要精力放在了危机传播管理上。尤其当他们所服务的社会组织有危机发生时，不少人士首先想到的不是如何尽可能地封锁消息，不让社会公众知道真相，就是怎样以别的事件来转移社会公众的注意力，以减轻当事的社会组织的应负责任和舆论压力。即便是一些比较规范的做法，如及时召开新闻发布会，公布真实信息，刊登致歉公告等等，基本上也还是囿于传播范畴。其他方面，往往就较少顾及了。

坦率地说，这样的理论和实践，存在着一定的偏误，很值得人们反思。

不妨以三鹿“毒奶”事件为例。这一危机事件爆发后，有些人士批评三鹿集团方面不懂公共关系，不懂危机管理。仔细想想，这样的批评其实并不很准确。关键的问题，还是三鹿集团(以及为他们提供公共关系服务的专业机构)秉承的究竟是一种什么样的危机管理理念。如果同意“危机管理的核心是传播”的理论，同意“只有你我知道的秘密”只要不泄露出去就不是危机的观点，并以此来观照和审视，则三鹿集团高层和有关人员就是不折不扣地这样做的。其结果，就是把早已发现的问题一压再压，不采取任何有效的整改行动，直到最后东窗事发，致使整个企业和品牌形象轰然倒塌。

网上流传甚广并经有关报刊披露的北京某广告公司给三鹿集团的危机处理建议方案，尽管有人质疑其真实性，甚至认为广告公司根本不懂危机管理，但细细推敲之余，不难发现，这一方案存在的真实程度是相当高的，而诸多国内外广告机构同时在开展公共关系方面的业务也早已不是什么秘密。事实上，撇开这一方案在文字表述上的一些细节问题不论，单就其所提出的三点建议来说，人们亦不难看出某些公共关系界人士的习惯思路和操作套路。比如，建议一：“尽一切可能安抚本次事件的所有消费者，满足他们的一切条件，力保本事件的当事人在2年内不再提及此事件。”这不就是想把企业所犯的过失牢牢地控制在“只有你我知道的秘密”这一范围之内吗?这一思路，与某些公共关系专家学者的想法何其相似乃尔，你能说它不够专业吗?建议二也是如此：“强烈建议在此事还未大肆曝光的特殊时期，尽快与百度签订300万的框架协议，小网站的恶意报道均可被删除。如遇到国家权威机构通报或发生重大影响的负面新闻时，三鹿集团在上层协调政府部门公关，XXXX(即某广告公司)公关媒体，共同配合将负面影响大事化小，小事化了。”这一为掩盖企业自身失误、应对舆论危机而想方设法与媒体建立良好合作关系，抢夺新闻话语权的思路，想必不少公共关系业人士也不会陌生吧?更何况，按这份建议方案披露，蒙牛、伊利、汇源等企业早就与百度达成了这样的协议，享受了新闻保护政策，似乎这类做法已成了某些企业危机管理的惯用方法。至于建议三，则显得更有一点谋略了，即已经预想到在牛奶中掺杂三聚氰胺恐非三鹿一家所为，所以，建议三鹿集团方面安排人员搜集行业中其他企业同类事件的资料。这样，一旦被媒介曝光，“三鹿集团将可利用这些资料作为反击武器，将矛盾转化为行业标准问题，转移媒体与消费者的视线，获得行业协会的出面支持和救市，最大化减少负面事件对三鹿集团的不良影响。”这一把问题泛化以求金蝉脱壳的策略，其实也并无多少创意，人们在某些公共关系文章中不难看到类似的谋略，并早已在南京冠生园“陈馅月饼”事件、光明“回炉奶”事件中领教过了。

这份危机处理建议方案，最终是否为三鹿集团高层所采纳，似乎也是一桩疑案。但明眼人很容易看出，在三鹿集团应对整个“毒奶”事件的过程背后，确实晃动着这一方案中某些建议的影子。

所以，不必一味去指责三鹿集团以及北京某广告公司不懂危机管理。我们的公共关系实务人士不妨自问：如果自己去做这类事件的危机管理，能否跳出上述三点建议的基本思路，而不是仅仅从传播管理的角度着眼?我们的公共关系专家学者亦可以反思：自己的理论观点是否有所偏误，从而客观上为三鹿集团这样的做法提供了某些理论依据?如此，当可把问题的讨论引向深入。

正如《有效的公共关系》一书所指出的：“古话说，„行动比语言更响亮。‟然而不幸的是，很多管理层的人，甚至一些公共关系部门的人，迷信这样的神话，单凭传播就能够解决大部分公共关系难题。可是通常，公共关系难题源于所为之事，而非所言之事。除非„所言之事‟本身变成了事件。”事实上，尽管就特定的社会组织来说，危机的酿成和爆发有多种原因，但其中很大一部分是与这一社会组织的行为失误乃至不当有关的。“非典”疫情酿成的政府信誉危机如此，三鹿集团“毒奶”事件引发的企业危机亦如此。试想，如果三鹿集团在发现问题之初就果断采取相应措施，及时整改，加强管理，并立即召回有问题的婴儿奶粉，即使引起一些市场波动，带来一些经济损失，但仍能体现出企业应有的社会责任感，不会对企业的经营造成太大的冲击，又何至于酿成如此大的危机，落到今天这样一种千夫所指、声名狼藉的结局呢?

这也说明，危机管理，决不仅仅只是传播管理，甚至主要不是传播管理，而首先应该是社会组织的一种行为管理。实践已经证明：传播管理，并不能解决特定的社会组织行为失误乃至不当的问题，所以也不能帮助组织实施有效的危机管理。甚至不妨说，在某一社会组织本身失误或不当行为没有得以纠正的情况下，一味地倚重传播管理，其传播效果越好，就越可能是在帮助这一社会组织掩饰自身的问题，乃至于在某种程度上欺骗社会公众。在三鹿“毒奶”事件中，那家想从传播角度来为企业出谋划策的广告公司，不是已经沦为某种“帮凶”的角色了吗?尽管

事情败露后主要责任由企业方面承担，但危机管理和公共关系行业的声誉似乎也一起赔了上去。君不见，已有资深人士作出了这样的评论：“如果说三年前三鹿到底以何种手段摆平各路诸侯至今成谜，那么此次传闻，则让一个我们平时所知不多的新型产业正式浮出了水面。这就是所谓的危机公关产业，说白了就是丑闻消音器。……这种产业的存在，本身就是社会良知的杀手。”语虽尖刻，且以偏概全，但这一批评的出现，确实可视为对研究和从事危机管理的人士的一种警醒!强调危机管理首先是社会组织的一种行为管理，也就是强调危机管理必须从危机的“源头”抓起，从组织自身行为(包括领导人行为、员工行为、管理行为、生产行为、营销行为等等)的规整抓起，尽可能减少乃至杜绝组织自身行为的失误和不当，一有“萌芽”露头，立即从社会公众利益和组织长远发展利益出发，果断处置，毫不犹豫。而当危机一旦发生时，首先亦是采取积极而有效的行动，以体现组织的社会责任，而不是其他。这就需要社会组织的公共关系管理人士和提供咨询服务的专业公共关系机构，对组织环境、组织管理流程、组织人员现状等方方面面都先有一个深入的把握和研究，并参与到社会组织的决策层面中。如此，才能拟订出比较严格意义上的危机管理计划，并保证其规范实施。如果只是蜻蜓点水，浅尝辄止，一知半解，盲目接受组织单向传播的信息，一味听从某些高层领导的旨意，则是肯定做不到这一点的。须知，行为管理，远比传播管理更为艰难。对从事危机管理的人士来说，无疑是一个更为严峻的考验。

当然，我们强调危机管理首先是一种行为管理，并没有否认传播管理的意义和作用，但必须明确：行为第一，传播第二。在绝大多数情况下，传播管理应该和行为管理有机协调，并作为行为管理的一种支持和呼应而存在，切不能本末倒置。尤其要注意的是，在危机事件的应对中，传播不能干扰行为，不要因为传播过度或传播方式不当而横生枝节，火上加油，从而引发新的事端。切记，诚如前文所引的《有效的公共关系》论断所指出的，在某些情况下，“所言之事”(传播)本身也会酿成某一事件，甚至没有危机也会引来危机。“5•12”汶川大地震发生后，万科公司因董事长王石言论不当而遭遇的舆论危机，就是明显一例。所以，传播管理本身确实也有一个战略规划和有效实施的问题。这方面，许多论著已多有讨论，此处不赘。

也许，只有在一种情况下，危机事件应对的重点才是传播管理。那就是，当事的社会组织本身并没有什么过失，却因遭受流言的无端攻击而陷入舆论危机之中，组织形象和声誉遭受了相当程度的损害，如不紧急应对，将危及组织的根本利益。这种紧急应对，自然主要是传播方面的，包括及时召开新闻发布会，刊登澄清事实的公告或声明，约请政府部门、行业协会及第三方人士出面讲话等等。事先做好这方面的传播管理预案，以免事发后进退失据，亦是危机管理的题中之义。但同样应该注意的是，这一传播管理，其基础依然是组织的行为管理。道理很清楚：只有组织的现实行为确实无暇可击，其应对各种流言的传播才能真正奏效。质言之，即便在这种比较特殊的情况下，仅仅凭借传播管理也是不能单独化解危机、解决问题的。

上述这番理论，其实并不深奥，一想就容易明白。但为什么长期以来一些学者却津津乐道于危机管理就是传播管理，不少实务人士亦把主要精力放在危机事件的传播管理上呢?这也许是一个更加发人深省的问题。

窃以为，从理论研究来说，这涉及到对公共关系本质的理解问题。如果认为公共关系的主要职能就是传播，甚至认为一个社会组织的形象不等于其实际形象，其优劣不在于它做什么和怎么做，而在于它说什么，怎么诱导公众对其产生好的印象和评价，而不是帮助组织去适应环境、调整行为，则把危机管理看成是传播管理就是必然的结果。其中，当然也不排除个别学者脱离实际、人云亦云的因素。而从实务操作来说，关键也在于我们的不少公共关系从业人员大多还停留在纯粹执行的阶段，还没有提升到战略咨询的层面，还没有能力去做组织的行为管理，更不能有效地影响社会组织的最高决策层，只能被动地执行组织决策层的指令和意见，甚至无法去判断这些指令和意见正确与否。在这种情况下，传播就是他们最能发挥自身特长和能力的一个工作领域。当然，这也有众多社会组织高层领导观念的转变问题。但从根本上说，近年发生的一系列危机事件已敲响了警钟，如何快速提升公共关系理论研究和实务操作的水准，并在此基础上，真正把握危机管理的精髓，实施有效的危机管理，已是摆在诸多有识之士面前的一个严峻而紧迫的课题。