激励员工“被感知”的激励最有效

关键词： 学习动机 学习者 激励 语言

激励员工“被感知”的激励最有效（精选8篇）

篇1：激励员工“被感知”的激励最有效

可以这样说：凡事都不该该孤立地看问题，正所谓外因是变化的条件;内因才是变化的凭据，外因经过内因而起作用时，正是需求找到波折/未达成目标或达成/产生鼓励的举动所产生的根源，

“被感知”的需要，通常是人自我表述和相关的相同与相识得到信息的，聆听是作为管理者首要步骤。看成为目标导向到目标达成评价，其实都是在一种压力下感受和被感受的。在提供得当报酬与精力餍足感的情态下，其员工行动将更多是设置装备摆设性的;反之，被动波折的感情呈现而形成防卫性，即消极性举动和表现。

因此，人力资源专家以为：如何在一个企业构造内引导与调治，把员工内在的“心事”经过逐步开释而成为训练方法，让精力与物质的符合相承作用，促进和带来企业文化积极性的一壁。这就是建立餍足(员工)种种需要的条件，引发(员工)的动机使之产生实现企业构造目标的持定举动的过程。进而检验其鼓励的功能：是否经过鼓励来挖掘人的潜能，经过鼓励来引发人的发明性，经过“被感知”的共鸣来达成目标、愿景;成为吸引人才和留住人才的焦点“磁力”，

人力资源的顾问心得和分享是，鼓励过程是一个外在管理资源到内心资源开发的过程，“被感知”是鼓励的内在要素，应不遗余力地做到以下三点：

可以这样说：凡事都不该该孤立地看问题，正所谓外因是变化的条件;内因才是变化的凭据，外因经过内因而起作用时，正是需求找到波折/未达成目标或达成/产生鼓励的举动所产生的根源。

第一点，要达至互通、互信与调和作用，就应很好地把握管理方面的艺术性，即具体而恰到好处的表达与传导熏染力，也就是在相同中把被感知的需要;经过符合企业的需求及考虑员工个情面况进行的回馈过程。

第三点，必须让部属明白，要借着不停努力，才可得到;努力应该赐与报酬，以支持其不停向目标迈进;让得当的报酬与餍足感成为现实;对付主管来说更应当做到：对努力者，必须加以贬责。

第二点，在找到相互认同的着力点后，关键的一点就是给员工以最大限制的生长空间。这个空间，是员工得以充实展现自己才气的空间，是能够负责完成某件事的空间，是自我发挥并得以实现效果的空间。当然这个空间还包括得当的引领、辅助和支持。

篇2：激励员工“被感知”的激励最有效

一． 利益激励——以高薪赢得真心

在企业中，金钱是员工根本的需求之一，不管你使用多么美妙的言辞表示感谢，不管你提供多么好的训练，他们总是期望得到自己应得的报酬甚至更多，让自己的价值得到体现。

二． 典型激励——用头雁带飞群雁

在企业里，管理者自身的因素至关重要，领导本身的行为是整个企业的风向标，所有员工都会拿他作为参照，所以，在企业的日常管理中，管理者要身先士卒，积极参与，以自身热情激起员工的热情，使企业与员工一起腾飞。

三． 诚挚激励——使投情化为投资

人不是仅仅围绕物质利益生活，每个人都有精神需求，有相互交流感情的需求，管理者用感情来打动员工，往往能得到金钱不能达到的效果，用情感方式激励员工是对传统物质激励所存在的弊端的一种弥补，它能使激励手段更完善，效果更明显。

四． 使命激励——以事业助推成就

企业以人为本，而人往往以事业为本，许多员工在从事一项工作时，事业上成就感在他心中应该占有特别重的分量，聪明的管理者往往能够高瞻远瞩，以企业的长远发展目标来引导员工，使之同时成为员工自己追求的事业目标，从而心甘情愿地为企业竭尽所能，以达到员工与企业同时发展双赢目的。

五． 负重激励——用权力引出全力

知识经济时代的管理，不再是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术，聪明的管理者要善于授权给员工，让他们在负责任的过程中发现自己的才华与潜能，自觉地，快乐地，努力地拼搏着。

六． 心心激励——使沟通集结同心

未来的竞争是管理的竞争。沟通是管理行为最重要的组成部分，也可以说是任何激励艺术的精髓，它渗透于管理的各个方面，没有有效的沟通，就不能达到有效的激励，而高尚品质的沟通则必须是心与心的相通，即心心相印，从思想感情上达到契合。

七． 信任激励——将敬重累为敬业

管理控制确实需要条条框框，但第一条规定应是敬重员工，敬重的基石是信任，没有信任就谈不上敬重，如果把第一条规定做好了，一切就好办了，企业发展的基石是对员工个性的敬重，只有信任、敬重他们，才能充分激发员工的能动性，在工作中，再苦再累，他们也会心甘情愿。

八． 赏识激励——将赞扬催成干劲

俗话说的好，好孩子是夸出来的，在工作中，员工创造的美是数不胜数的，管理者如果对他们进行适度赞美，就满足员工被关注的渴望，就能激发起其内心的“士为知己者死”的情感和不负众望的使命感。

九． 精神激励——让文化来化人

篇3：激励员工“被感知”的激励最有效

著名管理大师德鲁克最先提出了知识型员工的概念, 并概括了知识型员工的若干特征。此外, 在《21世纪的管理挑战》一书中, 他系统地阐述了知识型员工激励的特殊性, 他指出, 知识型员工不同于传统的体力劳动, 他们是企业的资产而不是成本, 对他们的激励应该注重给予他们在工作中学习和创新的机会, 使知识型员工在工作中发挥主动性, 使他们具有主人翁的责任心。下面我们就来详细分析下在高新技术企业中如何对知识性员工发挥好激励因素的作用。

激励的出发点要符合人性需求和市场经济规律, 知识性的员工到底需要什么?刚刚我们也有提到知识性员工的特征, 他们是一批需要工作成就的人, 他们对获取知识和应用知识的渴望, 是塑造知识性员工的根本, 对于这些有才干的员工, 公司需要给他们什么?通过很多案例研究、个人访谈、数据调研发现这些有才干的知识性员工最需要的是一个能赏识他们的优秀经理。一个知识性员工之所以会加入一家公司, 可能是因为这家公司既有独具魅力的领导人, 又有丰厚的薪酬和世界一流的培训计划, 但是这个员工在这家公司究竟能待多久, 其在职业绩如何, 则取决于他与直接主管的关系。

每一位员工从入职到退职, 直接面对的是他的直接主管, 直接主管也是对他影响最大的人, 因此直接主管是创造良好工作场所的关键人物。从心理学角度来说, 每个人都有自己困惑和弱点, 经理或者直接主管的作用就是在于深入员工的内心, 释放他们的独特才干, 继而创造优秀业绩, 这是经理们起到的一种既至关重要又界线分明的作用, 是一种魅力领导和自我管理的团队所无法起到的作用。发挥这种作用最好的方式就是一对一, 既一名经理问一个员工问题, 倾听他的意见, 了解他的想法, 继而给予他能发挥其优势的指导, 若任何一家公司能放大经理们这样的功效, 就能使公司里实力倍增, 在日新月异的变革快速发展的时代, 使公司健康强壮, 既能在必要时保持专注, 又能足够灵活而不至夭折。

在这个意义上, 经理们的作用如同“催化剂”。一如所有的催化剂, 经理们的作用就是加速两种物质之间的反应, 从而创造预期的最终产品。优秀经理们正是通过加速员工才干与公司目标之间, 以及员工才干与客户需要之间的反应, 来帮助每个员工创造业绩。当数以百计的经理们能一对一充分发挥这种作用时, 公司就会变得坚强有力。当然在当今激烈竞争的商业界, 很多经理们大多还肩负着另一些责任:人们期待他们成为本行业的专家, 成为个人明星, 甚至自主的领导者。这些也都是十分重要的角色, 而优秀经理们在发挥这些作用时, 各有其独特的风格, 其成功的程度也各不相同。但是, 谈及当好经理应负的责任, 催化剂是经理们的首要职责, 所有优秀经理都应起到这样的作用。

优秀经理们是如何发挥好催化剂作用的呢?再进行数千名经理的访谈及数万名员工调查的过程中, 发现, 虽然优秀经理们个性迥异, 很难找到管理风格一致的经理, 但他们却都在努力做好4项工作:选拔才干、提出要求、激励、培养。

这四项工作乍听起来没什么稀奇的, 许多公司也一直再强调, 优秀经理们到底做了什么, 可以使每个员工才干得以发挥, 继而化为业绩, 促使公司发展壮大呢。我们先来看看传统经验智慧是怎样定义这四项工作的, 他们认为:选拔一个人主要根据他的经验、智力和决心;提出要求, 通过规定正确的步骤;激励, 通过帮助员工认识可克服弱点;培养, 通过帮助他学习和获得提升。表面看, 工作定位并没不当, 很多公司对此也笃信不疑, 可是所有这些却偏离了目标。有多少经理们发现根据个人的经验、智力和决心来选拔人时时常出现不匹配的情况, 工作状况频出。发现规定正确的步骤和指出员工的弱点, 并不是确保持续绩效最有效的方法, 帮助一个人往上爬与培训本意也并不相干。问题出在了哪里?

优秀经理们共有一个革命性的真知灼见:人是不会改变的, 不要为了填补空缺而枉费心机, 而应多多发挥现有优势, 做到这点已经不容易。正如我们经常听到的, 宁愿找个松鼠来爬树也不要费劲去训练一只火鸡的道理如出一辙。根据优秀经理们的真知灼见用于催化剂的核心活动, 我们将看到:选拔人时, 他们重在选才干, 而不仅仅看经验、智力或决心;提出要求时, 他们重在界定正确的结果, 而不是正确的步骤;激励人时, 他们重在发挥优势, 而不是克服弱点;培养人时, 他们重在帮助他们寻找最适合的位置, 而不是一味往上爬。所以对以上四项经理们的核心职能再进一步的解释, 可以理解为:选拔才干、界定正确的结果、发挥优势、因才适用。

对于很多企图控制员工行为的经理不同, 优秀经理更关注的是员工的工作结果, 发挥员工的工作积极性通过界定正确的结果比规范做事的方法更有效, 在现实世界里甲员工与乙员工做事方式不同, 同样从A点到B点的捷径通常也并不是一条直线, 对于甲、乙而言, 却是一条阻力最小的路线, 通过界定正确的结果, 既可以让每位员工自行寻找达到这些结果的途径, 又可以激励员工对结果负责, 有助于培养员工的自我意识和独立的工作能力。界定正确的结果时, 优秀经理的做法都是相同的:他们先考虑球员, 然后规划打法。

现在很多企业再把“催化剂”的作用交给另一些部门, 如人力资源部和培训部, 于是这些部门想方设法设计出一套复杂的选拔系统和各种技能培训课程, 而让经理们去集中精力“完成工作”。这样的观点大多认为经理们已经够忙的了, 无须再去操心如何准确选拔和培养员工, 虽然这样的想法用心良苦, 但事实证明, 忽视经理的上述职责, 最终会使公司失去生气。健全公司在每个经理/主管与员工之间建立牢固的纽带, 如果经理在选拔员工上没有发言权, 如果他们不对员工当前的成功和未来成长投资, 这样的纽带就会枯萎, 但这也并非说, 人力资源部门、培训部门不应向经理们提供各种工具、系统和培训, 这些工作也非常重要, 但工作的要点是教会经理们使用这些工具, 而不是用这些工具或部门取代经理。经理的核心职责由四项活动构成:选拔人、界定结果、发挥优势和因才适用。这些工作必须一对一的逐一完成, 集中实施是行不通的。

当然我们也不能忽视其他激励因素的作用, 例如物质性的奖金、期权、分红等方式, 人性也有遵从市场经济的一面, 物质性的奖励是对这些需求满足的完善, 通过此文章只想强调, 现今社会的发展, 经济的转型, 这种注重内心需求的知识性员工越来越多, 人性是很难统一的, 而它的威力也恰恰在于他的多样性, 在于每个人的性情的与众不同, 公司如果想要发掘使用这一能量, 就必须建立好的机制来释放每个人的本性, 而不是控制, 而经理就是这种体制最好的代言人。让每个公司渴望寻找价值和每个员工渴望寻找归属这种需要的发展越来越契合。

摘要：对世界领先发达国家发展的轨迹及数据进行采集分析, 以美国为例, 经济学家们将19481984年劳动力和资本的投入代入公式进行计算, 发现美国实际经济增长大大高于理论计算出来的增长, 也就是说, 实际的增长比资本和劳动力投入所应该带来的增长大出66%。日本对19521961年的经济增长进行了类似的计算, 同样发现, 增长中多出来的66%无法解释。经过他们的研究和分析, 结论是, 那些额外的增长来自技术和教育。所以, 在经济增长因素中又增加了一项测算指标:技术进步指数。这也足以证明为什么我国目前对于高新技术企业发展的亟须, 高新技术企业的蓬勃发展将能推动整个国民经济的发展进步, 进而快速提高我国的综合国力。

篇4：一次成功就是最有效的激励

1＝100

一个人只要体验到一次成功的喜悦，就会激发他100次追求成功的欲望。成就感犹如一种动力，使人们在学习和工作中有更高的追求。

人们都知道，要想让孩子努力学习，就要培养他对学习的兴趣。学习兴趣与提出问题和成功解决问题是相互关联的，他们能从学习的成功体验中感受到学习的欢乐和知识的力量。假如他们经常失败，体验失败的痛苦，那么他们就会逐渐逃避学习，对学习产生厌恶的情绪。我们不能因为事情小而忽略它的存在。同样，当你的员工取得一丁点成功的时候，切不可熟视无睹。

赞扬＝激励

那些有失败经历的员工最需要上级对其能力的肯定，对其努力的赞赏。遗憾的是当员工没有做成一件事时，他得到最多的是批评和贬低。如果员工不相信能够成功，谁也无法激发其内在的潜能，他的行为只能停留在低水平上。所以一个管理者打击员工对自己能力的自信，不但制造了一个低能和麻烦的员工，也毁灭了其奋发向上的斗志。

篇5：如何激励员工最有效

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。

他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

篇6：最有效的激励艺术

到底是激励还是不激励

员工不想好好表现的原因，主要在缺乏适当的激励。对管理者而言，激励即使不是一种口头禅，也往往由于误解激励而采用了无效的方式。

管理者不了解激励的真义，不能够深入探讨激励的本质，只是嘴巴上说说，却缺乏真正有效的措施。这种空口说白话的激励，实际上不能激励员工好好地表现。

员工表现得好不好，相关的因素有很多，包括员工本人的价值观和人生观，这些都可能对其产生很大的影响。但是，一般来说，管理者的态度占有最大的比重。

换句话说，员工是否表现良好，管理者应该负起重大的责任，并不是把责任通通推给员工、指责员工，甚至以为动用各种威胁、恐吓、施压等措施，便能够解决问题。管理者即使十分忙碌，也应该花一些时间来研究有关激励的种种论述，以期对激励有所认知，然后知行合一，合理地表现出来。唯有管理者先有良好的表现，才能够感应员工也好好地表现。其中，管理者对激励的正确认知以及合理运用，更直接影响到员工的行为表现。

绩效不佳的理由有很多，包括组织、制度以及管理等方面的诸多问题。然而，大家很容易一下子便把责任推给“沟通不良”或“士气不振”。一说到士气不振又联想到缺乏激励，所以，“缺乏激励”成为众人指责的对象之一，至少是大家最容易寻找的一种借口。

“不激励不行”似乎是一种趋势，因为大家公认激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现。管理者不激励，员工懒洋洋，管理者自己也不好受。因此，缺乏激励，成为管理者的常见罪状之一。

管理者把绩效不佳的原因，归咎于员工的工作表现不够良好；而员工则反过来责怪管理者不懂得激励，也缺乏激励的措施。这种彼此怨责的现象，几乎到处可以看到，成为十分普遍的组织病态，也是士气普遍低落的主要原因。

士气非常重要，大家都希望提高士气。然而，实际情况却是令人伤心的士气不振，连带着产生绩效欠佳的恶果，更是大家所不愿意承受的心理负担。要提高绩效，必须提高士气，而希望士气高昂，又非适当加以激励不可。所以，管理者应该心里有数，不激励不行!

不要认为激励只是一种口头禅，说说就算了。不要把刺激、鼓舞等和激励相关的字眼当做激励，以免行而不当，有激励却没有激励的效果。激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现，对于这一点，管理者一定要心里有数。

激励并非易事

既然不激励不行，那么实施激励就是了。不过，事实上并没有那么简单。因为实施激励，难免有一些规定，然后配合奖惩，以资增强效果。中国人相当机灵，马上动脑筋，全力做到符合规定，这时真的、假的、半真半假的、亦真亦假的，都派上用场，弄得考核的人头昏脑胀，很不容易分辨清楚，以致每次公布结果，大家都觉得不公平。这样一来，大家愤愤不平，徒然把激励的效果抵消了，有时还会引发一些反效果。

实施激励引起不平之鸣。有了激励，大家忍不住要明争暗斗。中国人的习性，有很多地方像水：得到好处的时候，好像水流在平地一般，默默无声，根本不会说出来；一旦受委屈，受到不平的待遇，马上像水流在斜坡上一样，不平则鸣，发出很大的声音。

得到好处的人，并不感谢，因为他是依规定获得的合理报酬，只按照规定，并没有什么特别的待遇，为什么要心存感谢？那些没有得到好处的人，则深感不平，因而发出不平之鸣，严重地打击士气，破坏团队的和谐。

管理者不可以不顾虑激励所产生的效应，因为管理者自己心里怎么想是一回事，而员工觉得怎样则是另外一回事，并且是管理者无法控制的。

激励的用意，原本在改善工作的气氛，使员工互相了解，保持稳定的工作步伐，彼此协调，在合作中创造良好的绩效。然而，不平则鸣，可能导致员工互相猜忌，甚至怨声载道，反而得不偿失。激励的用意虽好，产生反效果，当然不好。只要不能够达到预期的激励目标，不管用意有多好，也不能算是良好的激励。

得不到奖赏的人，大多有不平之感。任何激励措施，不可能不分等级一律给予同样的奖赏，因为通通有奖固然皆大欢喜，但也偏离了激励的实质。一旦分等级给予不同的奖赏，马上引起大家不平的感觉，于是造谣生事，弄得人心不快，情绪不稳定，产生很大的反效果。得到奖赏的人，毕竟是少数，他们认为奖赏是自己努力而得到的报酬，心里不感激；得不到奖赏的人，可能居多数，他们认为遭受不公平的待遇，心里不服气。这些反应，往往抵消了激励的功能，不可不慎。

不平则鸣会引起反效果。员工所产生的感觉，固然由员工自己自作自受，因为抱怨根本不能解决问题。然而员工的不平，对管理者的心理同样造成某种程度的伤害，使管理者心生不快，情绪上受到影响。

激励的效果，管理者和员工双方都必须共同承受。效果良好皆大欢喜，管理者固然不致浪费激励成本，造成赔了夫人又折兵的伤痛；员工也将士气振奋，再造佳绩。效果若是不好，那就两败俱伤，管理者气愤不堪，员工也愤愤不平，此伤害实在远大于所花费的成本。

激励最怕的，就是引起大家不平的感觉。因为不平则鸣，会产生很强烈的破坏力，使激励失去作用。要减少不平之鸣，管理者最好说明“我不敢保证一定公平，却有心做到公正”，唯有在“公正未必公平”的气氛下，才能把不平的感觉消减到最低程度，因而把激励的效果提到最高。

站在不激励的立场来激励

人性既不像X理论所描述的“天生懒惰，讨厌工作”，也不像Y理论所寄望的“经过适当激励，人人均能自我领导，并且具有创造性”。

人性可塑，但是有其限制。不激励不足以调适员工的行为，而激励也无法完全改变员工的行为。特别是不平的心理，更是激励的一大阻碍。

最好的办法，便是根本改变公平的观念。管理者坦诚说明“我只能够公正，却很难保证公平”，因为管理者自己强调难保公平，员工就会用不公平来批评他。得到奖赏不感激，未得奖赏不服气，完全是管理者认为自己完全公平所招致的恶果。公正未必公平，是解开两难的观念突破。

实际上，不公平才是常态，公平反而是一种特殊的心态。一种激励措施，居然被大家视为公平，不是这个组织太专制了，大家敢怒不敢言，不敢明白地表现出来；便是这种措施太宽松了，大家毫不费力，就能够获得激励，而且所得甚丰，远远超过大家的预期，一时间觉得十分公平，当然没有什么怨言。这两种情况，其实都不合乎激励的原则。

激励和沟通、领导一样，都会产生两难。不做不行，做也不行。把公平的观念摆在一边，用合理的不公平来取代，应该是可行而且有效的方式。

激励从两难开始，才能够兼顾激励与不激励。换句话说，应该激励的人，才给予激励；不应该激励的人，不必给予激励。同样地，应该激励的时候，才能实施激励；不应该激励的时候，实在不能激励。

激励不可过分，以免“惯坏”了员工，无以为继；或者“鼓胀”了员工，造成长期疲惫。激励应该合理，目的在有效调适员工的行为。站在激励的立场，相当于凡事都要激励，很容易掉入讨好员工的陷阱。激励不好，不激励也不好，这是两难。怎样兼顾激励与不激励呢？那就是“站在不激励的立场来激励，以求得合理的激励”。

第二章 中国人的激励特性

有本事就来拿

我们之所以主张公正未必公平，乃是基于最有效的激励精神，在于“有本事就来拿”。拿得到的人当然很高兴，拿不到的人也不应该怪别人，最好反求诸己，再充实自己，以便下一次顺利拿得到。

公正地提供机会，有本事就来拿。但是机会不够多，不能普遍地提供，所以不见得公平。这一次拿不到，等待下一次，公正未必公平，大家才能够谅解。

要求公平，并不是不可以，而是必须具有良好的配套。譬如，资源非常丰富不可能短缺；或者机会十分充足，不致有所限制。实际上，管理者所面对的环境很难达到这样。我们所能够控制和运用的资源，往往十分短缺，至少不够充分；我们所能够提供的机会，也常常十分有限，谈不上充足。公正就是合理，合理的不公平，并不是不公平。

做人的本事加上做事的本事，才是我们所需要的本事。一个人只会做人不会做事，固然会造成一团和气的人际关系，却可能一事无成，毫无工作绩效。一个人只会做事不会做人，尽管很能够在工作上有所表现，但每做一件事便得罪若干人，到头来把人都得罪光了，处处有阻力，请问又如何做好事呢？所以，好好做事之外，还要好好做人，两者并重，才是真本事。西方人重视能力，主张能力本位，认为有能力的人，就应该受到相当的激励，以资公平。中国社会，有能力的人，有时可能会受到委屈，受到打击。因此有人主张，完全不顾人情、伦理，使有能力的人居上位，结果弄得组织气氛十分不安宁，而团队士气也相对低落，以致把种种不良现象都归咎于传统的厚重包袱，认为是进步的阻碍。

拿不到怪自己

组织所要做的，是把守人员进入的第一关，运用正确的方式来慎重甄选员工。不随便选用人员，是确保工作绩效的先决条件。对新进员工要用心逐渐深入了解，同时给予必要的训练，并且适才适用，指派合适的工作。提供员工表现的机会是组织的责任，员工在工作上若无表现的机会，就会觉得厌烦、不安，不但挫折感愈来愈重，而且可能跳槽离去。

工作的标准应该明确，然后公正地予以考核。绩效优良的员工，依照规定给予奖励，以资强化。这一部分措施，如果做得合理，便能够发挥激励的效果。组织提供机会，在员工表现优良时，给予应得的认可或奖赏，使其获得自我满足，便是有效的激励。

甄选合宜，创造出良好的激励环境。因为同仁的素质所造成的士气和团队精神，对每一位成员来说，都具有十分密切的关系。激励有效与否，主要系于员工的心理反应。所以，志同道合成为十分重要的团队气氛。

作为员工，必须彻底地觉悟：拿得到不必骄傲，而拿不到则最好不要怨天尤人，应该反过来想想自己。能够自我反省，才有拿到的一天。

中国人特别重视反求诸己，便是基于“改变他人不如改变自己，这样比较快速而有效”的道理。我们很难改变他人，不如改变方向，好好地调整自己，反而比较有把握。

一般人喜欢怨天尤人，实际上怨天又有什么用？天毫无反应，怨也无济于事；尤人则往往惹人反感，更增加以后对自己的阻力。怨天尤人，受害的多半是自己。

口头上怨天尤人，心里头自我反省，还说得过去。因为表现于外的，不过是做给别人看；而内在的行为，才能发生真正的作用。问题是看的人有什么反应，这才比较重要。得不到合适的工作机会，不必怨天尤人，却应该反求诸己，认真检讨自己的弱点，寻找自己的盲点，以便用心充电，增强自己的本事，等待下一次机会来临。

合理的不公平

充电到底是组织还是员工自己的责任？答案并不一致。我们建议：员工最好明白，充电乃是自己的责任。一个人具备真本事，任何人都抢不走，而且一辈子都可以用。充实自己，就是今天常说的终身学习。无时无地不需要学习，当然是自己的责任。

激励的目的，无非在引起被激励者内在的心理变化，使其产生预期的行为反应，以便有效地达成组织目标。一般激励理论，大多偏重被动的刺激，寄望于管理者对员工实施有计划的刺激，使员工同样被动地产生反应。

我们则兼顾主动的部分，一方面自我心理建设，使自己产生正确的认知，相信有本事终久能够获得应有的激励；另一方面则不因得不到激励而觉得没面子，以致怨天尤人，更增加自己的阻力。等待、忍耐、充实，才是面对激励的修养。主动胜过被动，自己掌控自主权，总比受他人控制，随着他人的刺激而反应要方便得多。自我充实、终身学习，永远不吃亏。组织公正地提供合适的工作机会，员工有本事的就可以好好表现，获得合理的激励。否则便受到纠正、批评，甚至指责或处罚，获得负面的感觉。

然而，不公平是事实，合理性也不容置疑。合理的不公平，才是真平等，叫做立足点平等。把有限的机会提供给有本事的人，可见人是不是有本事，要让别人来认定。保持良好的形象，乃是一个人有本事的必要表现。适当地保护或增强自己的良好形象，让管理者放心地把机会交给自己，才能够在合理的不公平气氛中，获得有利的影响力。

平心而论，管理者的能力，主要表现在分配工作方面是不是恰如其分，合乎员工的实际状况。员工的绩效和工作的成果，乃是管理者的重大职责。凡事站在上级的立场想一想，然后才想自己的立场。求人不如求己，自己先弄清楚，再来要求别人，应该比较合理。

篇7：名师最有效的激励智慧

有了爱，就有了一切

《名师最有效的激励智慧》读书心得

——福安市逸夫小学

李惠

近期，我有幸拜读了《名师最有效的激励智慧》这本书，里面总结了名师常用的激励学生的39种经典技巧，并附有大量的经典案例，还有作者的案例分析。案例围绕教育中的现实状况，方法具有较强的可操作性，很多具体而实用的方法，都是教学第一线教师最最需要的宝贵经验，实为教育第一线工作者不可多得的一本好书。细细阅读这些感人、温馨的故事，感受着一位位名师的教育魅力。书中激起共鸣的地方很多，下面我简单谈几点感悟：

《爱，让顽石开花》，教会我有了爱，就有了一切。作为一个从事多年低年级教学工作的我来说：爱，是一次次微笑。一个灿烂的微笑，能消除隔阂，让孩子和你的心靠得更近；一个鼓励的眼神，就会让孩子挺起自信的胸膛；一句温暖的话语，可以抚平孩子心灵的创伤；一个热情的拥抱，可以令孩子敞开闭塞的心扉。

《批评，在踏雪无痕中进行》让我明白，最受学生欢迎批评方式，应该是善意的带有激励性质的批评。如果说表扬是抚慰灵魂的阳光，那么批评就是照耀灵魂的镜子，能让人更加真实地认识自己。恰当的表扬如春风拂面令人信心百倍，而朋友提醒式的批评则如和风细雨般涤荡心灵，叫人甘愿敞开心扉、诚心接受。当然，教师在面对有缺点的学生，有时会恨铁不成钢，虽是好心，但应讲究方法，不能一味的苛责，应该带着善意、带着激励。要知道，批评是柄双刃剑，它能鞭策学生，也能刺伤学生。所以老师在用的时候不能随意，要让学生感觉到批评也是一种爱的表达方式。“严在当严处，爱在细微中。”老师只有把学生当成自己的朋友，才能走进学生的心灵。在批评时，力求点到为止，留有余地，给学生一个自我批评、自我教育的机会。这就和书中另一个章节《让学生体面地下台》提到的经典技巧不谋而合了。

还有《将学生脱出井底，还他一片天高地阔》，案例中讲到了一名伟大的老师贝耶尔对费雪的培养，如果没有贝耶尔的严格要求和精心教导，没有贝耶尔的牺牲和成全，费雪离开师门、走向更广阔的天地的可能还需要更长的时间。如果贝耶尔没有意识到费雪的学识已在自己之上，或者虽然意识到了，却出于“师道尊严”，不为费雪指出另一条路，费雪很难说会有后来的巨大成就。费雪的成功等于向贝耶尔交上了一份最为满意的答卷：青出于蓝而胜于蓝。从贝椰尔身上我们深刻感受到了为师者的伟大胸襟和人格魅力。

篇8：激励员工“被感知”的激励最有效

战略执行能力作为战略人力资源管理(SHRM)与企业绩效之间具有核心地位的中介变量,已经得到理论分析和实证研究的有力支持。[1]战略执行的早期研究主要从结构视角出发,强调组织结构和控制机制的构建和变革来促进企业战略的有效执行,而对战略过程中的人员流程则关注不够。其实,战略执行是一个对既定战略计划的沟通、推销、接纳和实施的有机过程。[2]进而,企业战略的有效执行,不仅需要运营流程的配合与支持,更需要各级员工的清晰理解、普遍认可和倾力投入。企业战略执行成效不佳或战略变革失败,往往是因对战略缺乏承诺的员工不作为甚至抵制使然。[3]战略共识就是指在企业战略制定、澄清、沟通以及执行等过程中所实现的各级员工对公司目标和战略的清晰理解、认同感和责任感。[4]大量研究表明,员工战略共识是提升企业战略执行能力的有效手段。[5]

在战略共识的前因研究中,以往文献主要关注了TMT人口学特征、决策过程特征、战略品质特征和组织结构特征等因素的影响。[6]其实,企业内部的奖励和控制机制很大程度上决定员工对企业战略目标的重视程度和员工行为的战略契合性。特别是近年来,随着企业员工自主性和工作柔性的增加,通过激励干预和动机管理,培育员工的战略意识,提升其战略承诺,对于确保企业战略成功尤为关键。目前,就蕴含于工作情景中的各种激励机制对员工战略共识的影响机理,学术界尚未进行深入分析。而对于企业员工对这些激励机制或因素的感知、体验与员工战略共识之间关系的研究,更是鲜见。

随着中国企业快速成长和不断丰富的战略实践,中国企业已经步入从自由竞争向战略竞争转型的时代。作为提升企业战略执行能力的重要手段,战略共识必将发挥越来越重要的作用。但就目前来看,中国企业内部战略共识“缩水”现象严重,业绩评估与奖惩激励成为战略执行的“软肋”。中下层员工把更多的注意力放在各自的职能活动而非战略目标的实现上。[5]由此,深入探讨中国情景下感知激励对员工战略共识的影响机理,具有重要的理论意义和实践指导作用。

二、文献综述与研究假设

员工战略共识就是指在企业战略制定、澄清、沟通以及执行等过程中所实现的中下层员工对公司战略的清晰理解、认同感和责任感。笔者的一项探索性研究表明,中国情景下,企业员工战略共识可以解构为3大维度:战略理解、战略认同和战略承诺。[4]

战略理解就是指各级员工对企业愿景、使命以及战略目标及其实现手段的共同理解和准确认知。各级员工对企业战略目标、战略重点以及战略执行对自己的角色要求越是了解,就越是能够促进员工行为和企业战略的行动一致。[7]一般来讲,除了受员工战略参与程度、战略沟通程度和员工认知能力的影响外,企业员工的战略学习意愿对员工战略理解会产生更为经常和直接的影响。尤其是在企业战略变革过程中,运营流程的再造往往会使员工原有习得的知识和技能急剧贬值,相应的组织变革也会触及员工的既得利益。进而,受自利的驱动,员工倾向安于现状,对企业战略漠不关心,不会主动去学习和理解企业战略的具体内容以及相应的角色要求。

其次,企业战略的有效执行,不仅需要各级员工清晰且准确地理解战略,而且需要各级员工对企业既定战略目标及其实现手段的广泛赞同。战略认同就是指员工对公司战略目标及其实现手段的普遍认可。如果员工对既定战略的预期绩效心存疑虑,甚至将企业战略实践看作对企业使命和个人价值的背离,进而在企业战略方向、战略重点等方面出现分歧甚至冲突,企业的战略行动将缺乏合力,不同方向的牵引力将会导致和加剧组织内部的摩擦,无谓地消耗时间和资源,致使战略目标无法实现。

再者,企业战略的有效执行,不仅要求员工对企业既定战略有清晰理解和普遍认同,更需要各级员工的全力投入和密切协作。战略承诺是指在企业战略执行过程中,各级员工态度积极、行动有力,并且能够相互合作,实现资源和能力的共享。员工对企业所推行战略缺乏承诺,战略执行就会陷入一种“知行割裂”(know do gap),最终曲高和寡,不了了之。

正是由于战略执行需要企业各级员工的广泛参与,因此,动机问题对于战略管理也非常重要。[8]具体到企业员工战略共识,蕴含于工作情景中的各种激励因素或机制关注了员工的不同需求和工作动机,从而能够诱导和强化有利于战略共识生成的员工态度与行为。Colivin和Boswell指出,为促进中下层员工对企业战略实践做出贡献,SHRM在确保员工行为符合战略要求的同时,必须要解决好利益一致性问题(interests alignment)。即管理层必须通过激励手段的合理运用,提高员工战略执行意愿,实现员工个人利益和企业战略目标的利益兼容。[7]当然,SHRM理论微观研究表明,企业激励政策和实践对战略绩效的影响主要是通过员工的感知和体验来具体实现的。[9]进而,企业员工对蕴含于工作情景中的各种激励因素的感知和理解,以及由此做出的应激反应,必将对员工战略共识产生影响。具体而言:

根据期望理论的分析,将企业员工的薪酬支付与其战略贡献挂钩,形成企业战略目标和个人利益的激励兼容,可以激发员工的战略参与热情,增强其战略执行的动力。这是因为,为提升自己战略参与的预期绩效,企业员工会主动去了解战略及其对自身的角色要求。同时,基于战略目标分解和战略绩效考核的激励,能够有效满足员工个人需要的同时实现组织的战略目标,使员工不会将企业战略实践视作对自身利益的一种威胁,从而可以弥合企业与员工之间因战略变革而产生的利益冲突,增强员工对企业战略的认同感和执行意愿。有鉴于此,战略薪酬理论指出,在企业战略管理中,可以以薪酬为载体,将企业的价值观、使命、战略和未来发展远景传递给员工,界定好员工在各种因素中所扮演的角色,从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。[10]Kaplan和Norton也强调,在战略执行的沟通衔接阶段,必须将明确设定的战略目标与员工的薪酬体系相衔接。[11]

基于上述论述,我们提出假设1:

假设1a:中国情景下,企业员工感知的薪酬激励与员工战略理解显著正相关。

假设1b:中国情景下,企业员工感知的薪酬激励与员工战略认同显著正相关。

假设1c:中国情景下,企业员工感知的薪酬激励与员工战略承诺显著正相关。

就员工战略参与而言,除了员工感知的薪酬激励,内在激励也会对员工战略态度和行为产生影响。这是因为,在企业战略活动中,源自于个人与组织匹配的内在激励,会大大提升员工对企业所推行战略的信任度,并对自身的战略参与活动赋予更大的价值,进而员工对战略绩效的预期会有力催生其战略学习意愿,强化其对战略的认同度,同时也愿意投入额外的努力,为企业战略实践出一己之力。并且,相比于期望获得因企业战略成功而分享的收益,出于价值认同和目标一致的内在激励,员工会更加积极地投入到与战略执行相关的活动中。Kaplan和Norton的研究就表明,战略成功的企业注重塑造一种文化,使其员工对战略执行所须的企业使命、远景和核心价值能够了然于胸,视为己出。[11]

基于上述论述,我们提出假设2:

假设2a:中国情景下,企业员工感知的内在激励与员工战略理解显著正相关。

假设2b:中国情景下,企业员工感知的内在激励与员工战略认同显著正相关。

假设2c:中国情景下,企业员工感知的内在激励与员工战略承诺显著正相关。

社会交换理论认为,雇主与员工之间关系不仅仅具有经济交易特征,而且蕴含着内隐的关于双方责任义务的相互期望。[12]心理契约理论研究表明,员工感知的互惠激励源自于员工对企业雇佣关系的认知。在企业与雇员关系中,社会交换的色彩越浓厚,员工感知的互惠激励就越强烈。[13]但与西方企业不同,由于受泛家族主义的影响,华人企业家往往采取家长式领导,强调上对下的恩威和下对上的忠诚。[14]进而,中国情景下,员工感知的互惠激励来自于对领导或主管善举或支持行为的报恩情结,具有鲜明的“私人情谊”特征。在企业战略实践中,员工感知的互惠激励必将影响其对所推行战略的态度和行为。这是因为,受“知恩图报”互惠规范的驱使,员工会对组织产生“义务责任”的观念,从而会以更加积极的姿态投入到企业战略执行的相关活动中,以帮助企业战略获得成功,回报领导的信任与支持。

基于上述论述,我们提出假设3:

假设3a:中国情景下,企业员工感知的互惠激励与员工战略理解显著正相关。

假设3b:中国情景下,企业员工感知的互惠激励与员工战略认同显著正相关。

假设3c:中国情景下,企业员工感知的互惠激励与员工战略承诺显著正相关。

中国人具有明显的社会取向倾向,极为在意他人关于自己的言论。[15]挣得面子,不丢面子,成为人们日常生活中的重要目标。[16]在长期人际交往的工作情景中,“实不聚而名不立”,员工只有努力打拼,业绩突出,才能挣得面子,获得领导赏识和同事认可。由此,在“面子”、“名声”等声誉因素激励下,员工会更加积极地投入到工作任务中,为群体目标而努力付出。在战略实践中,员工感知的声誉激励也会影响员工对企业所推行战略的态度和行为。这是因为,在企业战略执行过程中,通过积极的战略学习和战略参与,提升自己的战略贡献,可以使员工在小团体中赢得认可、赞许和声望。同时,分享战略成功的体验又会进一步增强员工对企业战略的认同和承诺。因此,员工感知的声誉激励对员工战略共识具有显著的正向预测作用。

基于上述论述,我们提出假设4:

假设4a:中国情景下,企业员工感知的声誉激励与员工战略理解显著正相关。

假设4b:中国情景下,企业员工感知的声誉激励与员工战略认同显著正相关。

假设4c:中国情景下,企业员工感知的声誉激励与员工战略承诺显著正相关。

在企业战略执行过程中,企业目标通常需要层层分解,最终落实到每一名员工,成为员工的工作内容和角色要求。员工对自身所从事工作的认知和认同程度,直接影响员工对企业战略的态度和行为。工作卷入(work involvement)就是指员工个体对目前所从事工作的心理认同程度。一般而言,工作卷入程度高的员工会赋予工作本身更多的价值,感到工作更有意义,从而更加愉快地投入到自身工作中。因此,持积极工作态度的员工会更加主动进行战略学习,积极领会企业战略执行对自身的角色要求,愿意为企业战略成功而倾力投入。

同时,大量研究表明,员工对企业激励政策和实践的感知对员工工作态度产生显著积极影响。譬如,Porter等人研究发现,企业员工对雇主提供的激励(绩效奖励、职业成长和就业安全等)感知程度越低,员工针对雇主的心理契约会受到侵蚀,进而员工工作满意度也就越低。[17]相比于工作满意度和组织承诺,工作卷入代表的是一种行为层面的工作态度。Kuanugo指出,工作卷入作为一种工作态度,反映个人需求被满足的程度,个人需求被满足的程度越高,员工的工作卷入程度也就越高。[18]在企业激励实践中,薪酬激励不仅能够满足员工的物质利益需求,还可以促进员工自我价值和社会地位的表达,内在激励能够使员工从工作中获得更多的乐趣和愉悦,互惠激励和声誉激励则可以满足员工基于社会规范内化的关系性需求,从而能够增强员工的角色义务感和履责敬业的工作动机。因此,员工对这些激励因素的感知会对员工工作卷入产生显著影响。由此,感知激励对员工战略共识的影响,会部分地通过员工工作卷入的中介作用而间接实现。

基于上述论述,我们提出假设5:

假设5a:中国情景下,员工工作卷入在感知激励不同维度与员工战略理解的关系中发挥中介作用。

假设5b:中国情景下,员工工作卷入在感知激励不同维度与员工战略认同的关系中发挥中介作用。

假设5c:中国情景下,员工工作卷入在感知激励不同维度与员工战略承诺的关系中发挥中介作用。

三、研究方法与设计

(一)问卷设计

本研究中感知激励和员工战略共识均采用笔者自行开发的量表。员工战略共识量表共13个条目,其中,员工战略理解包括了“对企业远景和使命很了解”等2个条目,员工战略认同包括了“有人批评企业战略好像就是对自己的侮辱”等4个条目,员工战略承诺包括了“非常愿意执行与企业战略有关的任务”等7个条目。感知激励共12个条目,其中员工感知的薪酬激励包括“我所在的企业根据员工业绩表现来支付薪酬”等3个条目;内在激励包括“我从事的工作是令人愉快的”等4个条目;互惠激励包括“只要我努力工作,主管就不会解雇我。”等2个条目;声誉激励包括“只要努力工作,就会获得同事的尊重”等3个条目。此外,对员工工作卷入的测量采用Price编制的量表[19],选取其中3个条目,如“对我而言,投入工作是最重要的事情”、“我非常投入自己目前所从事的工作”等。

各量表所有题项均按5-Likert值编制,1表示非常不同意,2表示不同意,3表示基本同意,4表示同意,5表示非常同意。

(二)样本信息

正式调查是在2009年2~6月中旬进行的,主要针对上海地区的不同所有制企业,采用方便抽样法进行调查。所选择的企业主要分布于电子制造、化工、食品加工、金融服务和生物医药等行业。问卷共发放550份,回收376份,其中有效问卷272份,有效问卷回收率为49.5%。通过对样本数据的描述性统计获知,在正式调查中,员工的年龄以30岁以下为主(72.48%),员工的受教育程度以专科以下为主(77.5%),员工的工作职位以基层员工为主(73.83%),员工的工作年限以5年以下为主(70.13%),女性占50.34%,男性占49.66%。从行业分布情况看,被调查的企业中,制造业占82.55%,服务业9.06%,其他占8.39%。

(三)数据分析

首先,采用统计软件SPPS11.5检验各问卷的信度并进行基本的统计分析,使用Amos5.0检验问卷的结构效度。然后,使用SPPS11.5进行层级回归分析,来验证本文提出的假设1─4。进而,依据Baron等人的分析思路,[20]进行层级回归分析,以验证本研究的中介作用,即假设5。

四、研究结果分析

(一)变量描述性统计结果与问卷信度

本研究对主要变量进行描述性统计分析和相关性分析,结果如表1所示。从该表给出的Pearson相关系数来看,感知激励、工作卷入与员工战略共识等各变量之间都显著相关。这表明,有必要对这些变量之间的关系作进一步的统计分析。

在问卷的信度检验上,员工战略共识的各维度中,员工战略理解、员工战略认同和员工战略承诺的cronbachα值分别为0.70、0.74和0.81,整体信度为0.87;在员工感知激励的4个维度中,薪酬激励、内在激励、互惠激励和声誉激励的值分别为0.70、0.80、0.60和0.63,整体信度为0.81。员工工作卷入的值为0.76,信度可以接受。

(二)变量区分效度的验证性因子分析

为了避免结构模型中潜变量仅有一个显示条目所导致的模型不能识别的问题,按照Wang等[21]的方法,应该将只有一个因子的变量随机分成三个部分。本研究中,工作卷入恰好包括三个条目,无需再分。进而,将变量的各因子作为新的显示条目,进行验证性因子分析。结果显示,本研究中的员工战略共识、感知激励、员工工作卷入是3个不同的构件,且具备良好的区分效度(见表2)。

注:*表示P<0.05,**表示P<0.01,***表示P<0.001(双尾检验)。

注:1代表员工感知激励、2代表员工战略共识、3代表工作卷入,+代表合并为一个因子。

(三)直接作用的层次回归分析

从表1可知,所有变量相关系数的绝对值均未超过0.75(最大值为0.582),这表明本研究的主要变量之间不存在严重的共线性问题。[22]在控制员工的性别、工作年限、学历、职位等变量后,分别以员工感知激励的4个因子为自变量,员工战略共识的3个因子为因变量进行层次回归分析,结果如表3所示。在表3中,模型1与模型2的ΔR2(F=16.064,p<0.01)、模型3与模型4的ΔR2(F=26.951,p<0.01)和模型5与模型6的ΔR2(F=39.220,p<0.01)变化表明,感知激励对员工战略共识具有显著的正向预测作用。

综合表3中模型2、模型4和模型6的结果表明,员工感知的薪酬激励对员工战略认同和员工战略承诺显著正相关(β=0.220,p<0.001;β=0.190,p<0.001),但与员工战略理解相关不显著(β=0.119,p>0.05),进而本文提出的假设1b和假设1c得到支持,但假设1a则没有被验证。员工感知的内在激励对员工战略共识的3个维度均显著正相关(β=0.218,p<0.001;β=0.137,p<0.05;β=0.278,p<0.001),进而本文提出的假设2a、假设2b和假设2c均得到支持。员工感知的互惠激励对员工战略理解的影响不显著(β=0.047,p>0.05),但对员工战略认同和员工战略承诺显著正相关(β=0.245,p<0.001;β=0.192,p<0.001),进而本文提出的假设3b和假设3c得到支持,但假设3a没有得到验证。员工感知的声誉激励对员工战略共识的3个维度均显著正相关(β=0.213,p p<0.001;β=0.182,p<0.001;β=0.209,p<0.001),进而本文提出的假设4a、假设4b和假设4c均得到支持。

(四)中介作用的层次回归分析

根据Baron和Kenny提出的检验中介效应的方法,[21]本研究中介变量需要满足四个条件:(1)员工感知激励能够显著影响员工战略共识;(2)员工感知激励能够显著影响员工工作卷入;(3)员工工作卷入能够显著影响员工战略共识;(4)当把员工工作卷入加入到感知激励与员工战略共识的关系模型中,感知激励与员工战略共识的关系会不显著(完全中介),或与员工工作卷入没加入前相比有所削弱,同时员工工作卷入与对员工战略共识的显著影响(部分中介)。

注:回归系数均为标准化系数,括号内为t值;*表示P<0.05,**表示P<0.01,***表示P<0.001(双尾检验)。

由表3中模型4和模型6可知,感知激励的4个维度与员工战略认同和战略承诺均显著相关。同时,由表4中的模型1可知,员工感知的内在激励与互惠激励与员工工作卷入显著相关。而由模型2─4可知,员工工作卷入与员工战略认同和战略承诺显著相关,但与员工战略理解相关不显著。由此,我们主要考察员工工作卷入是否在员工感知的内在激励、互惠激励与员工战略认同和战略承诺的关系中起中介作用。

通过对表3中模型4与表4中模型5、表3中模型6与表4中模型6的相比较可知:(1)不考虑员工工作卷入的中介作用时,内在激励与员工战略认同显著相关(β=0.137,p<0.05),加入工作卷入后,相关系数减少并不再显著(β=0.084,p>0.05)。Sobel检验表明,这种弱化效应达到显著水平(z'=2.24,p<0.05)。同时,不考虑员工工作卷入的中介作用时,内在激励与员工战略承诺显著相关(β=0.278,p<0.001),加入员工工作卷入后,相关系数减少,但仍然显著(β=0.216,p<0.001)。Sobel检验表明,这种弱化效应达到显著水平(z'=2.73,p<0.01)。因此,员工工作卷入在内在激励与员工战略认同的关系中是完全中介,而在内在激励与员工战略承诺的关系中是部分中介。(2)不考虑员工工作卷入的中介作用时,互惠激励与员工战略认同显著相关(β=0.245,p<0.001),加入员工工作卷入后,相关系数减少,但仍然显著(β=0.212,p<0.001)。Sobel检验表明,这种弱化效应达到显著水平(z'=2.05,p<0.05)。同时,不考虑员工工作卷入的中介作用时,互惠激励与员工战略承诺显著相关(β=0.192,p<0.001),加入员工工作卷入后,相关系数减少,但仍然显著(β=0.154,p<0.01)。Sobel检验表明,这种弱化效应达到显著水平(z'=2.39,p<0.05)。因此,员工工作卷入在互惠激励与员工战略承诺、互惠激励与员工战略承诺的关系中是部分中介。

注:所有模型都包括控制变量,回归系数均为标准化系数,括号内为t值;*表示P<0.05,**表示P<0.01,***表示P<0.001(双尾检验)。

五、结论与讨论

(一)研究结论与管理启示

本文关注的是中国情景下感知激励对企业员工战略共识的影响机理。统计结果显示,员工感知激励、员工工作卷入和员工战略共识具有显著的相关关系。具体而言:

首先,本研究发现,员工感知的薪酬激励与员工战略认同和员工战略承诺显著正相关。这表明,企业战略执行过程中,基于战略目标分解和战略绩效考核的薪酬激励,增强了员工个人利益与企业战略目标的兼容,从而能够有效提升员工对企业所推行战略的认同程度和执行意愿。这一结论表明,在企业战略变革中,必须充分考虑到中下层员工的利益诉求,通过绩效薪酬等显性激励的合理设计,将员工个人利益和企业战略目标有效衔接,促使广大员工革新鼎故,按新战略要求去行事。否则,正如Floyd和Wooldridge所言,如果企业管理层所“推销”的战略和企业激励制度实际所奖励的行为不相一致,那么,企业就不会有什么“新战略”。[23]

其次,关于企业战略执行,Kaplan和Norton指出,要促进各级员工对企业战略的共享式理解以及明晰企业战略执行中的角色要求,除了外在激励,企业还需要通过沟通,激发员工的内在激励,促使员工“内化”企业的目标和价值,使他们视企业战略成功为己任。[11]本研究发现,员工感知的内在激励与员工战略共识显著正相关。由此,在企业员工战略共识培育中,企业激励政策和实践要从单纯的行为管理转为对员工价值观的深层管理,高度重视员工内在激励的干预和诱导,促进形成有利于战略参与的员工态度和情感,实现员工战略参与的“不得以而为之”向“情愿为之”的转变。

第三,高质量的领导-部属关系会使员工感受到更多的组织支持感,增强员工的内部人身份认知,[24]进而使员工产生较为强烈的归属感和认同感,促使他们愿意为组织主动付出。本研究发现,员工感知的互惠激励对员工战略共识各维度均具有显著的正向预测作用。这表明,中国情景下,员工对领导或主管的关照拟化成了组织的支持和信任,进而增强了员工对企业战略的责任感和使命感。由此,在当前中国企业人力资源管理实践中,着力构建和维持高质量领导-部属关系,有利于培育员工感知的互惠激励,进而强化员工战略参与的“义务责任”。

再者,员工感知的声誉激励对员工战略各维度均具有直接的正向预测作用。这表明,在企业战略执行过程中,努力做出战略贡献,“挣得面子”成为影响员工战略认知和战略态度形成的重要激励因素。由于“面子”、“名声”等声誉因素对个体态度和行为的影响是建立在重复的社会交往基础上的。因此,企业应该实行承诺导向型的人力资源管理,重视员工的组织社会化,促进员工之间的社会交往和融洽相处,从而提升声誉激励对员工战略共识的积极作用。

最后,工作卷入是一种可变的工作态度,取决于员工个体对工作环境的具体认知和体验。本研究发现,员工工作卷入在内在激励、互惠激励与员工战略认同、员工战略承诺的关系等方面起中介作用。这表明,源自于个人与组织匹配的内在激励,以及雇佣双方“知恩图报”的互惠激励,首先对员工工作卷入产生积极影响。工作卷入程度高的员工对企业所推行的战略也给予更多的关注和更加踊跃的参与。因此,在企业战略执行过程中,应积极鼓励员工战略参与,给予员工更多的资源支持,以增强员工的工作认知和角色认同。进而,通过提升员工工作卷入,进一步提高员工战略参与的绩效。

(二)研究局限和研究展望

本研究是一项探索性研究,至少存在以下2个方面的局限。首先,我们采取的是横截面的研究设计。员工感知激励通过工作卷入作用于员工战略共识,这个中介作用过程包含了一定的时间效应,在不同的时间段进行变量观测会更加准确。而本研究却是在同一时间段上对这3个变量之间的关系进行研究,虽然最终的数据分析结果与理论的假设保持一致,但出现与假设关系不符的结论也是可能的。由此,在未来的研究中,设计一个纵向研究来探讨这3个变量之间的关系是必要的。