企业危机公关管理——论文

关键词： 界定 危机 企业 管理

企业危机公关管理——论文（通用8篇）

篇1：企业危机公关管理——论文

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随着中国经济降速，市场竞争加剧，企业转型带来的生存压力前所未有，中国企业将进入危机高发期。一家企业能否做到永续经营，除了需要具备老练的经营能力外，还需要具备娴熟的危机处理能力。以下几个因素决定了中国企业将在今后一段时间里进入危机高发期：

1．中国前期高速发展的经济，推动企业快速扩张，企业难免“萝卜快了不洗泥”，如高速扩张带来的资金链紧张、拼命扩产带来的产品质量下降、山寨盛行等，埋下了今后危机爆发的隐患。

2．社会化媒体崛起，中国社会正进入一个人人表达的时代，由于每个人对信息的表达和解读能力不同，由于网络具有扩散速度快的特点，危机往往容易在网络上被快速引爆，处在敏感期的企业即使“躺着也会中枪”。

3．市场经济时代，利益主体复杂多元，企业若内外部利益处理不当，极容易酿成危机。如最近雷士照明与投资方之间愈演愈劣的纠纷就是明证。

近年来食品等领域的安全事件层出不穷，蒙牛、三鹿、双汇、南山奶粉等，连跨国巨头可口可乐也不能幸免。在接二连三的食品安全事件的冲击下，民众对食品安全基本上处于零容忍状态。白酒行业近年大热，离谱的价格、超额的利润、高端消费背后引发的问题、白酒企业拼命扩产、一线名酒山寨盛行，使得白酒企业简直就像是坐在“火山口”上，随时有喷发的危险。在这样的大环境下，对白酒企业的危机处理能力提出了挑战：

一、事前预防：最好的危机公关是将危机消灭在萌芽状态 1．树立可持续的经营理念

企业在日常的经营行为中应抛弃急功近利的短期行为，在经营上着眼长远，注重企业的可持续发展，不搞盲目的扩张和投资，注重企业现金流的健康；始终将品质放在第一位，不盲目追求产能的大幅提升；不与竞争对手搞恶性竞争，将营销工作的重心放在顾客和经销商的身上。

2．确立共享共荣的价值观

企业应妥善处理好与顾客、员工、供应商、经销商、政府、媒体、股东、竞争对手等利益相关者的关系，在力所能及的范围内适当多承担一些社会责任，为企业营造一个良好的外部生态环境。

3．做好产品的防伪工作

白酒无色透明的特点，决定了除非是品酒专业人士，在品质上的差异消费者很难识别出来，因此，白酒产品的防伪很重要。企业应注意综合利用各种高科技手段，主动做好白酒的防伪工作，使每一瓶出厂的白酒拥有一个独一无二的身份标签。如笔者在与中科院一教授接触期间，这位教授就主动提到在医学领域有一种基因防伪技术，若能借鉴利用到白酒防伪上，则对白酒的防伪无疑是一种革命性的进步。

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4．制订预案

企业提前制订预案，提前做足功课，明确危机处理的策略、方法、技巧，组建危机处理小组，确定小组成员各自的分工，平时组织参加相关危机处理方面的培训，就可以在危机刚开始出现时就能得到快速处理，防止危机给企业酿造灾难性后果。5．加速企业的社会化转型

企业在平时就应积极利用社会化媒体和网络，保持与目标顾客密切的沟通与互动，及时发布企业的相关信息，主动跟踪目标顾客对企业的品牌、产品和服务的反馈，回应目标顾客对企业品牌、产品和服务的关注与疑虑。

二、事中控制：危机公关的理想结果是化危为机

凡事有一弊必有一利。如果危机处理策略正确、执行到位，就极有可能化危为机，将坏事变好事，经过一系列的危机处理后，企业品牌知名度扩大、品牌形象提升，更进一步赢得消费者的信任和支持。1．态度诚恳

若不幸危机还是发生了，企业应快速查明事件原因，及时公布真相，向受害人真诚道歉，回收、销毁有问题的产品，对受害人给予合理的补偿。并尽量将事态控制在合理的范围内，防止事态扩大。2．避免跌入危机处理的陷阱

危机处理的效果如何，策略是关键。企业在进行危机处理的过程中，应注意把握以下几条原则，避免企业在危机处理的过程中越描越黑，把事态搞得一团糟。如不与受害人打官司、不与记者对抗、不捂着盖着事实真相、与媒体等相关利益相关者沟通的过程中前后口径统一等。

3．借助权威机构或意见领袖的背书

危机发生后，社会公众对企业的信任已经降到了冰点，这时无论企业怎么解释，社会公众都会抱着一种置疑、嘲讽、冷眼旁观的态度。这时候，企业就应主动说服、邀请权威机构或意见领袖为企业澄清或证言，与企业自说自话相比，将会收到事半功倍的效果。

三、事后补救：采取有效措施修复危机造成的负面影响

危机发生后，对企业品牌的伤害已经成为既成事实，在让事件尽快在目标顾客心目中淡忘的同时，这时候企业也应该采取切实有效的措施修复危机造成的负面影响。1．做好危机处理期间企业相关承诺的善后工作

企业在危机期间的承诺要快速兑现，采取的措施及带来的效果要及时向相关人员反馈，让社会公众感受到企业做的比说的好，防止因企业承诺未兑现再次酿成新的危机。

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2．参与相关公益活动，重塑品牌形象

企业组织参与的公益活动应与目标顾客密切相关，最好能让目标顾客也参与进来，则效果更佳。公益活动最好能长期化，有专门的部门、有专门的预算，将其作为企业切实履行社会责任的一部分。

3．策划组织相关主题性的品牌推广和促销活动

品牌推广和促销活动以建立企业与目标顾客之间的信任，鼓励目标顾客再次尝试购买为目的，逐渐恢复市场信心。活动应做到系列化、主题化、品牌化，让目标顾客感受到企业实实在在的变化。经过危机洗礼，在危机中成长起来的企业将会变得更加成熟与坚强，企业可持续发展的基因就这样在危机的洗礼中奠定了，并将在未来激烈的市场竞争中进一步走向强大。文章出自MBA巴巴商学网，转载文章难免出现章节残缺，建议直达MBA巴巴浏览下载更多权威完整的资料。

篇2：企业危机公关管理——论文

[摘 要] 在信息化时代, 国内外的一些优秀企业不断因各种原因遭遇公关危机,严重影响企业的顺利发展,这些企业虽然竭尽全力、力挽危局,最终从危机中走出,渐渐淡出人们的视线,但其中的经验教训值得认真总结与分析,它们的做法对今后其他企业的发展也会提供有益的借鉴与启发。

一、企业公关危机的形成

公关危机指社会组织因其内外的不利因素(消息)而导致的社会公众对该组织的信誉怀疑或坍塌,所以也称信誉危机、信任危机。对企业来说,任何内部或外部的敏感问题,都可能引发企业的公关危机。

古往今来，只有常胜将军，没有永胜将军。商场如战场，只有长胜企业家，没有永胜企业家。企业危机乃至“商海沉浮”，都是经常发生的事，关键在于正确应对。因此，危机公关是一门学问，是企业管理不可分割的重要组成。随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善，越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中，而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期。在激烈的市场竞争中，能否预防以及能否在危机发生后成功地进行危机公关，关乎企业的生死存亡。

现代社会，企业危机四伏。市场信息的不足，政策环境 的变化，质量管理的疏漏，竞争对手的攻击，各种自然灾害、事故等诸多风险因素随时可能给企业带来不可预料的陷阱，甚至是猝不及防的沉重打击。这些年来，大家耳闻目睹了一些知名企业因偶然事件处置不当而迅速“非正常死亡”的现象：三株集团在“常德官司”中轰然崩塌，南京冠生园因“陈年旧馅”事件宣告破产，巨能公司因过氧化氢指标事件从人们的视野中黯然消失„„类似这样的结局每每令人扼腕叹惜，令人深长思之；然而另一方面，类似这样的事件又一而再、再而三地接连发生，成为媒体关注的热点和人们议论的话题：肯德基的“苏丹红一号”事件、雀巢的碘超标事件、宝洁的SK-II事件、华源医药的“欣佛”事件，等等。

二、企业应对公关危机水平参差不一

由于国内的品牌大多数还没有拥有抵御危机的稳固的“马奇诺防线”，公司一旦遭受到来自社会公众的质疑，就会因为不光彩的一点被全面否定，甚至本身优秀的东西也黯然失色。

1、富士康的被动“救火”,使其留下长久坏印象

企业员工自杀事件,在近年来屡屡发生,社会对此的关注度不是很高,只是在网上议论一段时间就过去了,但今年上半年,富士康员工的“十连跳”却引起了整个企业界甚至全社会的震惊,更令人不解和气愤的是,企业对此的不作为。富士康任凭事态继续发展,偶尔为自己做些辩解,这使母公

司鸿海集团总裁郭台铭迅速成为舆论攻击的重点。因为企业一年前在美国的偷税问题还未了断,而今年员工的连续跳楼自杀更让社会公众对企业的诚信与内部管理问题产生疑虑,事态发展到深圳市政府介入调查,社会舆论达到沸点,这时,富士康才慢吞吞地出来应对:举办媒体接待日,由郭台铭接待记者,并致最后给每个工人加薪。事情虽然已经过去了,但富士康“血汗工厂”的印象,已深深烙印在社会公众的脑海之中。

2、霸王的强硬回应,让人感到些许霸气

2010年7月,当中央电视台及其他媒体正热播或刊登由成龙代言的霸王防脱洗发水广告时,由香港媒体爆出了霸王洗发水含有致癌物质二恶烷消息,引起国内媒体哗然,一时成为社会关注的焦点,尽管霸王在第一时间对此进行了回应,但陈述中语气强硬,直击报道该消息的媒体,表现出明显的对立态度,不久又传出霸王员工围堵报社的消息,为此事增添了不应有的一幕,在国家食品药品监督管理局公布了有关的评估结果报告时,霸王又宣布正式起诉《壹周刊》。霸王一副不依不饶、深受委屈的姿态,让公众嗅出一丝霸王的味道。因为此事的高调处理,致霸王股价大跌,市值一度大幅蒸发40亿,多年建设起来的品牌形象面临前所未有的挫伤。

3、圣元的坦诚沟通,挽回了消费者的信任

2010年8月初,圣元奶粉突然爆出与婴幼儿“性早熟”

问题相关联,这让全社会再一次将焦点关注到了牛奶的身上,圣元对此表现出了积极的解决问题的态度。一方面他们认为圣元奶粉没有添加雌激素,对自己的产品表示了坚定的信心,向社会发布了《圣元关于乳品原料的说明》;另一面也积极与媒体沟通,发布《圣元营养食品有限公司致媒体的公开信》,同时积极等待国家的正式检测认定。当卫生部在专题新闻发布会上,通报了“圣元乳粉疑致儿童性早熟”的调查结果、还圣元产品以清白后,圣元的表现仍十分低调:先对政府的结论表示了自身的积极态度,发布了《圣元公司回应政府调查结论公告》,随后企业又以董事长的名义连续致信全国消费者,表达企业的致歉与感谢之情,最后,为向社会表达企业诚信经营的决心,圣元公司决定捐助1000万元,设立婴幼儿“性早熟”专项基金,用于研究该课题。值此,圣元的行为最终让消费者认可,关于圣元的不利新闻从媒体上消失。

三、企业如何走出公关危机的困扰

中国企业需要中国特色的危机管理解决方案，它必须是具有鲜明的中国特色的解决方式。我们有这样的责任：当企业踏向危机的悬崖时，我们去关注企业，帮助企业，挽救企业。适应企业的现实需要，近年来，国外企业危机管理的理念、程序、规则和方法正越来越多地被引入国内。其中的一些理念、做法和操作模式，确实值得我们重视和思考。

——居安思危，未雨绸缪，树立危机意识。墨菲定律强

调，如果事情有变坏的可能，哪怕只有很小的可能，那么它向最终变坏的方向发展的可能就会很大。因此，企业组织必须树立危机意识、忧患意识，高度重视各种潜在和现实的危机，抱有侥幸心理，认为企业不会发生危机本身就是企业最大的危机。谋事在人，提高企业的免疫能力关键是培训员工对危机的识别能力，掌握危机应对知识，时刻关注和敏感捕捉各种复杂信息的危机信号，增强危机中的心理承受力。

——明确权责，建立危机指挥体系。危机当前，头绪繁多，为保证政令通达，群策群力，必须建立由专家参与，集中公关、行销、安全、总务、财务、法律等各方面优秀人才组成的专门危机管理小组，明确其职能规范和各部门的相关责任。危机管理小组要依据充分授权，调查事实真相，研判对策措施，设计解决方案，应对公众和媒体，组织具体行动。危机管理中需要随时决策、相机而动，这种非程序化的特殊性要求主要负责人必须到位，直接指挥。如果权责不清，主要负责人迟疑不决，就会冲突不断，形成混乱。

——调查事实，有效整合各类资源。当危机事件发生后，迅速深入现场，调查摸清有关事实情况，了解相关人员的思想意识、心理状态，掌握指挥控制、物质装备、组织保障等基本情况，寻找最佳方案。调查结果对企业有利，应以最快的速度告知公众，如果调查结果对企业不利，也要说明真相，作出承诺；如果各方面看法不一，应请权威部门尽快作出科

学、公正的检验。

——快速反应，认真化解矛盾。“非常时期，非常规矩。”针对危机的突发性特点，为最大限度地减少危害，必须第一时间启动危机处理反应机制，减少组织管理层级，迅速决策行动，让公众在最短时间内感受企业的态度和行动，取得社会谅解，使危机顺利化解。对危机的反应速度，往往直接影响危机的扩散和恶化，决定能否抓住时机甚至把危机消灭在萌芽状态。如果层层请示，注重环节程序，就可能失信于社会，贻误战机。

——公开坦诚，维护公众利益。现代社会，企业是社会的企业，企业的产品、服务与消费者直接相关，企业的任何危机都可能让社会公众产生种种猜疑，若不及时与公众沟通，就容易产生各种谣言、误解。因此，危机发生后，企业要赢得公众的信任，就需要采取公开、坦诚的态度，尽快提供以我为主的事件信息和行动情况。越是隐瞒真相，越会引起更大怀疑。处理危机不仅要从企业自身的角度出发，而且要考虑公众利益，特别是受到企业产品和服务伤害的顾客、公众，因此，要第一时间道歉，迅速改善质量与服务。如果只顾眼前利益、企业利益，不顾公众利益，只顾减少企业成本和损失，必然会付出更大代价。

——重塑品牌。危机难以预料,公关危机随时可能到来。对于优秀企业来说,企业品牌都是经过几代人甚至上百

篇3：我国企业公关危机管理问题浅析

1 企业公关危机形成的主要原因

1.1 企业内部原因

企业自身素质低下。其核心是企业组织人员素质低下，这又包括领导者素质低下和员工素质低下。现阶段由于我国的企业家正在逐步向职业化过度，有些企业领导人知识结构不完善，个人修养和管理水平较差，对内部员工缺乏威信和感召力，不能激发员工的积极性，使企业缺乏凝聚力;同时，对外部公众缺乏平等意识和必要的尊重。在企业经营中，员工素质也很重要，员工素质必须与其所从事的事业相匹配，企业“桶”最低的一块木板必须与其“水平”和容量相称。

企业管理缺乏规范。其含义有两个：一是指企业组织基础工作差，管理的规章制度不健全，二是指员工的行为无规范。如我国一些企业发生因产品质量原因引发的公共关系危机，之所以存在产品质量隐患，深究起来企业管理缺乏规范是主要原因。企业经营决策失误。企业的经营决策都应自觉考虑到社会公众、社会环境的利益或要求，不能有损于公众，不能有损于环境，反之，即属于决策的失误。

企业疏于传播沟通。传播沟通，通过企业和公众之间的信息交流和思想交流，可以优化组织结构，增进人际关系的和谐，取得公众对组织活动的谅解和支持，所以传播沟通对企业至关重要，但恰恰有些企业却犯了无视沟通和传播沟通意识淡薄的毛病，从而酿成公关危机。

1.2 企业外部原因

自然环境突变。这包括天然性自然灾害和建设性破坏两个方面。天然性自然发生的变化，是不以人的意志为转移的变化，它往往给企业活动带来意想不到的突然打击。建设性破坏灾害是一种人为的灾害，它指人类出于短视、无知、疏忽、决策失当等原因，没按客观规律办事所酿成的破坏机制。这种建设形同“破坏”，且建设的规模越大，灾害损失越严重，所以，它是比自然灾害更严重、影响面更广泛的、迄今仍未被予以足够重视的潜在制灾源。

社会环境变化。这体现在：恶性竞争原因即不正当竞争，指市场经济活动中，违反国家政策法令，采取弄虚作假，投机倒把，坑蒙诈骗手段牟取利益，损害国家、生产经营者和消费者的利益，扰乱社会经济秩序的不良竞争行为。恶性竞争作为引起企业公关危机的一个外部因素，是指本企业受到外部其他企业的不正当竞争，使本企业面临严重的经营危机和信用危机，从而发展成为企业公关危机。

大众传播的原因。媒体对企业的关注不仅仅体现在企业的广告活动上，关于企业、商业人物的新闻常常成为各大媒体的热门话题。媒体的关注导致企业的经营活动越来越透明、公开，企业的种种行为都暴露于媒体和社会的监督之中，一招不慎，即有可能满盘皆输，引来社会不满和批评，造成严重的公共关系危机。

2 企业公关危机管理的原则

2.1 承担责任原则

危机发生后，公众会关注两方面的问题：一方面是利益的问题。利益是公众关注的焦点。另一方面是感情问题。公众很在意企业是否关注自己的感受。企业应该时刻将公众和消费者的利益放在第一位，并采取合适的行动来切实维护公众和消费者的利益，这是赢得公众认可的关键，尤其是可以及时赢得新闻媒体的认可。

2.2 真诚沟通原则

遇到危机时，不要试图去掩盖错误，不要试图给自己披上华丽的外衣，不要粉饰太平。处于危机漩涡中时，企业是公众和媒体的焦点。企业的一举一动都将受到质疑，因而千万不要有蒙混过关的侥幸心理。企业应该主动与新闻媒体联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除公众的疑虑与不安。

2.3 速度第一原则

从管理的角度来讲，危机是从量变到质变的过程;而从传播的角度来看，危机是从少数人知道到多数人知道的过程。好事不出门，坏事传千里。企业必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态，否则会扩大危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。因为危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。

2.4 系统运行原则

我们在逃避一种危机时，往往会忽视另一种危险，从而顾此失彼。危机公关的系统运作有利于及时发现、收集信息，并对信息进行分类、整理、评估、记录，向各个部门提供客观的、重要的信息，并上报决策层，从而开展有效的、严密的公关活动，加强与公众之间的协商对话，避免出现公众对企业的敌视现象，建立起企业与消费者、公众之间新的信任与合作关系，进而顺利地解决危机。因此，在进行危机管理时必须系统运作，只有这样才能透过表面现象看到本质，创造性的解决问题，化害为利。

2.5 权威证实原则

现代社会中，新闻媒体的影响力越来越大，它已经深入到社会生活的各个层面，形成一股谁也无法忽视的力量。不论在危机中还是危机后，企业都应该处理好与新闻媒体的关系，尽量争取主要媒体的记者和编辑的信任与支持，获得新闻媒体公正对待的机会，这将有利于引导舆论并弱化负面舆论的不利影响，它对企业未来的成功是很重要的。危机发生后，如果企业能够和政府机关、行业协会等权威机构保持坦诚的合作，得到他们的认可，通过他们发布有利于企业的权威信息，就可以重新唤起公众和消费者对企业的信任，加快危机的步伐。

3 公关危机管理的对策

3.1 居安思危，未雨绸缪。

公关人员对危机应该具有高度敏感，加强对生产、管理、销售与售后服务部门的监督和考核，构筑企业内部的第一道防线，这也是保持企业健康发展与有效预防危机的最好方法。

3.2 快速反应，及时处理。

企业面对突如其来的危机，应做到临危不乱，在第一时间迅速做出判断，并制定相应的危机公关方案。一般而言，危机的发生都是突发性的，如处理不当，就会很快传播到社会上去，引起新闻媒体和公众的关注，产生不良影响。危机发生后，企业应以最快速度派出得力人员，安抚受害者，并调查事故起因，采取稳定公众情绪的相应措施，协助有关部门开展工作，做好受害公众的挽救和补救工作，使公众了解危机真相和企业已采取和将要采取的各项措施，争取公众的同情，以减少危机的损失。应主动与政府部门和新闻媒体，尤其是具有公正性和权威性的传媒取得联系，说明事实真相，尽力取得它们的谅解和支持。

3.3 坦诚相待，取信于民。

通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒体也会有夸大事实的报道。危机单位要想取得公众和新闻媒体的信任，必须采取真诚、坦率的态度。具体工作有：企业应真诚地面对媒介，及时向有关公众传递危机发生的时间、地点、原因、后果及现状等，并表明企业负责到底的态度，以掌握报道的主动权，争得正确的舆论导向，就成为变被动为主动的最好办法和得力措施。

3.4 善始善终，化危机为契机。

危机得到妥善处理并不等于危机的结束，企业必须恢复和重建良好的公众形象。要针对企业形象受损的内容和程度，重点开展弥补形象缺陷的公共关系活动，不同危机的发展过程不同，性质、状态、危机局面的控制态势等存在差异，所以危机后期工作从如何开始并没有统一标准。为了消除危机的消极影响，通常以恢复声誉和形象工作为重点。

3.5 借助外脑，解除危机。

危机发生后，公司应综合考虑各种因素，考虑可能出现的各种情况，包括最坏的情况。而公司自己内部人员此时又往往不能客观他预料可能产生的严重后果。因此，邀请有关的权威性机构来帮助解决危机，听听外部专家们的各种想法和意见，就显得十分重要。“当事者迷，旁观者清”。一则可以客观地判断事态发展，并制定出有效措施;二则可以协助企业保护在社会公众中的信任度。与那些受人尊敬、态度公正的机构进行公开的合作，是解决危机的关键。

3.6 变“失败”为“成功之母”。

危机消除后，应总结经验，吸取教训，进一步改进企业管理，提高企业公关水平。注意“亡羊补牢”，审视危机发生深层原因，找出企业经营管理中的漏洞，及时总结经验与教训，形成企业文字档案，为日后工作提供借鉴。真正做到“吃一堑，长一智”，“前事不忘，后世之师”，从教训中提高经营管理水平，提高企业抗危机的能力，并以此教育全体员工。此外，在危机解决后，应继续慰问受到影响的顾客，最好写一封“致顾客公开信”，发表在各种媒体上, 重新塑造企业值得信赖的形象。

参考文献

[1]游昌乔.危机公关[M].北京:北京大学出版社, 2006 (10) .

[2]郭惠民.当代国际公共关系[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

篇4：浅谈企业危机公关管理

企业公关危机意识的树立是一项艰巨而重要的工作，必须落实到方方面面、琐碎、具体的工作中，根植于每一位员工的心里。企业平时必须培养员工具有强烈的危机意识，设想出种种可能出现的危机，组建危机领导小组，并逐一制订应对计划。这样，当危机真正降临时，才不至于手忙脚乱、延误处理，避免造成更大的损失。

我经常会给员工灌输这样一个观念：在肯定公司及公司产品的同时，对突发事件要有一定的挽救与解决措施，必须在最短的时间内汇报公司，以便公司危机小组及时制定合理的应对措施，并根据事件等级限时解决。慈丹8年来经历过“打假事件”、“羊胎素风波”、“非典冲击”等一系列危机，每次都能及时得体地处理好，保持稳健良好的运营，这与我们对危机公关的重视是分不开的。

由于危机的突发性和不可预测性，以及严重的危害性与新闻价值的新鲜性，危机事件受到舆论界的普遍关注是十分自然的事。封锁消息是不可能的，越是什么消息都不公布，谣言就会越多。例如可口可乐公司比利时事件曾经轰动一时，而其最后之所以能够化解危机，关键就在于他们懂得如何利用媒介让消费者尽量了解事实真相，从而恢复对品牌的信心。所以，危机时期的媒介关系对于企业而言是十分重要的。当然，建立良好的媒介关系决不是一蹴而就的，更应注意平时的积累，与媒介互相支持，经常邀请他们参加企业的重大活动，使媒介对企业有相当程度的了解，这样才不至于等到危机到来时忙于媒介关系的协调。

在应对危机方面，我个人认为跨国公司的做法是要优于国内企业的。国内企业在危机管理应对的及时性、应对方法的适用性、估计后果的严重性方面都还存在着很大的不足。过去，国内企业在危机管理上处于复苏阶段，近两年来，一些企业的危机公关意识才有了明显的提升。个别优秀的企业更是借助危机进一步传播和提升了企业和品牌的形象，由此获得人们的尊重。

篇5：企业管理论文 企业危机管理

企业危机管理的浅谈

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二0一0年六月

企业危机管理的浅谈

摘要：

随着经济市场化、全球化、信息化进程的明显加快，市场竞争日趋激烈，企业稍有不慎就会滑入市场危机中，现代企业加强危机管理，不仅有利于企业化解危机，变危机为商机，而且有利于企业素质的提升，进一步提高竞争力，促进企业可持续的发展。

关键字：

企业危机管理； 原因； 现存问题； 措施； 危机管理总结;

1、前言

“危机管理”是美国学者于20世纪60年代初提出的，首先运用于外交和政治领域，尔后引进了企业管理的范畴。

现代企业都处在一个风云莫测的环境中，企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的诸如可口可乐、微软等跨国公司，还是那些默默无闻、为数众多的诸如爱多、南京冠生园等中小企业，从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都有可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中，同样是面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安；有的企业则慌不择路，越陷越深。那么，企业应如何加强危机管理呢？

2、企业危机形成的原因分析

企业要加强危机管理，首先必须确认危机的成因。

（1）不注重企业信誉。它是企业各种“危机”中最为常见的一种。企业信誉是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于在产品质量、包装、性能、售后服务等方面和消费者产生纠纷，甚至给消费者造成重大损失或伤害，使企业整体形象严重受损，信誉降低，进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产从而使企业陷入危机。

（2）经营决策失误。多是企业在选择投资方向、投资规模时没有对市场进行全面深入的了解造成的。企业在战略、策略上的失误及管理不善都有可能造成严重危机。尤其是战略决策方面的失误，将会使企业犯方向性的错误，给企业带来直接利益损失和深远的负面影响。

（3）媒体失实报道。在信息化时代，媒体报道深刻地影响着政府的管理和公众的信任。但由于客观事物和环境复杂多变，市场信息的不对称及立场角度不同，媒体报道有时可能会出现失误。这种失误可能会在媒体竞相抢发独家新闻的氛围中被无形夸大，致使企业名誉一落千丈。

（4）不可抗因素。这里是指无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害，以及战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类事件是不以人的意志为转移的，可能会严重影响企业的生产经营活动和业务的开展，给企业带来危机。

3、企业危机管理存在的问题

（1）危机管理意识淡薄。据零点公司调查材料《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72．7％的被访者属于低危机识别能力者，9．4％属于中等危机识别能力者，仅有18％属于较高危机识别能力者。

（2）缺乏危机公关。对于当前企业来说，大量的企业缺乏危机公关，即出现危机后没有专门进行负责与外界进行沟通交流的公共关系人员，即使设有危机公关部门及相应的人员，但大多数危机公关人员缺乏危机沟通技巧，难以控制危机局面。

（3）处理危机措施不力。目前，许多企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。

（4）漠视成长危机。企业自身出现的问题是产生企业危机的主要原因，包括产品质量事故，销售行为与售后服务不当，员工素质低下与管理体制不健全，对于成长的盲目乐观，以及企业与消费者，新闻媒体打官司的危机公关的错误决策，关键是企业领导者对危机风险的认识。

（5）缺乏高级管理人才。市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53．8％、50．0％和38．7％的企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。

4、企业加强危机管理的措施

成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的措施增加外界对企业的了解，并利用此机会重塑企业的良好形象，化危机为商机。

（1）树立正确的危机意识

全员危机意识。企业的全体员工，从高层管理者到一般的员工，都应居安思危，将危机的预防作为日常工作的组成部分，全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生，即使危机产生了，也会把损失降到最低程度。

营造危机氛围。使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机，市场有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。

加强危机教育。树立危机意识，不仅要在思想上做好准备，而且要在行动上体现出来，这就要对管理人员和职工进行危机的教育和培训。

（2）建立危机预警系统

现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体系，预防危机必须建立高度灵敏、准确的危机预警系统。企业的危机预警系统应包括四个方面：

（组建高效的危机管理小组。成立一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情，一旦发生危机及时予以遏制，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。

建立高度灵敏准确的信息监测系统。监测系统及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况。捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不发生。

建立自我诊断制度。从不同层面，不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。

开展职工危机管理培训。增强职工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，职工具备较

强的心理承受能力和应变能力。

（3）构筑快速有效的沟通机制

虽然危机管理的重点是预防危机，预防危机的措施也可以做得相当周密，但是危机诱因的复杂和多变，任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此，危机管理的另一项重要职能就是处理已经发生的危机，把危机损失和影响减少到最低程度。一般说来，由于危机事件时间急，影响面广，处理起来难度较大所以在危机处理中应主要做好以下工作：

快速反应，确定对策。现代信息传播技术的发展使得危机发生后会很快引起新闻媒介和公众的关注，因此企业组织在遇到危机时要迅速反应，立即调查情况，确定对策以控制事态的发展，这是危机处理中最为关键的第一步。在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况作一个全面的分析：危机产生的原因何在：危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的：综合以上问题，制定危机处理的方案，即如何对待公众，如何对待媒介，如何具体行动等。

安抚公众，缓和局面。企业组织出现严重异常情况，特别是出现重大责任事故，公众利益受损时，企业必须勇于承担责任，安抚受害公众并给予一定的精神和物质补偿，真心诚意地取得他们的谅解，使危机更有可能顺利化解。

联络媒介，主导舆论。危机事件发生后，各种传闻，猜测都会随之而来，媒介也会纷纷报道。这时，企业应设立发言人，条件允许应由主要领导人亲自出面，在危机事件出现后及早举行新闻发布会或记者招待会，向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确的报道，以此去影响公众，引导舆论。企业只有在危机处理过程中真诚坦率的迅速发布各种相关信息，及时满足公众先睹为快的心理，才能争取公众的同情，强化各项解决危机措施的力量，进而防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程。内部沟通，稳定员工。真正做好危机处理工作，还需要企业高度重视内部人力资源的利用和潜力挖掘，在内求团结的基础上使员工为企业的转危为安贡献才智。危机爆发期间，企业很容易人心涣散，士气消沉，平常积累的小矛盾往往也会在此期间伴随危机而并发，所以各种问题可能接踵而来，加大了危机的破坏强度。危机爆发时通过有效的内部沟通，可以使员工详细地了解危机状况，减少对企业的胡乱猜测，避免谣言从内向外传播，而且有效的内部沟通还可以激发员工对企业处境的同情和责任感，激发员工团结一致，克服困难的信念，进而安心于本职工作，保持积极的工作态度，塑造众志成城的团结气氛。

有效行动，转危为安，维护企业信誉。危机的发生势必会对企业的信誉带来一定的负面影响，使企业形象受到不同程度的损害。因此，尽管危机得到妥善的解决，但并不意味着危机的结束。企业要特别做好危机的善后工作，要通过大量细致入微的工作，采取必要的措施，来弥补因危机造成的各种损失，从根本上改变公众对企业的不良印象，恢复和重建良好的公众形象。在危机中，企业很容易犯的一个错误就是没有积极的危机意识，不注重信息的收集与分析，漠视危机中的机会把握。其实，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是消费者协会、新闻媒体等机构的从中协调，也许是公众的一点让步，都会使危机得到转机。只有当企业的公众形象重新建立之际，企业才能真正谈得上转危为安，企业的危机管理才能画上完满的结局。

5．危机总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。

(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。

(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。

(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。

总之，危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划，任何一种临时性措施和权宜之计的做法都是不可取的。企业有危机并不可怕，重要的是将危机变为机遇，成为企业发展的催化剂，危机过后，企业如果能够吸取经验和教训，从危机中发现自身弊端，看到自身应该改进的地方，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么危机就有可能成为企业的转机，从而不断提高企业的综合实力和整体素质。

参考文献：

1.杨善林，企业管理学，高等教育出版社，2009.6

2.李中军，对我国企业危机管理现状的思考，商业研究，2003.3

篇6：企业危机公关管理——论文

[摘要] 企业处于竞争日益激烈的多元化社会，在风云莫测的环境中，任何企业都无法避免蕴藏着爆发危机的可能性。只有认清危机管理实质，理性看待沉没成本，正确处理危机事件，才能化险为夷。通过有效的危机管理，化危机为商机。

[关键词] 危机 危机管理 商机

审视中外著名企业的经营历程，大都曾遭遇过危机的侵袭。远至1977年雀巢公司因向展中国家任意销售奶粉导致婴儿营养不良而被富有正义感的美国组织抵制事件，近至2005年肯德基部分食品含“苏丹红”遭停售事件。因此，西方国家的企业普遍持有一种观点：危机如同死亡和税收，对于企业来说是不可避免的。

一、认清危机管理实质

美国著名咨询顾问史蒂文·芬克在其《危机管理》一书中对危机管理做了定义，他认为危机管理是组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。当危机事件发生时，企业陷入困境，所面临的公众压力处于极限状态。企业危机管理是企业针对可能发生的危机和正在发生的危机，进行事先预测防范，事后妥善解决的一种战略管理手段，通过专业处理系统的有效运作将危机的损失降到最低。

祸兮，福之所倚。危机既包含了导致失败的根源，同时又蕴藏着成功的种子。危机管理奉行“危机不仅意味着威胁、危险，更意味着机遇”的积极的行为准则。通过有效的危机管理，公众将会对企业有更深的了解，更大的认同，危机转化为商机。因此，在危机面前，发现、培育，进而收获潜在的成功机会，使企业在危机过后树立更优秀的形象，这就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型表现。沧海横流，方显英雄本色。越是危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。

2005年3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。作为全球著名的食品企业，肯德基在公众中具有极高的知名度，“苏丹红” 危机事件的处理有任何闪失，都可能令肯德基遭遇巨大经济损失甚至是致命的打击。但纵观整个危机事件处理过程，肯德基表现出高超的危机管理能力：诚恳自查、主动停售，全国连锁统一步骤、积极配合媒体行动，勇于承担责任、重建消费者信心。清醒的危机意识和完善的化解预案，使肯德基在遭遇危机时做到了从容应对。基于肯德基的诚恳态度和务实行动，“肯德基自查出苏丹红1号”、“肯德基愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”等几百条标题醒目的报道见诸于全国各主流媒体，成为了肯德基危机的强大化解力量，肯德基对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置。当危机事件过去后，肯德基又不失时机召开新闻发布会证明食品的安全性，推出新产品，进行促销推广活动，加大广告力度，进一步在中国消费者心中树立起国际著名品牌形象。

二、理性看待沉没成本

在经济学理论中，沉没成本是指无论目前做任何选择都不可回收的、已产生的成本支出。因为对沉没成本无所作为，通常理性的决策者将这部分成本忽略不计。危机事件发生后，随之而来的是企业必须承受的经济损失和社会损失。这种损失有的可以用货币来计量，有的则永远无法进行量化统计。如果企业把精力放在对已失去的利益追悔上，而不采取更有效的措施解决问题，那将是不理智的行为，对解决危机毫无用处。并且会带来时间、时机、商誉、形象、信心成本的透支，从而使企业丧失更多的收益。果断放弃那些已经发生、且不可能收回的支出，而不是在失败的泥潭中越陷越深，是企业面临危机时决策者应当具备的一种智慧和果敢。

当年SOHO中国公司总裁潘石屹在处理北京知名楼盘“现代城”危机时就没让“沉没成本”误导决策。因“现代城”在冬季施工时往水泥里放了一种添加剂，这种添加剂在夏天时会释放出氨气，从而使入住的许多客户感到屋子里有一股尿的味道，这对于想要良好空气环境的消费者来说是无法容忍的，很快100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。面对危机，潘石屹除立即举行新闻发布会，主动向媒体和公众解释原因外，明确提出愿接受消费者无理由退房：任何一位购买了“现代城”房子的客户，如果想退房，发展商将连本带息再加上10％的回报全部退给客户。同时又向业主们致信诚恳道歉，并在几家主要媒体上刊登。潘石屹在处理危机事件时没有陷入“沉没成本”的泥潭，而是采取有效的措施解决问题，其反应之快，姿态之高，赢得了客户、媒体和公众的好感，最终平息了众怒。经此一事，“现代城”名声大噪，潘石屹的“无理由退房并连本带息加回报”的做法在社会上引起了极大的轰动，更多的客户涌向“现代城“。一场原本重大的危机就这样转变成了机会。

三、正确处理危机事件

市场信息不充分、经营管理不善、同行激烈竞争、甚至遭遇恶意破坏等，加上其他自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。一般而言，企业比较重视危机的预防，即危机发生前的未雨绸缪，但相对于危机的处理，即危机事件发生后如何应对，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。因此，危机是对企业最富挑战性的考验，企业对危机事件的处理能集中地反映企业的整体素质和综合实力。尽管各种类型的危机事件有着不同的处理方法，但企业在危机事件处理中都应特别注意把握以下几点：

1.快速反应

危机事件的发展具有周期性：潜伏生成期、显现与爆发期、持续演进期、消解减缓期和解除消失期。与之相对应，危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。同时，危机事件一旦发生，往往伴随着政府部门和新闻媒体的介入，企业的一举一动将是外界评判企业如何处理这次危机的主要根据，按兵不动或采取驼鸟政策都是大忌。因此，危机应对必须迅速、果断，越早发现危机并迅速反应控制事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。

快速反应要做到：首先，企业内部对于危机事件必须保持高度警觉，通过企业危机预警系统早发现、早通报，便于高层尽快做出正确决策。其次，及时向外界发布信息，充分体现出企业在危机事件处理中的社会责任感，表明企业对危机事件的积极解决态度，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任。同时，危机发生后应在第一时间与利益相关者进行沟通，创造良好的外部环境，缓解压力，以利于危机的妥善解决。在危机事件处理中，主动权往往掌握在第一时间做出反应的一方。

1989年3月24日埃克森公司发生油轮泄漏事件，事情发生后，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，污染区愈来愈大，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。加拿大和美国当地政府、环境保护组织,以及新闻界对埃克森公司的恶劣态度和行径极为不满，群起攻之，发起了一场“反埃克森运动”，埃克森公司陷入极其被动的境地之中。事后，埃克森公司付出了20亿美元的清理费，并被处以50亿美元的巨额罚款。由于公司形象受损，许多老客户都纷纷抵制该公司的产品。埃克森公司面对危机反应迟钝的失败教训发人深省。

2.尊重事实

对于处于危机**中的企业来说，最大的致命伤便是失信于民，一旦媒体和公众得知企业在撒谎，新的危机又会马上产生。世上没有不透风的墙，弄虚作假、封锁消息、愚弄公众，往往会产生一系列连锁反应，进一步加重危机的负面影响，最后给企业造成不可挽回的损失。

篇7：企业危机管理探析

企业危机管理探析

企业危机管理是指危机事件发生时运用一定的方法和手段处理危机的活动.这里的危机指的.是突然发生的,可能严重影响或危及组织机构生存和发展的事件.如严重的交通事故,食物、农药中毒事故,大火、爆炸等安全事故,罢工骚乱,大量产品回收,消费者抵制,社会舆论的指责,新闻媒介的批评等.人类的错误,判断的失误,缺乏预见性,企业的贪婪以及机器的故障,所有这一切尽早都会令企业的管理人员面临重大危机.而现在企业危机管理中最危险的情况之一,就是企业危机不再像以前那样仅为少数人所知,大众传播业的发展使得企业的社会责任变得更为重要.以前,一家企业可以只对它的股东或员工负责,但是,今天的企业已很难逃脱外部的监督.

作 者：刘小宝 李儒俊 作者单位：东华理工学院刊 名：企业经济 PKU英文刊名：ENTERPRISE ECONOMY年，卷(期)：2002”"(11)分类号：F27关键词：

篇8：企业公关危机管理机制模型构建

关键词：公关危机,公共性,公关危机管理模型

企业公关危机表现为由突发事件引起组织形象下降,要求企业必须作出关键决策和进行紧急回应,否则会对企业经济目标和社会目标的实现构成严重威胁。在高度市场化的社会中,企业的生存和发展在很大程度上依赖于它所面临的市场环境,负面突发事件致使企业处于危险的公关危机状态中,严重影响企业的生存和正常发展。近年来,企业公关危机开始逐步从单体的“公众”危机向广泛的“公共”危机转化,即由企业与特定公众的关系危机演变为涉及公共利益、危及公共安全并造成重大社会影响的企业形象危机,公共关系危机的“公共性”日益显现。“肯德基苏丹红”事件、“雀巢奶粉碘超标”事件、“索尼数码相机”事件、“四川火锅底料”事件等等,由于其直接涉及食品安全、公共健康和公众利益问题,成为真正的“公共”关系危机事件,对企业乃至企业所代表的地方政府的形象带来负面影响。

公关危机随时随地都可能发生在企业身上,但多数企业都是危机公关失败者,如何认识和面对公关危机、进行有效的公关危机管理、科学有效地建立和维护良好的企业公共关系,已经成为企业直面的一项重要课题。本文就企业公关危机管理机制模型建立问题进行阐述。

一、危机管理理论综述和评价

国外的危机管理研究源于美国,开始于20世纪30年代,针对企业的危机管理研究则开始于20世纪70年代中期。中国的研究工作开始于20世纪90年代初,起步较晚,而且大多是借鉴国外的研究成果,尚未完全建立起与中国实际情况相适应的危机管理理论体系。目前,对企业危机管理的研究仍处于发展过程中,不同的理论研究者从自身的角度出发对危机管理有着不同的认识和理解。

(一)危机管理技术学派

危机管理早期研究都是针对企业危机发生以后如何对危机进行处理研究的,不能有效防止公关危机的发生,由此产生了公关危机预警与处理技术。其主要有菲兹帕特里克(1932)开展的单变量破产危机预测,比沃(1966)运用统计方法和财务比率进行企业危机预警研究,奥特曼(1968)开创Z计分模型以预测企业危机,拉佩兹和菲波(1987)应用神经网络模型进行预测危机为代表的预警技术流派;卡特里普(1952)强调公共关系方法和技术处理企业危机,英国迈克尔·瑞基斯特(1987)提出危机管理纲要,巴顿(1990)概括提出的危机处理方法和技术为代表的危机处理技术流派。

(二)危机管理过程学派

以芬克为代表的针对危机管理过程研究的危机管理过程学派较具代表性,他们主要强调危机管理是个连续的过程。史蒂芬·芬克(1986)提出危机的生命周期理论,将危机分为:前期症状阶段、急性阶段、慢性阶段和治愈阶段;罗伯特·希思(1987)提出危机管理的4R模型,即缩减、预备、反映和恢复,伯奇和古斯等学者创立的三阶段模型,即危机前、危机中、危机后三个阶段;米特洛夫(1990)提出M模型:分为信号侦测、探测和预防、控制损害、恢复、学习五个阶段;冈萨雷斯·哈理斯和普瑞特(1995)根据“麦当劳热咖啡”事件和“英特尔奔腾芯缺陷”事件的研究发展了一种四阶段危机管理模型,分为问题管理、计划阻止危机发生、危机、后危机四个阶段;诺曼·R·奥古斯丁(1998)将危机管理分为避免、准备、确认、控制、解决和获利六个阶段。

(三)危机管理职能学派

20世纪60年代,美国学者对领导行为在危机管理上的影响性进行研究,率先从企业组织因素角度来研究企业领导职能危机并建立一个指标系统,从而开创企业职能危机管理的研究,被称之为危机管理的职能学派,又细分为领导管理职能、财务危机管理职能、人力资源危机管理职能和营销危机管理职能等。

(四)危机管理动力学派

20世纪90年代以来,相关学者开始研究危机管理的动力机制,成为危机管理动力研究学派,约翰·J.伯内特(1998)提出危机管理动力模型,将危机作为企业战略管理的组成部分,提出了危机管理的战略方法;罗伯特·希思(2001)则对危机管理机构进行了研究,提出危机管理的壳层结构模型(crisis management shell structure,CMSS),该模型描述了危机管理机构的特点;此外,马特勒(2002)提出的危机公关模型首次将公关危机信息沟通作为理论变量引入公关危机管理,该模型解释并预测了公关危机能够被很好管理的原因。

在国内,赵定涛(2005)等提出公关危机管理的五力模型,力图阐明公关危机管理过程内部的动力机制以及各影响因素之间的相互关系;杨勇(2004)提出企业公关危机产生的四力影响因素模型,强调组织文化、资源配置、企业战略和信息沟通是企业公关危机产生的关键影响因素。

(五)评价

从总体上说,一方面,国内外对于危机管理的研究主要偏重于对危机的一般管理,缺乏对危机造成的公众影响的管理的研究,没有对危机的“公共性”给予必要的重视和研究。另一方面,研究主要集中在技术、过程、职能和动力因素几个方面,企业公关危机管理更侧重于对企业危机的微观层面的管理研究,缺乏从企业整体角度研究公关危机管理,缺乏对企业公关危机管理的内在机理的研究,没有建立起完整的企业公关危机管理机制模型,使企业难以形成对公关危机的系统管理。

二、企业公关危机管理机制模型

企业公关危机管理是一种全局性、战略性、综合性的管理,它的社会基础在于企业自身的经营过程。企业形象的维护和提升需要通过企业不断地开展公关危机管理。一个能顺利完成形象市场化的企业,应该是一个公关危机管理能力很强的企业,因此,企业公关危机管理就是使企业不断地修正自身缺陷以抵御外部压力、不断与变化的客观环境相吻合的管理过程,从而使自己把握社会方向,在公关危机中与公众、政府和相关的机构及时沟通,树立良好的企业形象。

企业公关危机管理机制模型分为宏观管理机制和微观管理机制两个部分(如图1)。宏观管理机制主要包括三个要素:企业公关危机心理与文化形成、企业资源组织保障与企业危机战略规划。微观管理机制包括四个要素:企业公关危机管理制度构建、公关危机管理组织建立、公众关系协调和沟通、公关危机管理制度修正。

(一)企业公关危机宏观管理机制模式

企业公关危机宏观管理是从企业公关危机心理和文化出发,逐渐形成企业“居安思危”的价值观和行为准则,合理组织和分配企业资源,建立和完善企业抗击公关危机的战略规划。

1. 企业公关危机理念与文化形成。

企业公关危机心理与文化形成就是要在企业内部营造一种企业形象危机管理的气氛,把企业形象安全需要转化为员工具体的奋斗目标、信条和行为准则,形成员工维护关爱企业形象的精神动力,为企业的信誉与形象建设目标而努力。企业公关危机心理与文化的实质就是建立企业内部的公关动力机制,利用公关文化的功能,转变员工的价值观、伦理道德观、工作理念和态度,提高员工塑造企业形象知识、技能和素质,增强企业形象安全意识并使之成为一种自觉行动,以此来规范其行为、促进企业在社会环境中的持续发展。企业公关危机心理和文化的形成根源是企业领导者与全体成员共同的社会生活和经济行为,这是“主观见之于客观”的过程,企业成员在环境的刺激下,相互促进、相互制约,产生类似的心理,经过历史长期的积淀而自然形成的员工的价值判断,对企业形象建设与完善具有指导及控制的作用。

企业公关危机理念与文化形成包括以下五部分:

——团结凝聚理念与文化。同样的公关危机,有的企业内部“同仇敌忾”,而有的却“树倒猢狲散”,这就是企业危机心理文化在危机管理中的体现,如果在企业文化中没有凝聚人心的文化导向,一旦发生公关危机,并不是危机使企业倒下,而是自己让自己倒下了。

——居安思危理念与文化。德鲁克说过,最大的风险就是根本不冒风险,因此战略性危机理论强调的是在企业战略制定时就很明确一件事情:不确定性就是我们惟一可以确定的东西!也就是我们通常说的危机意识。危机管理要求企业在企业文化中有深层面的危机感,使危机意识在所有员工内心中形成一种潜意识,让危机成为计划中的一部分。

———商业伦理理念与文化。在危机发生后,企业应具有社会责任感,它应更多地关注在危机中企业对于公众所产生的各种影响以及为此所带来的后果,承担什么样的义务与责任,这是公关危机理念的核心内容。众所周知,通常在企业危机发生后,公众对危机本身的关注程度往往低于企业对事件本身的态度,就是说企业在危机事件中态度是决定一切的。例如国外某公司通过走私偷漏关税获得成本优势、以占领更多市场份额被揭露之后,该公司采取强硬态度,不仅没有停止“倾销”行为,寻求谅解,还坚持说走私与自己没有关系,这种强硬的公关危机处理态度,使该公司在中国陷入更大的公关危机而难以自拔。

——主动积极理念与文化。公关危机管理中经常会出现的情况就是在公关危机出现后采取逃避的态度,希望通过躲避来减轻事件的危害性甚至解决公关危机,这种想法往往事与愿违。这在公众没有得到明确答复时,将会加剧对公关危机的误解而产生更大的公关危机。

——公关危机转化理念与文化。危机的反面是机遇,无数案例告诉我们,公关危机管理的理想状况是迅速将危机抑止住并转化成机遇。这就要求企业具有公关危机转化的思想,树立公关危机辩证意识,培养公关危机转化的理念与氛围。

2. 公关资源组织保障。

企业公关危机管理中的有效资源保障包括充足的物资准备、人力资源、公共关系以及信息资源的准备。首先,公关危机管理需要一定的物资准备,要有一定的财务预算以及物资设施准备(包括各种信息传递设备、培训模拟设施、处理公关危机所需要的具体设备,等等)。其次,人力资源也是公关危机管理中的重要资源保障,公关危机管理组织就是其中最基本最必要的人力资源,因而平时应该加强公关危机管理组织的培训并进行公关危机模拟训练,加强其决策能力、控制能力以及执行能力。再次,企业必须建立良好的公共关系,在公众中树立良好的公众形象,同时要加强与媒体、政府的联系和协调,与之建立良好的关系,以便在公关危机中取得同情和支持。此外,要有充分的信息资源准备,一般来说,信息资源准备包括:企业背景资料、对公关危机的预案处理、公关危机案例管理、公关危机管理培训资料、企业员工信息和企业利益相关者信息等等,这些资源信息要不断根据最新资料予以充实和更新,为企业公关危机管理中的预测系统、决策系统以及运行系统提供重要的信息保障。

3. 企业公关危机战略规划。

公关危机管理首先是战略层面范畴,其次才是策略层面的内容。所谓战略性公关危机管理是指在企业战略的规划与安排上,把公关危机管理列为企业战略的实施环节,从战略的高度将公关危机管理的制度、流程、组织和资源列入企业战略管理的体系当中。在其管理过程初级阶段,如果对公关危机考虑不周也会带来许多隐患。融入战略管理过程的公关危机管理的目标是预防公关危机、防患于未然,积极、有效地处理并转化公关危机,维护和提升企业形象,使企业顺利达到预期的战略目标。一般说来,企业公关危机战略管理过程作为一个连续循环的过程,分为制定、实施、评估三个阶段,三个步骤是有机统一的整体。在公关危机战略制定阶段,不仅要对企业进行SWOT分析,而且要对企业可能面临的公关危机进行分析,在此基础上根据企业资源状况、针对不同性质、不同领域的公关危机制定若干个紧急处理公关危机的备选方案。在实施阶段,要制定企业公关危机战略实施计划和公关危机管理实施计划,同时将其以制度的形式固定下来,建立公关危机管理小组以及公关危机信息系统等。在公关危机战略评价阶段,要对公关危机管理的结果进行评价,利用评价过程所获得的信息修改和完善企业公关危机战略,同时评价企业公关危机管理的成效并探索其他防止公关危机的战略。

(二)企业公关危机微观管理机制模式

企业公关危机微观管理是指企业在企业公关危机宏观管理指导下,通过公关危机管理制度构建,公关危机管理组织建立,公众关系协调沟通和公关危机管理制度修正完成企业日常公关危机管理的程序和步骤。

1. 公关危机管理制度构建。

企业应根据实际情况,建立适合自身的公关危机管理制度,其中包括:界定公关危机的类型和起因,公关危机的预防措施,组建公关危机处理组织(紧急应变小组)的条件和方式,公关危机管理计划的制定,公关危机处理的原则、方法和过程控制,公关危机管理的评价等。公关危机管理机制一旦建立,则需要严格执行公关危机管理制度,对公关危机进行处理。公关危机管理的效率和效果取决于制度的合理性与执行力度。

2. 公关危机管理组织建立。

公关危机管理组织是在企业组织架构中明确设立的常设和非常设相结合的公关危机管理组织系统,公关危机管理委员会是最高层次的非常设机构,它明确规定企业公关危机管理中不同岗位的权利与责任,最高领导是第一责任人,也是最大的权力者,其能确保一旦公关危机出现时,组织的整体运行可以达到高效统一,不会因为临时的忙乱而使指挥混乱。执行公关危机管理办公室由企业各主要部门领导组成,机构是常设机构,但成员常设一个组长(可兼任),其他成员为非常设岗位。执行公关危机管理办公室需具有几大功能系统,如竞争情报系统、品牌管理系统、公关媒体管理系统、客户管理系统等。

3. 公众关系协调沟通。

爱德华·L.伯奈斯(1923)指出,企业绝不能无视公众舆论的存在,这就深刻地说明了协调沟通的重要性。几乎在所有成功的公关危机管理案例中,协调沟通都是一个重要的因素,公众协调沟通机制是公关危机管理的过程保障。企业公关危机管理必须进行协调沟通渠道建设。有效地协调沟通渠道包括确定沟通媒介和沟通主体,以保证沟通渠道的连续性和畅通性。因此,要加强公关危机管理小组与各部门之间的沟通,指定各部门的沟通负责人,以确保公关危机信息能够快速到达相关部门,从而避免公关危机的发生。在企业面临公关危机时,要明确传播所需要的媒介,明确媒介需要传播的外部其他重要公众,要抢占信息源,避免错误信息的发布,同时要及时更正媒介传播内容与事实不符的信息。公关危机过后,要与广大公众全面沟通,针对企业形象的受损程度展开相应的公关活动,以最大程度减少公关危机对企业声誉的破坏,弥补公关危机对企业形象造成的损失,同时要恢复公关状态的公关活动,此外企业可以选取并培训专门的公众发言人,保证企业对外发布信息的一致性,加强公众对企业信息的信赖感。

公关危机将会严重影响企业形象,甚至使企业陷入困境并难以生存。良好的协调沟通可以在第一时间告知公众真实信息并收集公众的反应信息来评估公关危机的影响,进而做出快速有效的应对决策,遏制事态的发展,缩减公关危机所带来的损失。公众协调沟通主要分为内部协调沟通和外部协调沟通(如图2所示)。不同原因的公关危机及其波及范围将决定协调沟通的针对性(目标公众)、有效性(特定信息)和深度。

4. 公关危机管理制度修正。

企业在公关危机的处理过程中,应积极总结经验和教训,及时修正公关危机管理制度,避免和减少此类事件的再次发生,从而使处理此类事件的程序和制度更加完善和高效。

三、主要结论

企业公关危机的管理是企业必须的常态管理,但从实践中来看,多数企业对公关危机的重视程度不足,同时又缺乏系统、规范的公关危机管理流程。企业公关危机管理机制模型的构建,可以从战略与策略两个层面解决过去公关危机管理只注重技术、功能、程序等单一方面研究与解决公关危机的弊端。从研究层面讲,其突破了现有的危机管理研究的局限性,同时,为企业提供了一个具有操作性与可行性的公关危机管理机制模型。

参考文献

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