人力资源管理在企业管理中的作用分析

关键词： 人事管理 人力 资源管理 企业

人力资源管理在企业管理中的作用分析（精选6篇）

篇1：人力资源管理在企业管理中的作用分析

人力资源管理在企业管理中的作用分析 班级：电子0801班姓名：云璐学号：200816020

现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。”IBM公司总裁华生也说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”现代社会的（去掉）竞争激烈，企业所拥有的各种资源又是有限的，如何用最好的资源使企业获得最大的经济效益，增强竞争力？从大的方面，（去掉）一个国家或整个世界来看，资源也是有限的，如何用有限的资源更好地最大限度地满足是人类的需要？这些是企业、学者们需思索的一个现实问题。幸运的是，这个问题被经济学家所解决。由于人力资源（资本）具有低投入高产出的特征，人力资源的重要性已被广泛认识。美国微软公司、我国深圳华为公司、青岛海尔集团、广东容声电冰箱厂无一不是依靠人才而获得成功和辉煌的。

那么，各个企业又是如何通过人力资源管理提高企业绩效？

（一）人力资源管理与企业战略目标的统一

人力资源管理作用于企业绩效最为关键的两个环节是：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。

任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。

（二）人力资源管理由人力资源管理的职能部门与其它部门统一实施

在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。因此人力资源管理不仅是人力资源管理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责，即使是普通工作人员，也要求介入到某些人力资源管理工作中。在给予了较为充分决策权的工作小组或团队中，个人行为是由员工自己管理的，员工自身也就是一个管理者。因此，企业的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。但是直接介入人力资源管理并担当主要职责的是人力资源部门和其它部门经理。

比如招聘前的人力资源规划，应该是所有部门经理必须参与，并且在其中起基础性作用。这是因为他们要确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一致，必须把企业战略目标分解、落实到本部门以及本部门中各员工的具体目标上，人力资源规划是达到这一目的的重要手段之一。为此，部门经理必须能够准确地预测实现企业战略目标，本部门在未来的阶段中有待完成的工作、工作量及技术要求，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现的“意外”情况，事先做好“突发性事件”的预防工作。再比如在招聘过程中，人员需求信息是有各部门经理发出的，并且是针对特定岗位的，给出明确、具体的要求，确定岗位所需要的知识和能力。人员录用最后决定者也是各部门经理，因为录用的人员是否符号工作的要求将直接影响部门目标的实现。为此人力资源管理部门要辅助、指导、帮助各部门经理完成招聘、挑选工作，包括培养部门经理的相关技能。再比如绩效评估、薪酬制度设计与实施也必须让各部门经理直接参与这项工作的全过程，他们与人力资源部门共同确定评估标准、设计评估系统，评分标准的准确性与公平性对评估系统和整个绩效评估工作的成败影响很大，如出现较严重偏差，可直接导致员工辞职和损害企业目标的实现。另外要通过部门经理及时且以恰当的方式将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优点与不足以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。各部门经理要保证工作评价是建立在最新的和精确的工作分析和工作描述基础上，这是保证工作价值的精确确定所必需的，再根据绩效评估提出加薪和晋升的建议。而人力资源部门是报酬和津贴系统管理的承担者，人力资源管理部门能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议，做出合理的设计，并且在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。

（三）提高人力资源存量的利用率，从而提高劳动生产率。

提高人力资源存量的利用率，从人力资源管理的角度，主要做以下几方面工作：

（1）数量调节。人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。因此人力资源管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制定，根据市场需求、企业战略、生产状况，分析现有人力的余缺，进行及时调整，确保企业在恰当的时间、恰当的地方有合适的员工。

（2）合理配置。企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他部门的产出而导致整个企业生产率的下降。因此人力资源管理的就是根据企业目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其才、才尽其用。

（3）教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目进行评估等方面的工作。

（4）人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。总之，一个企业只要将各种手段有效配合起来，就可以大大提高劳动生产率，促进企业绩效的提高，为企业创造更多的财富。

篇2：人力资源管理在企业管理中的作用分析

人力资源作为现代管理学一门新兴并不断发展的学科，其在整个企业管理中的作用已经受到足够地关注，其作用已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分。一个不需争辩的事实：现在的经济社会，当资本的筹措渠道变得宽泛、种类繁多时，人力资本这个难以寻找并很难替代的资本，关系到企业整个投资活动的成败，因为在企业的所有业务与工作推动的执行过程中——人才的能动性、技能保证和团队化协作已成为运营达成的关键因素，人力资源的管理实际上是寻找这些优秀的人力资源并通过人力资源工作系统模块的展开完成其向人力资本转变的工作。

随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高，基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到重视，从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一斑。从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看，主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学，其对人的关注都是第一位的，在西方的管理思想中，有关人和（人的）组织占据了很大的比重，如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论，而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的，如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。

执行力概念的兴起与被关注，更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的核心作用---没有人才的高效执行，任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。联想集团投资局主席柳传志认为：“执行力就是选择合适的人到合适的岗位上”，这实际上是阐明人力资源的选拔与组织安置管理在公司运营和执行中的核心作用。根据笔者的整理和总结，无论何种管理方法，也不管是管理的对象是什么，作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织，企业的存在必须满足三个条件，一是有目标、二是有能力、三是有动力，只有这三个方面的有效匹配与结合，才能保证企业的快速高效运作。对应于此，现代企业的管理基本上可以分为三类：目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在，主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现；能力是定位企业依托什么存在，主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现；动力是定位企业如何存在，主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中，能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的，其中动力管理涉及到人力资源的激励，而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长等问题，这与人力资源管理的最高目标 — 培养员工的最大化敬业精神，以实现与企业的共同成长是吻合的。所以，人力资源管理是现代企业管理的基础和核心。下面通过人力资源规划及人力资源策略与战略匹配对战略实施和良性运营的关系来阐述笔者的以上观点。

企业的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程的设计，人力资源规划对企业战略规划的作用表述为：“对企业的战略需要进行识别和应答，以及指定新的政策、系统和方法来确保人力资源在变化的条件下持续有效的（辅助）战略的过程，因此人力资源规划的目标是 ：让组织可以预见其未来的人力资源管理的需要和识别可以帮助他们满足这些需求的实践”。——资料来源：《人力资源管理之获取竞争优势的工具》（美）劳伦斯•S•克雷曼2003版 P65

为很好的发挥人力资源规划对战略规划的作用，笔者认为有一个前提是不能忽略的，即人力资源战略的角色定位 ：Miles和Snow（1984）在《设计策略性人力资源系统》提出了人力资源战略定位的三种角色，即防御者（defenders）精于狭窄但较稳定的专一产品市场，因此强调建立自己的人力资源；探勘者（prospectors）不断地寻找新的商机，因此强调如何取得人力资源；分析者（analyzers）则重视人力资源的配置，其措施介于防御者和分析者之间。

以招聘甄选、培训训练、绩效评估、薪酬设计为例，三种不同的人力资源角色会有不同的倾注内容，详见下表：

HRM 防御者 探勘者 分析者

基础策略 建立人力资源 取得人力资源 配置人力资源

招募甄选 •强调“做”

基层以上较少招聘

以“排除不试用”为甄选员工基础 •强调“买”

各层级的招聘均甚复杂

甄选项目包括任用前的心理测试 •强调“做和买”

混合式招募和甄选方式

培训训练 •训练内容正式、广泛

技术的建立

•广泛训练计划 •训练内容非正式、有限

•技术认定和采用

•有限的训练计划 •训练内容正式、广泛

•技术的建立和采用

•广泛训练计划

•有限的外部任用

绩效评估 •过程导向

•对训练需求有认知

•个人/团队绩效评估

•长时间比较评估 •结果导向

•对任用需求有认知

•部门/公司绩效评估

•跨领域（如其他公司）的评估 •几乎是过程导向

•对训练和任用需求有认知

•个人/团队/部门绩效评估

•大部分是长期评估，有些跨领域的比较

薪酬设计 •以公司上下级关系为导向

•内部一致行

•总薪酬倾向于现金，同时注重上级/下属的差异 •以绩效为导向 •薪酬具有外部竞争性

•总薪酬重视奖金同时配合任用需要 •大多是以位阶为导向，少数以绩效为考量

•内部一致性和外部竞争性

篇3：人力资源管理在企业管理中的作用分析

一、内涵

所谓“柔性”简而言之, 指事物具有适应变化环境或环境带来的不稳定的能力与特征, 此外, 它作为一种人力资源管理模式, 不仅仅是一种管理体系, 还是一种管理哲学, 更多强调企业人力资源管理中要坚持“以人为本”的思想方针, 要求变革和创新, 要求多样性和灵活性的统一。柔性管理没有硬性的规定, 它充分考虑了员工的心理感受, 采用一种凝聚企业员工情感的管理方式, 是一种非强制性的管理模式, 在各个环节都充分体现了其柔性思想, 包括绩效考核、激励机制、人事培训等。柔性管理模式主张强调管理中人的中心地位, 通过激发鼓励员工思想, 注重培养和发展人的创新能力、创造力, 构造一个更适合企业员工发展的弹性平台, 增强员工的主人翁意识和责任意识, 让员工心甘情愿地为企业的发展作出贡献, 从而提高企业管理水平, 整体上利于企业的可持续发展。由此可见, 柔性管理在企业人力资源管理模式中是提升人力资源管理质量和效率的有效方式, 从而使企业获得优势的竞争力, 是人力资源管理发展的新趋势。

二、特征

根据企业柔性化管理含义的概述, 人力资源柔性化管理的特征具体归纳为以下几点:

(一) 内在驱动性。

与传统的刚性化管理相比, 柔性化管理抛弃了传统不遵循人性发展需求的制度化管理理念, 对企业员工的限制比较少, 不会使用一些规章制度作为外部监督的手段来限制员工的思想与行动, 而是采用非强制性的方式, 通过运用尊重和认同、人性解放、加强沟通以及高效情感激励等手段, 通过对员工思想方面的教育与引导, 进而把组织意志转变为属于个人的自觉行动, 创造出了更为强大的内在驱动性。柔性管理的这种内在驱动性不是形式主义, 柔性化管理最显著特点就是依靠“人本管理”的思想, 依赖于员工内心深处激发的潜力、主动性和创造精神, 而不是依靠权利影响力, 让每个员工尽显其能, 为企业的发展贡献自己的力量。

(二) 影响持久性。

柔性管理在企业人力资源管理中所产生的影响力是持久的, 由于柔性化管理是从员工的精神层面出发的, 企业柔性化管理要求企业员工与企业产生协同感, 要求员工把外在的规定转变为内心的承诺, 最终变为员工的一种自觉行动。如果其认同感一旦形成, 便获得相对的独立性, 势必也会提高员工内心深处的动力, 通过柔性管理所激发出的积极性、主动性和创造性, 对企业员工具有强大而持久的影响力, 从而能够实现持久为企业发挥作用的效果。

(三) 激励有效性。

柔性管理考虑到了需求层次性, 柔性管理的激励有效性主要满足了员工的尊重和自我实现的需求, 企业柔性管理坚持以人为本的管理模式, 通过对员工一些高层次的人性需求满足, 进而不断激发员工的工作热情, 提高工作效率。因此, 柔性管理起到了有效的激励作用。

(四) 快速适应性。

人力资源柔性化管理模式是比较灵活与便捷的, 主要表现为对环境变化的适应性和应对变化的反应速度, 柔性管理可以适应当今经济环境下的各种挑战和机遇, 能够在不确定因素下灵活地进行人力资源调配, 使企业在复杂的环境中及时地作出调整, 保证企业的正常运转, 从而使企业能够迅速抓住市场机会。

三、作用

企业人力资源管理实施柔性管理对于提升企业整体人力管理水平和持续竞争力具有重要意义。具体来说实施柔性管理的作用主要表现在以下几个方面:

(一) 柔性管理能够满足企业柔性生产的需要

随着市场经济的迅速发展, 生产与供给能力急剧膨胀, 消费者的消费习惯、理念也在逐步发生着变化, 消费者偏好瞬息万变, 产品生命周期也在迅速缩短, 全球市场正朝着多样化、个性化、人性化方向发展, 满足消费者个性需求正是市场发展的主流方向。如何在纷杂的市场环境中看出事物发展和演化的自然秩序, 能够从表面复杂的景象中识别出未知的潜在需要和未开发市场, 进而有效的适应瞬间变化的外部环境, 并能及时采取措施应对变化, 更好更快地适应市场的需要, 使企业在激烈竞争中立于不败之地, 这也就是柔性管理的任务, 柔性管理是激烈的市场竞争的需要。传统刚性管理模式已经不能适应市场变化发展需求, 市场在变化, 企业员工的思想也随之更新, 积极地引进人力资源柔性化管理模式到企业日产管理中来, 推进民主管理, 强调组织的柔性化, 提高员工的工作热情和积极性, 进而提高人力资源管理效率, 满足柔性生产的需要, 为适合柔性生产的需要打下坚实基础。

(二) 柔性管理能够激发企业员工的创造能力

柔性管理不同于简单化、感性化、制度化的刚性管理, 它以“人性化”为标志, 让企业员工在一个相对弹性的管理环境中, 工作时间和工作地点的柔性能够激发员工的积极性, 充分发挥员工的主观能动性, 使得创造能力和想象力被发挥出来, 从而能有更多的精力来开展适应瞬息万变市场需求的创造活动, 满足柔性生产的需要。

(三) 柔性管理能够帮助企业适应多变的环境

知识经济时代是信息爆炸的时代, 多变的社会市场经济环境要求企业管理者必须整合各类专业人员的智慧, 能对瞬息万变的市场环境做出及时反应及调整, 这就意味着必须打破传统的部门分工界限, 加强对员工的柔性管理, 而不仅仅依靠规章制度来管理, 让员工自觉自愿将自己的知识、思想奉献给企业, 形成人尽其才、充满活力的用人机制, 让每位员工心理需求与企业的需求产生共鸣, 使企业人力资源的分配更为合理有效, 帮助企业适应多变的环境, 增强企业的灵活性与适应性, 使得企业整体创造能力不断增强。

(四) 柔性管理能够提高员工满意度和归属感

现如今员工大多是知识型人才, 在智力活动方面难以直接计量, 思想自由且开放, 其创造性工作也不可量化处理。传统的刚性管理将更多的精力放在了企业的效益上, 过分强调制度化, 使各项经济指标能够顺利完成, 缺少对员工的关怀, 无法满足员工的需求致使员工感觉到被束缚, 缺少归属感。建立柔性化管理模式对于企业的发展尤为重要, 以员工期望的方式提供员工想要的东西, 充分了解员工的需求、兴趣爱好等, 注重对员工晓之以理的人性化感召, 经常对员工进行精神鼓励和支持, 从而提高员工满意度和归属感, 使企业与员工的关系变得更加融洽, 减少人才流失, 柔性人力资源管理才是迎合时代需求的管理模式。

四、问题

(一) 人才流失的情况严重。

人力资源结构不合理, 缺乏留住人才的人性化管理理念, 因此, 人才流失是是企业普遍面临的最大问题。缺乏优秀的知识型企业资源, 支撑企业发展的动力部不断减小, 长此以往, 势必会影响企业的可持续发展。传统的企业组织的刚性成分过重、缺少亲情, 缺乏有力合理的薪酬管理制度, 无法有各个方面缺乏人性化, 不能及时和企业员工沟通等等, 致使员工工作的积极性较低, 更缺乏创造性, 无法有效吸引人才资源聚集, 再加上优秀的员工会有很多企业想“挖角”, 优秀人才是促成整个企业有效运转的关键, 因此, 员工经过对比选择出最适合自身职业规划发展的企业, 造成了人才流失严重。

(二) 缺乏有效的激励机制。

企业的激励机制存在缺陷:激励手段过于传统, 激励方式单一, 停滞在提成、奖金等方面, 甚至存在薪酬严重不公平的现象, 无法满足高层次需求的员工要求, 导致员工的工作兴趣不高, 没有发挥其应有的激励作用, 对企业的发展产生了消极的影响。缺乏科学的绩效评估手段, 尤其是中小型企业, 由于各个方面的原因, 没有依照能者多劳, 多劳多得, 优劳优酬的管理制度展开, 激励政策缺乏连续性和稳定性, 对员工构不成吸引力, 导致薪酬分配处于一种混乱状态, 影响员工的工作积极性, 不利于企业发展。

(三) 考核制度缺乏合理性。

目前一些后勤人事部门, 只重视绩效考核的结果, 不重视人力资源本身的开发和增值, 不重视对员工真实情况的了解, 不根据企业的需要进行合理考核制度设计, 忽视员工的劳动心理, 强调一个“管”字, 只是通过简单的业绩、数字来判定员工的能力, 对他们在工作中实现自身价值认识不足, 能力与成绩得不到认可, 缺乏针对性和公平性, 难以激发员工的积极性、主动性和创造性, 导致企业产生内部不良的工作氛围。

五、方法

(一) 大力提倡“以人为本”的管理理念

首先, 企业要大力提倡“管理就是服务”和“以人为本”的理念。对员工实行“人本主义”管理是企业人力管理理念的新变化, 不同于以往苛刻、严厉的规章制度规范员工的刚性管理, 它改变了过去“以事为中心”的状态, 而是充分考虑员工的内心需求, 了解每个员工的特点以及人格特征, 注重员工自身积极性的调动。树立“以人为本”的理念, 对员工实行民主化、人性化管理, 强调自我与团队合作的协同, 这样就可以做到人尽其用, 鼓励员工自由发挥自身强项, 充分尊重员工的自我及发展, 提高员工对企业的忠诚度, 减少人才流失, 为企业可持续发展奠定坚固的人才基础。尤其现阶段企业处于瞬息万变的外部发展环境中, 传统刚性管理模式已经不能适应市场变化发展需求, 因此, 我们要摒弃传统以人力资源管理制度来约束员工行为的理念, 而是鼓励员工参与到企业的生产管理活动中来, 尊重员工的想法和意念, 注重团队建设与自我能力的共同发展。

(二) 建立人力资源管理的柔性激励机制

首先, 建立合理的薪酬体系, 利用人性化的柔性激励机制对员工给予激励。在确保以人为本的基础之上, 企业可以有针对性进行激发勉励, 根据不同职位员工在不同情况下的表现, 实施具有科学性、合理性、实用性的物质和精神上的全面化激励机制, 实现能者多劳, 多劳多得, 优劳优酬。在发扬传统企业文化的基础上, 以经济利益为核心, 逐渐建立人力资源管理的柔性化激励机制, 员工在不同的职位阶段会有不同的需求, 因而要实现激励机制的多样性与层次性, 来满足员工不同层次的合理需求。对于不同职位、不同部门的员工可采用物质激励、奖金激励、职位晋升等多种灵活多样的激励方式, 促进和激发不同类型员工的思维活跃性和工作积极性, 达到柔性管理的目的。传统激励机制大多以物质激励为主, 福利待遇单一, 因此, 在实施柔性化激励机制时, 不仅注重对企业员工的物质激励, 还需注重精神嘉奖。要让员工从精神和物质两个层面上感受到企业人力资源管理的柔性激励措施, 提高员工的满意程度, 从而最大限度地激发出其工作潜能。其次, 适当授权。让员工有更多参与企业管理与决策的机会, 增强员工的主人翁的意识感, 提升员工企业归属感, 同时集思广益、博采众长, 广泛听取大家意见后再实施, 在较大程度上可以确保决策的准确性和科学性, 充分发挥员工的自我价值和潜能, 调动其工作的积极性, 工作更具有创造性。

(三) 加强组织结构与培训的柔性化

柔性管理强调科学地设计组织结构, 这就要求企业必须转变传统的金字塔式管理, 以少层次、网络型的组织结构取代垂直型、多层次组织结构, 对其组织结构进行压缩与精简的柔性化设置, 通过减少管理的层级, 不再单纯地上下级传达指令, 细化管理的职责, 加强了企业各个部门之间的横向沟通, 加强企业内部的协作与合作, 缩短信息传递时间, 从而实现组织结构的扁平化。扁平化和网络化的组织结构具有传统的组织结构所不具备的优势, 例如:减少管理层级、提升信息有效迅速地传递、缩短了决策与行动之间的时间迟延, 从而使得企业整体的反应灵敏度提高。同时使管理者能够将决策权力下放, 将企业员工作为核心来进行组织与控制, 充分调动企业员工的主观能动性, 为员工提供一个施展自己的机会, 有利于提高企业决策的民主化程度, 有利于营造良好的工作环境氛围, 从而逐步提高组织的运营效率, 使员工、各部门合作创造出最佳经济效益。

其次, 企业人力资源管理的培训方式也应柔性化。建立健全人力资源柔性管理培训方式, 改变传统的较为单一刚性的人力资源管理模式, 加强对员工的人性化培训, 培训和开发要关注人员知识需求梯度, 人员的培训和开发要提倡个性化, 企业需根据每个员工的知识、技能和职业生涯规划选择不同的培训方式, 制定恰当的培训策略, 从而形成差异化的培训管理, 实现对企业人力资源培训的柔性化建设。

(四) 健全柔性化的人力资源管理制度

首先, 建立柔性的人员流动机制。打破企业职务的终身制, 实现人员跨部门交流, 畅通人员流通渠道, 使企业员工处于动态管理之中, 不必拘泥于一种单一的用工形式, 提供更加弹性化的个人发展空间, 促使员工在不同的环境开发不同的创新思维, 培养更加全面的人才, 做到人尽其用。其次, 建立柔性化的工作设计, 传统的企业管理方式由于注重工作标准化及工作流程完整性, 工作内容是非常呆板和程式化的, 由于欠缺相应的制度灵活性, 不利于激发员工的工作热情和发挥员工的主观能动性, 导致企业的创造能力不强。通过建立柔性化的工作设计, 改革传统刚性管理模式, 避免只有硬性的工作规则, 赋予员工在工作时间和空间上更多的弹性和自主选择权, 促使每个员工都有更多的发展上升空间, 为其营造宽松的工作氛围, 有效提高企业的竞争力, 凸显出企业柔性管理的优越性。再次, 满足员工的发展。传统的刚性管理模式下员工培训活动都要求员工务必参与, 只是流于形式, 完全忽视员工的主观意愿, 因此人员的培训和开发要提倡自主化, 给予员工更多的自主权与选择权, 并针对员工的个体差异, 制定恰当的培训策略, 重视员工的个性化及特长, 加强对员工的人性化培训, 从而形成差异化的培训管理。鼓励员工之间相互学习和交流, 相互学习彼此的优点, 彼此学习, 会激发灵感, 提高员工学习能力和优化自身的知识结构, 从而形成良好的学习氛围, 有效地促进企业和员工的共同进步, 为企业综合实力的提升奠定基础。

(五) 实施柔性化的人力资源考核制度

目前仍有很多企业采用刚性管理模式, 强调的是强制地自上而下推行, 即上级对下级的命令式管理, 很多企业的管理者认为所谓考核就是上级做好对下级事务执行过程的监控即可, 这种看法是错误的。所以应该建立柔性的考核指标, 在充分考虑员工实际情况的前提下, 将人性化的观点融入到绩效考核中, 分工明确, 责权统一, 在绩效考核中可加入面谈环节, 通过与员工的沟通与交流, 了解员工的想法、内心需求、工作情况等, 更多地从员工的角度去考虑, 再据此给出相应的考核成绩, 更加准确地将考核结果进行绩效反馈, 使考核制度在实施时更具人性化和合理性。人性化的评定使员工对自己的考核成绩有所了解, 并针对考核结果进行分析, 了解自身不足之处, 增强企业员工的竞争意识, 力求为企业发展开拓更多的优良业绩。除此之外还要注意奖酬机制的柔性化, 表现好的员工予以奖励, 对于表现不好的员工加以引导, 予以激励, 争取下次施展自己的能力为企业创造更多的价值。

(六) 建立柔性化的企业文化

企业文化犹如企业的灵魂, 充分体现着一个企业的精神面貌, 是企业发展的灵魂, 是企业在长期发展进程中逐步形成的价值观念和体系, 是企业成员之间相互理解的产物, 那么, 柔性管理更是企业文化的重要体现, 柔性化管理理念是尊重人的价值和平等, 它所倡导的是“以人为本”的管理理念, 具有较强的人文主义色彩。以员工为本, 提倡企业各阶层的双向沟通, 重视员工的发展需要, 承认个体价值的多样性与差异性。通过建立和谐的人际关系, 创建一种轻松自由的工作环境和优秀的企业文化, 并充分调动员工工作的积极性, 增强他们的企业责任感和认同感, 实现良好的柔性化企业文化氛围

(七) 提高企业管理人员的管理水平和素质

企业管理人员是企业的中坚力量, 他们的素质直接决定了企业管理水平的高低, 对企业来讲, 提高管理人员队伍素质是企业一项长期任务, 做好人力资源管理与开发工作, 要注意提升管理人员的素质, 这要求管理者要有全球性眼光, 不断开拓进取, 具有创新性管理的才能, 还应善于甄别人才, 用人之长, 唯才是举, 善于与下属建立良好的沟通关系, 充分发挥每个成员的潜力和积极性, 去组织、协调、运行、控制企业的人力资源管理体系。领导等于“领袖+导师”, 能够经营好人才的单位才是最终大赢家, 人力资源管理者还必须熟悉企业的组织结构, 在不同的工作岗位、不同部门、不同职位上安排恰当的员工, 善于用人之长, 让员工各司其职, 要把精力多用在引导员工思维上, 而不应该是盯在员工工作缺陷上。

留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”, 但在现代管理理念中后两者显得更为重要, 我们应该在注重物质激励的同时, 还应注重精神嘉奖或其他鼓励、褒奖措施, 自始至终把人性化管理放在第一位, 以人为本的管理是管理者的核心管理精神, 有效地化解企业内部的矛盾, 去激发员工工作热情, 主动去了解、发现员工在工作上的特长, 创造一种人人能以其所长为企业所用的环境, 实现员工个人价值与企业需求的结合。

六、结语

综上所述, 柔性管理是21世纪企业实现可持续发展的新趋势, 柔性管理是一种灵活多变的管理方式, 柔性管理不仅可以提高员工在创造方面的能力, 激发员工的工作动机, 很大程度上提升组织的效率, 还可以提高企业的管理水平从而使企业收获市场价值, 进而为企业带来更多的经济效益。企业应该根据自身的实际情况, 将传统的刚性管理模式转化为柔性管理模式, 积极建立柔性化激励机制、柔性化组织结构、柔性化人力资源管理制度、柔性化人力资源考核制度、柔性化企业文化, 将柔性化的管理方式深入到企业管理各个环节中去。

篇4：人力资源管理在企业管理中的作用分析

关键词：管理；人力资源；以人为本

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）09-0157-01

一、现代管理的要点

企业是由个人为因素联合起来的集合体，企业的发展离不开管理，传统意义上的管理已经满足不了现代社会的发展，由于思想大解放，现代管理者的主动性正在慢慢缩小，所以，现代管理的观念较之从前也发生了很大的变化，若不能即使转变，必定会陨殁在经济的大潮中。现代管理大概包括以下几方面：

（一）明确“人人平等”、“以人为本”的思想。

现代社会，社会制度明朗，各项法律逐步完善，经济的发展使得人们的生活发生很大的改变，越来越多的人不再为一日三餐发愁，大家开始追求精神生活，面对这种情况，现代企业管理中，除了提供有市场竞争力的薪酬，还应该更关注员工的精神生活，时刻牢记“以人为本”，“人人平等”。在共同创造利润的同时，也要与员工共享企业荣誉，只有这样，才能充分发挥员工的主观能动性，使员工在相当轻松的氛围中创造更大的价值。

（二）树立追求卓越的理念。

做到术业有专攻，不断创新，追求卓越。当今社会，竞争日益激烈，随着生活水平的不断提高，消费者的心理也逐渐由“看价格”到“看质量”，“以质取胜”已成为大家的共识，如今新媒体自媒体是传播的主流媒介，具有传播快，范围广，价格低的特点。从这个角度出发，现代企业管理，必须把保障自身产品质量提上日程，居安思危，在行业内不断追求卓越，努力创新才可以使自身立于不败之地。

二、人力资源管理概述

人力资源管理是对人力资源取得、管理、开发等进行有组织、计划、控制的应用的一系列活动的总称，通过协调劳动组织活动中的人与事或者人与人之间的关系不断开发、挖掘员工的潜能，提高工作效率，已期达到既定目标。

处于当今的知识经济时代，人力资源以成为企业核心竞争力，现代管理中的人力资源管理也与传统事务性的人事管理有所不同。传统的人事管理主要做档案归档、薪酬绩效管理、员工关系管理等，而现代管理中的人力资源管理还在于开发员工的潜在价值，培养员工的积极性，从而更有效的帮助企业实现其战略目标。

三、人力资源管理在现代企业管理中的作用

（一）通过人力资源管理可以保证企业拥有一定质量和数量的劳动力，从而使企业的生产经营活动健康运行。员工是企业的组成元素，企业目标通过员工来实现，所以企业要选择最适合的员工来满足其既定目标。管理的关键在于实现目标，而人力资源管理的重点不在与“管人”而在于“用人”。找到人才与企业之间的平衡点，合理加以利用才能达到最佳效果。企业物质资源和财力资源的利用离不开人力资源的整合，只有人力资源合理的利用，才能充分发挥现有资源优势，在生产经营中发挥最大的作用。

（二）人力资源管理有利于创建企业文化，构建企业的制度框架。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，人力资源管理又是企业管理的核心内容。不具备优秀的管理者和劳动者，是无法最大限度的利用好企业的先进设备和技术。完善企业的现代化水平，员工的素质是先行棋。同时，优秀的企业文化可以带动员工积极性，发挥其创造力，增加企业凝聚力，是一个企业的灵魂，是企业的指导性思想，一个企业要想卓越，则必须培养适合自己的企业文化。

（三）人力资源管理有助于评估企业现在所处情况，从而便于开发新技术和新产品。通过专业人员比对企业现状，以及与业内同行进行对比，了解企业在这个行业中所处的位置，应当着重发展的方向、发展潜力以及将面临的风险等，从而适时做出规划，调整，临时应对措施，以便在时代的潮流中占有一席之地。

（四）人力资源管理是企业核心竞争力，要提到战略层面，起到指导企业方向的作用。人力资源管理同时也可以帮助企业根据市场环境变化和人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特色的人力资源管理方法。根据市场变化确定人力资源的供需计划，根据科技的发展趋势，对员工进行培训与开发，提高员工的适应能力。

（五）人力资源管理是企业长远发展的基础性、必要性工程。市场经济的不断发展，企业管理模式也将与时俱进，人力资源管理愈加的受到重视。人力资源战略的制定将以企业的发展目标和方向为指导，以远景规划要求的为方向，也就是说，人力资源管理必须以企业发展为前瞻，从而从根基做到服务企业的作用。

综上，当今时代，人力资源管理是现代企业的首要任务。能够最大化的掌握人力资源，则就是市场的领导者。企业的发展离不开人才的参与，只有充分整合这些这才，才能使企业稳步发展。人才的整合是关键，人力资源管理在涉及到留住人才这一方面要多下功夫，人才是企业的支柱，所以人力资源管理是企业发展的必要性工程。

参考文献：

[1]闫允栋.浅谈现代企业的人力资源管理[J].科技信息，2008（14）.

[2]王莉.企业人力资源管理的重要性[J].现代企业，2009（9）.

[3]王东飚.论人力资源管理的必要性[J].中国外贸，2009（3）.

篇5：人力资源管理在企业管理中的作用分析

工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析。

工作分析在人力资源管理工作中的地位工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必须依据的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题： ①员工完成什么样的体力和脑力活动? ②工作将在什么时候完成? ③工作将在哪里完成? ④员工如何完成此项工作? ⑤为什么完成此项工作? ⑥完成工作需要哪些条件? 这六个问题是在实际任何一项工作中无法回避的。

事实上并非所有情况都需要进行工作分析，三种情形下才需要进行工作分析： 第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；第二、当新的工作产生时；第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。在我所管理的运输服务单位实际工作中，我发现在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析，在准备工作说明、工作规范时也需要用到工作分析中的有关信息。

结合我自己的工作经历，我总结工作分析的作用如下：

1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据：1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；兵法有云，知己知彼百战百胜，一个工作岗位能否找到合适的人选，一项工作能否得到及时有效的完成，都需要获得充分足够的信息为前提。2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；在实际管理中，最忌讳的就是员工才能得不到有效利用，把具备A才干的员工错放到B岗位上，如此不仅员工干的不愉快，单位业绩也受到影响，双方都不高兴。但是通过工作分析，科学的数据计算，有了明确的标准，自然能对症下药，为每一个岗位找到合适的员工，同时为每一位员工找到能展示自己才华的岗位，互利双赢！3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 员工往哪个方向发展，不是领导说了算，而是应该由事实说了算。你精于财务，我去让你去学习公关，这就明显不是一个合格管理者所为。4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；工资高低，看你工作的含金量高低，含金量高低，工作分析说了算。

2、工作分析为组织职能的实现奠定基础 1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献； 2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位； 3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。

篇6：人力资源管理在企业管理中的作用分析

问题摆到了人力资源部经理面前，他该怎么办?该罚还是不该罚?罚还是不罚?如何兼顾两者的心理平衡?

分析这个案例涉及到员工考核中的责任分工问题。事情被反映到人力资源部，他们很清楚显然是经理错了，这个钱不应该扣。因为经理应负责辅导员工的工作，特别是这个员工才到岗四个月，你就放手让他去做，更何况你根本就没有一个过程控制，所以问题在于经理，不在于这个员工。但是人力资源部经理怎么处理呢?罚还是不罚?如何平衡和协调两者之间的关系?让双方都心服口服。

后来经过与其他人力资源管理经理几番探讨，该公司人力资源部使用了一个比较周到的处理办法：先找经理谈，告诉他你这个钱真的是扣错了，因为第一，你没有及时跟员工沟通;第二，你没有及时辅导员工;第三，你过程控制不利。但是因为你是经理，又是第一次被投诉到我们人力资源部来，所以我们这次支持你。支持你不是因为你对了，而是因为你是经理。我们可以去做员工的工作，但同时也警告这个经理：你不要再有第二次，否则人力资源部不再支持你，我们将把这个结果告诉你的直接上级。

在跟经理谈清楚后，又去跟员工谈，说从绩效考核标准来讲，你承认自己应该对这个结果负责，既然承认，那么这个钱该扣。经过多次面谈沟通，这个员工接受人力资源部的仲裁。

在这个案例中，人力资源部经理看待问题首先是要有原则的，认定就是这个经理做错了，因为他的过程控制没有控制好，绩效考核没有设定好。但是怎么去协调?人力资源部经理考虑到人情的一面，顾及到那位经理的面子，所以处理方式上圆滑了一些，即让经理和员工都认识到自身的错误，又解决了一个矛盾，化解了一个冲突，而且让员工和经理在以后的工作中都更有责任意识。这就叫做中国化的管理。

这个案例中涉及到绩效管理中的两个问题，一是责任分工问题，一是绩效面谈问题。

首先，在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。

绩效考核中部门经理的责任包括以下几个方面：

1. 制定适合本部门的考核办法。部门不同，考核办法也不一样，所以要由经理制定本部门的考核办法。

2. 确定被考核人的考核要素，就是有哪几条内容需要进行考核。

3. 就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评价。这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的，这一点一定要非常清楚。

4. 对被考核人进行业绩指导。

5. 与被考核人讨论发展计划。

6. 与被考核人讨论业绩回报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概念，而是幅度的问题，在考核过程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。

绩效考核过程中人力资源部的责任包括以下几个方面：

1. 制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。

2. 检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部，所以要检查他们的执行情况。

3. 收集、整理、分析业绩考核评价的结果。

4. 指导考核人完成考核业绩工作。部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是我帮你做。

5. 利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。

6. 接受处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，如果没有投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，吞一次没有关系，两次三次之后，这个员工就会“老子不干了”，或者一吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。

只有双方责任明确了，人力资源部经理和部门经理在各负其责的情况下对员工的考核工作才能顺利进行，才能使得绩效考核达到如期的效果。但同时还需要重视另一个关键性问题，就是绩效面谈，这将影响到绩效考核的结果反馈和员工激励，所以要掌握好一定的面谈方法和技巧。

绩效面谈其实是企业绩效考核当中的一个重要环节。很多企业光注重绩效考核，从来不注重绩效面谈。其实，不管是月度考核还是季度，经理必须要在考核期间跟每一个员工单独面谈，如果是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个员工单独面谈半小时以上。

有这样一个数据：在北京的企业当中， 80%的人到一家企业工作时要考虑这家企业的品牌、工资福利待遇，甚至这家企业的领导人也是要考虑的因素确实有人为柳传志而进联想，为张瑞敏而进海尔，因为他们觉得跟着这样的领导人有奔头。但是还有一个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成的人不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关，或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。这个数字让我们痛心疾首，一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。基层员工一年有几次机会见到公司的最高领导屈指可数。基层员工一年当中有没有机会可以跟最高领导坐下来谈一谈话、 聊一聊天更是凤毛麟角。所以，在员工的概念当中，公司的形象是什么就是我们中层领导个人的管理风格和个人的管理形象。在员工心目当中，一个中层干部就代表着企业整体的形象。面谈就是给每一个经理创造机会，让他去跟员工面谈，来塑造企业形象。平时经理们很少有时间在三个月内，跟下面员工每个人单独面谈半小时以上。但是绩效面谈规定你必须要谈。 绩效面谈的技巧：事先要有准备;选择合适的时间和环境(最好在公司的会议室而不要在经理办公室谈，否则你的电话会不断地打断跟员工的面谈，而且让员工感觉像是在汇报工作);鼓励下属充分参与，让下属说话，然后认真聆听;关注下属的长处，谈话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话，而非一个人的讲演。

还有，谈行为不谈个性，是我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一句话。我们要谈的是一种行为，千万不要帮人家定性：“你怎么这么笨，这么懒，怎么每一件事情都要依赖上司，怎么依赖性这么强，你不要事事依赖领导……”等等这些都是个性。绩效面谈只要纠正他工作中不当的行为，而不是评判人家的个性。

绩效面谈的内容应围绕员工上个季度的工作，从以下四个方面进行：

1. 谈工作目标，任务完成情况，对结果的考核，包括质量和数量。

2. 完成工作过程中的行为表现，这是对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。

3. 对过去工作进行总结，提出需要改进的地方，以及努力的方向，同时提出下一季度工作目标，进行业绩指导。

4.针对客户满意度和周围人的看法意见，与员工进行沟通，寻求改进的措施。

一个好的绩效面谈能促进员工跟经理之间的交流，而不好的面谈往往会导致双方关系更加紧张，所以面谈是双刃剑。为什么有些绩效考核最终会流于形式呢?就是因为我们很多的事情都做得不到位，导致一开始大家很新鲜，员工觉得我有发展前途，但是员工越谈越失望，我们经理越谈越没有把握，结果员工不愿意谈了，经理也不愿意被人力资源部每天牵着鼻子，最后所有事情都推给人力资源部来做。我们很多企业都遇到了这样的瓶颈。业绩考核能否成功更多是取决于你的实施能力。为什么联想做业绩考核做得不错，海尔做业绩考核做得很好?因为他们有很强的执行力，这才是关键所在。

人力资源部所需要做的就是督促经理去和员工面谈，只有这样才能让经理发现绩效不高的问题症结，找到了根源，才能采取相应的措施补救和提高绩效。这应该才是绩效考核的真正目的。