控股公司财务预算管理

控股公司财务预算管理（精选十篇）

控股公司财务预算管理篇1

一、分散性财务管理模式在期货公司与子公司之间不太实用

由于期货公司在所有行业当中是风险最高的,掌控经营当中的风险是期货公司发展的重要工作。但是分散性财务管理模式的特性,并不适用于期货公司与子公司之间,很容易让经济风险发生在期货公司当中,从而让期货公司不能得到有效的发展。

(一)财务信息失真,财务数据得不到保证,及时性与可比性较差

子公司是一个独立的经济单位,单位法人对公司内部的各项资金有绝对的支配权。期货公司很难直接参与到子公司的财务管理当中,致使财务信息上存在延迟。公司总的经济战略是让整个经济集团的利益最大化,但是子公司的战略目标就是让自己公司的经济最大化,致使很多子公司法人为了自己的经济利益,私自修改总公司下发的文件,对整个企业集团造成危害。

(二)资金的使用缺乏整体效益,财务风险较大

由于期货公司对子公司的资金控制力度不足,各项考核不太严谨,子公司的资金流向与总公司的控制脱节,甚至出现让资金体外循环的情况较为严重;资金使用效率较低,资金使用方式失控;贷款资金无控制,经营风险较大。

(三)公司决策不能有效的执行

随着期货总公司规模不断的扩大,下属子公司数量不断的增多,很多控制的方式都跟不上发展的速度,管理的力度不够,导致在子公司当中出现“天高皇帝远”的思想。总公司下发的各项政策没有有效的执行,子公司法人缺乏执行意识。

(四)子公司财务人员的独立性没有保障

在企业内部管理当中,子公司的财务人员需要面向两个单位,一个是子公司的法人代表;另外一个就是总公司的法人代表。如果没有快速反应的信息渠道,那么子公司的财务人员在工作时就非常的困难,并且压力感巨大。

二、实现财务集中化管理的重要内容

(一)创建财务管理中心

将子公司财务智能与期货公司财务智能进行区分,创建集团财务管理中心,集团当中的所有财务部门都使用一样的网络版财务管理软件,在任何条件都允许的情况下,将所有子公司的财务智能都集中在集团财务管理中心内。在集团财务管理中心内部将财务人员进行分组,将子公司的财务智能划分为投资中心、利润中心以及最为重要的成本中心,实现统一开户、独立核算、自负盈亏,为年终核算提供相应的数据。

(二)统一管理财务人员

风险管理子公司在国内是一个较为新鲜的事物,但是业务的类型和期货公司创新自身的业务有相同的概念。为了让期货公司财务人员能力最大化,可以不在风险管理子公司当中设立财务部门。应该将集团当中所有的财务人员集中到公司总部,使得公司便于人员的管理。

(三)统一制定财务会计制度

资金管理制度。对子公司实行资金“统一管理、控制总量”的新型管理模式,统一管理是指子公司的资金由期货公司统一审核。

财务管理制度。让财务人员明确自己的智能、审批权限以及与审批相关的流程,对整体的成本费用实行精细化的管理,在公司内部完善成本费用的预算方式。

财务报告编制上报制度。财务报表格式要统一,在报表当中要明确财务的内容与相应的环节。对于一些境外的子公司,则应该按照当地的法律来制作财务报表。

(四)建立“现金池”,实行资金集中化管理

如果说企业管理层是企业的大脑,那么资金就是企业的血液,资金管理是企业内部工作的核心内容,以现在的市场环境来看,企业必须实行资金集中化管理。财务集中管理为企业集中管理提供了良好的条件。通过使用银行现金管理业务,在企业内部建立一座“现金池”。

(五)实现全面预算管理

全面预算管理是在企业管理的引导下,通过预算、编制、掌控、考评等一系列的资金管理活动,致使财务管理的控制点向前位移,强调事前预算的控制方式,使用有效的方式分析事中核算方向,在事后进行考核点评,从而实现全面提高企业的管理水平,让企业走向持续发展的道路。

三、结束语

目前,集中化管理方式已经在我国多数期货公司当中实行,其有效的管理方式和先进的控制理念逐渐被国内企业所接收,并且在各个行业当中不断的发展。通过管理企业内部的财务部门,从而实现提高企业的核心竞争力,让企业在激烈的市场竞争当中存活下来,并不断的发展。

摘要：随着我国期货行业的快速发展,国内的期货产业呈现出规模大、业务面向广阔、下属子公司增加等一系列快速发展的局面。财务问题是公司管理当中最核心的要素,做好了公司当中的财务问题就找到了公司发展的道路。本文主要从期货公司与控股子公司之间的关系切入,探讨财务集中管理当中出现的问题,并提出建议。

关键词：期货公司,子公司,集中管理

参考文献

[1]胡文.企业集团财务控制问题探讨[J].创新,2009

[2]刘传辉.集团公司对控股子公司实施股权管理存在的问题及对策[J].西部经济管理论坛,2011

[3]张爱洁.关于企业集团财务集中管理体系的几点思考[J].企业导报,2014

控股子公司财务管理办法篇2

第一章总则

第一条为加强深圳市***科技股份有限公司（以下简称“公司”）对控股子公司的财务管理，规范控股子公司的财务行为，提升控股子公司的财务管理能力，特制定本办法。

第二条本办法中“控股子公司”是指公司持有其50%以上的股权，或虽持股50%以下但其董事会成员过半数为公司派驻，或通过协议（如股份表决权转让协议）或其他安排能够实际控制的公司。

第二章基本原则

第三条公司依据中国证监会和深圳证券交易所对上市公司财务规范运作及内部控制等法律法规的相关要求，以控股股东的身份行使对控股子公司财务行为的管理与监督，具体管理与监督部门为集团公司财务部。

第四条加强对控股子公司的财务管理，旨在建立一整套有序的控股子公司财务管理机制，规范控股子公司在制定会计政策及财务管理制度、财务组织架构、财务人员管理、单据签核权限、资金管理、对外财务担保、财务预算管理、财务报表及财务资料报送、财务监督等财务管理程序和行为，防范控股子公司财务管理风险，维护公司股东权益。

第五条控股子公司财务部门依据《会计法》和《企业会计准则》等财务法规，对本单位发生的经济业务进行会计核算、实行会计监督、维护资产安全与完整，及时、准确、完整的提供本单位的财务状况、经营成果和现金流量等财务信息。第六条集团公司财务部是公司具体负责指导、检查和监督控股子公司财务活动的职能部门。

第三章 财务管理制度及会计政策的制定

第七条控股子公司须依照《会计法》和《企业会计准则》等相关国家法律法规的有关规定，并结合本单位实际情况，建立各项财务管理制度，完善内部财务控制体系，防范财务风险。

第八条控股子公司原则上执行与公司相统一的会计政策。

第九条控股子公司需在本单位财务管理制度（包括费用报销制度）实施前报送公司财务部审阅，当公司财务部对控股子公司相关财务管理制度提出异议时，控股子公司应当认真听取其合理意见并及时进行修订；财务管理制度实施后需及时报送公司财务部备案。

第十条控股子公司财务管理制度每年需修订一次。

第四章财务部组织架构及财务人员

第十一条控股子公司根据本单位的经营活动需要和发展方向，自行拟定本单位财务部的组织架构，并于组织架构实施前报送公司财务部审阅，当公司财务部对控股子公司组织架构提出异议时，控股子公司应当认真听取其合理意见并及时进行修订；财务部组织架构实施后需及时报送公司财务部备案。

第十二条公司财务部对控股子公司财务部组织架构拟定负有指导、监督和协助的责任。

第十三条控股子公司财务部组织架构应于每年十二月份修订一次。第十四条控股子公司根据已审批的组织架构自行招聘财务人员，财务主管及以上人员需在招聘前将应聘简历发送至总公司财务部，经总公司财务部同意后方可通知面试。

第十五条公司财务部对控股子公司财务人员负有业务指导和协助的责任。第十六条控股子公司财务部由公司财务部实施垂直管理，对公司财务部和控股子公司总经理双重负责，公司财务部至少每季度需出差各控股子公司一次，以检查和监督其工作。

第五章财务负责人的委派及职责

第十七条控股子公司财务负责人经总公司负责人同意后由公司财务部委派，财务负责人对本单位总经理负责，协助本单位总经理负责财务管理和会计核算工作。

第十八条控股子公司财务负责人应当严格执行国家财经法规和本办法，恪尽职守、勤勉尽责，切实组织和领导好本单位的财务管理工作，确保本单位财务活动正常有序进行，提升本单位财务管理为经营工作服务的质量和水平。

第十九条控股子公司财务负责人负有定期或不定期向总公司财务部汇报本单位的财务情况的责任和义务，定期为每季度一次，不定期为控股子公司或公司财务部认为有必要时。

第二十条控股子公司的其他财务人员由控股子公司财务负责人依据本部门组织架构提名由本单位总经理批准后，五个工作日内报总公司财务部备案。

第二十一条控股子公司财务负责人及全体财务人员参与本单位的绩效考核，财务负责人薪资调整由公司财务部与本单位总经理共同协商调整，其他财务人员薪资由财务负责人依据本单位薪酬体系调整后五个工作日内报送公司财务部备案。

第二十三条对责任心不强或因严重工作过失给本单位造成较大损失等不称职或无法胜任得财务负责人，控股子公司可以以书面形式提请总公司财务部改派财务负责人，并经总公司财务部同意后提请总公司负责人批准。对工作怠慢、业务能力不强、缺乏责任心或因严重工作过失给本单位造成较大损失、泄露财务机密等不称职或无法胜任得财务人员，控股子公司财务负责人应及时提请本单位总经理解除其职务，本单位总经理应充分听取并采纳财务负责人的合理意见。

第六章单据签核权限

第二十四条控股子公司单笔物料损耗、单次资产报废、单次存货盘点及固定资产盘点等差异金额超过人民币五千元及以上金额，需报总公司财务部及总公司总经理审批后方可执行调账。

第二十五条控股子公司付款申请超过人民币五万及以上金额，单次借款超过人民币三千及以上金额，个人单次报销超过人民币一千元及以上金额，均需报总公司财务部审批后方可支付。

第二十六条未超过上述支付额度的单据，总公司财务部也有权随时抽查，控股子公司财务人员需积极配合，不得以任何理由推辞。

第二十七条未超过上述额度的单据，控股子公司财务负责人如有疑义，需及时告知总公司财务部。

第二十八条控股子公司需在每周一将上周的银行支付记录报送总公司财务部，公司财务部可对其中的任何支付记录进行抽查与复核，控股子公司财务人员需积极配合。

第七章资金管理

第二十九条控股子公司财务部是本单位资金管理的责任部门，负责办理本单位一切资金的募集、使用、调配等财务手续，严格监督本单位资金的使用。

第三十条控股子公司财务负责人对本单位资金使用行使审批权，未经本单位财务负责人的签字同意，财务部不得支付任何款项。

第三十一条控股子公司财务部门应切实执行本单位的各项资金支付授权于批准制度，严格审查付款合同或相关协议，加强资金支付审核。

第三十二条控股子公司可根据本单位经营活动需要开立银行结算账号，但应在开立前告知公司财务部，并在开立后五个工作日内报公司财务部备案。

第三十三条控股子公司因本单位经营发展需要对外融资时，应事先对融资项目进行可行性论证，充分考虑融资成本的承受能力和偿债能力，制定详尽的融资方案，经总公司批准后方可融资，重大项目需经公司董事会或股东会审议后方可实施。

第三十四条未经总公司批准，控股子公司不得直接或间接对外拆借资金，控股子公司尤其要严格控制与关联方之间的资金往来，避免发生关联方资金占用情况。

第三十五条未经总公司批准并履行本单位对外投资项目必要的董事会或股东会审议程序，控股子公司财务部不得办理股权投资、固定资产或投资性房地产、无形资产、股票投资、债券投资、期货投资、权证投资及委托理财等金融或金融衍生品投资等对外投资项目的资金支付。

第八章对外财务担保办理

第三十六条控股子公司因对外融资需要公司为其提供财务担保的，原则上应同时向总公司提供财务反担保，该融资项目由总公司统一安排的除外。控股子公司应切实按期履行义务，不得给公司造成财务担保损失。第三十七条未经总公司同意，控股子公司不得对外提供任何担保、质押和抵押。

第九章财务预算管理

第三十八条各控股子公司执行与公司相统一的预算管理流程，每年年底前由控股子公司财务部牵头组织本单位的预算，包括销售预算、费用预算和利润预算，经总公司负责人审批后下达执行。

第三十九条控股子公司财务部应积极组织编制预算，严格执行已经批准的预算。在预算执行过程中出现的合理偏差，控股子公司财务部应及时在滚动预算中提请修订调整。

第四十条控股子公司财务部应在每月10日前将上月的预算执行情况以邮件方式报送总公司财务部及总公司负责人，针对预算差异需给出合理解释及预防措施。

第四十一条控股子公司应严格区分财务预算内支出和预算外支出项目，不得相互挤占与串用。

第十章务报表及财务资料报送

第四十二条控股子公司是公司合并报表的组成主题，及时、准确、完整的向总公司财务部报送财务报表是控股子公司的责任和义务，控股子公司不得以任何理由推辞，具体报送格式由总公司财务部制定。

第四十三条控股子公司财务部应严格按照公司财务部的相关规定报送财务报表：

（一）月度终了8日内报送上月的资产负债表、利润表。

（二）季度终了10日内报送上个季度的资产负债表、利润表、现金流量表。

（三）终了后12日内报送资产负债表、利润表、现金流量表。第四十四条总公司为及时了解并监督控股子公司财务状况，控股子公司财务部需定期、准确、完整的向总公司报送有关财务资料，控股子公司不得以任何理由推辞：

（一）每周固定时间报送上周的销售达成及库存情况，具体报送时间、报送名单及报送格式由总公司财务部与控股子公司财务部具体拟定。

（二）每周固定时间报送应收账款及逾期账款情况，具体报送时间、报送名单及报送格式由总公司财务部与控股子公司财务部具体拟定。

（三）每月第一个工作日报送上月的销售达成及库存情况，具体报送名单及报送格式由总公司财务部与控股子公司财务部具体拟定。

（四）每天报送现金及银行存款情况，具体报送名单及报送格式由总公司财务部与控股子公司财务部具体拟定。

（五）每月月底报送下月度的销售、费用及利润预测，具体报送名单及报送格式由总公司财务部与控股子公司财务部具体拟定。

（六）每月10日前报送上月的成本会资料，具体报送名单及报送格式由总公司财务部与控股子公司财务部具体拟定。

（七）每次盘点后10日内送盘点结果，具体报送名单及报送格式由公司财务部与控股子公司财务部具体拟定。

第四十五条公可以采用邮寄、传真、电子邮件等方式报送财务报表和财务资料，但应保证报送的及时性和准确性。

第四十六条控股子公司在公司定期报告未公开披露前需做好保密工作，将财务信息的知情者控制在最小范围。

第十一章财务监督

第四十七条总公司可以采用财务预算控制、财务报表核查、现场检查、财务审计、电子远程监控等手段对控股子公司的财务活动进行监督。

第四十八条总公司财务部门应每年至少两次对控股子公司进行财务工作检查，检查分为可以采取定期检查或不定期检查方式。针对财务工作检查，公司财务部出具财务检查报告，控股子公司应认真听取检查意见并切实完善财务管理工作。

第四十九条总公司对控股子公司的财务审计分为财务审计、离任财务审计、专项财务审计等类型。财务审计每年一次，由公司聘请的会计事务所完成；离任审计是指对控股子公司的法定代表人和高级管理人员离职的财务情况进行的审计；专项财务审计是指公司对控股子公司某一重大事项的财务情况进行的审计；离任财务审计和专项财务审计均有公司内审部负责。

第五十条控股子公司应积极配合公司针对本单位进行的各项财务审计工作，不得采取推诿、怠慢、隐瞒等消极方式对待财务审计工作。

第五十一条财务审计报告作为公司对控股子公司进行经营责任考核与奖惩的重要财务依据，控股子公司应尊重审计机构的独立、专业审计意见，并根据其出具的审计调整分录及时调整本单位的财务账务和报表。

第十二章附则

第五十二条本办法由公司财务部负责解释和修订，经总公司董事长批准后执行。

国有企业控股财务公司运营情况研究篇3

【关键词】财务公司；省属企业

为进一步探究财务公司在企业集团中的功能定位及发展模式，更好的指导和推动省管企业做好产融结合，发挥金融平台作用支持企业转方式、调结构、做强做优主业，笔者就某省省属国有企业财务公司运营情况进行了研究，提出了有关建议。

一、财务公司的功能定位

金融作为现代经济的核心，应服从、服务于国民经济，这是目前国家对于金融行业的定位。财务公司是最贴近企业集团的一类金融机构，是企业集团直接领导的子公司，既是企业集团的成员，又不同于其他成员，既是金融机构，但在接受银监会监督的同时，又接受企业集团的领导。因此财务公司既不能脱离企业集团的整体利益和发展战略，又要充分发挥服务集团成员单位的作用。2006年，中国银监会重新修改颁布了《企业集团财务公司管理办法》（以下简称《办法》），将财务公司定位于“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”。这一规定确定了财务公司的基本性质和功能：一是通过加强企业集团资金集中管理，提高资金使用效率，实现集团内部资金的良好配置，支持集团成员企业的发展，增强集团的金融运作能力和综合实力；二是以资金为纽带，服务为手段，将集团内企业进一步紧密地集合在一起，在增强集团凝聚力、向心力方面发挥作用，强化集团控制能力。

二、财务公司主要业务及存在问题

目前，该省省属企业共有7家财务公司，在资金管理和使用方面为主要为企业集团成员单位提供了五项金融服务：一是作为企业集团唯一资金结算服务平台，财务公司为集团成员单位免费提供及时结算服务，协助集团公司加强了资金集中管理；二是通过有偿调剂集团内部成员单位资金余缺，优化资源配置，充分发挥了财务公司资金储水池的作用，为集团成员单位提供低于银行基准贷款利率（下浮10%）的贷款；三是为企业集团上游供应商出具电票、提供票据贴现资金，为下游经销商及用户提供消费信贷及融资租赁资金，对上下游产业链的发展提供了有效金融服务和支持；四是利用财务公司的金融平台特性进行同业资金拆借，以支持企业集团发展所需资金；五是开展中间业务，为集团成员单位融资提供担保，办理成员单位之间的委托贷款和委托投资，融通了集团资金，优化了资源配置。在经营过程中主要存在以下问题：

（一）定位不清晰

该省省属企业集团资金运作管理一般由集团财务部门与财务公司协同完成，但财务部门主要负责集团公司的资金预算管理、资金筹集及投资管理等，财务公司多是处于配合地位，需要按照集团财务部门资金计划使用指令，行使资金调拨及结算功能。企业集团往往忽视财务公司的金融机构特性，只是视同子公司进行管理，导致财务公司的业务发展较慢，没有发挥出非银行金融机构的作用。在经营过程中，少数财务公司过度追求自身利润最大化，服务成员单位的职能有所弱化；个别财务公司在集团压力等因素作用下，呈现出向集团“融资平台”方向发展的趋势，偏离了原本的功能定位。

（二）财务公司自身资金来源有限

财务公司的资金主要来源于集团内部，一是财务公司注册资本及资金积累，二是吸收集团内部成员单位存款，没有吸收集团外单位存款及社会公众存款的职能。虽然财务公司可以与其他金融机构互相拆借资金，但按照监管规定拆入资金余额不得高于资本余额，所以拆入资金有限。同时，财务公司可以加入银行间资金拆借市场参与同业之间的资金拆借，但按照规定拆入资金期限不超过7天，无法参与生产经营，只能用于弥补财务公司头寸。

（三）公司法人治理有效性存在一定问题

一是个别公司股权过于分散，股东会的稳定性和严肃性不足，股东会决策相对不足。二是有的公司引进战略投资者对公司的帮扶效应不足，投资者过于关注投资回报，对财务公司的发展形成牵制和拖累。三是个别公司高管的选配不够审慎，高管人员频繁变动，没有形成稳定的高管队伍，影响了业务的正常开展。四是部分公司的监事会没有真正、切实、有效地履行职责，没有按照相关监管规定正常开展工作，有些财务公司甚至形同虚设，直接影响了公司治理的有效性。

（四）监管部门规定，制约财务公司资金集中以及为成员单位提供贷款支持

目前，证券监管机构对财务公司与集团所属上市公司之间的存贷款等关联交易都采取限制措施，财务公司资金集中度增长后劲不足，为集团成员单位提供贷款职能也没有完全发挥。例如：一种情况是财务公司与上市公司同属集团母公司控股，财务公司集中上市公司资金受监管部门限制，而财务公司给上市公司提供贷款等服务，不受监管限制。另外一种情况是集团主要产业整体上市，上市公司控股财务公司，此种情况下集团非上市部分在财务公司存款及贷款均受到监管限制。

财务公司作为中国银监会监管下的非银行金融机构，其为成员单位提供贷款支持时，成员单位需符合监管部门对于贷款人的相关要求，如果成员单位财务状况不符合，财务公司无法为其提供贷款。同时，财务公司为企业集团成员单位提供信贷支持也纳入中国人民银行监控范围之内。人民银行根据国家宏观调控要求、财务公司业务发展需要以及上年度信贷发生额度，给财务公司核定信贷规模，财务公司信贷业务余额不能超过人民银行核定信贷规模，这在一定程度上也制约了财务公司为企业集团成员提供服务和支持。

三、财务公司发展的思路和建议

（一）进一步完善明确市场定位和功能配置

财务公司应以配合、促进企业集团的发展为宗旨，在降低集团资金成本和资金集中管理方面发挥更大的作用。一是成立财务共享中心，将集团和成员单位的财务会计职能全部纳入财务共享中心，财务部只保留成本管理职能。在这种组织架构中，集团财务部负责制定、颁布集团财务制度及政策等宏观管理工作；财务共享中心负责财务会计工作；财务公司则负责集团资金的运营工作。二是充分发挥财务公司融资中心和结算中心功能，提高资金使用效率，实现集团内部资金的良好配置，增强企业集团的金融运作能力和综合实力。财务公司要利用自身金融手段和金融服务优势，在做好传统中间业务和代理业务的同时，提供富有特色的金融服务，努力探索保险代理、代理会计和代理应收款以及住房公积金、养老保险金等专项资金的委托管理等多项业务，加强对集团资金需求的支持。

（二）加快建立新的体制构建模式，拓宽融资渠道

融资问题是财务公司的立家之本、发展之基。财务公司要抓住当前的有利条件和《办法》的有利规定，适应世界范围内产融结合方式的新趋势，努力实现体制上的创新。财务公司可以更大限度地吸收集团外的股份，主动选择大型企业、其它财务公司、外资金融机构、商业银行、投资银行、保险公司、证券公司等作为合作伙伴，以资本为纽带，变彼此竞争为相互合作，在增强集团经营优势的同时，获得其他金融机构对本集团发展的全面支持。在制度创新过程中，规模不同的财务公司应选择不同的方案，如大型财务公司应淡化“内部银行”模式，而以集团金融控股公司或产业银行为定位目标，小型财务公司则可以通过横向联合组成较大的行业性财务公司，符合国家有关条件的财务公司也要争取通过海内外上市方式获得新的发展动力。

（三）切实树立审慎经营的理念，完善内部控制建设

强化风险意识，加强风险防范，建立健全内部风险控制体系是今后财务公司稳健发展的前提。一是要建立信贷审查委员会等决策机构，并建立有效的议事规则，确保业务决策的科学性，民主性和准确性，保证意见和建议的权威性。二是要建立完善的内部授权制度，制定规范的业务流程和考核机制，健全相关档案资料，从制度上保证授权经营落到实处。三是切实发挥好风险管理部门的作用，对公司的业务方针、主要业务和内部管理制度都要进行风险评估。四是要发挥内部审计部门的作用，内部审计工作要向董事会负责并保持相对独立性。对规模小、人员较少的财务公司，可以不设立专门的内审稽核部门，但集团的内部审计部门要负责对财务公司的内部审计工作。

（四）实施科学的人力资源管理战略，走高素质发展道路

财务公司必须着眼于企业集团长远发展和参与国际竞争的需要，实施科学的人力资源管理战略，坚持培养与吸收并举的方针，造就一支结构合理、高层次、复合型、外向型的金融服务和经营管理人才队伍。一是要牢固树立以人为本的经营理念，不拘一格地任用人才。二是要建立人才测评机制和人才激励机制，深化人事干部制度改革。三是要改革分配制度，条件成熟后，积极实施年薪和期权制等措施。四是要加大员工培训力度，加强高素质骨干人才的引进。

参考文献：

[1]《企业集团财务公司管理办法》，2006.

控股公司财务预算管理篇4

国有控股公司是国有资产管理体制中的一种企业组织形式。我国有关国有控股公司的组织与管理问题在20世纪80年代后期才逐步得到人们的重视。20世纪90年代期间, 组建和发展国有控股公司一直是国有企业改革和国有资产管理体制改革中的热点和难点问题。90年代以来, 通过原有行业性公司改革, 政府行业主管部门改革, 对企业集团核心企业的国有资产实行授权经营、国有股权集中管理、投资体制改革等形式, 全国各地都组建和发展了一批国有控股公司。一方面, 它们作为政府与一般性国有企业的中介, 由国家授权经营国有资产, 大大缩小了政府对国有资产直接管理的幅度, 提高了政府产权管理效率。另一方面, 国有控股公司以参股、控股的方式向其他公司投资, 使这些公司成为子 (分) 公司, 从而逐步发展成为以资产为纽带、更具经济实力与市场竞争能力的国有企业集团。公司理财是运营公司资金的一门艺术和科学。它通过对资金运作的预测、决策、计划、控制, 追求以最低的成本和最小风险筹集所需资金, 以最高的效率和最佳的收益使用资金, 以最快的速度回收资金, 从而实现公司价值最大化目标。鉴于理财是国有控股公司管理系统中的“血液”子系统, 其重要性越来越被人们重视。本文就国有控股公司的理财问题作些探讨。

二、加强国有控股公司理财的必要性

1.加强国有控股公司理财是国有资产管理体制改革的客观要求

国有控股公司的组建与发展是深化国有企业改革和完善国有资产管理的产物。它肩负着经营、盘活、优化国有资产, 确保国有资产保值增值, 提高国有经济实力和竞争力的重任, 而这些任务的完成都离不开科学的理财。探讨国有控股公司理财, 使之科学合理, 是国有控股公司优化内部资金资源、规避资金管理风险、降低资金成本、提高资金使用效率, 实现国有资产保值增值的需要, 也是顺利推进国有企业改革与发展, 促进国民经济健康、有序发展的客观要求。

2.当前我国国有控股公司理财存在的问题

国有控股公司的理财活动是国有控股公司管理活动的重要内容之一。我国国有控股公司在组建和发展过程中在理财方面主要存在以下几个问题。

(1) 理财职能不科学。

国有控股公司理财职能应结合各公司的发展特点与发展要求来设计, 并要依据国有控股公司组织结构的变化而进行动态调整。但现在大多数国有控股公司仍按原国有企业的组织结构来设计理财职能, 不同程度地存在着理财权限划分不合理的问题。有的权限过于集中在母公司, 伤害了子 (分) 公司及基层单位的积极性和创造性;有的母公司过分放权, 导致各子 (分) 公司各自为政, 无法树立整体理财观念。理财职能设计不科学还表现为各个层次理财重点不突出、理财职责不明确等。其结果是不能发挥国有控股公司作为一个总系统所应有的理财优势, 理财效率低。

(2) 理财信息不真实。

真实、可靠的理财信息是公司科学管理与决策的依据, 虚假的财务信息必然会造成决策失误。不少国有控股公司通过母子 (分) 公司之间的股权关系进行关联交易等方式, 任意伪造公司财务;造假账, 出具虚假财务报告。关联交易严重, 极大地损害了投资者利益。例如猴王集团通过与ST猴王之间的关联交易先后从ST猴王公司掏走十多亿元资金;ST猴王在大量亏损情况下还为猴王集团提供了3亿多元的银行贷款担保。又如银广夏通过伪造购销合同等虚构主营业务、虚构巨额利润达7亿多元。[1]

(3) 资金调配不合理。

大多数国有控股公司具有跨区域经营、多层次组织结构的特点, 充分调配好企业内部的资金资源是理财的主要内容之一。有的国有控股公司内部资金管理缺乏有效调配, 子 (分) 公司之间使用资金不均, 资金资源浪费严重;有的国有控股公司乱用融资功能, 使用各种虚假手段制造假财务指标达到融资目的, 从资本市场圈走大笔资金后;因无明确的投资方向, 大量资金闲置;有的为了追求多元化经营, 盲目扩张投资领域和投资范围, 通过各种渠道融资后, 因投资决策错误导致资金大量流失, 或因管理不善造成各项管理费用剧增, 资金效益下降, 理财风险加大。

(4) 监督机制不完善。

不少国有控股公司财务管理人员和公司高层负责人之间没有建立起有效的制衡和制约机制, 公司的理财信息对公司的战略决策没有起到应有的作用;有的社会监督机构及从业人员受利益驱动, 不但不履行监督职责, 反而成为被监督对象制造虚假财务信息的工具。一些会计师事务所被取消营业执照, 一些中介机构的会计师因伙同企业造假而被判刑都说明了此类问题的严重性。

国有控股公司内部监控弱化, 导致三费 (营业费用、管理费用、财务费用) 居高不下, 甚至费用超过经营利润。据统计沪深1135家上市公司2004年上半年合计实现净利润424.7亿元, 但其三费之和却高达742.9亿元;是净利润的1.75倍。在沪深上市公司中, 三费逾10亿元的有4家, l亿元以上10亿元以下的166家, 部分公司就是因三费过高而出现巨幅亏损。[2]

不少国有控股公司因理财职能设计不科学、理财信息失真、资金管理效率低、监督机制不完善等问题长期存在, 致使理财功能不能正常发挥, 经营效益下降, 亏损额加大, 导致国有资产大量流失, 严重阻碍了国有企业的深化改革和国民经济的稳定、健康发展, 国有控股公司的理财问题已到了非治理不可的程度。

三、完善国有控股公司理财的对策

根据国有控股公司突出国有产权经营、规模大、组织结构层次多的特点, 客观上要求国有控股公司理财必须以管理资金为主线, 以“国有产权经营”为核心, 以建立科学的理财组织结构为依托, 以客观理财目标为方向, 通过采取调整理财组织结构, 采用现代化的理财方法和手段, 加强资金的优化配置管理, 强化理财监督职能等措施, 不断提高理财效率和效益。

1.调整理财组织结构

国有控股公司是从事产权经营特别是以国有股权经营为主的公司制企业, 它通过对子 (分) 公司的国有产权的经营和管理, 凭借母公司及子 (分) 公司的生产经营活动来实现自身资产的保值与增值目标。调整国有控股母公司与子 (分) 公司的组织结构, 理顺母子 (分) 公司的理财程序、职能、权限, 是实现国有控股公司国有资产保值、增值目标的内在要求。另一方面, 国有控股公司开展理财活动要控制所有权, 放活经营权。即母公司采取适当地集中理财是十分必要的。同时还应赋予子 (分) 公司一定权限和自由度。即应采用集权与分权相结合的理财模式。母公司集中理财, 有利于在整体上对于 (分) 公司的理财活动进行引导和控制。给子 (分) 公司适度的分权, 有利于子 (分) 公司针对各自特点和经营状况, 提高理财效率, 达到充分调动和发挥子 (分) 公司理财的积极性、主动性和创造性的目的。

国有控股公司理财组织结构的设定以及集权与分权关系的处理, 不应追求统一模式, 各国有控股公司应根据行业的特点, 市场的竞争情况, 以及国内外经济运行环境, 来设置适合本公司特点、科学的理财组织结构。任何公司在确定科学的理财组织结构时, 都要有利于充分调动各个层次理财的积极性、主动性与创造性;有利于发挥群体效应, 实现整体的理财目标;有利于实现各投资主体财富最大化准则。

2.建立理财目标体系

国有控股公司对所授权的国有资产进行经营, 实现国有资产保值增值是国有控股公司经营管理的最终目标, 也是国有控股公司理财的最终目标。由于国有控股公司不同层次的理财组织要求各层次理财目标应与各层次理财职能相对应。即母公司的理财目标应是整个国有控股公司的整体目标——确保国有资产保值增值。同时母公司控制着资产所有权, 其理财目标还应包括筹资目标和投资决策目标及资金运作风险控制目标;子 (分) 公司理财目标主要是本公司的利润最大化;基层单位理财目标主要是成本最低化。按企业组织结构建立的国有控股公司理财目标是一个总目标下的层层分解, 包括总目标和分目标的多层次目标体系。而理财风险控制及三费 (经营费用、管理费用、财务费用) 控制目标应成为各层次目标的组成部分。同时在理财目标体系中, 对各主要指标要定出风险临界值, 并建立预警系统, 当某些指标接近临界值时应及时发出预警信号。

3.完善资金调配机制

资金对于经济组织尤如人体中的血液, 只要有经济活动的地方就必须重视资金的运营效益, 力求资金处于良性循环状态。否则, 资金结构就会失衡, 资金缺口加大;或资金供应不足, 现金流量变小, 资金周转速度变慢。所以任何经济组织, 特别是大公司都必须有资金调配中心。国有控股公司的资金调配中心应由公司的财务中心来运作。

国有控股公司财务中心的主要职责是对整个公司的资金进行统筹调配与监督, 以确保整个公司资金运动处于良性循环状态。其具体的职责是:

(l) 制定整个公司内部资金调配原则, 完善公司内部资金调配机制, 提高资金运转速度。财务中心有权依据所制定的内部资金调配原则, 把公司内各子 (分) 公司暂时闲置和分散或超定额的资金集中起来, 并以发放贷款的形式分配给需要资金的子 (分) 公司, 从而实现在公司内部调剂资金余缺, 加速资金运转速度。

(2) 发挥整体优势, 提高公司资信度。国有控股公司内的各子 (分) 公司因发展不均衡, 经济实力强弱各不相同, 获得商业信贷的难易程度也不同, 有的公司无法获得信贷资金不仅影响其自身的发展, 也会影响整个公司整体实力的提高。控股公司的财务中心可用“内部银行”方式进行运作对整个公司的资金进行调配管理, 除了鼓励经济实力强的子公司向商业银行争取商业信贷外, 更重要的是对急需资金支持又无条件得到银行信贷资金的子 (分) 公司发放内部信贷, 使所有子 (分) 公司均能及时得到所需资金, 为提高整个公司的经营效益和公司资金信誉打下坚实基础。

(3) 加强资金流向管理, 扩大内部资金监督功能。国有控股公司内部子 (分) 公司较多, 组织层次复杂。通过财务中心对资金流向进行调控管理, 从而使控股公司的各子 (分) 公司的资金运作完全置于财务中心的控制下, 有助于公司内部各管理层提高资金运作水平, 防范资金管理风险。

4.完善理财监督体系

(1) 完善内部自律监督机制。

在市场经济条件下;随着国有企业改革的深化, 政府不再是国有控股公司唯一的投资人, 国有控股公司投资主体也正朝多元化方向发展, 因此, 国有控股公司也必须追求投资主体利益最大化。要建立以内部自律监督为主的监督体系, 确保公司内部各种资源在符合市场运行规律的前提下科学组合。其内部理财监督体系应当由两个方面组成。一是母、子 (分) 公司均建立内部审计监督机构。其主要任务是协调内外监督的实施, 企业法人责任审计及重大经济事项专项审计。二是由母公司对子 (分) 公司委派财务总监进行日常性审计监督;重点是对资金运行启动前的规范性、安全性、合理性进行审计监督, 确保被监督主体的资金运行朝良性循环方向发展, 促进各子 (分) 公司在追求利益最大化的同时做到服务及服从整个公司长期、整体利益的最大化。

(2) 加强外部监督力度。

① 代表国家利益的财政、税务、审计、银行等部门对国有控股公司的国有资产运营状况应实行联合监督;具有“公证人”身份会计师事务所、审计师事务所等社会中介机构的监督面要拓宽;要赋予其应有的监督权和独立性, 以保证监督结果的客观与公正;② 国有控股公司财务人员应实行委派制, 其组织关系不在公司, 人员不受公司领导人管辖, 直接代表国家利益行使国有控股公司的理财管理与监督职能。

(3) 加强财务人员管理。

朱鎔基在考察国家会计学院时指出, 现在经济生活中的一个突出问题就是不少会计师事务所和会计人员造假账, 出具虚假财务报告。朱鎔基还指出, 做假账已经成为严重危害市场经济秩序的一个“毒瘤”。从根本上解决这个问题必须在强化法制、严格管理的同时, 加强会计从业人员特别是注册会计师队伍的建设。因此加强对财务人员的管理, 提高财务人员整体素质, 使其遵循会计准则, 不做假账, 保证会计信息的真实、可靠, 是实施理财监督的重要环节, 具体有:

① 加强教育培训。加强对财会人员法律意识利职业道德教育, 提高他们的政治素质。定期对会计、审计人员进行培训, 不断提高他们的业务知识和技能水平, 使各层次的财会人员、审计人员都能胜任岗位职责, 确保理财高质量。

② 完善监督制度。由于审计人员和财务人员主要是通过资金运用的角度对公司实行监督, 实行委派制后财会人员、审计人员与被委派单位有可能产生利益上的冲突, 所以对他们的考核要综合各方面信息, 做到公正评价;评价结果还必须建立永久性档案, 以充分调动他们实施监督的积极性。

③ 建立竞争机制。对进行资金、资产管理等重要岗位要实行轮岗制, 以保证重要岗位的职能得到切实执行。对主要财务负责人还应实行竞争上岗制度, 将竞争意识引入到财务人员队伍中来, 以增强激励机制和约束机制。

四、结语

综上所述, 探讨国有控股公司财务管理, 实现科学理财, 有助于国有控股公司资金整体运作更加合理, 提高公司理财的整体效益;有助于加速资金周转, 提高资金使用效率:有助于实现理财监督, 维护投资者利益, 从而实现国有资产保值增值目标。

参考文献

[1]郭立红.略析控股公司财务控制的模式[J].财会月刊, 2003, (24) .

控股公司财务预算管理篇5

2、真实可比准确及时是核算的基本要求

3、通过预算管理，加强费用控制

4、完善财务流程管理，有效降低业务风险

5、为领导当好参谋，为单位依法理财

6、建立科学的财务考核和激励机制促进公司的发展

7、推行科学的财务考核，推动和促进公司各项业务的发展

8、诚信为本，操守为重，坚持准则，不做假帐

9、以最小的支出，获取收益是我们不懈的追求

10、以勤恳诚信为盾，风险防范坚不可催

11、为下一年度提早预算，为年度决算早早安排

12、提供深入的财务分析，为公司领导决策发挥参谋作用

13、诚信为本，操守为重;坚持准则，不做假账

14、清清楚楚算账，明明白白做人

15、坚持原则，不徇私情

16、完善财务流程管理，有效降低业务风险

17、诚信为本，操守为中，坚持原则，不做假账

18、通过预算管理，加强费用控制

19、诚信为本，依法理财

控股公司财务预算管理篇6

山西省电力集团有限公司是由原山西省地方电力公司改制更名的, 其资产为四大板块, 第一板块为火力发电资产, 火力发电机组权益装机容量900万千瓦, 约占山西省全省总发电装机容量的三分之一;第二板块为电网资产, 12个配电县电力公司约占全省电网售电量的5%;第三板块为金融资产, 是山西省证券公司的第二大股东, 是中国光大银行的第九大股东, 控股山西省金融租赁公司;第四板块为旅游服务和其他产业, 控股常家庄园。公司控股一个上市公司“通宝能源”, 总盘子为8.32亿股, 大比例参股共同控制的有两个上市公司, 一为“漳泽电力”, 总盘子为13亿股, 约占法人股份的43%, 总股本的26%;另一为“京能热电”, 总盘子7亿股, 占法人股的40%, 总股本的26%。公司共有30个控股企业, 14个参股企业, 截止到2007年三季度末, 总资产305亿, 调整后的净资产为115亿, 2007年实现净利润6.5亿。

2006年, 根据省委省、政府“引进大集团、大企业组建大型中外合资企业, 组成大型企业航母”的发展战略, 公司在世界范围内引进战略投资者, 其基本构想是邀请世界一流的能源、电力公司参与合作, 组成4∶3∶3中外合资企业, 中方相对控股。引资过程经历了两年时间, 与十多个大型跨国公司进行过接触。本文即根据笔者与其中一家跨国公司的工作团队的谈话内容整理而成。

为了统一表述口径, 暂且统一使用山西国际电力2007年末的会计报表数据:合并报表的总资产250亿, 公司账面净资产为94亿, 原在负债科目项下, 调整为权益后的净资产为119亿, 少数股东权益约为20亿。公司本部没有负债, 负债全部为合并报表中子公司的负债, 账面资产负债率为70%, 实际资产负债率约为30%, 账面资产收益率为7%。

一、根据活跃市场的报价对公司资产的基本估价

公司作为一个大型投资控股型企业, 会计核算中坚持稳健性原则, 不断夯实资产管理基础。就账面值而言, 对长期投资, 凡是增值的, 不论参股还是控股全部采用成本法计账, 有的实际值和账面值差距很大, 资产严重低估, 凡是投资有损失的全部按权益法合并, 对国有企业形成的坏账和历史遗留问题, 全部进行了核销, 或按新的会计制度进行拨备。省国资委安排清产核资工作时, 山西国际电力基本上没有太多的核销资产。

就资产的市值看, 公司持有的发电资产和供电资产的增值幅度根据当时的市场交易情况, 资本的升值至少都在100%以上, 有的已升值到300%, 如阳城国际电力的资产, 持有的金融资产, 如光大和证券公司的资产升值都在四倍以上。持有上市公司法人股在股权分置改革时, 现金增持的量很大, 达到8亿以上, 增持的成本很低, 漳电增持的成本为四元五角多, 通宝只有两元多, 而市场价值已远远高过此数, 均在10元以上, 保守估计增值也应在一倍以上。这样计算, 公司资产的变现增值在100亿以上, 这些增值部分全部是公司的权益, 按这样修正后的公司的净资产应在200亿以上, 总资产在350亿以上。公司的实际盈利能力也远远大于账面值, 近几年在收益管理活动中也充分体现谨慎性的原则, 五年内通过政府政策允许, 收益直接转为权益的净资产在20亿以上。

二、公司的财务核算和队伍管理

山西省电力集团是一个大型投资控股性集团, 本部没有销售, 财务控制和财务管理是通过股权管理、价值引领实现的, 集团本部财务人员只有五人, 除本部的日常核算外, 要对四五十家子公司进行日常管理。此外, 公司发展迅速, 十年内总资产由40亿增至300多亿, 资产和资本的扩张速度很快, 而扩张是通过企业并购和大规模的基本建设实现的, 如何在此过程中实现有效的管理和控制, 保证财务资源不流失, 是摆在财务管理者面前最重要的职责, 否则子公司就可能变成“散兵游勇”, 各自为政, 挣了钱的不上交, 亏损的伸手向集团公司要钱。

为此, 集团公司适时地提出了各分子公司“自主经营、自求平衡、文化统驭、价值引领”的财务管理思路, 具体实施过程中, 根据集团公司辖属企业的产业、规模、地域的差异尤其人员素质差异较大的特点, 要求每一个企业必须盈利, 起码不能亏损, 即使发生亏损也不能亏现金流, 在分配上不搞“大锅饭”, 差异化管理, 一个一个地指导, 大类别划分企业, 每一类企业都有一个管理模式和盈利模式。经过十多年的努力, 截止到2007年底, 公司所属的企业只有一家承担社会供热任务的企业亏损, 下一步准备“关小上大”, 其余全部盈利。

这在一定程度上得益于集团公司财务管理团队文化水平高、专业水平高的优势, 遇到问题集中研究、集思广益、动态管理、跟踪指导, 直至走上良性轨道。集团公司财务管理部门积极构建会计人员的共同学习型团队, 如每年在三大会计学院组织一次国内顶级会计实务培训学习, 每年一个主题, 使会计管理团队整体向国内和国际一流的标准看齐。实行标杆管理, 不抱残守缺, 不保护落后, 不固步自封, 走出去, 请进来, 逐渐形成与企业管理文化相衔接的理财文化和理财理念, 这就是夯实资产, 建立在真实可靠基础上的财务成果最大化。财务资源集中控制, 过程合法, 企业多收, 职工多得, 优化分配机制, 打破“大锅饭”, 核算队伍在企业发展壮大中不断成长和提高。

三、其他方面

1. 产业

山西国际电力地处山西这样一个能源工业大省, 电力和煤炭都是能源基础产业, 在本省经济中的地位不容忽视, 金融产业和上市公司代表了最先进和最优良的资源配置方式, 旅游产业更是朝阳产业, 发展前景广大,

2. 机制

在对二级企业负责人的管理上, 实施了“三个一”的管理模式, 即一个总经理, 副职为组阁制;一个年薪制, 年薪从最低的五万到最高的五十万元不等;一个利润指标, 奖勤罚懒。实行全员招聘制, 除集团公司领导外, 全部员工为聘用制, 从收入上也拉开不同的职级和档次, 没有机制成本, 没有搁浅成本。

3. 人员队伍

全集团公司本部加上领导共有38人, 全部达到大学文化程度, 注册会计师、律师和硕士和博士学位的占到三分之二。电力金融是一个资金、技术、人才密集型企业, 整体人员的文化程度在全社会和全行业都是领先的, 全系统共有职工8000人, 集团公司在发展早期就坚持“瘦身”战略, 没有三产、多经、小集体、大集体、企业办社会等关联企业的拖累。

4. 设备装备水平

公司的主干产业电力全部是九十年代以后建设的, 绝大部分机组是在新一轮经济腾飞期间和我国装备水平快速提高过程中建成投产的, 设备精良, 事故率低, 在环保、节能特别是节水方面达到国内一流水平, 有的已达到国际先进水平。

5. 公司治理

从公司本部到各个子公司都建立了完备的董事会、经理层和监事会制度, 既保证了公司的高效决策运营, 又有效制衡、充分借鉴了国际上最先进的内控理论和制度建设的成果, 防范风险。

6. 财务分析决策

公司财务部门既是核算中心、资金管理中心、资本运作中心, 同时也是一个现代财务金融资本市场宏观微观经济数据信息产生中心, 在日常管理活动中, 财务部门为公司收集、整理、提供了大量的内外部数据, 供决策者、管理者使用。例如, 有的人认为自己的企业不错, 占有了大量的资本金, 年度利润额也很大, 但其资本收益率和净资产收益率并不可观, 有可能比一些小企业还差, 应在一个共同的价值标准下进行评比;有的人认为自己的企业效率很好, 但与社会上的一些著名企业比较, 差距就明显了, 如阳城发电厂资本金30亿, 总资产130亿, 每年的净利润为5亿元, 但同样在山西境内的鲁能山西河曲电厂资本金8.8亿, 总投资42亿, 利润总额也是5亿, 这样一比较, 行业的标杆就出来了, 工作目标也明确了。再如火电投资每千瓦约为4000元, 风电单位千瓦投资达10000元, 火电年运行6000小时, 而风电则只能有2000小时左右, 实际单位千瓦造价为火电机组的七八倍。风电是可再生资源, 具有很好的社会效益, 但由于国家的风电价格配套政策不到位, 内陆风场条件局限, 这样在决策中如何配置资源, 这些数据就很具有说服力, 这样就发挥了财务部门在投资控股公司管理中的重要影响。

四、结论

如何加强保险公司财务预算管理篇7

1 保险公司财务预算管理的特点

1.1 保险公司的经营对象与工商企业相比较, 其成本具有滞后性、风

险性、不确定性, 这些特点决定了保险公司财务预算管理的特殊性和复杂性。

1.2 保险公司收入和费用的确认未完全遵循配比原则, 其费用具有

期间化的特性, 即当期发生的税金、手续费、业务管理费及保险保障基金均按保费收入确认时间全部计入会计当期成本, 实行保单获取成本的费用化核算, 这与国内其他行业遵循的权责发生制和配比原则有很大区别, 这一特点对预算的影响重大。

1.3 由于保单责任与会计期间的不一致决定的责任准备金计提必须

依靠精算的估计, 精算师自身的经验与运营方法的不同直接影响到预算的准确性, 加之财务预算又面临环境、政策、公司发展不同阶段的差异性, 使保险公司财务预算的结果变得复杂和难以预料。

2 保险公司财务预算管理中存在的问题

由于保险公司财务预算的动态性、不确定性和多样性等特点, 致使保险公司财务预算管理存在很多问题:

2.1 行业内预算考核指标不统一, 相互不可比

不同保险公司在预算考核指标上都不尽相同, 对于效益与规模各有侧重点, 有些直接以会计利润考核, 有些综合考虑剔除准备金影响后考核。这些考核指标的不统一, 导致行业主管部门监管不利, 同时也使保险公司本身不利于对自己业绩的评估与经营管理的改善。

2.2 预算管理体系不健全, 缺乏时效性

对于保险公司来说, 有效的预算管理体系能够对其自身的筹资活动、投资活动、日常经营活动进行有效地预期和控制, 了解资金使用情况, 把握业务进度, 切实保障公司的可持续发展。但是, 由于我国的保险公司的层级结构较为复杂, 机构分布十分广泛, 部门设置不够规范, 使得财务预算管理的工作难以在公司内部有效开展。由于这些不利因素的影响, 我国保险公司大都没有建立预算管理体系, 即便有的公司勉强建立起了预算管理体系, 也难以设立专门的预算管理部门。在实际业务中, 各个部门之间往往只看到自己部门的利益, 常常不按照预算管理制度的规定去争夺有限的预算资金, 严重降低了预算管理的时效性, 相关管理理念也难以得到贯彻。

2.3 对财务预算管理缺乏执行控制

预算管理的重点内容是预算的执行和控制。对预算执行过程的监督也就是预算执行控制。有些保险公司不对预算进行监督和控制, 只注重编制预算方案, 那么整个的财务预算也只能成为一种摆设, 失去了自身存在的意义。还有部分保险公司虽然在预算编制上显得非常重视, 专门设置了预算职能部门参与预算编制工作, 但很少参与预算执行控制过程, 也就是不重视预算的执行过

3 加强保险公司财务预算管理的措施

3.1 细化流程, 实行标准化作业

在执行方式上, 本级各部门制定的标准公正公平对下级机构公开, 核定权限上收, 开支权限下放。对管理中非客户和一线销售接触层工作权限集中, 包括两核和财务权限, 对客户和一线销售接触服务层工作权限下放, 按级次进行控制, 考核执行标准上收, 考核执行过程和结果下放。为了保证预算各项目与实际实施的一致性, 政策制定得到相同标准的贯彻, 以制度管理而不是以权力管理, 对于收入、赔款、费用、资产、资金的确认、执行, 建立独立于同级部门和下级机构的“执行计算器”来实施, 也就是现代集团企业管理中倡导的“后援中心”, 实施集中管理。

3.2 建立健全全面预算管理体系

全面预算管理分为全过程预算和全员预算, 其涵盖了公司发展的战略规划及经营活动计划的全过程, 其预算管理对象包括了公司经营计划、财务状况、现金收支、资金需求、人员资产资源投入等各个方面。因此财务预算管理决不能由财务部门一手包办, 而应该有一个强有力的组织体系来组织实施, 这样才能发挥财务预算应有的积极作用。

3.3 完善财务预算的分析与考核

通过预算分析与考核可以帮助我们找出问题与不足及寻求改善工作的方法。财务预算分析与考核的结果是对财务预算执行者进行业绩评价的依据, 也为编制下期财务预算提供了有价值的参考资料。具体来说, 企业应当建立预算分析制度, 按照财务预算所列项目, 开展预算绩效分析, 切实落实企业财务预算编制责任。

3.4 提高财会工作人员的素质

财会人员的素质对财务工作的质量产生很大影响, 并且会对企业经营管理产生至关重要的作用, 因此, 要使财务工作做好, 首先要使财会人员的素质得以提高, 使财务人员在政治水平、专业思想方面更上一层楼, 使他们能够全心全意为企业做贡献, 提供优秀的服务。经济活动在最初进行的过程中, 要做好预测工作, 而在进行的过程中, 则要进行有效控制, 在结束时, 则要对其进行分析, 把财务管理职能充分发挥出来, 从而打造出一支高素质、高水平的财务人员。对于企业的业绩水平, 可以通过测算以及对财务指标所进行的评价来进行, 然后以准确、完整的财务信息, 促进企业向前发展。

4 结束语

总问言之, 对于保险公司来说, 要取得长足的发展, 要提高经济效益, 应根据自身的特点, 从实际出发, 进一步加强财务预算管理, 只有这样, 才能促进企业向前发展, 从而取得更大的经济效益。S

摘要：保险公司由于其经营的特点决定了财务预算控制实现的难度, 本文就保险公司财务预算管理中存在的问题进行了分析, 同时提出加强财务预算管理的措施, 使企业能进一步提高其经济效益。

关键词：保险公司,财务预算,存在的问题,管理的措施

参考文献

[1]李静秋.关于转变财务预算管理思路的探讨[J].中国商界:上半月, 2012 (9) .

[2]殷旭东.企业财务预算管理的创新探讨[J].财经界, 2012 (20) .

[3]王丽.企业财务预算管理的研究[J].中国乡镇企业会计, 2012 (11) .

[4]赵瑞霞.加强财务预算管理提高企业经济效益[J].行政事业资产与财务:下, 2012 (11) .

[5]杨国宏.企业财务预算管理中存在的问题及对策[J].财经界, 2012 (22) .

省级财产保险公司财务预算管理思考篇8

一、省级财产保险公司预算管理中存在的问题

财产保险公司的预算管理起步相对较晚, 在预算编制过程中, 预算缺乏有效沟通, 全年预算编制实质性内容就是保费和利润计划的分解执行, 这是指令性计划, 作为任务下达, 与全年公司考核严格挂钩, 存在计划经济“影子”。如年度保费分险种、分渠道进度计划是计划经济下的做法, 并且尚在延续, 造成年度实际完成情况与预算存在较大差异;如利润计划, 由于受责任准备金、分保费等数据影响, 往往年末存在较大的利润调整数, 而没有结合保险行业的特点进行有效的编制。此外, 预算实际发生信息反馈的滞后性和不准确性等因素在客观上也导致了全面预算管理执行的偏差。

在预算的执行过程中, 总、分公司要求下级机构在全年预算的基础上, 对每个月实际发生的情况进行分解, 由于没有得到相关部门的配合或支持, 财会部门的预算与业务计划、资金需要相脱离。对各机构赔款资金、手续费资金分公司全力保证, 但在费用控制往往采取截留的办法, 费用与保费规模挂钩, 超月度计划后控制费用资金拨付, 但无法阻止机构费用的发生。

二、省级财产保险公司预算编制方法

1、调整预算管理组织

公司全面预算管理以责任中心为基本单位组织实施, 责任中心即基本预算单位。责任中心根据公司的组织结构划分, 分公司各部门、各中支公司为责任中心, 其职责权限与公司组织结构的设置一致。全面预算管理的组织结构按照责任中心设置, 由三级组成, 分别为预算管理委员会、预算管理办公室、预算管理小组。

预算管理委员会是公司预算管理的最高决策和管理机构, 成员由分公司总经理室决定, 审查公司预算编制及调整情况, 提出公司预算总体和分项目标。

预算管理委员会下设预算管理办公室。预算管理办公室直接对预算管理委员会负责并报告工作, 根据公司实际情况, 办公室设在财会部, 由财会负责人兼任办公室主任。确定年度目标并进行预算分解, 协调预算执行过程中存在的问题, 定期对预算执行情况进行分析, 保障预算的执行。

预算管理小组是各预算单位的预算管理机构, 成员由分公司办公室、营销管理部、承保管理部、理赔管理部、财会部等部门负责人兼任。负责本预算单位预算的编制及执行, 直接对预算管理办公室负责。

2、预算编制的原则

预算编制应以公司战略为核心, 以保证公司战略实施为目的, 具体遵循以下原则:

导向性原则。全面预算管理应以提高股东价值、满足监管机构要求为基础, 引导各级机构的行为, 贯彻股东大会和董事会的政策意图和战略导向。

透明与公正原则。制定及执行预算时应与相关各方充分沟通和协商, 并建立预算的监督与考核体系, 以保证预算的有效执行。

可操作性原则。全面预算管理应与业务操作紧密结合, 各项财务及非财务指标应可统计和可监测。

3、全面预算的内容

财产保险省级分公司全面预算可以定义为以货币量或实物量指标形式表现未来某一特定时期内企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明, 是企业资源优化配置的重要手段, 是企业寻求最佳经营效率和获利水平的重要方法。具体包括:经营预算、财务预算、资本支出预算, 各项预算均应按月编制, 再汇总编制全年预算。

经营预算是对公司在预算期内的经营情况的预算, 包括机构开设计划、各条线业务计划、再保安排、赔付水平、经营利润等。经营预算是公司财务预算和资本预算的重要依据, 其合理与否直接关系到其他各项预算的合理性。经营预算作为公司预算目标的组成部分, 由预算管理办公室审议确定后分解至各预算单位。

财务预算包括损益预算、费用预算、现金流量预算、预计资产负债表。损益预算是安排预算期内各项经营利润的计划, 主要内容包括承保利润、投资收益及其他业务利润;费用预算是安排预算期内各项费用规模的计划, 主要内容包括人事费用、业务费用;现金流量预算是安排预算期内现金流入量、现金流出量及现金净流量的计划, 即以收付实现制为基础, 反映货币资金流量的动态变化。主要内容包括经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量和汇率折算引起的现金流量等。

资本支出预算是安排预算期内投资和固定资产 (含在建工程) 的计划。公司在资本支出预算方面要充分考虑公司实际需要与总公司预算控制要求, 并且要充分考虑公司后期发展与实际费用的承受能力。

预算控制是内部会计控制的重要方式之一, 全面预算编制应紧紧围绕资金收支两条线, 将产险公司收入、成本、资产等全部纳入预算范围, 如:省级财产保险公司的预算在利润方面主要做好保费收入、综合赔付率和综合费用率要求, 特别关注已赚保费达成对利润的影响。对公司的资产购置、单证使用、资金需求也都应采取预算管理的方式。

预算应采取自上而下, 自下而上的方式, 预算方案应与各机构和各部门进行有效的沟通。公司成立预算管理委员会, 对公司年度预算方案进行审定, 预算一经批准, 在企业内部就具有法律效力, 任何人、任何部门或机构都不能违反或超越预算, 可以起到加强对内部负责人“一支笔”的监督和制约作用。

三、省级财产保险公司预算实施保障措施

1、系统支持。

省级财产保险公司在公司预算管理中起着“运动员和教练员”的双重身份。一方面要保证总公司预算目标的达成, 另一方面对下级机构预算管理工作进行指导。由于预算的执行具有钢性原则, 各公司可以将各项预算要求嵌入到公司财务及业务系统中, 通过对系统的设置, 使预算更直接、更快捷。

2、资金管控。

货币资金是企业生产经营活动不可缺少的经营资金, 是流动性最强的一种资产。省级财产保险公司可以根据机构预算安排各项资金用量, 严禁各机构从本机构收入户划转资金到支出户;取消现金交易;实现全辖网银集中支付;并逐步取消机构付款账户, 从源头上保证预算执行。

3、考核通报。

控股公司财务预算管理篇9

企业管理系统的重要组成部分就是全面预算管理, 它也是管理会计理论的主要内容。管理会计理论的发展历程主要分为两个阶段, 分别是执行性的管理会计阶段与决策性的管理会计阶段。管理会计理论的发展和企业管理理论的发展是紧密地联系在一起的。执行性管理会计理论内容主要有“差异分析”、“标准成本”、“预算控制”;而决策性管理会计的主要内容是“决策会计”与“执行会计”。本文从公司财务治理的相关理论出发, 分析比较了全面预算管理的运用及内涵, 对公司财务治理中全面预算管理的意义进行了说明。

1 全面预算管理的涵义

关于全面预算管理的定义有很多种, 这里主要列举三种。安达信公司对预算的定义是:预算是对公司的人力、财务、实物进行分配的一种系统性较强的方法。戴维·奥利 (著名的管理学教授) 对其的定义是, 全面预算管理是一种管理控制的方法, 这种方法能够将组织中的有关关键词置于统一体系中。《关于企业实行财务预算管理的指导意见》 (颁布于2002年的4月) 对全面预算的定义是:为了完成公司的战略目标, 也为了更好地协调、组织企业的经营生产活动, 企业利用预算对其内部的各单位、部门的非财务及财务资源进行控制、分配、考核。

通过对有关定义的分析总结, 笔者将全面预算管理定义为, 对企业的生产经营活动具备协调、激励、计划、控制及评价的功能, 实现了对企业战略方针的全面贯彻。由此得出, 全面预算管理实际上具有制度安排及管理的双重性质, 对企业的经营活动、投融资活动及财务活动能够进行有效地预测及控制。

2全面预算管理的特征

全面预算管理的特征大致能够归为下述几点:

第一, 科学性。和以往传统的企业计划比较而言, 全面预算的基础更加科学, 具体体现在先进的计算方法、高效的执行过程、充实的基础资料等方面。

第二, 全面性。主要表现为全方位、全员性及全程性上。全方位指的是预算管理涵盖了财务预算、经营预算、资本预算、筹资预算等诸方面的预算。全员性指的是全面预算管理需要公司全体的共同参加、完成, 其管理对象涵盖了公司的所有部门。全程性指的是其所进行的是全过程的预算管理, 涉及到执行控制、考核分析、编制、奖惩、绩效评价的各个环节。

第三, 整合性。其整合性主要表现在两个方面, 即管理的整合与权责利的整合。管理的整合指的是, 预算利用预算体系构筑一个运动体系, 这一运动体系的轴心是完成投资者的目标价值, 它实现了公司资源与现实价值的有机结合, 具有统筹管理的功能。权责利的整合指的是形成涵盖公司内部各岗位、各部门的权责利体系, 对各岗位、各部门的权利及利益进行预算分解, 并让其形成一种制约关系。

第四, 机制性。实现对内部管理的强化是预算的根本目标, 这样一来预算不再是分散性、临时性的管理手段, 而是成为了管理制度方面的安排。为确保系统的有序运转及权利的相互制衡, 必须使预算的监督权、决策权、执行权相互分立;因为预算的主导是市场, 所以对于价格机制、供求机制、竞争机制等市场机制必须全面的考虑;预算还属于机制安排的范畴, 其利、权、责方面应当对等。

第五, 战略性。战略性指的是全面预算管理应当将公司的战略作为指导方向, 必须满足公司的战略要求, 这样才能确保公司战略目标的有效施行。

第六, 系统性。大致划分为横向与纵向这两个方面。横向系统性指的是企业内部每个部门的工作内容是一种密切联系的关系, 一个部门的预算目标的完成情况对其它部门的预算都会产生相应的影响。纵向系统性指的是预算的奖惩、考核、编制、执行控制等每个环节联系在一起形成了一个体系, 它们一起构成了预算的刚性。

3全面预算的编制内容及管理框架

全面预算的编制内容主要由四个部门组成, 分别是财务预算、筹资预算、经营预算及资本预算。这四类预算相互依赖、支撑, 形成了一个完整的系统体系。

组织、实施全面预算管理时所需要的方法、制度、组织安排就是全面预算管理框架的主要内容。主要由四个部分构成了这一框架, 分别是考核与奖惩体系、行为标准与规范体系、经营指标体系及预算管理办法体系。这四个方面对全面预算管理的实施进行了多层次、多角度的说明, 它们联系密切, 互为并列关系。

4全面预算管理与财务治理

4.1组织结构和财务治理财务治理的基础与产生作用的依据都在于财务治理的结构。财务治理结构大致分为四个方面, 分别是财务机构岗位、财务运营模式、财务组织结构及资本结构。企业财务治理权在监事会、经理层、董事会及股东大会之间的分配就构成了财务组织的结构安排。公司的监事会、经理层、股东大会、董事层通过财务组织结构来配置公司的财务权利, 合理的分配公司的财权, 促进了财务激励约束机制的形成。在监事会、总经理层、董事会、股东大会的组织框架的基础上, 需要继续的授权、监督、细分全面预算管理的诸项权利, 具体的分为预算管理责任部门、预算管理决策层及预算管理职能部门。预算管理责任部门是由公司各个业务部门及单位构成的, 担负预算管理的执行任务。由预算管理委员会及董事会组成了预算管理决策层。由预算归口管理部门与预算管理办公室构成预算管理的职能部门。

4.2财权安排和财务治理某一主体所具备的财力支配权即为财权, 主要包括了财务决策权、筹资权、投资权及收益权的内容, 反映了支出与收入的权限分割关系、财务约束监督与薪酬激励关系、财务执行权和财务管理权的协调、划分关系等等。调整、设计、构建财务治理的过程也就是对这些财务关系进行处理的过程。因此在公司治理中处于核心地位的就是财务治理权的配置, 同时它也是财务治理结构的核心内容。企业内部的财务管理权限的划分工作的主要内容是调整、界定经营管理层、董事会、股东大会等权利部门在公司管理方面所拥有的权限, 比如成本费用的开支权、资本投资的决策权等等。因此, 从本质上讲, 财务治理就是划分财务权限, 同时建立行之有效的财务约束激励体制。

4.3财权约束机制和财务治理因为两权分离, 所以财产经营者、所有者和其他层级之间存在代理委托的关系。然而因为存在“信息不对称”及利益目标上的矛盾, 这些代理委托关系常会向机会主义的方向发展。所以, 为了确保个人利益的实现, 也为了促进企业利益的最大化, 必须建立相应的约束激励机制。

由于公司财务治理具有很强的复杂性, 所以在一个财务治理结构中会存在多种治理方式、手段、主体、客体并存的现象, 财务治理的基本状态就表现为它们之间的相互制衡。因此, 财务治理不仅仅是制度安排、组织模式, 而是约束制衡机制、决策程序。利用此种财务机制来实现企业内部的约束及激励机制才是设立财权安排机制的目的所在。

4.4激励机制和财务治理公司治理的核心内容是激励与监督, 主要对象是现代公司, 财务治理是一种财务利益的安排制度。为了促进代理方更好地实现所有方的财务利益目标, 高层经营者对下属的经营者、所有者对经营者应制定相应的刺激机制。所以, 委托方应在财务权限或预算中设定此种财务利益的内容。预算约束机制与激励机制主要体现在两方面, 分别是奖惩制度的设置和实施、考核评价制度的设置和实施。其中, 奖惩是手段, 预算考核是前提。

控股公司财务预算管理篇10

一、财务预算的内涵及作用

(一)财务预算的内涵财务预算,亦称总预算,为全面预算的核心环节。在预测及决策前提下,财务预算围绕企业“战略目标”,对预算期的“各项支出及收入”、“资金获取与投入”、“经营成果与分配”等资金运行及财务状况作出的整体规划。财务预算即是对各类财务或非财务资源展开高效配置,体现于“现金预算表”、“资产负债预算表”与“利润预算表”。财务预算先以“生产、销售”预算入手,以“筹资、投资”预算为基础进行编拟,经股东会批准,最高权力机关对财务预算的“控制”、“执行”及“考核”展开约束及监督,财务预算具备一定的“权戚性”。财务预算,在企业管理中起到“明确工作目标”、“协调各部门工作”、“为企业考核给予依据”等效用。其以企业战略入手,对“一定时期”的总目标与“各部门”的具体目标进行拟定。明确个部门的“权、责、利”,由点及面的实现总战略目标[2]。财务预算把“生产、销售”皆纳入规划,促使各部门的“协调、沟通”。财务预算中的各类指标,构成各部门绩效考核的依据。依财务预算指标,落实责任,合理奖惩,推动各部门努力完成预算目标。

(二)财务预算的作用财务预算,是上市公司规避“财务风险”及提升“市场竞争力”的关键。企业若想防范财务风险,务必抓好财务预算工作。财务预算能够科学构建财务结构。尽管公司拥有过多的流动性资产是好事,可其会制约盈利能力。财务结构里,尽管短期“负债资本”相对较低,可“财务风险”相对较大。企业财务预算的核心工作即为“现金预算”,可依公司资产运营状况对负债种类及期限进行判定,通过现金持有量的合理安排,能有效的处理资产的“流动与盈利”性、财务“成本与风险”间的关系,提升公司盈利水平。

二、上市公司财务预算存在的问题

(一)财务预算的重视度不足,缺失组织体系。

我国上市公司对预算管理重视不足,对其缺乏深层理解。未构建系统的财务预算管理机制,“组织安排”、“时间进度”、“预算目标”及“奖惩机制”等体制缺失,预算工作只于年终前以临时会议进行布置,亦仅为一些简单要求。一些上市公司未构建层次清晰的预算组织系统,“预算管理组织”缺失。预算的“编制及调整”工作,皆由财务部门独自承担,加大了财务部的工作量,导致工作效率降低,同时各职能部门未加入“预算编制”及“控制”等体系,令预算管理缺失“权威、前瞻”性,无法充分发挥“财务预算”的控制效能。各部门因无参与讨论权限于只有预算执行权的影响,无法依自身状况拟定适自身部门的预算及考核指标,预算为典型的由上而下模式。

(二)财务预算精确性缺失,三费过高。

预算管理上,一些上市公司目光紧盯短期效应,忽略可持续长远发展的战略目标,造成财务预算“各期编制”衔接不畅,预算指标不适宜公司长远战略。长期呈多元化趋势的“国有控股”上市公司的“预算目标”,经济指标即包含了“净利润”、“保值增值率”、“收入规模”,亦包含“非经济指标”,预算目标过于混乱,缺乏精确性。

三费过高、资金不足造成公司运营成本过高,致使有的公司撑不下去。一般公司“经营及管理”效率皆极低,资金的“管理、控制”意识缺失,应酬放任自流,加剧了公司的困难。急功近利,亦为上市公司的致命伤,有的公司盲目扩张,想采取多元化发展来分散投资风险,展开“大幅度”的广告宣传,让公司陷入“无休止”的竞争中,迷失方向,落得个无可奈何花落去的惨败。

(三)内部控制机制缺失,缺乏实践研究。

一些上市公司内部控制体制缺失,存有“法人治理结构缺失、组织建设权责与交易处理程序混乱、信息记录失实、披露滞后、审计失当”等问题。内控体制的缺失,让公司无法消除隐患,存有极大风险。一些公司对预算的要求及其实际运行状况的分析,缺乏深度与广度。未经过深入的实践研究,让财务顸算仅流于形式,无法寻到真正病因,致使公司类似失误不断循环发生。财务杠杆,对公司存在正、负影响。若总资产收益率远超借款利率,欠债可促进公司效益,带来积极的正面效应。相反,当总资产收益率低于借债利率,借款规模愈大带给公司压力便愈大,带来巨大负面效应,带来财务危机。

(四)考核及奖惩机制的缺失

预算考核若皆采取财务指标,将造成仅考核以住业绩,关注日前利益,忽视了可持续长远发展的利益,如拓展维护客户关系、员工的培养等;指标单一,未深入细分,如对利润考核上,一些公司皆未实现预算目标,造成偏差的原因,亦无具体指标进行分析。上市公司设置的考核指标不合理,比如对财务指标“生产成本”的考核,由生产管理与技术层面入手即可,可是一些公司又分别对“生产、技术”管理单独展开考核,如此重复作业,即浪费时间又降低效率。一些上市公司对预算奖励的模式单一,仅实施奖金奖励,且只顾及到奖励而忽略了惩罚手段,如此无法满足所有员工奖惩需求,不能调动员工参与“预算活动”的主动性,降低激励效果。

三、完善上市公司财务预算的措施

(一)财务预算目标需以战略目标为导向

明确财务预算管理目标、构建战略研究机制的前提,公司需对未来发展实施前瞻性研究,确立可持续长远发展方向,年度计划依其拟定,明确预算目标,让公司的战略计划与预算目标彼此完美链接。公司还需依发展阶段、行业特征确定单一的“预算目标”,比如达成“销售、利润、股东财富、现金流”最大化,且依其作为“预算方向”。

不同时期内,上市公司有不同的“定位及战略目标”。产品开创期,此阶段重点拓展产品及市场份额,实施扩张战略。此时期的财务预算,需努力筹措、扩大资金,确立预算战略;集团产品于“产品成熟期”日益完整,子公司业绩亦将步入正轨,此时需以“巩固”策略为主;公司战略目标是将资金重点投放在保护市场地位上,确保不断提升市场份额。此阶段展开的全面预算,需与其状况相适应,逐步进入稳定期,着手分散企业风险。产品衰退、转型阶段,退出部分市场,用此资金拓展“新领域”,此时企业集团全面撤离,实施“紧缩”预算战略[3]。实施全面预算管理时,上市公司务必加大“战略研究”力度,当“预算目标”适宜于“企业战略目标”时,财务预算目的方可实现。

(二)财务预算编制内容需反映“经营特质”

全面预算编制内容有:“业务、财务、投资、筹资”预算。业务预算编制由“制造费用、生产、销售、采购、成本、税收、期间费用、营业收入”等预算编制组成。固定资产的“权益性投资、投资、筹资”预算构成“投资、筹资”预算编制,“投资、筹资”预算可对“购置、扩建、更新”固定资产及“资本运行”的可行性进行评估。财务预算,包含“利润、现金流量、现金、预计资产负债表、合并财务报表”等预算。上市公司若市场稳定,于财务预算编制上,就有了侧重点。业务预算市场占有率稳定,销售数据则相对可靠,为销售收入预算给予有利依靠。

预算编制需采取“由上至下”、“由下至上”相结合模式,由集团总部确定“公司、分公司及各部门”的“总目标”及“分目标”,基层单位依此拟定“预算方案”上报预算编委会审核后反馈给各部门展开意见征寻,最终经领导审核确立为公司的正式预算,下达给各部门执行,预算编制上、下往返沟通模式,既益于员工主观能动性的发挥,亦益于落实预算日标。

(三)构建高效的“预算管理机构”,确保“预算体系”的创设

上市公司普遍有许多子公司及事业部,公司若想全面展开财务预算管理,需创设“专业组织机构”、专门“预算管理委员会”及日常“预算办公室”,构建与“子公司及事业部”对应的“规管部门”。于此组织体系内,“预算管理委员会”居于核心位置,领导全面的“财务预算”工作,各预算环节通过会议模式进行审议,公司总裁担任委员会主任,指导及监管子公司的“预算编制”及“管理工作”,拟定“管理体制”及“归口管理”措施“专业预算部门”、“各子公司”及“事业部”作为归口管理部门的基础预算部门,担负“预算编制”工作。“预算管理组织”体系的合理性,是确保财务预算管理成功实施的关键。

(四)采取科学分析手段构建有效的分析体系

实施预算分析,需采取“比率分析法”、“对比分析法”、“敏感分析法”、“连环替代法”等对其中差异进行细化,由数据深入挖掘形成差异的最底层,由经营角度探求产生差异的根源,若想弥补财务指标的缺失,即需关注财务指标,又要关注“非财务”指标,需二者同时兼顾,对市场、产品、顾客的“占有率”、“合格率”及“满意度”等非财力指标,找出预算差异原因,以促进“预算管理”工作的改进。

(五)强化财务预算考核,提升激励机制

构建预算考核体系,可促进预算目标的落实,规避实际数与预算数差异巨大及确保预算工作的真实性。本“分级考核”、“目标激励”的思路,构建“财务与非财务”、“定量与定性”指标相结合的考核系统,依照内部审计机构给出的“预算执行”审计报告,按规定对预算执行者进行定期考核。对经营者业绩进行对比、衡量,并依此进行奖惩,实现预算管理的激励效应[4]。

考核与奖罚,为财务预算关键环节,有效激励机制的构建,可确保“预算管理”长期有效运行。遵循激励原则,拟定明确的预算考评激励机制,让预算执行者了解“业绩与奖惩”关系,将“个人目标”与“集团总目标”、“经营成果”密切链接。引导员工努力工作、自觉约束行为,实现增进组织归属感及高效完成预算管理目标[5]。预算执行活动所产生的偏差,预算执行部门需认真分析,于恰当时间向预算管理委员会递交相应建议,确保实现预算目标。

(六)以人为本关注“预算道德”,“考核及奖惩”为预算工作生命线

全面提升预算工作效能。人为预算的“拟定、信息利用及执行”者,还为预算机制活动的被考核者。故此,预算须“以人为本”,只有充分关注人,企业预算方可做好,预算将极大的维护众多人的经济利益,故此,预算管理体系,务必重视以人为本的道德问题。有效的考核手段,是落实预算的关键。若无考核,预算将毫无意义。监督与考核,主要工作是对预算“指标值”与实际“执行结果”展开对比,是“肯定业绩”、“剖析原因”及“改进工作”及对员工展开公正奖、惩的需要,充分调动员工积极性,达成企业战略目标。

上市公司若想在激烈的市场竞争中立于不败之地,经营战略务必不断调整。转变决策,将给公司财务带来风险,为规避财务风险,务必有效发挥财务预算的效能。财务预算为具体的决策,亦为操控“生产经营”的依据。财务预算为企业战略管理给予前提条件,为企业“供应链、价值链、作业链”彼此协调沟通的关键要素。财务预算,促进“管理效率”提升,企业“价值”获得最大发展,降低了“经营风险”。财务预算,为现代企业务必高度关注的经营宝典。