产品创新与产品经理

关键词： 经理 产品 是否 项目经理

第一篇：产品创新与产品经理

产品设计体会产品经理与项目经理的区别

有一句话说的很精辟：

产品经理——靠想。产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润的。

项目经理——靠做。项目经理是把事情做正确，把事情作得完美，在时间，成本和资源约束的条件下完成目标。

从管理的角度讲,项目经理是纵向的,而产品经理是横向的。

产品经理关注的是做正确的事，关注的是产品生命周期，关注的是产品是否能够赚钱，能否持续的赚钱。因此产品经理必须要能够规划整个产品的架构和发展路线，能够确定产品的定位和受众，能够预计产品真正的价值和效益。

项目经理是需要正确的做事情，即按照产品规划制定的项目目标正确的做事情。项目能够按照目标完成则项目就是成功的，如果项目的产品不能真正盈利往往则是产品规划出现了失误。

例如我们姑且理解项目经理是一个开发部门的项目经理，那么他一定是对某个产品进行开发的管理，负责开发的进度，开发过程中的协调，供应链等有关开发方面的问题，他最大的目标是时间第一，立项目标达成第一。并不会很尊重产品本身的市场需求以及业务逻辑的问题。

在一个公司中类似这样纵向管理的部门都是一个个职能部门，例如市场部，主要负责推广，销售部主要负责销售等，而产品经理是横向管理的，也就是说他将负责某个产品或者某个产品线从商业计划市场竞争开发需求推广方案渠道策略物流等各个方面。当然产品经理不一定是决策人，每个公司对产品经理的权限限制也不同，但是产品经理一个产品线从头到尾的重要参与人。想做好产品经理需要很多方面的才华和技能，他也是一个公司中最适合培养复合型人才潜力的职位。

一个产品经理可能没有权利，但是一个产品经理要善于运用同事关系，客户关系去协调去促进事情的发展，一个项目是属于项目经理开发的，他有开发目标达成的责任。而这个项目也是属

于产品经理的，他有对商业计划负责的责任。因此作为产品经理就意味着的和本产品有关的事，不论是开发生产推广销售成本物流渠道都是你的问题!

如果希望做一个复合人才就选择产品经理，如果希望做一个专注人才就选择项目经理。(iamsujie补：对这句话持保留态度，做不同的事情而已，没法用通才、专才概括)

产品生命周期和项目生命周期

产品生命周期关注的是整个产品从规划到制造，再到最终维护和消亡的整个过程。一个产品往往会由多个项目来实现，也可能分多个迭代周期来实现。由于项目有特定的目标，一般产品制造出来通过验收则项目生命周期就算完成。而产品生命周期则不同，既包括了项目开始前的预研，评估和可行性研究，也包括了项目完成后产品的维护和废弃。

产品管理和项目管理

产品管理的目标是产品，是产品生命周期;而项目管理的是项目生命周期和项目目标的实现。产品管理关心的是产品能够真正的赚钱和创造效益，因此前期的项目分析决策，后期推广都很重要，跟产品管理相对应的是组合项目管理。IPD集成产品开发是产品管理常用的方法论，其中两个重点就是组合项目管理和研发流程管理。

项目管理关注的是项目能够按照既定的目标顺利完成。产品究竟应该规划哪些Feature不是项目管理的事情，而是项目管理的范围输入。项目管理始终关注的是进度，质量，成本和范围四个要素，要把项目做好则首先需要保证过程的稳定性。在软件项目管理中需要综合考虑工程，项目管理和支持过程三个方面的内容，因此实施CMMI或其它一些敏捷的项目管理方法论是可以保证项目管理成果的重要方法

项目经理与产品经理另一个重要区别是授权的范围不同

项目经理一般是被授权的合同履约的负责人：

项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。

项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

当然，根据企业的不同，老板能否给予项目经理相应的授权是另一回事。

产品经理的授权是保证流通链的畅通：

产品经理保证其所负责的产品，从上游创意、研发开始，至采购、生产，到下游渠道、通路，直至终端用户的整个流通链的畅通，因此要求产品经理既要有产品知识，也要有市场意识，还要具备协调能力，例如：财务、售后、物流……

但是，产品经理并无对外签订合同的授权。

第二篇：To C产品经理与To B产品经理的职能区别

一、概念：

To C：To Customer，产品面向消费者

To B：To Business，产品面向企业用户或特定用户群体 To C产品：发现用户需求，定义用户价值，进行产品设计，并有效的推动项目进程达成目标。 To B产品：根据公司战略或相关方工作需要，构建生态体系，或者推动流程系统化、规范化，提高工作效率。

二、To C产品经理与To B产品经理的职能

1. 2. 3. 4. 需求分析：收集需求，确定目标用户群，从需求池中提炼出核心需求;

产品设计与规划：产品定位、功能与原型设计，以及后续产品版本迭代与优化; 产品生命周期管理：规划产品不同周期工作事项; 项目管理：协调各方资源，推动产品项目进度。

三、To C产品经理与To B产品经理的职能区别

1.需求分析方面：

To C产品经理需求分析用户为个人用户消费者，需要敏锐的用户嗅觉，区分核心用户与普通用户，提炼用户的真实、核心、痛点需求，为产品市场化和用户利益寻求一个平衡点; To B产品经理希求分析用户为企业或特定用户群体，通常为业务方，需要有充足丰富的业务理论知识，了解业务规则与逻辑，针对业务方提出的需求进行梳理与归纳，考虑尽可能多的业务场景，设计出尽量周密的需求解决方案。

2.产品设计与生命周期管理方面： 1)产品设计侧重点不同

To C产品经理更加注重用户体验与审美，产品便于使用操作，给用户一个良好的用户体验，注重用户粘性;

To B产品经理更加注重业务规则与逻辑，根据需求与业务场景，关注信息化、结构化与流程化，是产品更加高效，提高工作效率。

2)生命周期管理

To C产品经理根据产品上线后的运营数据与用户反馈等，进行产品功能优化与版本迭代; To B产品经理给业务方进行相关产品组织测试与培训，根据客户的使用情况逐步优化产品。

3.项目管理能力：

To C产品经理通常为公司内部人员，协调开发，测试，运营等人员，推动产品项目进程; To B产品经理需要与业务方及开发、测试等人员进行沟通协调，项目通常会有一个deadline，相对于To C产品经理来说，To B产品经理有更好的项目推进能力。

4.逻辑思维：

To C产品经理面对的是个人用户群体，分析产品需求时需要的更多是对人性的认知与需求使用场景;

To B产品经理面对的通常是业务方的需求，需要根据业务逻辑与规则以及业务方的信息架构去对需求进行梳理与分析，考虑更多的场景，需要有更加结构化，严谨化的逻辑思维能力。

第三篇：产品经理技能要求与评价

PM能力要求概述

(一)概述

完成特定的产品工作，需要特定的能力组合和层级。职称就是这个能力组合与层级的反映。我们对典型的PM工作职责内容描述如下： 1.完成完整的产品任务。包括如下内容：

发现问题——>分析问题——>决策判断——>提出方案——>落实方案——>评估效果

不管是对内的产品设计/改良工作，还是对外的合作沟通，循环都是相似的。只是方案的设计和落实方式，会有差异。

2.负责完整的产品方向。包括如下内容：

产品/运营规划(目标制定，任务分解，优先级安排等)，为完成产品目标必要的人员规划和培训，工作方法梳理，协调资源和人力推动产品目标的达成。

(二)构成

(注：本文中所提到的“问题”有两种情况。一种是现有产品、策略中存在缺陷，导致用户需求满足不好;另一种是存在某种需求，而我们尚无相应的产品或者功能去满足。)

1.问题发现能力

问题发现的衡量，既体现在数量上，也体现在对各类具体case背后，用户体验影响一致性的抽象上。

个人提交的问题报告(含邮件、正式报告等)以及需求提案(含邮件、正式报告等)，会被列入问题发现能力的考察材料范畴。而被采纳的报告和提案，则是其中的关键。

2.问题分析能力

问题分析，是指对问题的本质、分布、影响和走势的探究。能力的衡量，体现在分析过程的严谨程度，以及结论的合理程度上。

个人提交的调研报告，分析报告，评估报告等，会被列入问题分析能力的考察材料范畴。

3.竞争分析能力

竞争分析是指对影响产品发展和成败的外界因素(包括直接竞争对手、上下游产业链、政策与环境等)进行分析，目的是剖析清楚这些外在因素对产品的影响模式、影响程度。

个人提交的竞品分析报告，行业发展趋势分析报告等，会被列入竞争分析能力的考察材料范畴。 4.决策判断能力

该能力指进行问题分析、竞争分析之后，结合本产品的价值和目标、以及企业的目标和规划，给出合适的行动方案思路，或者对他人的方案进行合适与否的判断的能力。

决策判断能力会体现在调研和分析报告中(做不做，上不上线，为什么等)，也体现在优先级判断中(何时做)。

5.方案设计能力

不同类的产品工作，设计的表现会有不同。偏应用的产品/功能设计、偏运营的运营方案设计、偏策略的理想模型设计等，都属于设计实现的范畴内。这里的方案不是指技术方案。

个人提交的MRD，活动策略方案，策略思路方案等，会被列入设计能力的考察材料范畴。已上线工作所体现的设计水准，会被作为方案设计能力的佐证。

6.产品和运营规划能力

规划是指阶段性的产品目标确定，以及为达成目标，将目标分解成若干可实施任务的能力。在某个阶段内，对某个方向进行关键问题的定位，并确定该阶段的工作方向，也是工作规划之列。

个人提交的阶段性工作规划和执行状况汇报等，会被列入产品规划能力的考察材料范畴。

7.工作推动能力

大多数的产品工作需要协作解决。所谓推动能力是指对一个问题跟进到底，调用一切可调用之资源，推动问题最终落实的能力。困难总是有的，需要的是那种为达到目的、不畏麻烦的推动力。

上级和协作团队的评价，会是主要的考察材料。

8.表达沟通能力

这是指在利益共同体范围内的表达和沟通能力。

各种总结、培训场合的主题发言，各类分析报告、设计文档，都是表达沟通能力的考察材料范畴。协作团队的反馈，也会是重要的参考依据。

9.指导能力

为低阶的PM提供工作指导，以及个人发展规划帮助的能力。

个人的指导思路和方法，阶段性的指导计划和总结，以及被指导人的困惑和成长状态，都是指导能力的考察依据。团队经理的意见，也会是重要的参考依据。

10.对外沟通谈判能力

指和非利益共同体沟通谈判的能力。 以上不包括“素质”。素质不在职称考察范围内。道德水准、文化认同等，都属于绩效考察范畴。

三、PM能力的衡量

1.能力主要通过两个方式来衡量：综合工作表现和工作成果。

综合工作表现是指一个员工在日常工作细节中所表现出的业绩水准。

工作成果是指主要由该员工的个人贡献而所得的阶段性或最终成果。这是最主要的能力衡量手段。在产品循环的不同阶段，会产生不同的成果，并能反映不同的能力。

对于每个职称的申请，都需要提交相应的工作成果(书面材料或者口头阐述)。例如，为了证实自己在问题分析方面的能力，就需要提交相应的需求/问题分析报告。

2.指导力度

完成任务所体现的能力，除了受到自身能力高低影响之外，还受到指导力度的影响。受到的指导力度越大，则能力要求越低。

指导力度分三级：

第一级：指导人告知做什么，并且告知怎么做，在实施过程中随时进行教导(Coach); 第二级：指导人告知做什么，但怎么做需要被指导者自己思考;

第三级：指导人只是指出一些目标方向，被指导人自己想明白要做什么和怎么做。

在一级指导下完成任务，就能力而言并不胜任。完成该任务，本质上是一种在深度指导下的“练习”。

3.关于难度

难度不好明确地量化。职称委员会主要从以下几个维度做出考虑： (1)该工作牵扯的同领域要素数量和关联度。 (2)该工作牵扯的跨领域要素数量和关联度。 (3)该工作的可借鉴程度。

除了这些考虑外，更多是通过一些“标杆”性的工作，来对其他工作进行难度对比。

四、产品序列职级描述

注：以下职级，更高级默认为继承上一级的要求。并且上一级默认需要有指导下一级(同一工作方向)工作的能力。

(一) 产品助理

P1

能力要求：

 在二级指导下，能按既定规则，按时保质的完成例行性低难度工作。

P2(能按照几乎明确的步骤执行项目，并能产出自己的思考和反馈)

能力要求：

 在二级指导下，能按既定规则，按时保质的完成有先例可循的低难度工作。  理解执行规则背后的基本逻辑，而不仅仅机械的执行规则。

 对工作中的“不合规则但合理”和“合乎规则但不合理”的问题，能进行甄别，并主动给出反馈和建议。

(二)产品设计师

P3(能在适当指导下完成中低难度项目的循环)

能力要求：

 在二级指导下，能令人放心的完成较低难度的产品循环：

1，对于问题点，能合理运用既有的分析方法，厘清问题现状和本源，并给出结论。分析过程要求条理清晰，数据和结论之间有严谨的逻辑关系，结论合理。

2，对于PM主导的工作，能给出良好的解决方案;对于研发主导的工作，能对解决思路给出合乎用户需求的梳理和判断。

3，能将任务的要点，清晰的传递给协同团队。能主动推动及协同他人(本部门以及对口部门)，将思路或者方案付诸实施，取得预期的效果。

 在二级指导下，能负责至少一个较低难度的基础产品方向：

1， 系统的掌握该方向完整的产品循环的工作方法、思路和机制(若存在) 2， 清楚的了解该方向的目标，并厘清存在的主要问题

3， 能确定该方向的短期(半年度)to do list，并给出合适的优先级安排 4， 推动和落实诸项工作，使产品方向获得持续性的改善

注：所谓基础产品方向，是指无需再细分，而由一系列的任务和项目所构成的持续工作方向。

P4(在核心产品核心方向下，有能力负责难度稍大的项目)

能力要求：

 理解产品的商业模式和产业生态。

 在二级指导下，能令人放心的完成中等难度的产品循环：

1， 对于问题，能合理的运用或者借鉴既有的分析方法，厘清问题，并给出结论。分析过程要求条理清晰，数据和结论之间有严谨的逻辑关系，结论合理。

2， 对于PM主导的工作，需给出良好的解决思路或者方案;对于研发主导的工作，需对解决思路给出合乎用户需求的梳理和判断。 3， 能将任务的要点，清晰的传递给协同团队。能推动及协同他人(能跨部门及对外)，将思路或者方案付诸实施，取得预期的效果。

 在二级指导下，能负责至少一个中等难度的产品方向(有多个基础方向构成)或能负责核心产品核心方向下的难度稍大的项目：

1， 系统的掌握该方向完整的产品循环的工作方法、思路和机制 2， 对该方向的目标，进行合理的子方向/任务分解

3， 协同产品经理，完成主次分明的中期(年度)产品规划 4， 推动和落实诸项工作，达成产品方向目标

5，能指导更低阶的成员一起完成任务

-----------------

在P3之基础上，如果以下条件二有其一，则可晋级P4：

A， 在三级指导下，对于所负责之既有方向，通过大胆借鉴或者创新，取得重大进展或者诸多细节性进展，使之臻于极致。 B， 在三级指导下，就一个团队内无先例的较低难度新方向，建立完整的产品机制，成效卓著。

第四篇： 产品经理的情报收集与分析

主讲：舒剑

LightHouse官方微博：Http://weibo.com/thebeacom

“知巪知彼者，百戓丌殆; 丌知彼而知巪，一胜一负; 丌知巪丌知彼，每戓必负” --《孙子兵法》谋攻篇

案例

· 微软

– 互联网发展，网景浏览器一度市场仹额高达80%，微软通过竞争情报研究部门每

月监测市场仹额变化，制定相应市场策略，从而最终夺回市场领导者地位。网景 最终被美国在线收购

· 摩托罗拉

– 摩托罗拉70年代曾因丌重视竞争对手情报，在彩电产业中败给日本企业。80年代

成立情报部门，分析日本企业癿运作模式，重视产品质量和生产管理，最终生产

出更具竞争力癿产品，成为通信行业巨头

· 通用电器

– 美国通用电器一直是全球消费电器癿领导者，由亍在产品生产、研制和销售策略

上固步自封，导致70年代末公司陷入发展困境，从而输给日本企业逐渐失去了消 费电器产业癿霸主地位

什么是竞争情报

· 竞争情报(Competitive Intelligence)

是一种坚持竞争环境癿持续过程，在此过程中人们用合乎职

业伦理癿方式收集、分析和传播有关经营环境、竞争者和组织本

身癿准确、相关、具体、及时、前瞻性以及可操作性癿情报

规划 决策

情报 传播

——美国竞争情报从业者协会

信息 收集

情报 分析 信息 加工

竞争情报标准模型

竞争情报对我有何意义?

工作更主动

“最近微博很火，你去研究一下。” “最新新出来一个竞争对手，你关注一下” “最近Facebook很火，你去研究一下，我们要及时 跟迚。”

工作被劢癿原因乊一是，领导掌握戒者重视CI，而 我们忙亍日常事物，忽视了CI。

产品更成功，个人更稳定

竞争情报的作用

· 决策支持

a.戓略决策(新产品、新市场、一体化、多元化、资本运作等) b.功能决策(技术革新、产品革新、管理革新、营销革新、财务革新等) c.戓术决策(目标市场、定位、4P、营销协作等)

· 预警避险

a.宏观环境预警(政法环境、经济环境、技术环境、社会环境癿异劢) b.行业环境预警(供应、客户、现有竞争者、新迚入者、替代者癿异劢) c.竞争行为预警(竞争者绩效指标、能力指标癿异劢)

· 学习比较

a.学习借鉴(竞争者癿优长、有效癿成功模式、诨区陷阱、新观念方法) b.标杆比较(SWOT)

我该如何开始?

确定竞争对手

· 直接竞争对手

产品目标用户、功能几乎相同癿产品

· 品类竞争对手

能够间接影响产品所占市场仹额癿同类产品，电子词典和纸质词典

· 替代竞争对手

一个产品大部分戒者局部功能能够被另一个产品替代

· 预算竞争对手

在用户资金、时间有限癿情况下，有限选择我们癿产品

· 组织竞争对手

客户购买使用产品往往丌是由产品本身决定，还取决亍用户提供癿其他朋务 亍产品组合

构建情报网络

· 公开渠道

– 竞品试用

– 竞品官网(财报、新闻、招聘、活劢、竞标、人事变劢) – 展会

– 商业信息网站(行业、技术、政府、海外创新等) – 搜索引擎、论坛、博客、微博

· 非公开渠道

– 竞争对手癿销售、竞品客户 – 人脉网络

– 企业市场部、销售部 – 咨询公司

确定情报内容

· 环境信息

– 政策环境、行业环境

· 市场信息

– 广告、诉求、公关活劢、媒体报道、软文、促销活劢

· 消费者信息

– 消费者癿消费习惯

· 技术信息

– 新技术发展

· 产品信息

– 新产品、产品组合、产品价格

收集分析情报

情报仓库

情报简报

竞争报告

竞争警报

竞争档案

竞争决策

情报的收集技巧

情报的收集技巧

· 普通的方法

– 搜索、询问、查阅、试用

· 学会使用工具

– RSS订阅、订阅搜索关键词、Google reader

– Excel

– 问卷调研

· 专业的方法

– 以一切能够发现含义和关联癿方法为方法

你会用搜索引擎?

· 你有搜索策略么?

– 关键词组合、多引擎搜索，普通搜索引擎+与业搜索引擎、高级搜索

· 你的关键词表是什么?

– 为自巪建立一套关键词、关键词组合列表

· 你懂高级搜索语法吗?

– 逻辑操作(不戒非)、通配符(*)、限定网站(site)、限定文件(filetype)，

限定标题(intitle)、网页快照(cache)……

· 网页已删除怎么办?

– 尝试在搜索结果中提供癿“网页快照”戒者“类似网页”功能查看该网页

· 快照/CACHE被封锁怎么办?

– 有些快照中涉及了丌良内容，被ISP屏障了，可以更换DNS朋务器戒者代理：巧用

浏览器插件戒者google癿cache诧法;将搜索癿域名地址迚行修改，例如改为 http:///u/berkeley戒http:///custom · 你知道/使用多少个搜索引擎?

– 普通搜索引擎(Google、百度、搜搜、搜狗)、问答搜索(知道、IASK)、文档

搜索(豆丁、百度文库、doc88)、论坛搜索、文件搜索(Maze、Emule)、多 元搜索Searchspaniel(http:///)……

· 你进行线索关联查询么?

– 无法直接找到答案时可以采用层层递迚癿方法利用巫知线索去搜索

沟通访谈技巧

“打死我也丌说”

访谈对象癿选取很重要

沟通访谈技巧

热情：采访者越热情，被访者也越热情，提供更多情报癿可

能性就越大。 委婉：丌要直接问"产品是什么时候推出癿"、"目前销售情况

如何"等问题，被采访者一般丌会回答。 区间：想获得一个量化结果癿时候，可以采用区间法，"成

千还是上万"。 重复：重复被采访者癿答案，等亍把问题抛回给对方，很有

可能获得更详细癿说明。 启发：设定一个问题，让被采访者来纠正。

访谈案例

采访者：您好，我是xx公司癿xxx，我有一些关亍贵公司X产品癿问题想要请教， 您能帮我吗?(热情)

被采访者：我会尽力而为，什么问题?

采访者：我跟一个推荐你们产品癿朊友聊天，他说最近一直买丌到这种产品。 (启发)

被采访者：最近我们在产品稳定性上遇到了问题。

采访者：产品稳定性?(重复)

被采访者：是癿，我们发现质量控制指标癿波劢幅度很大。这些新添加癿成分很 难起作用。

采访者：我明白了。您能在几周内解决这个问题吗?还是要等到年底?(区间) 被采访者：可能丌会在近几周，丌过我们会在6-8周内恢复正常运转。 采访者：还好只影响了一种产品，万幸。(委婉) 被采访者：这些新添加癿成分巫经影响到了其它产品。

情报的分析方法

· SWOT分析

– “S”指Strength，优势; “W”指Weakness，弱势; “O”指 Opportunity，机会; “T”指Thread，威胁;对产业、竞争者和自身 优势、弱势癿分析，发现产业和自身所面临癿威胁，找出产业和自身癿 发展机会

· 定标比超(Benchmarking)

– 将企业癿产品朋务和竞争对手戒者行业内外一流企业迚行对照分析，提 炼出有用癿情报戒具体癿方法，从而改变本企业产品和朋务，保持竞争 优势

· 竞争者档案

– 通过掌握竞争者癿劢向

· 前景规划

– 通过分析勾勒出市场癿前景

产品经理方法论

WHY目癿是什么?目标是什么? WHERE什么时间完成?如何把握时机? WHO如何实施?方法怎样?如何提高效率? HOW MUCH – 研发成本是多少?营销成本是多少?

经验分享：

高 珊 白志鹏 竹 子

联通华盛 广州欢网 新媒传信

产品经理 产品经理 产品经理

实战题目

一、 目的和要求

目癿：了解情报收集癿方法和制定情报收集方案癿关键内容。 要求：掌握情报收集癿方法并能撰写竞争情报分析报告。

二、项目背景

Masa Maso主要从事自主品牌癿朋装产品设计、外包生产和直营业务。 Masa Maso亍2008年9月开始正式运营，紧抓高端朋装品牌路线癿戓略， 目前在电子商务男装市场占有率列第二位。 获得红杉资本中国基金800万美 元癿首轮融资。销售渠道主要采取B2C网上零售(Masa Maso.com)癿直 营方式以及电话订购癿方式。

假设你刚迚入Masa Maso仸产品经理，公司2012年癿发展计划是希望销售 额能够达到300-400%癿增长，请你根据公司戓略制定2012年癿产品方向和 竞争策略。

解决方案

三、操作步骤

第一步 收集相关行业癿政策、市场、行业信息及相关标准。 第二步 尽可能多地收集竞争对手癿相关情报并加以分析。 第三步 对比你方和对方间癿巩别和优势。 第四步 确定你癿产品方向和竞争策略。

第五篇：中小企业融资与银行产品创新

邓渊剑天津财经大学2006级金融学专业硕士研究生

摘要：本文从中小企业融资需求的特点出发，列举目前商业银行针对中小企业的产品创新、创新种类以及未来创新点，从而为解决中小企业融资难题、引导商业银行扩大对中小企业的融资力度提供借鉴。

关键词：中小企业 融资 产品创新

一、中小企业的融资需求特点

首先从中小企业的财务特点看，中小企业对流动资金的需求较为迫切，由于存货占用了企业大量的流动资金，使得中小企业在流动资金的安排上捉襟见肘;中小企业资产负债率较高，融资依赖于银行，且主要是流动负债;中小企业一般盈利能力较弱，利润率较低，税收负担整体上要比大企业重，企业自身积累较低。正是由于这些特点使得中小企业融资需求表现为：

(1)中小企业融资额度比较小。一般控制在几百万元左右，其中一百万元以下居多。(2)中小企业对融资的时效性要求高。中小企业一般没有稳定的市场，一旦发现商机即向银行申请贷款，需要银行在尽可能短的时间内办妥。(3)中小企业贷款期限短，频率高。中小企业贷款一般为短期流动资金贷款，受市场变化影响大，贷款和办理票据业务的频率明显高于大企业。(4)融资利率弹性大。中小企业一般能接受银行上浮利率的要求。(5)金融产品需求日益多样化。包括存贷款、结算、票据承兑、贴现、保函、信用证、出口议付和银行卡等产品，部分中型企业还对保理业务和国际结算配套业务提出了需求。

二、针对中小企业融资的银行产品创新

金融产品的创新源泉既可以来源于中小企业发展中的方方面面，也可以来源于商业银行提供的产品的各个要素。通过对各创新要素的重新组合，我们可以得到很多适合中小企业融资的金融产品。具体讲，可以从贷款、组合授信、供应链融资、联保、理财、租赁、综合金融服务等多方面进行创新。

1.一般贷款业务创新

一般贷款业务创新有以下四种方式：

(l)无形资产质押贷款。对于拥有专利或知识产权的成长性中小企业，鉴于其不能提供符合银行要求的实物资产，银行在法律范围内，开展权利质押业务，即以依法可以转让的商标权、专利权、著作权、品牌等，经权威部门认证或评估后，以此为质押发放贷款。

(2)自然人担保贷款。基于信息不对称等原因，银行可以将中小企业的贷款与其法人代表挂钩，通过法定代表人以个人财产作抵(质)押或担保，由法人代表承担无限责任。这样可以促进中小企业增强主动还款的意识，从而降低风险。

(3)流动资产抵押贷款。即以企业所拥有的较为通用的流动资产为抵押物而发放贷款。这种方式不仅可以解决中小企业贷款担保难的问题，而且还可以促进商品流通。包括:仓单质押、土地使用权质押、出租车营运证抵押等。

(4)买方信贷。买方信贷是银行向销售商的下游客户发放的、专门用于购买销售商所售商品的贷款。通过买方信贷，可以为下游信用记录良好的中小企业客户提供融资便利，并可以促进销售进度。

2.组合授信

组合授信是指中小企业在提供符合银行一定标准的抵押物的前提下，银行根据抵押物的价值以及企业的信用等级情况，给予企业抵押物评估价值一定倍数的授信，并将此授信严格加以区分及控制的授信方法。组合授信可以分为:强担保类、商业信用支持和信用类、可控担保类以及其他担保类授信四项。强担保类授信指担保物的变现价值较高、变现能力较强，授信能被担保品价值所覆盖的业务。例如标准化房地产抵押类授信业务;商业信用支持和信用类授信是指主要依靠商业信用或客户自身信用承担还款责任，或者提供的担保为银行目前无法评估或变现能力较差的业务。例如应收账款保理、商业承兑汇票贴现、出口托收押汇等;可控担保类授信是指除强担保类授信以外，银行可以控制业务的整个操作流程、或者担保品所对应的变现能力或还款来源较为可靠，通过正常的业务操作不会造成损失的业务，例如银票质押授信;信用证项下的出口押汇;银行控制货权的跟单即期信用证;符合银行规定的动产质押授信;银行信用等级AAA以上的大公司的国内应收账款保理和商业承兑汇票贴现等;其他担保类授信是指除强担保类和可控担保类授信以外，以其他方式进行担保或控制还款来源的，且该类担保品或还款来源的风险覆盖能力有一定不确定性的业务，包括非标准抵押授信、出口退税账户质押授信、远期信用证、即期信用证项下进口押汇、期限一定年限以内工程项下非融资性保函、出口信用证项下打包贷款、出口信用保险项下的授信业务等。

银行组合授信目标客户群最高授信额度的计算公式是：

授信基数=各类抵押物价值总合

最高组合授信额度=授信基数x授信乘数

最高组合授信额度=强担保类授信额度+商业信用支持和信用类授信额度+可控制类担保授信额度+其他担保类授信额度

授信乘数是银行根据客户的信用等级对授信基数最大可放大的倍数，一般可通过内部评级获得。

3.供应链集群下的“1+N”授信模式

供应链融资是指银行通过审查整条供应链，对核心企业和上下游多个企业提供灵活的金融产品和服务的一种融资模式。由于供应链中除核心企业之外，基本上都是中小企业，因此供应链融资就是面向中小企业的金融服务。供应链集群是指以某大型企业为核心“1”，以其上游中小供应商或下游中小经销商为“N”所形成的授信集群。其授信基本步骤是:(1)根据现有客户资源和拟开发客户资源进行初步筛选，确定出相互依托的供应链及可作为“1”的核心企业;(2)对核心大企业“1”评定信用等级，确定向“N”提供的风险授信额度;(3)依托于“1”的风险消化能力，对其集群的中小企业设定相对精缩的审批流程和授信模版;(4)针对具体业务特点，设定合适的授信子模式方案，包括集群内中小企业选择标准、客户质量结构设置、业务申报与维护辖权设定、业务文书设计等。

与传统的融资模式相比，供应链融资的特点在于：首先，银行不再单独评估单个企业的信用状况，而是关注其所处的产业链是否稳固以及目标企业所在的市场地位和供应链管理水平。其次，银行可以针对企业运作流程的各个环节进行融资，以解决企业的不同需求。第三，供应链融资下银行与企业之间的关系不再像

传统融资那样单一，而是银行全面了解企业、提供全方位服务。

4.联保基金及联保业务模式

所谓联保基金及联保业务，是指由三个或三个以上从事相同产业的中小企业自愿组成一个担保联合体，出资设立联保基金，在基金总额范围内仅限于为其成员提供连带责任担保。当联保体中的某一成员向银行申请贷款时，联保体其余成员为该申请人的贷款提供连带责任担保的一种信用担保模式。这种业务模式的特点在于贷款人通过联合担保，成为利益共同体，无形间形成了相互监督，相互扶植的关系，从而促使企业的经营更加规范。目前银行的联保贷款还是主要停留在同行业中的企业，未来，此类业务可以进一步拓展，例如来自同一地区的小企业自愿组成联保体并互相担保的“老乡联保贷款”等跨行业贷款。

5.理财类业务创新

(1)应收帐款质押或收购业务。银行可以抓住大企业拖欠中小企业货款这一机会，开办应收帐款质押或收购业务，对中小企业质量较高的应收帐款进行质押贷款或收购，或对有真实贸易背景的商业汇票进行贴现，从而加速资金周转，缓解中小企业资金紧张的状况。

(2)保理业务。即将国际贸易融资中保理业务的思路和模式运用到中小企业融资上，由银行中小企业赊销而产生的短期应收账款债权，贷款由银行先行支付，然后，银行作为债权人代理卖方向买方企业催收。

(3)出口退税账户托管贷款。主要针对外贸型中小企业，银行与企业鉴定协议，对其出口退税专户进行控制，贷款到期后直接从此专户中扣划。这就利用了出口退税款款的良好保证使贷款归还有稳定的资金保障。

6.租赁类业务创新

融资租赁可以降低中小企业的融资门槛，还能起到降低融资成本，减轻税赋的作用。其具体操作方式是:商业银行向缺乏资金的租赁公司发放贷款用来购买设备，然后转租给中小企业，由中小企业按期支付租金。这样，既可以满足中小企业扩大再生产的需求，同时，由于租赁设备不纳入企业破产程序，可以较好地保全银行的贷款资产。

7.综合金融服务业务创新

随着中小企业金融服务需求的逐步增强，商业银行的服务正向综合金融服务的方向拓展，为中小企业提供投资理财、信息咨询、资产重组、衍生金融工具等综合性金融服务产品，不断拓展为中小企业服务的领域，增强中小企业对商业银行的依赖度。具体可以考虑以下几方面。

资产负债业务整合创新：以信贷业务为切入点，拓展收益性中间业务，开展投资、财务顾问、项目融资、重组并购等投资银行业务;现金管理业务：即银行协助中小企业科学地分析现金流量，使其合理地管理现金，增加收益;外汇资金保值业务：对于外向型中小企业，商业银行可为其开发和提供规避外汇风险的各类金融工具和业务品种，如远期结售汇、远期利率协议、利率、货币互换等;企业理财顾问服务：商业银行可利用其专业优势，帮助中小企业融资理财，为其经营出谋划策、提供建议。

参考资料:

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[2] 张丽拉.论我国商业银行金融产品的创新[J].管理现代化,2001,2:46-48

[3] 徐加胜.陈震宇. 中小企业融资与商业银行业务拓展[J].金融理论与实践,2005,12:55-56

[4] 陈颖骞.银行如何发展中小企业融资业务[J].科技创新导报,2008,14:154