门店店面管理（精选8篇）
篇1：门店店面管理
一、店面行为规范 店长店面.门店管理方案全套
1、客户到店，接待人员必须马上起立，“欢迎光临XX药店”，主动迎接。前台靠近自来水桶的人员提供倒水等服务。
2、严禁在店面大声喧哗，做与工作无关的事，对上司必须称职务。
3、前台不允许放与项目无关的东西，如水杯、化妆包、镜子、报纸、杂志等。
4、有领导朋友来访，由前台人员负责引见并提供倒水服务。茶几处只用于接待使用，不得在此聊天、睡觉等。
5、业务、导购随时作好接待客户的准备，必须随时有人在前台，以免影响接待客户。
6、工作时间内必须认真接待每一组到访客户（包括行业同行和参观产品客户）。
7、前台电脑主要为日常办公使用，严禁播放视频音乐。
8、业务员在完成来电和来访客户的接待工作后，应及时做好相关工作记录。
9、尊老爱幼，不得以貌取人，不得耻笑他人。
二、店面管理
（一）培训管理
1、根据店面新老员工的实际情况制定有针对性的培训计划。
2、培训计划应充分考虑：公司企业文化、专业知识、产品知识、服务礼仪、销售技巧、顾客反对意见及疑议等。
3、根据店内销售存在的问题进行针对性培训，实际解决店内问题，从而提高店面业绩。
4、建立公司内部QQ群，实行网络在线的交流学习探讨。
（二）客户管理
1、根据与客户的成交情况，督促员工做好顾客信息的录入工作，以备后期查询和汇总，有可持续发展的客户，要及时跟踪反馈。
2、经常对顾客档案进行分析整理，将顾客进行等级区分，督促员工做好顾客的回访工作，了解客户的建材产品需求情况。
3、定期作顾客消费记录查询及分析，了解客户的最终成交金额，分析客户的消费能力，喜欢的产品款式、最终的畅销品等，针对不同的客户群体做针对性的产品促销活动。
4、建立产品QQ职业交流群，与非同类各行业合作伙伴及潜在客户的网上交流探讨，巩固合作伙伴、培养潜在客户。
（三）销售管理
1、根据店面实际情况，制定合理的月、季、年销售计划及制定销售目标。
2、根据销售计划，制定适应当地消费情况的促销方案，报老板批准并执行。
3、根据方案，实施销售计划及促销方案，对以上两种销售方案进行最终总结，吸取经验，不断提高店面的销售业绩！
三、店员职责及要求
1、严格遵守员工日常工作规范；上班不迟到、不早退、不无故请假、没有特殊情况不能随便调班或工休，需要调班或公休者须事前请示经理批准。
2、热情待客、礼貌服务，主动介绍产品，做到精神饱满，面带微笑，有问必答。无顾客时要保持好良好的心态，整理样板或学习产品知识或互相交流销售技巧。
3、每天对店面、店内地砖、样板间等需要清洁的地方按要求进行彻底清扫，做到任何地方均明亮无灰尘。
4、所使用的卫生清扫工具，应统一放置在顾客眼光触及不到的地方，并做到清扫工具的清洁。
5、全店人员要团结一致，齐心协力把各项工作做好。不准提前下班或提早关门停止营业。下班时，切断电源，锁好保险柜和门窗，做好防火防盗工作。
6、每月填制销售明细表，便于月底销售统计。查看库存表，了解现有的产品，对产品性能和优势有更多的学习，并针对库存的产品进行针对性的销售。
7、努力学习产品知识，全面提高专业技能及娴熟应用销售技巧；深入领会我们的服务理念，引导顾客参观展厅，详细热情介绍相关产品特点，要求专业、系统、自信、主动协助店长完成销售工作。
8、服从上级工作安排，努力完成下达的销售指标。
四、工作流程
（一）组织晨会的召开
1、人员状况确认（出勤、休假、轮班、仪容仪表及精神状况）。
2、传达老板重要文件及通知。
3、昨日营业状况确认、分析。
4、针对营业问题，指示有关人员改善。
5、分配当日工作计划。
（二）对店内状况的确认及工作安排
1、店面、展柜、样板的卫生清洁情况。
2、监督店员的工作情况，错误地方及时纠正。
3、检查当天需送货的客户信息，与客服沟通好安排送货事宜。
五、接单流程
接待客户—分析客户—确认定单交款—接单下单（客服）—完成定单。
1、每接待一位客户，由当事销售人员在客户来访登记上记录。
2、客户、设计师和公司员工进入公司前台必须全体起立，以示尊重。
3、销售人员接待完客户并完成应做工作后应立即回前台。
4、老客户、电话预约客户到店面询问相关事宜，都算先前职员接待客户一次。
5、只要客户询问有关事宜，即算接待客户一次，认真填写客户资料。
六、绩效管理
（一）销售计划制定
1、应根据当季到店人数、店面成交率、店面单笔成交金额制定当月销售计划，再把计划分解到每一周、每一天。
2、该计划必须包括总销售额、上月的实际销售额对比，分析差额。
3、应根据实际销售情况对畅销品、滞销品进行分析，并对促销活动提出建议。
（二）销售计划执行
根据销售计划认真执行，经理应对每天计划执行情况作出总结，分析各成员对进店的顾客的接待情况、顾客信息的收集情况，督促导购员、业务员进行电话回访或上门拜访，确保与进入店面留信息的顾客都能达成交易。
（三）执行情况分析
1、每周、每月每位员工要对经理就计划执行情况进行述职报告，分析差异原因，执行情况的好坏直接关系到自身的切身利益及有关店面的各种奖励。
2、经理对整个店的销售负责，并要就每周、每月的执行情况作出述职报告，分析新老顾客的销售比例及和计划的差异原因，执行情况的好坏直接关系到店面及自身的考核及评选。
（四）绩效考核及奖励、处罚
1、可根据实际销售情况对员工的销售能力进行分析，对完成销售任务或超额完成任务的员工进行合理奖励；
2、对于长时间销售不达标或者管理、服务水平执行较差的员工，将给予自动降薪或按公司相关规定处理。
七、售后服务管理制度
为规范售后服务管理，树立公司良好形象，培养员工廉洁、勤勉、守纪、高效、敬业精神，特制定售后服务管理制度：
1、应自觉树立公司良好形象，统一着装，举止文明，仪表端庄，言语亲切，行动敏捷，办事严谨。
2、应认真维护公司利益，珍惜每一笔业务，注重每一次服务细节，厉行节约，严禁铺张浪费。
3、应树立“为您服务到永远”的服务理念。进入客户房间时，脚要套上自带的塑料袋，以免弄脏地板。搬运安装产品时，要小心谨慎，避免损伤产品或破坏客户的物品。如需搬动客户东西时，应先征得客户同意，一般情况不得向客户要水要烟，不得大声喧哗，如不小心损坏客户财物，应主动赔礼道歉。
4、安装或维修产品时，应耐心细致，认真负责。工具应放在工具袋内，不得随意剪线、踩踏。结束后要及时清理垃圾，装入塑料袋带出客户房间。
5、安装或维修的过程中，一般情况不要求客户帮忙。演示产品时，应细心介绍产品各项功能，要不厌其烦地回答客户的问题。安装或维修结束后，应收回全部欠款，不得向客户索取小费。
6、要保管好所携带的相关物品，认真清点，特别要注重工具是否遗漏。
7、结束业务后，应及时返回公司，不得无故在外逗留，以便公司安排新的业务。
8、返回公司后，应按规定标准及时报销相关费用。
八、员工出差及报销管理制度
为了实现公司费用报销明确化、规范化、流程化、及时化的要求和利润最大化的目标。特制定以下规定，望各部门据此执行。
（一）差旅费
1、员工出差前应提交《出差申请表》，经总经理批准后方可出差。
2、报销标准。出差人员每次报销来往车费、住宿费按实际发生额凭票据报销。
3、报销时间。出差人员在返回公司两个工作日内，须到财务部门按报销程序核报本次差旅费，否则，前帐不清，后帐不借。因个人原因需向公司有借支款项行为，需经总经理批准后方能借支，借支款项均需在月内冲销或还款，否则将从本月工资内扣除冲抵。
4、差旅费报销的原始凭证必须真实、合理，否则，不予报销。差旅费报销单须由本人填写齐全，不得涂改，不得填报与本次出差无关的费用，凡经财务人员及审批人员发现有违规报销的，除追回所报款额外，违规责任人员须承担等额赔偿责任。
5、报销程序：出差（报销）人员按要求填写报销单---交会计审核（真实性、合理性）核对金额签字---总经理审批---出纳处领去现金。
（二）业务招待费
1、业务招待费须严格执行“先批后支”和“领导陪同制”的原则，由财务核准，报总经理批准后方可借支；原则上员工不得擅自单独发生业务招待费，否则费用自理。
2、业务招待费金额在150元以内经部门经理同意批准，金额在150元以上经总经理同意批准后方能进行。业务招待费的发票必须为正式真实的税务发票，超出150元以上的招待费，在报销时除提供正式发票外，还需附消费清单，并有经办人签字，证明人证明，方能报销。
3、单项招待费用超过500元以上的，需提前申请、研讨、审批。
（三）电话费，手机费
1、各部门的办公电话，由公司统一制定标准，经总经理批准后实施，超出部分由部门自行负责。
2、享受电话费报销的员工及总经理，以各自报销标准金额的90%/月封顶，严格执行“低不补高不报”的限额报销制度，每月凭话费发票报销。注：
1、以上各项费用报销流程均如差旅费报销流程。
2、从即日起，公司将各部门费用与其绩效考核相结合奖罚制度相挂钩。
3、如核对错误造成损失的，由财务人员负责全部责任，并做罚款。
九、公司用车管理制度
1、公司车辆为公司业务车辆，任何人严禁公车私用，一经查实，将对当事人按每次200元罚款处理。
2、公司员工因业务需要用车，需事先向公司书面申请，经内务部批准后由内务部指定派车。
3、公司专职司机需对使用车辆安全及使用情况负责，每天下班无用车后需把车辆停放在公司指定停车地点，严禁把车辆借给他人使用或在下班后将车开出使用，一经查实，第一次罚款200元，第二次作开除处理。
4、公司车辆加油需在公司指定加油站加油，公司司机在报销燃油发票、停车及过路过桥费时，需附加公司的派车申请单并注明实际公里数，公司其他人无权向公司报销上述费用。
篇2：门店店面管理
1.店长负责制度：店里商品安全由店长总负责，分店原则上每2个月盘点一次，盘点损失的商品价值由店长负责赔偿.2.早10晚8上班的正式员工，伙食标准从每天10元提高到每天15元，即从260元/月，提高到390元/月（不包含6点下班的员工），有请假的情况，扣除当天伙食补贴
3．关于值班/加班：
A．值班和加班的工资从原来的10元/小时，提高到15元/小时（值班时间20点－24点）
B．下班时间到后，需要加班的人员在加班结束后打卡签字，未涉及到加班内容的晚打卡不算加班工资
C．早上和晚上值班都必须准时，若出现迟到、早退或者登录不在线等情况，扣除当月个月加班工资（若有特殊情况影响值班或者加班，必须找同事代替）
4.值班销售奖：根据每月值班销售的情况以及值班销售的聊天记录评选出每月值班先进
第 1 章 售前准备
1.1 销售区准备工作
进店：员工应于营业时间前10分钟进店，不得迟到
考勤：员工进店后必须考勤或签到，由店长监督执行。
请假：病假、事假要填写请假单（提前一天），1－3天由店长批准；3天以上由专卖店经理批准。病、事假累计6天取消当月奖金，因急事临时请假必须电告相关主管，并于事后补填请假单，无请假单均视为旷工。调班每人一个月累计不超过3次，一个星期不超过1次。
换装：员工签到后，应在5分钟内换好制服，并做好个人仪表检查工作。
清洁：员工必须将各自负责区域清扫干净，注意保持店内四周及展示橱窗的干净整洁。
清洁对象：货架、货柜、墙面、地板、橱窗、模特、试衣间、公共设施、衣架、产品、配件、包装、装饰物。
清洁要求：所有硬件设施上无明显落尘、干净明亮，试衣间无异味、异物；所有设施、用具摆放有序、整齐；
试衣间无私人衣物及其他杂物（如：清洁卫生用具）；
商品陈列平整有序，颜色协调（对有皱折的商品要进行整烫处理）； 收银台及各种货架、货柜上无私人用品或杂物堆放，包装袋放置有序整齐； 玻璃与不锈钢上无明显水印，地板干净明亮无异物； 商品上无明显灰尘。
核查：到岗后，个人按片区清点剩余货品，并仔细核查前一营业日报表。如有不符，应及时与店长取得联系，进行进一步核查。数量出现溢缺，由店长处理，并填写“货品管理事故清单”。
陈列：核查后，员工须将不足商品补充齐全。从仓货取出陈列商品后，员工应将商品上架并摆放整齐、美观及醒目。样品陈列要及时更换，对需要整烫或重新整理的商品上柜前必须进行整烫和整理。
检查：员工须在正式营业前检查所有上架商品，并进行仔细核对，坚决杜绝“三无”商品。价目卡填写“七标明”，一货一卡，做到正确、清楚、方便顾客识别。
晨会：晨会于正式商业前10分钟召开，由店长主持。员工须放下手中所有工作，仔细聆听店长对前一营业日的总结、及当日营业活动的安排，为迎接新的一天作好充分准备。
开店：准时打开店门，营业工作正式开始，员工必须精神且热情地接待每一们、位顾客。
为规范专卖店管理，体现专卖店品牌形象，特别制定本管理制度：
1、导购需按店规穿着导购服装。
2、每天两次大扫除，早晚各一次，营业时间内保持店里、店外干净卫生。
3、每星期二、六模特衣服更换一次，每星期一高柜货物调换一次。
4、待客须热情、仔细、认真。
5、请节约用电，白天开室内“外孔灯”、“壁图灯”，阴天时加开“灯光模特”。每天傍晚开室内“内、外孔灯”、“灯光模特”、“室外孔灯”；20：00至22：00开“招牌射灯”。请节约用水。
6、节约电话费，每次打电话不可超过5分钟。每月电话费最高限额100元/月，超过部分由导购共同承担。
7、每天须盘点货物，若出现货品及促销品缺欠，由导购共同负担，货品按零售价赔偿，导购移交货时需检查金额及真假，若发现欠缺及假币，由导购承担。
8、若导购辞职，须提前一个月告知，同意后方可辞职。
（二）、行为规范、工作积分（10分为满分）
五、店铺管理和导购培训：
终端的销售工作最终是靠导购来完成的，经过培训的导购和没经过培训的导购。
1、打扫卫生不干净扣1分。
2、无礼貌用语扣1分。
3、收银单书写不全扣1分。
4、迟到、早退扣1分。
5、摆货不整齐扣1分。
6、模特三天换一次内衣，没执行扣1分。
7、高柜货物一星期调换一次，没执行扣1分。
8、钱币出现缺欠情况，假币情况扣1分。
9、不节约用电、用水、用电话扣1分。
10、在营业时间谈论私事、嘻戏、聊天、无执行轮流休息扣1分。
11、待客不认真、不热情扣1分。
12、每月请假次数超过3次扣1分。
注：6分为及格，若连续2个月不及格，则自动辞退。
（三）、导购用语
1、顾客临近店里，首先致问候语“欢迎光临，请随便看看（普通话）！”
2、当顾客的目光停留在某一款式时，对产品的功能及款式卖点进行介绍，并建议其试用“大姐/小姐，这个款式是今年最流行的款式，具有某某优点，某某人已购买了，穿起来后特别合适，您试穿一下。”并主动询问其码数，并将货物取下来，交到顾客手中。
3、对顾客感兴趣的衣服提出试穿：“根据我的经验，请相信我，这个款式及颜色非常适合您，您试穿一下。”
4、若顾客选定某款服装，要及时赞美她的眼光好。“大姐/小姐，您的眼光真好，您选的是我们公司最畅销的款式，我将它包好。”
5、不要问顾客试穿后觉得怎么样，应主动说：“您穿这个款式及穿后非常得体。”
6、交收现金，应唱收唱付：“共收您100元，找您12元，多谢！”
7、交接产品时。“请收好，多谢惠顾！”
8、顾客挑了不买时。“没关系，欢迎您再次光临，某某时候我们有新款进货，有适合时再来。”
9、当顾客所需的服装没货时。“对不起，您想要的款式（号码）暂时没货，如您方便的话，请留下你的联系方式，有货我们会马上通知您。”
10、当顾客要求打折扣时。“对不起，我们公司有严格的促销制度，全国统一，请原谅不能打折。”
11、顾客要走时，双目平视对方，送到店门口，点头，“请慢走！”
篇3：门店店面管理
一、家装零售业务特点
目前家装业务模式表现为以连锁经营为特征的“家装零售”业务和高度产业化基础之上的精装修工程业务, 具有以下特点:
(一) 家装客户为特定群体。家装不是日常消费, 不是每个人都可能成为客户, 只有那些买房尚未装修的人或已装修多年准备再次装修的人才有可能成为家装公司的客户。
(二) 家装客户的不可再生性。家装属一次性消费, 客户装修完成乔迁之后, 七八年内一般不会进行第二次装修, 这与公装中的酒店等的装修不同, 酒店等公装一般三年左右至少做局部的重新装修。因此, 需要充分把握每一个准家装客户, 因为丧失一个, 通常就不会再有第二次机会了。
(三) 家装客户开发的针对性强。客户购买新房后, 并不在新房现场, 而是在原居住地或外地生活, 家装公司接触到客户有一定的难度。原有的家装营销通过广告猛轰滥炸之后在门店坐等客户上门的模式已越来越不适应市场竞争要求了, 近年兴起的电话营销、物业预约等新的营销方式能在一定程度上有效解决这一难题, 因此, 采取走动性营销, 与物业深度合作等, 珍惜每一个客户资源, 显得尤为重要。
(四) 分散施工。家装工地分散, 相对公装来说合同单量多金额小, 分散在每家每户, 不同的小区, 管理难度大, 需要工程质监部门加强施工现场管理、加大工地巡查频率, 才能更好地保证工程质量与工程进度。
(五) 手工操作。近几年虽然出现诸如整体橱柜、集成吊顶等家装用品工厂化生产趋势, 但就家装中的基础装修部分来讲, 仍然主要是一个手工活, 仍然大量依赖现场手工操作完成, 因此, 由于施工人员个体间的差异大, 导致工程质量有高有低, 参差不齐就在所难免了。
二、家装门店的选址
家装业务的上述特点, 决定了门店的选择上应该符合以下原则:
(一) 交通便利。要尽量避开受交通管制的街道, 门店前要有适合停放车辆的位置。目前, 很多城市为了缓解交通压力, 在一些主要街道设置交通管制, 如:单向通行、限制通行车辆种类、限制通行时间等等, 门店选址应该尽量避开这些地段。同时也尽量不要选择道路中间设有隔离栏 (带) 的街道, 因为这样不便于对面车道的车辆过来。门店附近最好有公交车站点, 以及方便出租车上下车等。
(二) 所在区块具有未来发展潜力。企业、居民区和市政的发展, 会给门店带来更多的商业机会, 并使其更具发展潜力。
(三) 接近用户。选取自发形成装饰市场的地段 (如家具城、装饰材料商城、家电卖场) , 在长期的经营中, 或在政府的主导下, 某些街区会自发形成专营某些装修材料或提供装饰服务的专业一条街, 事实证明, 相同或相近业务的门店若能集中在某一个地段或街区, 则更能招徕顾客。因为人们一旦想到装修就会自然而然地想起这个地方。此外。临近新开发的大型商住区、住宅小区、新城的地区, 本身就客户集中, 在这样的地段开设门店, 自然就近水楼台先得月了。
(四) 要有“傍大款”意识。即把门店开在当地著名装饰城或品牌店附近, 甚至可以开在它的隔壁。因为, 这些著名品牌或商城在选择店址前已做过大量细致的市场调查, 挨着它们开店, 不仅可省去考察场地的时间和精力, 还可以借助它们的品牌效应分享到一些他们的顾客, 况且这些地区本身就有相当强大的顾客汇聚、吸引能力。
(五) 尽可能选择有广告空间的店面。有独立门面, 墙的外立面或楼顶可以安装大型广告, 既可以提高公司的知名度, 又省去了不少的广告费用, 门店前自然的、独立的广告空间, 是你的店面“发挥”营销智慧的好地方。
(六) 承租或购买的物业产权清晰。承租或购买前应了解店铺近期是否有被拆迁的可能, 房屋是否存在产权上的纠纷或其它问题。随着城市的快速发展, 旧城改造是经营中可能遇到的, 开设门店前首先要调查和了解当地的城市规划情况, 避免在容易拆迁的“危险”地区、或道路改造、地铁施工等地段设置门店。此外, 在租赁房屋时, 还要调查了解该房屋的使用情况, 例如建筑质量, 房屋业主是否拥有产权、是否用于抵押等等, 这些细节方面的忽略往往会导致门店不能正常运营, 带来巨大的损失。
(七) 要与房东签订明晰的门店租赁合同。租期尽可能长于五年, 为了摊销门店装修费用, 争取签订不少于5年甚至更长的租赁期限。除了租金外, 还要注意约定有关的附加条款, 以便节省开支。比如供气、通水、通电、电话、宽带, 外立面、楼顶出现问题的维修等, 尽量在合同中事先约定, 避免未来与房东产生不必要的纠纷。
(八) 选择适宜的门店面积。要结合当地行业习惯及城市消费水平, 以及门店预计的经营规模, 人员配备, 合理选择租用或购买面积, 切忌片面追求大面积、超豪华。面积过小不利于业务开展, 面积过大会导致房租、装修费用增加, 给日后经营上背上沉重的负担。
(九) 综合成本。连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益, 必须综合考虑:材料配送半径、当地税收政策 (地税政策执行不一致甚至加征附加税费、劳务分包政策) 、总部管控成本等 (如距离大会增加相关管理成本, 如总部巡查成本、地域差异人员派遗成本等) 。这些成本数据通常是设立门店决策的重要依据。
好地段并非是价值高的地段, 而是在综合了上述各项因素并结合其他方面的情况后加以确定的, 精准地做好门店选址工作, 就等于实现了连锁门店成功的50%。
三、门店店面装修与门店投资预算管理
营业收入规模 (或产值规模) , 决定了门店需要配备的合理的员工人数, 而合理的员工人数又决定了门店的租用或购买面积, 以及电脑等办公用固定资产的配置金额, 而销售定位、目标客户定位又决定了店面的装饰品位 (档次) 与装修总额, 同时也决定了门店员工的工资水平 (以普通住宅为目标客户的门店与以别墅排屋豪宅为目标客户的门店的员工要求是不可能一样的) 。因此, 科学、合理的预计门店的年装饰业务产值, 清淅的目标客户定位, 是确定门店装修预算的前提和基础。
(一) 门店经营规模或年产值的预计。一是根据本公司门店历史产值预测。根据本公司其他门店历史数据 (年签合同单量, 以及单个合同金额) , 考虑城市规模, 区域特点, 以及行业发展趋势, 最近三年增长情况, 结合未来三年国家宏观经济走势, 房地产政策, 确定出门店的预计年合同签单量, 再结合当地装修消费水平, 确定出单个合同的预计合同额, 据以确定出新设门店的年营业收入或产值。二是根据当地同行业门店产值水平预测。根据当地行业协会资料或通过市场调查等方式, 获取同行业门店的年产值或营业收入数据, 考虑公司的管理优势、工艺特点、市场的认可度、品牌号召力等, 在同行业类似门店年营业收入的基础上, 通过调整预计出公司新设门店的年营业收入或产值。三是根据当地楼盘开发情况、装修消费水平及城市发展情况预测。由于地区、城市间经济发展不平衡, 当地楼盘开发情况, 家庭装修消费水平存在较大差异, 设立门店前应对当地的市场情况进行深度调查:当地最近二年交付楼盘情况、一年内交付楼盘、在建楼盘、已成交楼盘均价、目前均价、未来预计均价、当地购房政策、城市人均GDP、政府城市化方面的规划、前五家装修公司经营情况等指标, 据以测算公司年合同签单量及合同金额, 根据公司在业内排名, 综合考虑, 测算出年可实现的营业收入或产值。以上三种方法通常不单独使用, 而是相互结合综合分析, 全面考虑各项收入影响因素, 在此基础上科学、合理预计出一个新设门店的年度产值。
(二) 门店员工编制。在确定了产值之后, 首先要进行人员合理定编。产值超过1, 200万元, 每增加120万元产值, 可增加一个正式编制的设计或业务人员, 每增加300万元产值可增加一个兼职人员或实习生。此外, 表1中业务人员与设计师人数可以相互调剂。人员定编的思路:总经理、业务经理、出纳 (兼前台与行政) 、工程部经理是一个门店必需的人员, 与产值无关, 设计师与业务人员则是根据业务规模、产值规模设定的, 按人均设计产值、人均业务产值设定, 按照目前的家装行业水平和业务实践, 门店年人均产值约在100万左右, 设计师年人均设计产值约在200万元左右, 设计与业务年人均产值约在150万元左右。当然根据门店所在地区不同, 装修消费水平、是否含配饰等, 以上人均完成产值上会有一定的差异, 在门店定编时可参考此水平调整确定。
(三) 门店面积。门店面积通常是根据平均平效计算确定的, 平均平效计算公式为:平均平效=年营业收入÷门店面积, 根据各地行业平均平效水平, 可以确定出新设当地门店的对应面积。此外, 确定门店面积的时候还要考虑到门店员工人数, 人均办公面积。表1为门店单店店面参考面积表。
产值每增加200万, 门店面积可适当增加50平米。门店面积的选定对门店的发展至关重要, 既要考虑承受能力, 又要考虑到未来发展的可扩充性。门店一旦选定装修后, 短期内通常不会改变或搬迁, 因此选定门店面积一定要慎重考虑。
(四) 门店固定资产配置。门店固定资产配置通常比较紧凑, 大致按如下标准配置:空调二至三台、复印机一台可租可购, 打印机二至三台, 台式电脑、电话机、办公家具根据人数配置, 笔记本一至二台, 沙发一组, 碎纸机一台, 保险柜一台, 传真机一只, 其他如硬盘等。
(五) 门店装修金额的测定。门店装修金额取决于门店的定位 (门店目标客户的定位) , 在目前市场竞争加剧的情况下, “大小客户统吃”的营销策略难以成功, 在细分市场中做出自己的特色, 发挥出自己的专长, 才是制胜的根本。根据目前装修材料价格及人工费用, 门店装修费用以普通住宅为主要客户对象的, 控制在350元/平米左右, 普通住宅为主排屋别墅为辅的, 控制在400元/平米左右, 排屋别墅为主兼顾普通住宅的, 控制在800元/平米左右, 以排屋别墅豪宅为客户对象的门店, 控制在1200元/平米左右。
(六) 门店盈亏平衡点分析。盈亏平衡分析又称本量利分析, 就是在正常生产条件下, 项目成本等于项目销售收入的点, 它通常以产值指标来表示, 也可以用营业收入等指标表示。一般来说, 盈亏平衡点越低, 项目盈利机会就越大, 承担风险的能力就越强;盈亏平衡点越高, 投资项目盈利机会就越小, 承担风险的能力就越弱。通过对门店盈亏平衡分析, 找到门店的保本点产值或营业收入点, 对门店的后续经营以及采取何种营销策略具有特别重要的意义, 见表2。
需要特别指出的是这个表格可以通过电子表格设定后, 通过自动运算的方式完成计算。
此外, 在计算门店盈亏平衡点时, 可以不按照传统盈亏平衡点的计算方式进行计算, 不区分固定费用与变动费用, 而是在全部门店费用下, 计算出门店的盈亏平衡点来。就是在硬装工程项目毛利率、业务人员设计师工程人员硬装工资提成比例、营业税金比率一定的情况下, 全部门店费用 (包括了固定费用, 也包括了变动费用) 的情况下, 门店的盈亏平衡点。表2中数据表示:在年费用124万的情况下 (含收入提成工资) , 工程毛利率35%、收入提成工资6%、营业税率4%, 对应的门店的保本产值为398万元 (保本营业收入) 。 具体计算如下:⑦×④-⑦×⑥-⑦×⑤=①-⑦×⑤。 即:⑦=①÷ (④-⑥) 。即:保本点产值=费用预计总额÷ (硬装工程项目毛利率-营业税金率) 。注意这里有一个循环, 就是工程提成, 费用决定了产值, 产值又决定了提成, 进而影响了费用, 因此在计算时要注意这个“费用预计总额”应当包括产值提成工资, 在设定电子计算表时应特别注意。
(七) 门店年度经营利润预算。预算程序如下:一是计算门店全年预算产值;二是计算工程毛利率 (预算值或历史经验值) ;三是计算工程相关人员提成工资比例 (含设计师提成、业务人员提成、工程人员提成) (公司政策规定) ;四是计算营业税率 (含附加税费) (税法规定) ;五是预算年全部费用 (含固定费用、变动费用, 包括折旧、摊销) (预算值) ;六是年所得税前利润预算:年所得税前利润预算=门店全年预算产值× (1-工程毛利率-提成工资比例-营业税率) -预算年全部费用 (不含提成工资) ;七是计算所得利润预算值与期望利润目标是否一致 (或好于期望) , 如果低于预期较大, 需要返回, 对影响利润指标的各相关指标进行进一步分析, 寻找增收节支的因素:包括门店装修费用总额及摊销, 固定资产的配置是否与产值或营业收入配比、人员定编是否合理等, 经过反复计算、对比分析, 一个符合期望目标利润的预算就形成了, 这样形成的新建门店的整个投资预算也就非常合理了。
四、结语
从定性与定量两个方面对家装企业连锁经营门店的选址与门店投资规模进行科学分析, 精准定位, 精确选择门店店址与投资规模, 是实现连锁门店开设一家, 成功一家的关键。
摘要：目前家装业务模式表现为以连锁经营为特征的“家装零售”业务和高度产业化基础之上的精装修工程业务, 本文针对“家装零售”业务为主的家装公司提出其新建门店选址及投资预算管理的特点。
关键词：家装连锁,门店选址,投资预算
参考文献
[1].东易日盛家居装饰集团股份有限公司首次公开发行股票并上市招股说明书, 2012
[2].连锁企业门店选址策略分析[J].大众商务, 2010
篇4：最简单有效的店面管理
某服装店A的负责人，在加盟某品牌后，对店内的经营一直不甚满意。她认为盟主企业的产品系列不足以满足顾客的需求，对于盟主的人员支持也不看好，屡屡要求盟主更新产品、调换老品和重新招募店员。而同城的另一家加盟店B，在同样的盟主支持体系下，在类似的经营环境中，营业额却是A的3倍。
问题究竟出在哪里?
有效的店长管理是业绩的保障
服装店的生意好不好，只要看两个地方就够了：
一看招牌，灯光．陈列和卫生状况，就能看出店铺的经营管理水平；二看店内营业员是否顺眼、是否化妆，就知道店铺服务的服务质量。买衣服就是买漂亮，卖衣服就是卖形象，如此而已。再数数店内的人流，就能判断谁能真正吸引客户，“谁在吃肉，谁在喝汤”，一目了然。
来比较一下这在同一系统的两家服装店吧(见表1)。
毫无疑问，B的生意自然应该比A要好。在分别与两家店长谈话之后，笔者很快就明白了这两家店的差距根源究竟在哪里。
没错，就是店长的管理水平不同。
A的店长就是投资者本人，原先没有服装业的从业经验，对盟主发下来的服装店经营管理手册不甚了了，且不愿学习(称自己没空儿，店里乌七八糟的事情已经够头痛了，哪有精力哪有时间学习?!——这种加盟商很常见)。
B的店长也是投资者本人，但她已经从业多年，在加盟前就曾经在服装批发市场开过一家服装店。作为店里年龄最长的管理者，下面的员工对她又敬又畏：“敬”的是她从不藏私，把她以前的经验和服装店经营手册里的顾客服务要点，手把手地教给店员；“畏”的是她每天营业结束后，对每位营业员的营业额和当日服务表现进行总结，而且总是严厉地批评和教育营业额低于平均水平的营业员。当然，如果某位店员能够连续数天维持店内销量第一，她也决不吝啬，积极给予奖励。
一个管理无力，一个管理积极有效。管理不同，效果迥异。
强硬而公平
那么，怎样的店长才是一位好店长呢?
强硬而公平的店长是最好的店长。
对于大多数的加盟商来说，要么文化程度不高，要么没有相关的从业经验，要想管住下面这帮“小丫头片子”，最有效的管理手段就是强硬而公平，就像B的店长一样。
强硬就是让人“畏”，公平就是让人“敬”。根据不同类型的人，可以采取不同的实施顺序，先强硬后公平或先公平后强硬都行，但一样都不能少。
先来谈强硬
强硬的目的是在加盟店中形成一种能力上的权威，结合店长职位的权力，能够让下面的店员更有效地执行。
强硬的管理手段，往往为很多管理者所唾弃，但这是服装加盟店管好下面员工、让她们出工又出力的好方法。但强硬并非自以为是或无理固执，需要区分形式上和本质上的强硬。
形式上的强硬是一种习惯，也是一种难以改变的性格，这样的店长习惯性大声说话，用高人一等的口气指挥别人做这做那。但毫无道理的强硬，往往令人反感，如果不加以节制，很容易造成店员离心离德，不仅降低服务质量，而且加大人员流动率，反而增加成本、降低效率。
本质上的强硬是一种骨子里的强硬。对于经营中的种种问题，这样的店长总是了然于心，对于他们看不惯的服务方式或态度，火冒三丈亦是常事。但他们通过无懈可击的示范，让店员在接受了批评之后照样服气。
又如何实现公平?
公平的目的在于激励，它是强硬的润滑剂，它让店员在服从的同时，看到自己在服从之后能够得到满意的回报，无论是经济上的还是服务技能上的。
首先就是店长要有“公平”的责任感。每个人的责任感不同。如果店铺一个礼拜不开张，员工不会睡不着，可老板必定天天失眠!每个层面的责任感都不一样，有多大的责任感才有多大的工作力度。而责任感从上而下是呈几何数递减的。所以要求员工达到我们的期望，只有店长带头加倍付出了。人是有惰性的，就好比是上坡的圆球，推则进，不进则退，而店长的作为恰恰就是这些有形无形的推动力!所以店长的公平首先就是让拿得多的人干得多，包括她自己，才能算公平。
其次就是店长公平地衡量店员的工作业绩。对于店长来说，考核每个店员工作业绩的最基本指标是营业额，但营业额以外的指标才是体现店长能力的关键。
一个好的店长不会让店员空下来，因为专卖店的特点就是女性员工多，而女性员工最大的问题是话多心多，她们老在想：别的品牌报酬如何，爸爸妈妈男朋友今天怎么了……总之，员工不能把工作做好的原因是用心不专一。
如何专一呢?简单来说，就是忙，就是动。当一个人忙碌起来的时候，自然就没有时间去想其他问题了。所以，服装店的管理，千万不用担心员工事情做多了，累着了。只要店长能够公平地记录每位员工在空闲时间的表现，就能督促店员不要停下来。
最后就是店长要公平地区别对待。对于一位公平的店长来说，私人关系在工作中是不可取的，因为每个员工的能力和工作态度不同，她们得到相应的报酬也就不同。当然这个世界也不可能做到彻底的公平，但我们必须尽力做到公平：在一家店里，肯定有最好的、最差的和处在中间的大部分，店长必须用不同的态度、方法、薪酬来评估和奖惩这三类不同的员工。对于业绩最差的，必须从整个集体中排除出去。如果店长和其他店员都认为一个员工很差，这不是大问题，最糟糕的事情莫过于知道她很差却不能开除她!这才是真正丧失公平的事!
所以盲目的一碗水端平是不可取的，但在做到了以身作则、多角度评估和区别对待后，店长是能够在店里建立良性的竞争气氛的。这样才能有效润滑强硬，才能让店员对于业绩充满渴望。
本案例中A店长明显不是一个合格的店长。因此最理想的解决方案是她退居二线，招募一位有能力的新店长，然后与新店长一起共同建立强硬而公平的管理环境。当然，退居二线并不意味着让她做个甩手掌柜，她仍需要锻炼自己强硬而公平的管理风格。
(文章编号：1224)
篇5：服装店面管理条款
1.门店上班时间为早上9:00-22:00（换班时间15：00），在岗时间不得擅自离开门店，请假必须经过店长同意，每个时间段上班必须签到。离开时间不得超过15分钟，如有违反，一次罚款5元。每超出半小时10元。
2.同事之间可以代班，门店不得少于两人在岗，如有违反，每次扣除30元（包括值班的每个同事）中午与晚上就餐时间不得超过1小时，如迟到按条款1罚款。
3.上班时间不得上网（如聊天，玩游戏等），不得在卖场吃东西，不得在门店玩手机（如发短信，接电话等），如有违反，一次罚款5元。
4.店长的职责是管理好店面内的卫生、物流、销售（协助同事）、账目、月底盘点、结算工资、上缴账目明细等。
5.门店每月总销售任务75000元，每人任务25000元，保底提成1%； 非店长：销售20000元以上，提成1.5%；销售25000元以上，提成2.0%；销售超出25000部分提成2.5%。
店长：销售25000元以上提成1.5%；销售超出35000元部分提成2.0%；门店提成保底0.3%；门店销售65000元以上提成0.5%；门店销售80000元以上提成0.6%。
6.同事间必须做到互相配合，互相监督，同心协力做好每项工作。当店内库存不对或丢失，物品照价赔偿，商品按卖价赔偿，请家人们细心工作。一月内店同事未出现旷工，请假，迟到（早退）和丢失衣物，给予月红包奖励50元。门店月销售达60000元，每人给予月红包50元。
7.每个同事都有竞争店长的机会，每三个月经过考核竞选一次店长。考核标准为：销售业绩、VIP客户维护程度、仪容仪表等。
篇6：店面管理制度
1． 不准迟到早退，违者不做当天考勤。如有特殊情况电话告知店长，每月不得超过两次。
2． 周六日站立式服务。
3． 及时维护店面形象，注意卫生，恢复饰品。
4． 个人卫生区负责到位。每周至少两次大扫除。
5． 注意个人卫生，工服整洁，淡妆，不允许披肩发，穿便装上岗。
6． 不允许坐沙发床垫。
7． 填写销售单，合同单，及其他单据注意细节，认真填写。
8． 见单发货。特殊情况电话申请。
9． 不得在店内打闹，大声喧哗。
10． 节假日不允许请假。
11． 上班时间手机调为震动模式，不得在店内接打电话玩弄手机。
12． 注重服务态度，不允许与顾客发生争吵，如有违者给予相应处分，情
形严重者辞退。
13． 不得在店面传播不良信息影响店面运作，如有违者辞退。
14． 连续三个月完不成店内制定任务，排名最后，结合平时表现申请公司
给予降级或辞退处分。
15． 严格执行公司制定的折扣，如有特殊情况申请店长或经理，如不申请
私自做主，后果自负。
16． 积极参加公司组织的一切培训活动，对培训内容注意保密。
17． 如有调店或离职，要将所有培训资料，顾客记录上交。
18． 辞职必须提前一个月申请，否则扣除当月工资。《特殊情况除外》
19． 未经公司批注不得私自改变店内的家具及饰品的摆放位置。
20． 保证店内的每盏灯都能正常使用，如有问题及时报修。
21． 每株绿色植物是新鲜挺拔的，有充足的水分并按规范摆放。
22． 确保专卖店中的家具及饰品的各项功能可以正常使用，如有问
题及时报修。
23． 检查家具及饰品的清洁，做到家具及饰品的表面及内部，用手
擦拭无尘土，用眼观察无油腻、无污垢。
24． 专卖店展品的内、外都不得摆放除了标准配套饰物之外的其他
任何杂物及私人物品。
25． 随时清洁地板，不得出现脚印及污物。
26． 每月导购员自行检查清洗一次床上用品，包括枕套、被单、被
罩等。
27． 客户坐过的沙发,如有褶皱,应及时将表面抚平。
28． 店长有权将各项任务分派给店员并检查其执行情况，但是店长
必须身先世卒，以身作则。
29． 店长负责仓库管理，盘点存货（分类摆放整齐），做库存出入记
录，做展品分类明细账。
30． 店长有义务帮助店员成交及签订合同，核对合同单，每日将货
款及订金、合同单、日报表上传给公司或指定的收单人。
31． 店长负责收集、保管公司下发的各类文件及通知（如：公司下
篇7：店面经理管理
店面经理管理
店面经理作为零售市场销售队伍的领导和教练，他的能力对于店面的销售业绩起着极其重要的作用。店面经理首先是领导，然后才是教练。是领导就具备企业所赋予的权力。作为一名合格的店面经理首先要学会运用手中的权力。而我们有些店面经理，不是不会运用手中的权力，就是滥用手中的权力。
“不能怪我没把业绩做起来，我下面的人根本不听我的”；“我们这个团队我说一不二，可就是业绩上不去。”很明显这两个店面经理一个是不会用权，一个滥用。权力可分五类，有强权和弱权之分：
弱权：
1、合法权（组织制定）也就是你的职务所赋予你的权力。
2、报酬权（利益的引导）也就是我们通常所说的工资，奖金，提成等。
3、强制权（惩罚和威胁）也就是公司的制度规定，你不怎么样我就怎么样等。
这三种权力都是弱权，不要常常使用。而我们有些店面经理却不这样，动不动就对下属发飚：“如果这件事你完不成，我就扣你的工资”；再不就是“你再这样就请你下岗”等，这些威胁性的话语究竟对业绩有多大的作用，只有天知道。结果只是经理过了嘴瘾，员工闷了一肚子的气，对工作是毫无裨益的。
强权：
1、专家权（专业技能）也就是我们熟练运用营销手段的能力，以及一些营销经验的积累和应用，管理水平、理论和实践水平等。
2、典范权（个人魅力）也就是我们做经理的所应有的人格魅力，在业绩不景气的时候，仍然有一个齐心协力的团队愿意和你并肩战斗。如果你不具备这种魅力，团队的凝聚力就无从谈起。
因此，专家权和典范权是强权，对员工的影响是最大的，要胜过以官压人、以利诱人。话又说回来，专家权和典范权反映的是一个人的综合能力问题，店面经理是领导者也是教练。有时还要充当分析家，沟通者，倾听者的角色。在必要时还要成为心理学家，激励大师。不同的角色需要不同的能力，只有具备了这些能力和职业素质才能成为一名优秀的店面经理。店面经理应该具备哪些素质才是一名合格的经理？
一、能力适应
作为一名营销人员我们必须时刻牢记这样一条准则：市场上唯一不变的是变化。只有你来适应工作，工作不可能来适应你。世上没有打遍天下的职业“必杀技”，任何公司也没有一招通吃的市场“万能胶”。市场在变，公司在变，人也要变。因此具有以变应变，积极应变的能力也是一种自我发展的技能。
二、管理能力
一支纪律严明、作风顽强、技术过硬、业绩良好的营销队伍是公司出业绩的必备要素。管理好这支队伍至关重要。一个优秀的店面经理在管理中不但要帮助一线人员取得成功，而且要尽量减少业务风险，取得更大的经济效益。管理一线人员虽不能完全避免经营风险的发生，但要以减少这种风险为己任。有很多公司提出了向“管理要效益”的口号，但在实际操作中经理们却只注重用人管人，不靠制度去管人。一些日报表，周报表，月报表，还有月总结，月计划等报表制度形同虚设，经理不仔细看，员工不认真填。店面经理本可借助这些表格来了解员工的工作情况，个人动向等，但由于我们的店面经理不重视，一些很容易就能发现的问题却因没能及时的发现和加以解决而最终影响了全局。(强调：销售报告和访问表格虽然能对销售人员的工作行为实施有效控制，但要尽可能的减少一线人员不必要的文书工作，因为管理工作重在实效。)除了这种定期的书面报告制度外，还应该建立日常工作报告制度、走访或抽查制度、晤面制度（包刮定期举行会议，座谈等面对面的沟通形式）以及竞争机制。奖勤罚懒，优胜劣汰。竞争给我们带来的压力和动力比合作更加明显和重要！
用制度管理的另一个好处就是，店面经理也在制度的约束中，在平等和公平管理环境下更能产生效益。充分的运用制度来管理部属的能力就是一种强势管理能力。但最关键的是作为经理，你首先要起好带头作用，要以身作则，才能带好团队。
当然，用制度管理的前提是你至少要具备维持店面销售工作正常运转的能力，如果连这点也达不到，你这个店面经理肯定不合格。因此店面经理应该懂得基本管理知识并能灵活运用，在战略目标的组织实施过程中能够有足够的理论与实践水平去指导和说服下属参与战略落实。同时必须懂得分析财务报表，时刻掌握企业现状，及时采取相应措施保证企业健康发展。
三，计划能力
做好20%的重要工作等于创造了80%的业绩。店面经理应该把各项工作按轻重缓急列出计划表-----分配部属来承担，自己多把眼光放在未来的发展上，不断理清明天，后天，下周，下月甚至明年的计划上。
计划能力就是制定小型战略的能力，包含店面发展的规划和业务发展的规划。前者是保持店面市场的顽强竞争力，后者是指如何完成业绩任务的策略规划，包括产品投放规划，渠道规划，广告促销规划等。计划制定好后就要善于把任务分解到人。“计划+不落实=0，抓住没落实的事+追究不落实的人=落实”总之应该“事事落实，事事督导”。计划能力在笔者看来可总结成一句话：能区分各项工作轻重缓急并加以有效执行的能力就是计划能力。
四，沟通能力
店面经理需要沟通的对象很多，如上司，总部各部门，经销商，员工，当地社会关系等。善于沟通是一个店面经理必须具备的基本能力。店面经理作为团队的领导，加强和团队每个成员的沟通尤其重要。笔者列出几条和属下沟通时的要点以供大家参考：
1，沟通时只针对事，而不针对员工。也就是在批评时对事不对人，更不
要有人格上的侮辱。
2，不要力图使员工承认自己是错的，讲清道理最重要。更不要说就看你的态度了，作为经理你既是领导也是你下属的同事，不要以凌驾人上的态度和属下沟通。
3，倾听员工的想法。给员工留90%的时间，不要给你的员工上课。4，强调你需要员工的帮助，征求解决方案。让员工时刻感觉我们是一个团队，我们谁也离不开谁。
5，根据工作需要，采纳员工可用的建议。尊重和理解他们的想法，无论他们的建议是否成熟，你都要表示赞赏和鼓励。这样很容易和员工保持沟通，增进彼此的信任。
一个称职的店面经理应该保持沟通的简洁高效，应该“随时随地随人随事”的和员工加以沟通，强调细节的沟通。并善于利用开会的时间讨论团队面临的挑战，鼓励团队成员，建立或评估即定目标等。作为店面经理，你要记住：沟通是你工作的一部分。
五，良好的心理素质
作为店面经理，你的心情将直接影响你的属下。如果你消极你的属下会比你更颓废，如果你积极了他们也会跟着积极。在团队面前即使你的心情很糟糕、你也要给你的团队表现出笑容。一句话：店面经理并不是一般人所能干得了的。在你带领你的团队开拓一个陌生的市场时；在你实施某个促销策略受阻的时候；在你遭遇99次的拒绝产生信心危机的时候。你该如何克服来自自己内心的障碍？一句话：这就是生活！作为一个优秀的店面经理要有自我调整能力，始终保持乐观积极的心态和坚定的信心。
六，指导力
优秀的店面经理还应该是一个好的教练，也就是他必须具备一定的指导力。如果只会自己做事不会指导部属开展工作，不可能取得很大成功。在一个团队里，需要指导的往往是那些新进业务员。我认为一个业务员最看重四个方面：
1，营销技能和水平的提高。
2，团队的接纳和领导的赏识。
3，获得晋升和培训的机会。
4，胜任工作并能从工作中得到成就感和自信心。
因此，对新员工的指导可以有针对性的从以上这四个方面入手。但对新员工的指导要把握好三大原则并按步骤一步步完成。
1，培养原则。也就是将自己的部属作为培养对象，以培养接班人的态度来对待。如果你只是想使用他（她），你的手下不可能跟随你打持久战。
2，效益原则。对方向和战略上的问题多指导，不要过多的把时间浪费在细节的指导上。因为我们毕竟是一线人员，不是公司的培训部门。投入和产出应该放在首位。
3，淘汰原则。在指导员工时要有重点的培养。优秀的、热爱营销的我们多做指导。对那些动机不纯，只想混工资的。只管安排他工作就行了。
一般，在指导新员工时要经过这几个步骤：认同→愿景→指导→支持→严格。新员工刚进公司，对公司的品牌和文化还很陌生。作为店面经理你要多在思想上加以指导，让他（她）的价值观和企业的价值观保持一致。任何人加入一个新公司肯定希望新公司能给予他所需要的东西。是物质上的还是精神上的，作为店面经理你应该和他通过交谈的方式在你们之间建立一个共同的目标。让他清楚的看到目标就在眼前，努力就能达到。第三百步就是对新员工业务上的指导了，指导他该怎么做，如何去做等。指导的终级目的是使属下由被动接受任务变成主动寻找达标措施，调动员工主动性和创造性。新手上路后，对自己的工作多多少少会有自己的看法和建议。在他们提出自己的建议时，我们要多支持多鼓励。这样可增进新员工的信心和对工作的热情。最后强调的一点是严格。店面经理常常犯的错误就是和员工的哥们义气太浓。认为大家是同一战壕的战友，该严格的地方不严格睁只眼闭只眼。做哥们就不要做领导，做领导就不要做哥们。否则，工作做不好，哥们也没得当。
七，激励的能力
一线人员在错综复杂的环境中如果应对不当，容易受挫而打击一线人员的信心和勇气，他们需要管理者提携、指导、鼓劲、打气。
篇8：门店店面管理
优衣库 (UNIQLO) 是日本著名的休闲服饰品牌, 是排名全球服饰零售业前列的日本迅销 (FAST RETAILING) 集团旗下的实力核心品牌。优衣库坚持提供休闲、平价、舒适的商品, 倡导“高品质, 低价格”的经营理念, 成功打开国际市场, 跻身全球第四、亚洲第一平价服饰品牌行列。近年来, 优衣库在中国市场取得了快速发展, 截至2012年年底, 其在中国内地门店总数已达到183家。优衣库之所以能取得如此骄人的成绩, 归功于其导入的SPA (Specialty store retailer of Private label Apparel) 经营模式, 即自有品牌服装专业零售商, 从产品设计、面料开发、生产加工、物流直至销售环节全部由总公司掌控。作为最主要的销售渠道, 门店成为SPA经营模式的重要环节。因此, 迅销集团董事长兼总经理、优衣库创始人柳井正非常重视门店的经营管理, 提出了“经营不应以公司总部为主导, 而应以门店为中心;店长是公司主角”的经营理念。本文从门店选址、商品陈列、经营模式、促销方式、店长的晋升与考核、店员的培训等方面分析总结优衣库这一品牌的门店经营管理特点, 以期为优衣库的经营和国内服装业发展提供参考。
2 门店选址精明独到
某一国际品牌的入驻必然会带动某一商业中心吸引更多的国际品牌, 优衣库的门店选址也呈现了和其他国际品牌相似的策略[1]。优衣库把门店首选在当地繁华商业核心区, 比如, 北京西单大悦城、王府井新东安、前门大街, 上海南京路、浦东金谊广场, 这里云集了ZARA、H&M、GAP等众多国际快时尚服装品牌。通过与这些国际顶级服装品牌为邻, 巨大的价位差彰显了其“高品质, 低价格”的特色, 与国际顶级服装品牌的混搭“配件”定位进一步凸显, 让优衣库获得不俗红利。精明独到的门店选址策略, 不仅为优衣库带来了巨大的品牌增值, 而且可以随时吸取最前沿的设计元素和设计灵感, 从而保证优衣库的创新活力。除了重视传统商业街区和新兴时尚购物地之外, 优衣库还注重根据消费需求变化不断创新开店模式。随着中国经济的快速发展, 私家车保有量迅速增加, 自驾购物渐成风尚, 为此, 优衣库尝试开设自驾购店。2012年5月26日, 优衣库中国首家DRIVE-IN (自驾购) 店在上海曹安公路开业, 这种形式也将成为优衣库在中国优化业态和消费模式的方向之一。
3 门店设计简约舒适, 商品陈列整齐美观
门店是优衣库的窗口, 是优衣库最好的广告。“把门店打造成一个‘让顾客可以自由选择的环境’”是优衣库的追求。为此, 优衣库在全球有着统一的形象, 其门店从大小、外观、货品配置到陈列方式等都是彻底的标准化, 体现出时尚、简约、舒适的风格。
优衣库的门店装修既简约时尚, 又平和舒适, 非常符合其自助式销售方式对卖场空间的要求。店内灯光明亮, 良好的光线让店面更加透彻;天顶尽量不吊顶, 使天顶看上去高朗更有空间感;店内的主通道笔直且宽敞。在商品陈列方面, 优衣库对于商品摆放的整齐度和美观度要求极高。门店通常将超市货架的商品码放方式和传统悬挂展示方式相结合, 同类商品往往按颜色和尺码从左向右、从上到下整齐地码放在货架上, 并在衣架上用不同颜色的尺码环标示出衣服的尺寸。既带给消费者整齐美观的视觉冲击力, 又极大地方便了消费者的选购, 提升了品牌形象。
4 店长的晋升与评价制度透明独特
“店长是公司主角”、“店长是公司的‘最高经营者’”, 这是优衣库创始人柳井正的经营管理之道。优衣库把各门店“商品数量的调整”、“商品陈列的方式”、“门店的宣传和人事费用”、“促销的内容和时间”等管理的权责全部下放给对销售现场最了解的店长处理[2]。店长成为门店经营管理的灵魂。因此, 优衣库特别重视店长的培养、选拔和考核评价, 形成了一套完整而独特的店长晋升与评价制度。
一是为员工提供了一个公平透明的晋升制度。在优衣库, 不分身份、性别、国籍, 每一名员工都可以凭借自身实力参与竞争。员工每一天的工作成效, 都会被记录在“业务评价”中, 只有业绩达到一定水平的员工, 才有机会参加店长升格考试, 考核合格的才能晋升为店长。整个考核过程严谨、细致、公平、透明。目前, 在中国的优衣库, 有40%的店长是从员工升迁上来的。现任优衣库中华区总裁潘宁, 就是从普通员工逐渐晋升为店长、部门负责人, 直到进入管理高层。
二是为强化对店长的绩效管理, 优衣库探索出独特的店长评价制度。根据业绩和经营实力, 公司内的店长分为“新上任”、“独当一面”、“S店长 (Star) ”和“SS店长 (Super Star) ”四个等级。每个等级的店长, 在责任、权限、薪资上都会有所不同, SS店长可能拥有年薪1000万日元以上的收入[2]。
5 店员培训严格细致
由于优衣库采取的是超市型自助购物方式, 在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求。优衣库坚持用“世界第一”的标准培养员工, 构建了严格的培训制度和成熟的培训机制, 为打造卓越服务提供了有力保障。在优衣库, 新进员工一开始就被当成“候补店长”进行训练, 一切培训都是为了能尽快培养出拥有经营管理知识和本领的店长。
一是系统学习优衣库内部训练手册, 了解工作流程和服务要求, 掌握服务知识和技能。如果员工“业务评价”考核不及格, 就必须重新学习公司制定的训练手册。
二是严格训练员工耐心细致、热情主动的服务态度, 将高品质的服务这一日本企业的“DNA”深深植入每一位中国员工的心中。比如, 在门店, 最考验员工服务态度的项目要数折叠衣服了。由于刚刚折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开, 打量一下, 再随手扔回货架上。面对这种情形, 店员被要求必须微笑着迅速再次叠好, 叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客, 以免打扰他们挑选。如果没有受过严格训练, 店员会难以忍受。为了训练员工养成叠衣服的习惯, 员工的衣柜会被定期检查。
三是进行企业价值观培训。在优衣库, “感恩”文化是产品销量及品牌提升的基础。通过企业文化解读等丰富多彩的培训形式, 使企业的价值观深入每个员工的心灵。
6 超市型自助式门店经营模式独具一格
独特的门店销售方式是优衣库成功的关键。1982年, 柳井正受美国大学校园内的仓储式销售方式的启发, 创立了独具一格的超市型自助式门店经营模式。优衣库的英文全称是Unique Clothing Warehouse, 即独一无二的服装仓库, 这一名称准确地表达了其独特的经营理念。在优衣库的门店内, 消费者提着购物篮或推着购物车, 就像在超市采购日用品一样, 自由选购合适的衣着, 看中的衣服可以随意试穿比较。在优衣库, 导购人员只在顾客需要的时候才提供帮助, 他们以不打扰顾客的自由选择为服务准则, 最大限度地为顾客创造宽松自主的购物环境[1]。
7 信息收集和反馈机制健全迅畅
实时掌握信息是SPA经营模式的优势之一。由于所有零售门店都由公司直接参与管理, 可以及时获取门店销售信息, 准确把握顾客的消费需求, 从而及时调整产品结构和改善服务质量[3]。
一是建立了快速通畅的信息反馈机制, 以保证本部与门店之间的纵向交流。门店每天要坚持收集、分析每种服装的销售情况, 倾听店员的建议, 及时了解顾客需求, 并报告给总部。通过这种灵活的机制迅速对顾客的需求变化作出反应。2011年秋天男式羊仔毛外套如期上市, 门店员工发现上市一周后, S号销售一空, 经过仔细观察, 员工发现购买S号的都是女性顾客, 反馈到总部后, 很快, 女式羊仔毛外套被迅速生产出来, 并摆上货架。在快时尚界, 季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速, 对一线员工的建议做出快速决断, 往往能把握住转瞬即逝的商机[4]。
二是采用POS (point of sale) 销售终端管理, 构筑了库存管理系统, 便于及时掌握销售信息[5]。门店是库存管理的关键部门。每月初, 每家门店店长会依据上个月的销售状况, 决定这个月每件单品的进货数量。每当门店有滞销品时, 店长便会向总部要求申请变价。价格变更需要向本部提案。上午提案, 下午就能收到反馈, 第二天就可以以变更后的价格进行销售。通过这样的方法, 优衣库基本没有多余的库存。
8 促销方式灵活新颖
促销作为一种战术性的营销工具, 能够对促销对象的购买行为产生积极影响。优衣库用于广告、时装展示会等方面的宣传促销费用较少, 其休闲时尚的品牌形象重点体现在门店展示方面。在优衣库的门店内, 人形模特和海报上的模特身上, 形色各异的各种基本款服装通过巧妙地搭配, 表现出触手可及的时尚感, 成为与顾客沟通并最终说服顾客购买的重要“人物”。为了创造一种稀缺感, 优衣库每周都有新品到店, 而每家门店又都有不同的新品, 从而对消费者产生很强的吸引力。“限时特价”是优衣库推出的新型促销方式, 成为提高平效的有效方法。所谓“限时特价”, 就是在某一段时间内 (3天或者一周) , 推出限定商品, 将其价格下调20元到50元不等, 而降价商品中, 会有多款是当季推出的新品。在服装零售业, 这是不按常理出牌的做法。优衣库采取这种促销方式, 彻底改变了消费者对商品价格的刻板印象, 有利于吸引犹豫不决的消费者下定决心购买, 进一步增强顾客的品牌忠诚度。
参考文献
[1]杨楠楠.日本快速时尚品牌优衣库北京市场经营特征分析[J].中国市场, 2011 (2) :114-115.
[2][日]Mika K.优衣库热销全球的秘密——日本首富柳井正的经营学[M].杭州:浙江大学出版社, 2011.
[3]聂珂.日本“优衣库”品牌SPA的有效性分析——基于新“零售之轮”理论[J].企业经济, 2009 (5) :55-57.
[4]周舟.解读优衣库门店管理之道[EB/OL].[2012-02-10].中国服饰报数字报, http://www.cfw.com.cn/zgfsb/htm/l2012-02/10/node_34.htm.
