航空公司预算管理

关键词： 航空公司 全面 有助于 预算

航空公司预算管理（精选十篇）

航空公司预算管理 篇1

一、航空公司全面预算管理特点

航空公司运营的独特性和复杂性, 决定了其全面预算管理的特点, 主要有以下几点。

第一, 航线网络是预算的基石也是起点。航线网络是航空公司的生命线, 也是最基本的资源, 航线赚不赚钱直接决定了航空公司盈不盈利, 而航线网络确定的情况下, 航空公司的部分成本和成本结构也随之确定, 变动的机会成本很高。

第二, 成本预算中不可控比例较高。我国航空公司成本中不可控和可控的比例约为8:2, 大项不可控成本包括航油和飞机购买成本等。航油价格方面, 航空公司是完全接受者, 价格不受控制;飞机价格方面, 飞机制造企业处于寡头垄断状态, 航空公司谈判能力较弱。因此对航空公司来说, 尽量采取措施把不可控成本可控化, 除此之外还应把可控成本控制好。

第三, 预算对宏观环境预测要求高。航空业是国民经济的晴雨表, 受宏观环境的影响很大。当宏观经济形势好的时候, 航空客货运市场需求上升, 价格水平上涨, 收入增长, 但与此同时, 世界原油需求也在增加, 原油价格持续上涨, 使得航空公司最大项的航油成本不断攀升。当宏观经济较差的时候情况又正好相反。因此, 航空企业在预算编制中只有对宏观经济预判准确, 才能使预算精确。

二、应用中存在的问题

(一) 全面预算管理与战略关系方面存在的问题

第一, 我国大部分航空公司都有明确的战略目标, 但是战略与预算间缺乏衔接, 没能形成“战略目标——年度预算——成功策略——关键绩效指标”的链条, 而且还没有找到科学有效的方法将战略转化为预算。各企业往往是先测算考核需要达到的目标值, 再据此制定年度预算目标, 这个目标与战略目标的分解和规划目标往往相差甚远。

第二, 我国大部分航空公司施行的预算管理以成本控制为核心, 有的公司甚至单纯作为成本预算管理。这种预算管理模式并非总是与公司的战略相一致。例如新开辟航线, 采取市场份额领先的战略, 就不适合采用成本控制预算管理模式。

(二) 全面预算管理与经营关系方面存在的问题

第一, 全面预算应该是各业务预算的有效结合。目前来看, 企业中职能部门间协同配合不够, 甚至出现总部年度预算方案已定、而各职能部门分管的业务预算尚未确定的情况, 无形中开了预算外口子。

第二, 在公司战略、滚动规划和年度预算的制定过程中, 各业务预算也缺乏充分沟通, 导致预算与实际不匹配的现象时有发生。总体来看, 失去了各业务预算的支持, 全面预算就失去了统筹、优化、平衡的功能, 其优越性很难体现。

第三, 全面预算管理与考核关系方面存在的问题。虽然经过多年的努力, 航空公司初步实现了预算与考核的对接、预算监控指标与考核指标的趋同, 但是预算与考核仍是两个独立的概念。目前业绩考核的范围是小于预算的, 业绩考核的指标虽然来自预算指标, 但是很不全面。而预算的考核体系没有真正建立, 预算总体和关键指标与实际情况的差异并没有与绩效挂钩。这就使得预算主体在期末发现预算有结余时, 会想尽办法把预算用完, 发现预算赤字时, 便提前进行调整控制。

三、应用对策

全面预算管理是一场变革, 对航空业未来的发展意义深远;同样它也是一次机遇, 能为航空业建立起强大的竞争优势。基于上述重要性, 提出几点对策。

第一, 构建预算组织体系, 完善顶层设计。全面预算管理是“一把手”工程, 推行全面预算管理, 需要与之相适应的顶层设计。首先是整合相关部门职能, 设立全面预算日常管理机构。其次是强化总部的统领和总控作用, 建立纵向贯通各级企业和横向跨越各预算职能部门的协同联动的工作机制, 明确分工, 落实责任, 共同推进, 实现各类预算的充分融合。在制度设计上, 要搭建一三五的制度体系, 包括一个预算日历, 明确贯穿全年预算管理工作, 使各阶段任务按时间要求和业务流程分解, 具体落实到相应的预算管理责任单位。三个模型, 包括长期计划、年度编制和分析报告三个层次。五项体系, 包括组织体系、指标体系、预算编制体系、执行监控体系和预算考评体系, 实现预算闭环管理。

第二, 推进战略量化及预算考核体系建设, 形成“战略——规划——预算——考核”逐层传导、有效控制的管理链条和价值链条。公司发展战略、业务规划、年度预算、业绩考核应当形成统一的体系和完整循环。航空公司的战略目标首先应分解为业务规划, 包括航线规划、机队规划、营销规划、运营规划、服务规划、人力资源规划等具体方面, 再通过预算模型量化细分为年度预算目标, 最后通过预算控制体系实行考核。

第三, 推动战略成本管理。成本管理是全面预算管理工作的重要内容, 也是全面预算管理成败的关键。在全面预算管理工作中, 战略分解目标一旦确定, 企业所有的资源都要紧紧围绕各业务单元的关键性指标, 在收入约束下进行配置。通过强化定额和对标管理, 明确制定成本费用控制标准, 落实成本费用管理责任, 积极推动各预算单位通过集中招标采购、改进生产流程、降低可控费用以及技术创新等措施, 努力实现降本增效。

第四, 大力推进财务信息化建设。从集中管控的角度出发, 首先是构建全面预算管理信息系统, 覆盖飞行、机务、营销等全部重点业务, 连接各级子公司。其次是加强预算信息化系统集成, 通过ERP项目实现信息系统的一体化整合和互联互通, 打造企业资源集成管理平台。最后是实现预算在线分析监测功能, 及时追踪分析预算执行情况, 做到事前、事中和事后全过程监控, 为重大经营决策提供有效支撑。

四、结论

公司预算管理制度 篇2

第一章 总 则

第一条 为实现集团战略目标，规划集团资源配置，明确集团经营责任，强化集团业绩管理，特制定本制度。

第二条 本制度适用于集团总部及各分公司。

第三条 实行统一的预算表格和预算方法，各分公司的预算初稿和定稿须报总公司总经理处审

批和备案。

第四条 总部财务部负责预算日常事务，组织实施各项预算工作。

第二章 预算管理

第五条 所有涉及集团经营活动、资金支出的事项均应纳入预算内容。预算自公历十

二月二十六日起，至次年十二月二十五日止。

第六条 预算是集团开展业务经营活动的依据，是业绩考核的重要组成部分。第七条 预算支出是各预算主体可供开支的最高限额，但不是其实际执行依据。实际执行

必须以月度预算或预算外事项审批作为依据。

第八条 预算编制与审批程序：

1、总部财务部于每年第四季度提议召开预算启动会议，以明确预算相关事项。

2、各预算编制主体应在规定时间内编制预算，并提交给相应的审核环节。

3、各审核环节审核调整各预算，并与预算编制主体沟通、协调。

4、总部财务部审核调整所有预算，汇总整理预算草案，提交总经办审批，经总经办审核批准后

成为集团预算案。

第九条 预算准备是指集团在确定预算时，为防止由于不确定因素或无法预见因素导致整体业绩无法实现，而作的准备项目。如需动用预算准备，需经总经办批准。

第十条 如因经营环境发生变化须调整预算，需经总经办批准。

第三章 月度预算管理

第十一条 月度预算是为确保预算的实现，并结合当月实际情况而编制的动态预算。月度预算管理事项由总部财务部根据公司经营管理需要而确定，目前应纳入月度预算管理的事项如下： 损益预算、现金流量预算、整车采购预算、配件采购预算、精品采购预算、资本支出预算、广告市场预算、办公用品和低值易耗品采购预算、招聘预算、培训预算、装修预算及其他重大事项及特殊事项预算。损益预算、商品采购支出预算和广告市场预算等属于常规性预算，由总部财务部设定统一预算格式和内容；特殊事项预算是指重大事项或非常规事项预算，由预算申请人以书面形式申请，如装修、搬迁等。

第十二条 各部门在预算申报时，应对重大事项或特殊事项做出合理解释说明。资本支出、广告市场和特殊事项的预算应分项目实行明细预算。由于预算信息提供不全导致预算审核不能通过，及因此对业务产生影响或造成损失，由该预算申报责任人自行承担。

第十三条 月度预算流程：部门申报→归控部门审核→财务审核→月度预算会议审定→预算审批反

馈。

1、各部门应于20日下班前将预算提交给归控部门。如果20日为节假日，则部门应于节假

日前将预算提交给归控部门。

2、归控部门应在2个工作日，即22日下班前将审核后预算提交给财务部。

3、财务审核应在2个工作日，即24日下班前完成。

4、月度预算会议应在月底或月初召开，以保证月度预算及时下发并执行。

5、总部财务部应在预算最终审批后1日内将预算审批结果反馈给各部门。

后一审核环节有权增删、修改前面环节提交的预算，但应与前一环节先行沟通。如果沟通无法达成一致意见，则由后一环节将双方意见共同提交给下一环节裁决。

归控部门由总部财务部指定，通常是对该事项具有控制能力、可以对该事项提供专业参考意见的部门。各部门应将主管领导审核后的预算，依据不同申报事项提交给不同的归控部门审核。目前归控部门的设置如下：日常办公用品、办公设备、低值易耗品——行政人事部，培训、招聘事项——行政人事部，广

告市场——市场部。

第十四条 各环节的总监或部门经理是该环节的预算责任人。各环节预算必须经预算责任人认可后方可进入下一环节。预算责任人如需授权他人代行其预算责任，必须以书面形式或邮件形式通知总部财务部，但其授权并不能免除预算责任人所应承担的预算管理责任。

第十五条 预算责任人应指定1人作为本环节的预算管理专员，并报财务部备案。预算管理专员负责本环节日常预算事务，包括预算资料收集、预算时间控制、预算沟通协调、预算执行分析、预算结果反

馈等等。

第十六条 如有特殊情况导致某一环节不能按时提交或审核预算，必须由该环节预算责任人或其指定的预算管理专员在该环节截止日前向下一环节预算管理专员和财务部以书面形式或邮件形式提出申请，并由财务书面确认或邮件确认后，方可延迟。

如果财务部确认可以延迟，则由财务部重新确认预算流程时间，并通知所有环节预算责任人。通常

按原定时间顺序后延。

第十七条 各环节应严格遵循预算流程时间，按时提交或审核预算。未经许可而未按规定时间进行申报或审核，后续环节有权拒绝受理。如因此而对业务产生影响或造成损失，由该预算责任人自行承担。

并由该预算责任人承担预算管理责任。

第十八条 各环节在审核预算时，如果认为前面环节的编制或审核存在重大失误，应报总部财务部备案。总部财务部确定后，应追究其预算管理责任。

第十九条 月度预算会议由财务部定期提议召开，通常在每月（财务结帐月）月底或月初，参加人员包括总经办及总经办指定其他人员（各部门负责人），会议内容包括本月预算审批、上月预算分析、预算违规通报等等。总部财务部应于会议前将会议内容通过邮件或书面形式发给所有参会人员，如有参会人员因特殊情况不能参加，应于会议召开前将审核意见以邮件或书面方式发给总部财务部，由总部财务部

提交会议讨论。各分公司应参照总部规定，形成月度预算会议制度，由财务部门定期召集分公司负责人和各业务部门经理（主管），一起召开预算审核会议和预算执行分析会议。

第四章 预算外事项

第二十条 预算外事项指在月度预算时无法预见的重大事项。对于月度预算无法预见的重大事项，如因业务需要必须执行，且时间紧急无法纳入下月预算时，可通过预算外申请进行审批。第二十一条 预算外事项申请流程：参照第十二条和第十三条月度预算流程的规定。但预算外事项的申请人需自行跟踪“财务审核”前各审核环节，以保证预算能得到及时批准。

第二十二条 预算外事项申请时，除参照月度预算要求应提供详细说明外，还必须提供月度预算无法预见的证明，及不能延迟至下月预算的理由。如未提供此类说明，审核环节有权拒绝受理。如果因此而对业务产生影响或造成损失，由该预算申请责任人自行承担。

第二十三条 各审核环节在审核预算外事项过程中，如果认为该事项不属于预算外事项的审批范畴，有权拒绝受理。

第二十四条 各预算审核环节须在受理预算外事项一个工作日内将审核意见答复预算外事项申请人并提交给下一审核环节，财务部须在预算外事项最后批准后的一个工作日内将审批结果书面通知预算申请

人和相关部门。第五章 预算执行管理

第二十五条 预算执行基本原则：先预算，后执行。所有应纳入月度预算管理的事项必须经月度预算

或预算外事项审批后方可执行。

第二十六条 预算支出执行控制有两种方式：分项目控制和总额控制。

分项目控制是指预算执行时应按预算明细项目进行控制，且明细项目执行金额必须控制在该项目预算金额以内。分项目控制适用于资本支出、广告市场和特殊事项预算。

总额控制是指预算执行时按预算费用项目进行总额控制，实际执行总额应控制在预算总额以内。总额控制适用于损益预算中不涉及广告市场和特殊事项的其他支出项目，如差旅费、招待费等。第二十七条 申请人在申请执行已获预算批准的事项时，应明确注明预算批准时间，如××月度预算，或××预算外事项批复。

第二十八条 行政部或其他相关部门须与财务部密切配合，对未经预算审批或执行金额超出预算金额的事项，行政部应拒绝采购，财务部应拒绝付款，否则应承担相应的管理和经济处罚责任。第二十九条 如属特别紧急情况无法先进行预算审批的可得到公司授权规定的最终审批人邮件同意

后先执行，但须在一周内补齐预算审批手续。

第三十条 未预算先执行或紧急情况得到批准执行之日起一周内未补完预算手续的，应作为重大违规事项，由总部财务部追究其预算管理和经济处罚责任。

第六章 预算管理责任与处罚

第三十一条 预算管理责任是指预算责任人在预算管理过程中未严格执行本制度而应承担的责任，包

括预算日常管理责任和预算执行控制责任。

第三十二条 预算日常管理责任是指预算责任人在预算编制、审批、执行过程中未按本制度执行而产

生的所有责任，包括：

1、预算时间方面的责任：未按时编制或审核预算；

2、预算内容方面的责任：未保持客观谨慎态度编制或审核预算；

3、预算流程方面的责任：未经预算审批而先行执行。

第三十三条 预算执行控制责任是指预算责任人未完成预算指标，或未按审批后预算执行控制而应承

担的责任。

第三十四条 总部财务部应视情节轻重对预算责任人进行不同处罚，经月度预算会议通过后生效。预

算处罚包括：

1、违规函告：指财务部对情节较轻的预算违规行为相关责任人或部门出具的书面函告。函告事项包括：未按时编制或审核预算；未保持客观谨慎态度编制或审核预算；其他事项。同一责任人在内受到

三次函告则应进行经济处罚。

2、经济处罚：针对情节较重、或导致公司损失、或造成恶劣影响的预算违规行为进行的经济处罚。经济处罚按所涉及事项金额的1%-100%范围内进行扣款处罚，如果不涉及金额的，则按次处以500-1000元的扣款处罚。经济处罚事项包括：未预算先支出、未保持客观谨慎态度编制或审核预算且造成公司损失、超预算开支、其他造成公司损失的事项。

3、其他处罚：对于情节特别严重、不适用于违规函告或经济处罚的预算违规行为，应进行其他更严厉的行政处罚，如降薪、降职、免职等行政处罚，其他处罚可与经济处罚一并进行。

第七章

附则本制度由总部财务部负责解释、修订，自发布之日起开始实施，如有与以前相关规定

公司预算管理概述 篇3

关键词 预算管理 必要性 完善措施

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

一、预算管理的必要性及目前预算管理中存在的问题

（一）预算管理的必要性

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反应出企业的实际需要，进而对企业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它具有以下优点：

1、制定计划。预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能够使管理者考虑各种可能的情形；

2、促进合作与交流。总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及企业的各个角落；

3、有助于业绩评定。通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；

4、激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标[1]。

正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化

（二）当前公司预算管理中存在的问题

我国由于市场经济发展较晚，全面预算管理在各企业中的发展应用还是最近十几年的事情，因此对全面预算管理认识不足的问题不可避免。有关全面预算的概念、预算编制、组织管理等问题仍存在较多的疑问和难题，甚至一些企业的管理者还把全面预算简单的等同于财务预算。通过调查发现，目前我国企业全面预算的现状表现为：企业愈来愈重视全面预算，但应用普及率不高；在不同企业之间，全面预算管理的机构设置和职能发挥存在较大的差异，预算指标的设置及预算编制方法及具体内容也都存在着较大的不同。

以上现状，反映出我国的企业在全面预算方面存在的问题：一方面全面预算被越来越多的企业重视，但另一方面还存在许多的问题。

1、预算徒有其名。不少企业制定了一些列有关预算管理的制度性文件，但都停留在表面上，仅仅为了在企业管理水平认定方面能够得到有关部门和单位的认同，并没有在企业间得到深入的贯彻实施。预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量以及投入产出的时间安排的详细说明，通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。实施预算管理，可以提高企业的管理水平，但若将其视为衡量一个企业管理水平高低的标准就大错特错了。所以，企业不能只将预算管理作为制度的组成部分去填补企业制度空白，而应真正领会其内涵，使其成为推动企业发展、提高企业经济效益的重要手段。

2、编制预算过于模式化，变为纯财务行为。至今仍有很多人认为，预算就是财务部门控制资金支出的计划和措施，将预算理解为一种纯粹的财务行为，应有财务部门负责预算的制定和控制。但事实上，全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，其包括各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容涉及面之广，远远超出财务部门的控制能力的。因此，全面预算绝对不是财务部门能够单枪匹马完成的。

3、对编制预算的准确度急于求高。通常有一些列的具体指标来反映预算的执行情况，尽管这些指标充分考虑了各种因素对企业未来的影响，并对其作出了合理的估计，但实际的执行结果往往与预计指标之间存在着较大的差异。管理层对预算编制的准确度急于求高，为了能够不偏不倚的实现既定方针，他们希望指标的预计值最好能够与实际执行结果相差无几。

二、构建公司预算管理体系关键问题分析

1、企业预算能否经得起市场检验。企业切忌闭门造车，针对行业和企业自身的市场调研和预测在预算管理中至关重要，而现实中这一点经常被忽视。企业的预算指标要能够充分反映市场的变化和需求，只有被市场接受、经得起市场检验的预算制度，才能在企业中发挥作用。

2、预算是否具有客观性。在确定指标值的时候，应该是在参考企业过去活动的基础上，结合外部环境的变化和企业的内部变化，对企业未来的经营活动做出客观评估，而后确定一个比较符合客观情况的指标值。但一些企业，直接就以历史指标值来确定未来的指标值。对于经营活动一直处于平稳状态，各年情况变化不大的企业这种做法还可以接受，但若企业经营活动变化较大时，这种做法就有失客观性和准确性，制定的预算也不能真实反映企业的实际情况，最后导致执行和考评环节的换乱、无序，预算管理制度无法正常发挥作用。

3、是否具有整合思想。第一，预算是一个系统工程，它不仅仅是财务部门的事情，其他相关部门必须参与进来，全员、全方位、全过程的预算管理才是成功的。第二，预算管理是长期过程，预算指标的确定必须与企业的长期发展战略相适应，预算应将各个阶段的经营活动有机的整合在一起，否则预算管理的短期行为会导致各期的预算衔接性差，甚至会造成各部门之间的冲突和预算控制的空白地带。

三、完善公司预算管理的措施

1、根据企业制定的发展战略，确定企业全面预算管理的目标。预算管理是对企业未来经营活动的约束和管理，企业的预算管理体系要能够发挥正常的效果，其预算管理必须要有整合思想。也就是说，预算管理的目标必须要与企业的发展战略相适应。企业的发展战略导向和战略目标直接决定了企业预算管理模式的选择，决定着预算的重点和预算的目标。预算只有以企业的发展战略目标为基础，各个阶段的经营活动才能有机的整合在一起，才能避免预算的短期行为。

2、树立全民参与的意识。全民预算涉及到企业生产活动的方方面面，绝不是财务部门能够独立完成的，它需要企业各个部门的相互配合，共同努力。因而企业应该树立全民参与预算管理的意识，鼓励全体员工为预算管理体系的建设献计献策，并直接或间接的参与到全面预算管理的整个过程[2]。这样既保证了预算管理实施的效果，同时也培养了企业员工的主人翁意识，另一方面也可以促进管理层与普通员工之间的交流，减少了因信息不对称而带来的不和谐。于企业发展于员工个人都有积极的作用。

3、研发预算管理信息系统。预算系统以有效利用全公司预算资金为目的，以控制项目预算资金为手段，以信息系统实用性、可靠性、灵活性为核心，实现对企业各类工程项目及各类生产、管理、办公消耗的全面资金控制管理。企业研发预算信息系统，资金管理制度得到落实，有效控制资金预算，在保障正常生产运行的前提上合理的分配了预算资金，能达到通过预算管理信息系统规范和落实预算管理制度，提高企业经营效益的目标。

4、“面向市场”，使预算指标经得起市场的检验。树立“面向市场”的预算理念，对企业提高预算的准确性非常重要。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来，它以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。而这些工作的实现都是建立在在对市场情况的准确预测与分析的基础上。只有把握住市场，各项预算指标才能经得起市场的检验，才有可操作性。

航空公司全面预算管理应用研究 篇4

一、全面预算管理概述

全面预算管理中, 将预算编制分为了三种不同的方式, 分别为:上到下、下到上、上下结合。具体采取什么样的方式对企业预算进行管理, 应根据企业自身情况力判断。

上到下的预算方式是指, 预算情况由总部根据市场情况及企业本身经营状况来进行详细的制定, 分公司的制定以总部的预算标准进行制定。这种预算制定方式是为了确保总部经济利益得到落实, 并且这种方式有利于企业公司内部战略发展, 但是存在着变相强制性的弱点, 导致分公司无工作主动权, 无法切实的进行人本化管理。

下到上的预算管理是在预算制定时, 通过分公司汇报的情况和编制来进行制定, 总公司只进行认可和批示。这种预算编制方式能够有效的调动分公司的工作积极性, 在这种积极的作用下可以适当降低总公司工作难度, 但经过实践证明这种预算编制方法不利于公司整体管理和运营, 容易造成管理散乱、各自为政、问题隐瞒不上报等现象。

上下结合预算编制方式, 相比前两种编制方式更具有科学性和合理性, 这种方式先由总部提出经营目标, 然后进行细化, 最后分配到分公司经营目标, 分公司以总公司分配的目标, 进行预算制定, 并通过实际经营情况及时汇报反馈, 总公司针对其反馈回来的信息进行分析、修正、调整目标, 最终完成预算制定。

全面预算管理通过以上三种方式, 分别对运营预算、财务预算、总体决策预算进行管理。保障预算的合理化科学化, 使各项预算之间能够形成统一的整体。

二、全面预算管理应用对航空公司重要性

通过以上分析研究, 不难看出全面预算管理对去企业预算管理起着很大的作用, 将全面预算管理应用到航空公司预算编制中意义重大。不仅仅是航空公司在日常经营管理的科学依据, 更保障了航空公司经营活动的经济性的实现, 并且有效的降低了航空公司的运营成本。下面分几点来对全面预算管理对航空公司的重要性进行研究。

首先, 通过实践证明, 全面预算管理的实施, 能够推动航空公司各项经营活动的顺利展开, 在进行全面预算管理的编制中, 使得相关领导对航空公司总体情况有了清晰的了解和认识, 这样保障了航空公司整体发展方向能够针对市场需求和市场变化及时做出调整, 确保了整个航空公司自身运营能力与整体企业价值紧密联系, 保障了航空公司运营目标的实现, 使企业自身实力得到了发挥。另一方面, 通过全面预算管理航空公司对下属部门能力和情况有了更深刻的了解, 并加强了相互之间的沟通, 确保了航空公司整体运营的流畅。

其次, 对于企业来说, 利润是企业生存的关键, 通过全面预算管理, 保障了航空公司的资金合理分配, 成本得到了控制和降低, 提升了运营利润, 推进了航空公司发展。并且企业资金资源分配的过程中, 易引发财务风险, 全面预算管理方式是一种经过分析综合考虑的分配模式, 这种平衡的方式, 降低了财务风险。

最后, 全面预算管理可以提升航空公司综合管理水平, 提升公司整体竞争力, 日常经营和运营过程都得到了强化。另一方面全面预算管理实现了预算控制, 预算合理化, 根据情况编制, 可以在发现问题时, 及时做出修正, 避免了航空公司在日常经营管理活动中出现大的偏差, 控制了企业资源浪费现象。确保了航空公司有效规避盲目经营行为。可以说完善的全面预算管理制度, 是未来航空公司发展的基石。

三、结束语

通过以上研究分析, 可以明显的得出结论, 全面预算管理制度对航空公司运营管理有着重要意义。所以全面预算管理的实施, 必须得到航空公司相关领导的重视, 应对全面预算管理做出分析和实践, 并全面理解、配合、执行全面预算管理的实施。领导者作为企业运营的带头人, 掌握着整个企业的发展方向, 可以说领导者是实施全面预算管理的必要力量, 领导者的态度将直接影响全面预算管理的实施力度和质量。全面预算管理的执行, 将为目前航空公司的运营状况带来改变, 加强其市场竞争力。

参考文献

[1]徐梅玉.我国航空公司全面预算管理运用探讨分析[J].湖北工商学院, 2012, 13 (11) :119-124.

[2]李力旺.讨论我国航空公司如果进行预算探讨研究[J].浙江经济学院, 2011, 11 (14) :132-136.

[3]王关媛.面对日益激烈的竞争, 航空公司如何利用全面预算管理增强竞争力[J].吉林财经学院, 2012, 13 (7) :120-126.

[4]李立明.航空公司如何进行预算优化降低成本增强竞争力[J].吉林财经学院, 2013, 13 (9) :116-126.

[5]张文丽.目前我国航空公司全面预算管理应用现状及建议[J].江苏经济管理学院, 2011, 13 (5) :118-125.

公司全面预算管理制度 篇5

第一章

总

则

第一条

为了推行公司全面预算管理，规范预算编制及调整，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。

第二条

本制度所指的预算与会计一致。预算需分解到季、月，形成季度、月度预算，便于进行跟踪、分析。

第三条

适用于公司预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督及考核等全过程的管理控制。

第二章

预算管理的基本任务和环节

第四条

公司预算管理的基本任务：

全面预算管理的基本任务是:

根据公司战略发展目标，确定公司经营目标并组织实施；明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任部门的职能作用；合理配置各项资源，为考核评价公司经营业绩提供有效依据。

第五条

全面预算管理环节，包括：

（一）预算编制与控制环节；

（二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）

（三）预算分析与考核控制环节。

第三章

预算管理的组织机构和职责

第六条

公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司经营目标，审批公司预算方案及其调整方案。

第七条

公司成立预算管理委员会，由公司总经理、有关部门负责人及分、子公司负责人组成，负责公司预算的审核和决策。主要职责如下：

（一）根据公司全面预算指导思想和发展规划，确定预算指导思想和预算指标；

（二）负责制定预算管理的有关程序、制度和政策，确定各专业预算的牵头部门，确定各部门在预算管理中的职责等；

（三）审议、批复预算草案，审议、批复预算调整方案；

（四）监督、检查预算执行情况；

（五）协调、解决预算编制和执行中出现的问题。

第八条

预算管理委员会设计划财务部为预算管理办公室，主要职责如下：

（一）组织制定预算管理的有关制度，落实全面预算管理制度的具体实施；

（二）组织公司预算的编制工作，进行各专业预算的汇总、审核、综合平衡、调整，拟定公司《预算方案》，提交预算管理委员会审批，并办理上报手续；

（三）提出预算的考核意见，与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况，按月汇总预算执行情况及部门分析报告，上报预算管理委员会；

（四）收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础资料。

第九条

综合事务部、计划财务部、市场发展部、大数据部等相关专业部门负责编制专业预算。主要职责如下：

（一）根据预算编制的总体要求，提出专业预算的编制要求；

（二）负责专业预算的编制工作，拟定专业预算方案；

（三）参与各项预算的综合平衡工作；

（四）检查、分析并定期汇总专业预算执行情况的信息资料，送交财务部；

（五）提出专业预算的调整方案；

（六）提出专业预算执行结果的考核意见。

第四章

预算管理的范围与内容

第十条

公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。

第十一条

公司预算管理应认真贯彻执行公司的各项方针政策，以充分提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，合理分配和使用预算资源，全面控制公司经济活动。

第十二条

公司预算管理的内容包括：

（一）经营收支预算：反映公司业务发展目标及其各项构成要素，预算责任部门为：大数据事业部、市场发展部、事业部。

（二）资本性支出预算：反映预算期内资本性支出的财务安排，预算责任部门为：市场发展部、计划财务部、综合事务部。

（三）财务预算：分为经营收支预算、资产负债预算、资本性支出预算等。预算责任部门为计划财务部。

第五章

全面预算的编制与审批

第十三条

全面预算的编制原则：真实性原则、全面性原则、及时性原则、规范性原则、准确性原则。

第十四条

全面预算的编制程序：先编制经营预算、资本性支出预算及其它支出预算，在此基础上再编制财务预算。

（一）每年11月初，总经理办公会确定公司下一的预算目标，下达下预算编制任务，提出具体编制要求；

（二）预算管理委员会根据公司预算的经营目标，于每年11月上旬召开预算编制准备会，确定公司下一预算编制的原则和要求；

（三）每年11月中旬至下旬公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一预算送计划财务部；

（四）计划财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一预算草案，报预算管理委员会审查。

第十五条

全面预算的审批程序：

（一）公司预算管理委员会应于12月份召开预算管理委员会会议，审查公司下一预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；

（二）预算草案的审批流程：计划财务部-->预算管理委员—>总经理办公会。

（三）公司预算经董事会审批后，由计划财务部下达至公司各预算责任部门执行；

在预算上报、审批下达过程中，预算要经过自下而上、自上而下多次调整，计划财务部和各部门要紧密配合，共同做好预算调整及编制工作。

第六章

预算执行与控制

第十六条

公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。

第十七条

上末，预算管理委员会负责以书面形式下达审批通过的分项预算。

第十八条

每月底，各部门、分公司负责制定详细可行的部门下一个月的《月度预算》，要求落实到具体项目及责任人。直属部门负责人审核，报分管领导审批后提交计划财务部；分公司需经理审批后提交计划财务部。

第十九条

计划财务部根据各部门上报的《季度预算》，按月分配预算资金，编制《资金月度使用计划》。超过预算开支的项目，计划财务部有权拒绝开支。

第二十条

每月3日前（节假日顺延），各责任部门应将上月份预算执行情况报计划财务部，对预算执行中存在的问题，各责任部门负责人应查清原因，做出差异分析报告。

第二十一条

计划财务部对预算执行情况每月对各部门的差异报告分析汇总及时反馈并上报公司预算管理委员会，确保采取有效措施加以解决，保证全面预算的顺利实施。

第二十二条

每季度初10日内（节假日顺延），预算管理委员会组织召开

“上季度预算执行情况分析会议”，由计划财务部公布各部门、分、子公司预算事项和预算资金的完成情况，以及对各项预算支出进行考核。同时讨论公司《下季度预算（草案）》，经公司预算管理委员会讨论通过后，由各预算责任部门负责下达执行。

第二十三条

终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，送计划财务部初审、汇总后，由计划财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、总经理办公室审批。

第七章

预算的调整

第二十四条

为保证预算的严肃性，强化预算的约束力，原则上，当中不调整预算。如果发生以下特殊事项，对公司的经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算确实难以实现的，允许对预算进行调整。

（一）企业体制改革。

（二）业务经营范围变更。

（三）国家宏观政策大幅调整。

（四）国家政治经济生活中发生不可抗拒事件。

（五）市场经济形式发生重大变化，公司经营目标必须进行调整。

（六）大型自然灾害的影响等。

（七）公司内部重大政策调整等。

第二十五条

预算需要做调整的，相关部门需将调整预算申请上报计划财务部，计划财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案后报预算管理委员会；计划财务部无法平衡解决的，直接报请公司预算管理委员会调整预算。预算的调整按原预算编报审批程序办理。

第八章

预算的考核与监督

第二十六条

公司预算考核采取月度（季度）考核方式，由预算管理委员会进行。

第二十七条

公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。

第二十八条

公司建立预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人工作业绩考核的重要依据。

第二十九条

公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加，必须认真实施预算管理委员会监督和计划财务部审计监督。

第三十条

预算监督检查的主要内容为：

（一）预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定；

（二）各项财务收支是否全部纳入公司预算管理；

（三）预算资金是否按规定程序拨付和存放；

（四）预算资金是否切实按照预算规定使用；

（五）各预算责任部门的内部控制机制是否健全等。

第三十一条

公司建立预算内部稽核制度，计划财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪检查。稽核报告上报公司预算管理委员会，并与以后预算资金安排挂钩。

第九章

附

则

第三十二条

本制度适用公司与旗下分支机构。公司旗下的全资、控股子公司据此制定制度并通过内部决策程序审批后执行；参股公司参照执行。

第三十三条

对违反本制度者，公司将追究其责任。

第三十四条

本制度接受中国法律、法规、相关机构公布的规范性文件以及本公司章程的约束。本办法未尽事宜，依照国家及地区现行法律、法规的有关规定执行。本办法与国家及地区现行法律、法规的有关规定不一致的，以有关法律、法规的规定为准。

第三十五条

本制度解释权归公司计划财务部所有。

第三十六条

关于加强公司预算管理的研究 篇6

【关键词】预算管理；项目预算；问题；建议；全员参与；业务财务融合；奖惩挂钩

一、引言

近年来国内各企业单位都将全面预算管理作为财务管理乃至公司管理的重中之重，运行好的全面预算管理制度体系给企业带来了来良好的管理促进作用，与此同时也存在着一些预算管理方面的问题。本论文尝试从本人实际工作经验出发，以本人所在公司实际情况，以预算管理中的具体项目预算为研究方向，分析存在的问题，并提出相应的解决建议，以促进公司预算管理作用的更好发挥。

二、公司预算管理的现状及存在的问题

1.预算管理定义及作用

预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

全面预算的定义：全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如销售预算、生产预算、销售费用预算、管理费用预算等）、财务预算（如资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）和资本支出预算。全面预算管理是财务管理乃至公司管理的基础与核心。

全面预算的作用：

（1）全面预算是公司战略执行落地的有效工具。

（2）通过全面预算来规范公司流程。

（3）在流程中控制和监督业务执行情况。

（4）作为绩效管理和绩效考核的依据。

（5）合理配置资源。全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于公司各项资源的合理调配，确保战略规划与年度经营计划的执行。

因为全面预算涵盖的内容范围较大，本人所在公司的业务特点又是项目型公司，项目成本预算是公司全面预算的基础和前提，故本文仅从项目成本预算的角度出发来分析存在的问题和相应的解决建议。

2.公司现状及存在的问题

（1）项目预算编制与实际脱节。本人所在公司业务构成主要为承担信息系统集成类项目，该类项目基本上每个项目对应一个合同，按每个合同做项目成本预算，公司预算科目分材料、差旅费、业务招待费、人工成本等八大项。公司每年签订的项目数量众多，达数千个以上，在具体各个业务部门签订项目做预算时往往只是由部门负责人和项目销售人员决定各项成本预算额度，只是主要依据同类型项目的平均毛利率及公司标准要求确定，这样没有充分的根据具体项目的实际情况，未充分考虑采购和项目实施方案而做出的预算难免会与实际脱节和失真，容易造成日后的调整及潜亏未提前发现等隐患。

（2）在项目预算执行环节财务介入不足。在合同签订，项目预算审批后项目立项生效，进入实施执行过程。在此过程中，对项目的各种成本费用相关事项如材料设备采购合同签订及支出，各项项目实施费用的发生，财务人员更多的是事后进行会计核算和会计处理，没有真正的介入到项目执行的各个环节中去，这样也就不能真正了解项目执行的具体情况，也不能掌握项目实施的具体进度，包括项目上的各种支出是否合理合规财务人员都不好去判断。

（3）项目预算执行未与考核挂钩。项目执行结束后会进行验收，验收通过后全部结转收入。公司的考核体系在财务方面是每年度根据各业务部门完成全年预算指标任务的情况来核定，各业务部门再根据部门内各岗位人员完成工作情况进行考核奖惩。在项目预算执行方面未能及时全面的定期分析检查并根据执行的优劣进行奖惩，在一定程度上不能调动项目负责人等相关人员执行项目的积极性。

三、解决方案及建议

1.建立项目小组参与机制

在编制项目预算时应确定项目执行小组，让相关人员不止部门负责人和销售人员，还应包括财务、商务采购、项目经理、项目技术和实施人员，让这些与项目直接相关的人员均参与其中，这样能够对项目的执行实施情况有充分全面的估计与研判，能够对项目可能出现的问题做全面的提前估量。

如材料设备采购按合同约定的设备型号由销售人员及商务采购人员共同沟通询价，货比三家，确保占预算比例绝大部分比例的材料预算更加真实准确；

如对异地执行的项目做差旅费预算时需要项目经理与项目实施人员及财务人员共同商定出差频率，出差时间，交通方式等，据以估算差旅费预算而不是由部门负责人拍脑袋决定。

做项目人工成本预算时，由项目经理及部门负责人确定项目参与人员后，由项目经理及实施人员讨论确认各项目成员参与项目时间，由部门负责人及人力资源部、财务部共同估算各项目成员预计的在项目上的人工成本情况进而汇总形成项目总的人工成本预算，这样的参与机制下做出的预算一定比部门负责人大致预计的项目人工成本要准确的多。

预算管理要取得良好的效果，需要公司全员参与，充分发挥市场销售、技术部门、生产、行政、商务和财务部门的主观能动性，集思广益，会取得意想不到的效果。如某家大型商场，在餐饮的楼层就餐的人员比较多，在做收入预算时，有员工建议将餐饮层餐桌的桌面铺上一层玻璃，这样在桌面与玻璃之间可以放置广告彩页，就能创造出新的广告面积，增加了一项额外的收入来源。对项目预算也同样，充分调动各相关人员参与其中，大家群策群力，一定能够将项目预算做的扎实有效，贴近实际。

2.促进业务财务高度融合

业务与财务的融合近年来成为国内众多企业关注的问题，很多企业在预算执行环节更多的只是业务层面参与，财务层面很少介入。本人所在公司从2013年初开始实行公司财务/业务集团财务双重管控模式，对每个事业集团派驻财务经理与主管会计，使得财务能够贴近业务，更好的促进财务与业务的融合，更好的发挥财务对业务的支撑服务与监控的作用；本人觉得在这种事业集团财务管控模式下，应加大财务延伸至业务一线，拓展至业务的前端，如在业务部门签订合同时点，财务人员应该介入商务谈判、合同评审等，及时全面了解项目情况，规避合同风险；在项目执行环节如签订采购合同时财务介入掌握实际执行付款情况，在项目设备到货及阶段验收乃至最终验收的各个时点，财务人员都应参与其中，以便第一时间收集相关资料，及时进行收入结转确认，避免出现项目收入利润财务不明情况无法掌控或项目已完工验收财务未及时确认的情况出现。

3.项目执行与奖惩挂钩

项目预算编制完成后，重要的是预算的执行和控制。财务部门应实时进行项目预算监控，定期进行预算执行分析检查并与业务部门沟通确认。之前我公司对项目预算的监控采用的是财务部预算岗位人员手工EXCEL表登记监控方式，因每年执行项目数量众多，每个项目支出的科目及次数繁多，对财务部来说是一个较大的工作量，同时还容易带来一些差错。2013年，我公司引入用友软件NC系统并成功上线，对项目预算进行定制开发，通过在系统中设置控制方式和审批流程的方式，实现了用系统控制项目预算，极大的提高了项目预算的监控准确度与及时性。

在预算执行期内，遇到影响预算不能按预计执行的因素时，要及时对预算进行调整，以保证企业的各项生产经营活动顺利进行。预算调整是一件严肃的事情，申请预算调整时除预算调整申请表外，需附相关的说明及外部证明文件等。建议定期对项目预算执行情况进行监督并将结果与绩效考核奖惩挂钩，以此促进项目经理等主要责任人提高对预算编制的重视程度，避免预算的反复调整使得预算的监控作用失真。

四、结束语

对于项目预算管理，要从源头出发，树立相关人员全部参与预算编制意识，在执行过程中财务人员深层次的介入其中，并将预算执行与考核奖惩相关联，就一定能讓预算管理真正的体现项目的实际情况，能够及时准确的掌握项目信息，把控项目风险，从而促进公司的健康快速发展。

参考文献：

航空公司全面预算管理运用探讨 篇7

所谓全面预算管理, 是指企业根据自身的经营目标, 采用一系列综合手法编制综合性的资金预算, 并在具体的执行过程中加以充分的监管、控制与修正, 从而最终确保企业的经济目标能够顺利实现, 也是科学管理方法的体现之一。在全面预算管理当中, 预算的编制具有三种不同的方式, 也即从上到下、从下到上与上下结合, 而这些方式也具体对应着不同的企业情形。

从上到下的预算是企业总部根据自身的战略安排及外部的市场情况而制定出的较为详尽的预算, 是总部分公司预算制定的标准。使用这种方式能够确保企业总部的利益得到落实, 在战略发展当中具有一定的优势, 但同样也存在着变相强制性的弱点, 造成旗下分子公司缺乏工作主动权, 无法执行人本化管理。从下到上的管理与从上到下的管理恰好相反, 其预算的编制多是需要各分子公司分别进行, 并将编制情况汇总报到总部, 最终总部给予一定的批示。这种全面预算的编制方法能够充分发挥出各个分公司的积极性, 也降低了企业总部的工作难度, 但却也不利于企业总体管理, 容易发生各自为政, 经营劣迹不容易显露、管理支离破碎的状况。上下结合的方式综合了上述两种方式的操作步骤, 其多是先由企业总部提出总体的经营目标以及细化到分公司的分经营目标, 而分公司在这些目标的指导之下进行本公司的预算制定, 并将相关结果反馈给企业总部, 而企业总部针对反馈的总体情况进行评价与分析, 从而最终完成对于各个层次预算的制定。

总体而言, 全面预算管理包括着如下三大类型, 即运营预算、财务预算及总体决策预算, 这三大预算体系也是相辅相成, 并且排列方式也拥有一定的顺序。运营预算主要涉及到企业在经营运行当中的直接活动预算;财务预算是指较为长期的投融资类型的相关业务的预算;总体决策预算也多涉及到长期性业务的预算, 并保障各种预算之间能够形成较为统一的整体。

二、全面预算管理在航空公司运营当中的作用

全面预算管理在航空公司运营当中发挥着巨大的作用, 这些作用不仅能够确保航空公司的各项经营活动拥有较为科学的基础, 而且也保障了航空公司经营活动的经济性的实现。总体而言, 这些作用可以概括为如下几点。

首先, 全面预算管理的编制步骤能够确保航空公司员工对于航空公司总体的经营理念形成统一认识, 从而推动各项活动顺利开展。全面预算管理方式的落实, 能够促使航空公司的相关领导对于航空公司的总体情况有着十分清晰的认识, 及时进行航空公司内部运行调查及外部市场分析, 确保航空公司自身运营能力与整个企业价值相挂钩, 最终保障所制定的经营目标符合航空公司自身实力, 具有可实现性与可操作性。另外, 全面预算管理也使得航空公司相关职能部门对自身目标与能力有所了解, 并时刻注意与其他部门之间的沟通, 从而使得航空公司组织内部能够达成共识, 确保整个生产流程流畅开展。

其次, 全面预算管理的平衡步骤能够保障航空公司对自身所拥有的资源进行合理的配置, 从而最终降低可能面对的财务风险。根据资源基础理论及现代经济学理论相关概念, 任何一个航空公司所拥有的资源都是有限的, 因此每一家航空公司都面临着由资源而引发的财务风险。全面预算管理的平衡模式使得航空公司在制定发展目标时, 尤其是融资规模与渠道的选择时, 其能够综合考虑自身所具有的资源。而这种平衡手段也使得航空公司可以对自身资金的运用加以评价, 从而能够起到降低财务风险的作用。

第三, 通过全面预算管理的调整功能可以保证航空公司有效规避盲目经营行为的出现, 使得航空公司所编制的预算能够最终得到实现。调整功能也就是航空公司全面预算管理当中的预算控制手段, 通过这一手段, 能够及时发现在具体经营当中预算目标的执行情况, 从而及时发现不足, 并加以改正, 使得航空公司的经营活动不致出现较大的偏差, 也能够避免不必要的资源浪费。

最后, 通过全面预算管理的执行步骤, 能够保障航空公司的利润连连上升, 拥有良好的预期收益。在整个预算执行过程中, 航空公司自身的综合管理水平也能够得到有效的提升, 从而使得在经营过程中的每一个环节都得到有效的提升, 最终体现为经营成果的优越, 利润的增加, 使航空公司在市场当中拥有一定的地位与份额。

三、航空公司全面预算管理体系编制的特点

航空公司对于全面预算管理的编制具有自身的一系列特征, 而这也使得各家航空公司应该严格按照自身的情境进行体系编制, 从而真正发挥出全面预算管理在日常经营中所发挥的作用。对于其特点的认识可从如下几个方面加以考虑。

首先, 航空公司全面预算管理编制的基础是其自身的航季。在全面预算管理的指导理念之下, 预算的编制将直接影响航空公司整个年度的预算支出, 并能够对于各种基础性的经营活动提供指导。在全面预算管理编制过程中, 航空公司既针对行业的特征加以考虑, 也要将自身的航季融合到编制过程中。一般情况下, 全面预算管理的编制通常是在每一年度的九月份开始, 针对整个下一年的预算支出情况加以综合指导。在构建整体预算的基础上, 下一年度的具体费用支出、成本管理计划等都能够形成, 并形成具体的文件, 分别发放到各个部门中, 由不同的部门具体安排自身的工作, 从而确保预算计划的实现。在时间安排上, 十月份通常是进行草案的整体化讨论, 十一月份则完成初步的预算稿件, 而十二月份最终完成全面预算管理的文件, 并具体进行发放, 指导来年的具体工作。航空公司航季的特征使得已经下达的预算文件在来年的前两个月的执行过程中需要进行一定的调整, 从而使之更符合自身的特征。

其次, 航空公司全面预算体系的编制内容具有一定的特殊性。就航空公司而言, 全面预算管理体系的编制基本应该涵盖日常运营预算、投资方面的预算以及财务管理预算。日常运营预算涉及到对航空公司每年业务量的增减情况, 它又具体分为营运利润的预算、费用与成本方面的预算等会计方面所表示的各项预算。投资方面的预算涉及到航空公司的年度对外投资计划, 也即采用较为合理的投资评估方式, 来确定年度长期投资预算、短期投资预算等各种类型的营利性投资预算。财务管理预算是指航空公司在日常经营活动中所形成的各项财务性收入与支出情况而导致的预算编制, 其对于整个航空公司的财务管理工作具有十分重要的指导作用。财务管理预算主要涵盖着财务管理当中的三大报表预算。

最后, 预算的重点在于成本控制。航空公司成本控制的重点是在运力变化情况下如何准确下达成本预算。内容主要包括运力变化下的人工成本预算、行政管理成本预算、销售费用预算。预算下达后, 如何按照刚性预算原则严格控制成本是重中之重。针对航空公司的高负债行业特点, 结合当今世界美元及其他币种汇率变化趋势和境内外融资环境差异, 应该更多的关注如何有效利用多种融资手段, 拓展境外融资, 合理准确搭配负债外币币种选择, 尽可能的减少汇兑损失, 减少融资财务费用。

四、航空公司全面预算管理存在的问题及强化策略

尽管我国大多数航空公司都在一定程度上对全面预算管理进行了重视, 但不可否认的是, 我国市场经济发展的时间并不很长, 很多先进的理念还尚未能深入到航空公司经营当中, 而这也导致了航空公司在执行全面预算管理的同时, 也存在着不少的问题。具体来看, 这些问题包括如下几个方面。

首先, 是在构建全面预算管理时, 不少航空公司欠缺一个有效的理念作为指导。全面预算管理在航空公司当中更多的是以战略性行为而出现的, 但也正是由于这种综合性与前沿性, 使得很多航空公司自身难以对其进行有效的理解, 最终使得这种管理趋向于表面性。这些表面性具有如下几个方面的体现:在全面预算管理当中员工的参与程度不够, 并且不少员工也缺乏相关方面的专业学习;全面预算管理的编制覆盖面不够广泛;全面预算管理没能够做到对于整个预算过程的控制, 这不利于最终对业绩考核进行有效的评价。

其次, 航空公司全面质量管理未能与航空公司总体的战略规划相联系。战略规划是航空公司进行全面预算管理的基础, 因此如不能与其进行有效联系则往往会导致预算管理的实效。而造成这种分离的现象的原因有多种, 包括如下两点, 也即预算编制没能够与航空公司行为及员工行为相关联, 并且对于航空公司产品所拥有的生命周期不加重视。

第三, 航空公司全面预算管理相关规章制度不够完善。西方发达国家由于市场经济开展的比较早, 但在我国先进的管理理念尚未成型与广泛采用, 因此也使得相关的规章制度并不科学。不少航空公司尽管设置了全面预算管理的相关机构, 但这些机构多是形同虚设, 管理上也极为松散。另有一些航空公司尽管构建了一个十分有效的预算管理体系, 但由于在执行上存在着业务能力上的差距, 导致全面预算管理的监管、修正、评价等环节的不科学。总的来说, 全面预算管理的制度框架并不成熟, 因此这种预算管理理念在航空公司当中难以顺利执行。

面对上述不足, 航空公司有必要采取有效的手段对全面预算管理工作进行适时的强化, 从而更好地发挥出其在航空公司管理当中的作用。一般而言, 这些强化措施可以归纳为如下几个方面。

首先, 确保航空公司内部对于全面预算管理工作形成有效的观念转变。在航空公司内部应及时转变经营理念, 将较为先进的管理理念融入到日常的经营活动当中。对于预算编制也确保能够在航空公司员工当中形成统一认识, 发挥出所有航空公司员工的能力, 确保全员参与, 并保障从航空公司总体层面上对其具有肯定的认识。

其次, 将全面预算管理工作与航空公司总体的经营战略相融合, 这种融合要充分体现在航空公司高、中、基等所有层次, 保持不同层次员工对其具有共同认识, 最终使得全年预算管理工作在每一层次当中顺利开展。

最后, 构建较为完善的全面预算管理规章制度。制度是所有工作开展的基础, 因此对于制度的构建能够从根本上保障全面预算管理的科学制定与顺利执行, 而对于制度的制定也应涉及到多种不同方面的内容, 如总体管理规则、预算编制规则、预算执行规则等, 并最终保证这些规章制度能够进行有效统一, 形成体系。

摘要：经济社会的不断发展使得航空业在国民经济建设中的地位越来越高, 航空公司在生产经营等各方面都取得了重要的发展。面对不断变化的环境, 航空公司必须对自身的服务水平及经营水平进行提升, 从而为推动经济社会的进步提供驱动力。全面预算管理的运用能够很好地确保航空公司经营与服务水平的提升。本文基于对全面预算管理相关理念的概述, 综合分析了全面预算管理在航空公司运营当中的作用以及航空公司全面预算管理体系编制的特点, 并通过对航空公司全面预算管理问题的探讨, 提出了一系列改善策略, 以求为航空公司更好地开展全面预算管理工作提供必要的借鉴与参考。

关键词：航空公司,全面预算管理,作用,特点,完善策略

参考文献

[1]刘培:浅谈民用机场行业全面预算管理[J].现代商业, 2008 (30) .

航空公司预算管理 篇8

关键词：航空公司,全面预算管理,预算管理作用

当前国内经营环境的客观形势对航空企业的经营管理提出了更高的要求。传统的管理模式已经不能适应航空公司当前发展的需要, 要保证航空公司经营管理的高效性、科学性和卓越性, 必须适应发展形势, 引进全面预算管理。本文拟从航空公司实施全面预算管理的内容出发, 分析全面预算管理的意义和作用, 引起航空公司对全面预算管的重视, 发挥其优势, 更好地促进我国航空公司的发展。

一、航空公司全面预算管理的概述

(一) 预算的含义

预算是指企业在未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。预算将各种经济活动用货币的形式表现出来, 是一种数量化的详细计划, 它是对企业未来活动的细致、周密安排, 是未来经营活动的依据, 是将企业活动导向预定目标的有力工具。

(二) 全面预算管理的含义

全面预算管理反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划, 它以实现企业的目标利润为目的, 以经营业绩预测为起点, 进而对生产、成本及现金收支等进行预测, 并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表, 反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理通常以一个会计年度为周期进行循环, 包括全面预算的规划、编制、执行和控制、分析和反馈、调整、考核和激励六大环节, 是一个从公司战略到预算执行, 再到绩效考核, 之后回到公司战略的一个闭环。全面预算管理是企业经营全过程的预算, 是经营全方位的预算, 同时还是全员参与的预算。全面预算管理是一种有效的管理机制, 是企业有效分权并落实责任的工具, 被越来越多的企业采纳。

(三) 航空公司全面预算管理的内容

1. 航空公司经营预算。

航空企业经营具有高投入、高风险和低收益的特点, 因此经营管理存在很大的挑战, 因此引入全面预算管理是航空企业持续发展的必然要求。

经营预算是航空公司日常发生的各项活动的预算。它主要包括销售费用预算、 (设备购置预算、飞机燃油预算、机上服务费、配餐原材料及机供品采购预算、直接人工预算、地面服务费预算) (主营业务成本) 及管理费用、财务费用预算等。在航空公司经营预算中最基本和关键的是销售服务预算, 通俗的说就是销售机票的预算, 是对航空公司销售预测正式的、详细的说明。众所周知, 航空公司主要是靠提供航空服务获得的收入, 维持经营费用的支出和获利的, 因而销售服务预算是预算控制的基础。

航空公司的经营预算还应该包括服务材料采购的预算和广告宣传预算。服务所需的材料是提供航空服务的载体, 必须做出合理的预算。面对其他航空公司的竞争, 加大宣传力度可以提高航空公司的知名度, 增加服务需求, 因此必须进行广告宣传预算。

2. 航空公司的财务预算。

(1) 预计利润表与利润分配表。预计利润表是综合反映既定的预算期内航空公司运营成果的一种财务预算。具体来说就是用航空公司的预期的服务收入 (主营业务收入) 扣除服务支出的成本以及相关的费用的方法编制的预算。利润分配表是反映一定期间对实现净利润的分配或亏损弥补的会计报表。利润分配表包括在年度会计报表中, 是利润表的附表。通过利润分配表, 可以了解对航空公司净利润的分配情况、亏损弥补情况、利润分配的构成等。 (2) 预计资产负债表。预计资产负债表是总括反映预算期内航空公司财务状况的预算。预计资产负债表的编制必须以航空公司以前的资产负债表为基础, 根据前述相关数据进行编制。 (3) 预计现金流量表。预计现金流量表是反映航空公司在一个既定期间内现金的流入与流出状况的财务预算。主要用于观测航空企业的现金流量情况。

3. 航空公司专门决策预算。

(1) 资本支出预算。航空公司资本支出的预算内容主要分为两个部分。一是为持续提供服务或者增加新的航线而做的预算, 包括旧飞机维修保养与更换、新飞机的购置等;另一个是航空公司作为投资主体, 购买其他公司股票、政府公债、公司债券和金融债券等金融性资产投资。 (2) 研究与开发费预算.研究与开发对航空公司而言比较重要, 而且项目范围较广, 不只包括已有的服务项目的研究, 还包括服务模式的创新等。具体内容有:从事研究与开发活动的人员的薪金预算, 相关费用的预算;研发消耗材料、劳务费用和固定资产折旧费用预算等。

二、航空公司引入全面预算管理的意义与作用

(一) 航空公司引入全面预算管理的意义

1. 全面预算管理有利于航空企业更好地实现经营目标。

当前, 我国航空企业面临着前所未有的竞争环境, 航空公司作为集团公司, 进行全面预算管理有利于整合资源, 改善物流和资金流, 提高资源利用效率, 也有利于公司的有效管理与控制。

2. 全面预算管理有利于航空企业建立现代企业制度。

随着我国市场经济体制的确立和改革的逐步深入, 所有权与经营权分离的现代企业制度已经成为企业主要的经营模式。航空公司要想取得长远发展, 必须适应经济发展的大势, 建立现代企业制度。在这种情况下, 公司经营的好坏成为投资者投资选择投资方向的依据。投资者不但关注目前企业已经产生的经济效益, 而且还关注企业未来的发展潜力和前景;不仅关注企业目前已产生的利润, 而且关注企业未来可能产生更大利润的能力和经济效益。传统的管理模式不适应当前的发展, 全面预算管理为其发展带来了价值的可操作性, 能使航空公司取得较高的经营利润。

3. 全面预算化管理是信息社会对财务管理的客观要求。

航空企业的全面预算管理应覆盖经营、服务和管理的全部活动, 应根据航空企业的特点和市场信息提出相应的预算。信息社会的市场状况波动性较大, 市场上充斥着各类信息, 能否及时把握有用信息, 抓住机遇是航空公司驾驭市场的关键。我国的航空公司大部分属于从计划经济体制的企业中演化而来, 国有成分较多。航空公司要想经营的有活力, 就必须适应市场经济的客观要求, 在企业经营管理上保持较强的灵敏度。全面预算管理根据航空公司的特点和市场信息, 超前提出财务预算方案, 有计划、有步骤地实施财务对策, 使财务管理从目前的被动应付和机械算账转变为超前控制和科学管理。

(二) 航空公司全面预算管理的作用

1. 实施全面预算管理有利于航空公司现代企业制度的建立和健全。

与传统的管理模式不同, 全面预算管理不再是简单的数据展示, 而是与航空公司的治理结构相适应。航空公司可以通过公司内部各个管理阶层的责任和权利来安排, 通过实施与他们相应的利益分配来实施管理制度。按照全面预算管理的内容, 这种管理系统体现了企业的决定、实施和监督权在一定程度上分离。

2. 实施全面预算管理有益于加强航空企业的风险控制。

全面预算管理使得计划工作得以顺利的开展与完善, 减小航空公司的经营风险。全面预算管理要求各职能部门提前制定工作计划, 在目标的指导下有计划地开展工作。通过实施全面预算管理, 航空公司能从宏观角度充分认识当前市场的经营环境, 利用公司已有的经济资源, 在公司经营目标的指导下, 从整体上把握处理自身资源、市场环境之间的关系, 有效避免航空公司经营的盲目性, 同时也可以避开可能出现的相关风险。

3. 实施全面预算管理有益于航空公司战略化管理的实施。

全面预算管理是以数量形式和价值形式, 来综合反映企业未来计划和未来目标等各方面信息的预算, 是全面实施企业战略目标的具体方案与制度。航空公司全面预算管理为经营发展提供了方针与指引, 依托核心能力与战略发展结构规划, 整合资源优势, 优化配置结构与理财行为, 为集团战略目标的实现提供全方位的支持与服务。在全面预算管理下, 航空公司一方面要继续和巩固现有核心业务竞争优势, 另一方面还需要前瞻性地为未来战略发展的优化调整, 探索新的业务领域及市场空间, 努力培养新的核心竞争能力。在资本支出方面, 可以整合自身资源优势, 开拓新的航线, 同时加大入选行业或业务领域的投资力度, 确保在新进入的领域里能够迅速取得竞争优势。全面预算管理模式下, 航空公司可以构建严密的管理体系, 强化预算管理和风险预警管理。

4. 实施全面预算管理是实现航空公司资源的综合配置的保障。

全面预算管理的过程就是有效地控制企业拥有的各类资源的过程。航空公司首先确定自身的经营目标, 在经营目标的指导下进行全面预算管理, 全面预算能够确定航空公司的服务资源如何利用, 这属于对经营管理的事前控制;提供服务的过程与预算的执行是事中控制, 可以掌控资源在航空公司服务和运营中的使用过程;最后航空公司还要对预算的执行情况进行分析, 这属于管理的事后控制, 可以对资源利用效率的进行分析。

三、结束语

航空公司本身的性质决定了其目标是提高公司管理控制水平, 提高经营管理效率, 获得较高的经营利润。全面预算管理为航空公司的业务管理提出了明确的目标和方向;规范了航空公司的业务流程;同时还加强了公司经营管理的控制;并最终会提高航空公司的资源配置效率, 增加经营利润。

参考文献

[1]王化成.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2004

[2]张振刚.浅谈全面预算管理在现代企业管理中的作用[J].现代会计, 2007 (5) :26-28

加强集团公司全面预算管理 篇9

1 全面预算管理的概念

预算是一种用来分配企业财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。

所谓“全面”, 一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程, 是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理;另一方面是指全面预算管理需要公司全员参与。全面预算管理是集团公司内部进行控制的有效工具, 按照企业制定的发展目标, 以一系列的预算、控制、协调、考核为内容, 将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来, 对企业一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出预算安排, 对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理。

2 全面预算管理对增加集团公司管控力的作用

2.1 全面预算管理促进了公司计划工作的有序开展, 有 助于集团公司发现和管理经营风险

全面预算将公司的战略目标、短期经营目标、公司拥有的资源和创造力联结成一个整体, 通过对整体经营活动的一系列量化, 公司战略目标分解之后的结果就是预算目标, 预算目标是全面预算管理的核心, 预算管理的一切工作都要围绕着预算目标而有序展开。

对预算的有效实施将确保最大程度的实现公司战略目标, 并可对经营风险进行规避。预算对经营风险的事前防范、事中控制、事后补救可以将经营风险规避或趋于零。当我们在预算执行过程中, 由于对一些细节执行不到位或错误导致预算的某个小目标未实现, 这时为了最终实现预算总目标, 就只对采取事后补救措施, 首先修正未来的其他预算小目标, 其次对前面发生的错误进行分析, 找出错误发生的原因, 然后做出预警, 这样事后的补救措施又可以应用到下个阶段的事中控制或是事前防范;通过预算监控和预算执行的差异分析可以发现企业运营过程中存在的问题及面临环境的变化、机遇和挑战, 及时发现、分析面临的风险, 并有效管理风险, 对企业资源重新配置。

2.2全面预算管理有助于集团公司战略目标、年度目标与经营绩效考核目标的统一和衔接, 保持企业经济资源与企业发展目标的动态平衡

战略目标表明公司将要行走的方向, 是指南针;全面预算是完成集团公司战略目标的一个有力工具, 为完成战略目标, 需要配置各种资源, 包括时间上的年季月、实物流转环节的供产销及资金环节上的收支。每个细节都有对应的资源匹配、相应的绩效考核, 通过层层落实, 首先实现月度目标, 继而实现季度目标, 乃至实现年度目标, 直至公司战略目标的实现。

所以说没有战略的预算是没有方向的预算, 没有预算的战略是空洞的战略。全面预算管理应以集团公司的战略目标为依据, 通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据, 落实到分子公司的年度经营目标和计划中; 通过预算的层层分解, 全员上下参与, 认识到各自对集团战略目标实现的贡献, 达到全方位沟通战略目标, 合理配置企业资源。

2.3全面预算管理提供了绩效考核的评价标准, 便于考核, 强化内部控制, 有助于集团公司统一目标, 形成整体合力

全面预算为集团公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础, 并将执行情况与激励体系挂钩, 保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致, 并以预算管理为切入点形成战略、预算、业绩评价三位一体的集团管控体系, 通过强调预算考核的有效性、全面性和平衡性, 提升集团公司的绩效管理水平, 保证集团公司整体发展。

3 推进集团公司全面预算管理的措施

3.1 领导重视、完善全面预算组织机构, 夯实管理基础

领导重视是做好全面预算管理的前提, 2010年全面预算纳入《企业内部控制应用指引第15号》, 体现全面预算实质是一项管理工具和控制手段, 应当加强全面预算工作的组织领导, 只有领导重视, 坚定推行, 在集团范围内大力宣传, 才能发挥全面预算的管理作用。

同时全面预算不仅是财务部门的事情, 需要财务与业务相结合, 加强全面预算工作的组织领导, 重视机构职能合理分工和制度流程保障, 明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制, 实现组织、资源、制度、流程的优化, 并确定各单位、各部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人, 切实加强领导、明确责任, 促进企业实现年度目标, 达到中长期发展战略。

3.2 通过培训, 促进企业全员、全过程、全方位的参与 全面预算, 建立健全集团全面预算管理体系

通过各种形式的培训, 从自身实际出发, 引导公司员工全过程、全方位、积极参与预算, 当预算执行出现不利偏差时, 能及时、主动地采取有效措施予以纠正, 自觉自愿地完成责任预算中确定的目标, 从而有效地激发了员工参与全面预算管理的积极性和主动性, 有利于完成集团公司全面预算管理目标。尤其是大型集团公司的全面预算管理体系, 还应注意满足总部战略决策层和各分子公司运营决策层所需要信息的差异化需求, 建立集团层面和分子公司两级全面预算管理体系。在集团层面搭建好全面预算管理框架, 制定好预算管理流程;在分子公司, 制定好以业务预算为源头的预算编制体系, 实现预算在编制、执行、考核的有机结合。

3.3 建立全面预算管理信息化体系

全面预算的信息化对全面预算管理是否能有效执行至关重要。实现了信息化不但可提高预算编制的效率, 同时将预算管理体系与会计核算系统有机结合, 可实现在线实时分析, 及时准确反映预算执行偏差, 迅速纠偏防错, 达到动态监督的目的, 使各层预算参与人员从大量的日常管理审批中解脱出来, 将更多的精力投入在处理预算控制与分析上, 使预算管理得到全面实施。

4 集团公司全面预算管理要注意的几个问题

4.1 全面预算管理应与现金流量管理相结合

资金是企业的“血液”, 预算管理的一个作用就是对公司以货币计价的内部资源进行有效配置, 提高资金使用效益。只有对现金流量进行控制以保证及时回笼收入项目的资金和合理地支出相关成本费用, 特别是集团公司, 更应注重集中资金的运用权力, 使资金形成合力, 将企业采购、生产、销售等相关部门或单位围绕现金流实现有效联动, 满足公司资金利用需求的同时降低财务风险, 充分提高资金利用率。

通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。在对年度现金流量预算静态分解的基础上, 通过月度滚动现金流量预算和月度资金收支计划, 对各部门的资金 收支进行 动态控制, 确保资金 运用的及 时、高效。

4.2 全面预算内容以营业收入、成本费用、现金流量为 重点, 并关注重要资产购置的后续成本支出

营业收入预算既是企业经营活动计划的体现, 也是公司对市场的调查与预测, 营业收入预算是否得当, 关系到整个预算的合理性和可行性;在收入一定的情况下, 成本费用预算是决定企业经济效益高低的关键因素;现金流量预算则是公司在预算期内全部经营活动的合理保证。同时在预算管理中, 对于资本性支出项目的预算管理, 要贯彻“量入为出、量力而行”的原则, 特别是一些重要资产购置、系统开发时需引入生命周期预算的概念 (生命周期预算是指某项资产或系统在生命周期的购入、保养和服务、配件、培训、操作人员和系统报废等全部成本均纳入预算) , 以全面了解 后续成本, 更有利于 公司战略 目标的实现。

4.3 全面预算执行中由业务管理部门控制预算, 财务部 门监督预算, 提高预算执行效率

一般的企业或企业集团, 主要由财务部门对预算进行财务控制, 预算控制的松, 达不到企业经营目标, 预算控制的紧, 业务部门会怨声载道, 甚至将有些业务无法开展的原因归于财务控制的太死。所以将业务预算的执行、控制交由业务部门进行, 业务部门可根据实际情况调整预算, 增加预算灵活性;财务部门履行预算监督职能, 不参与业务部门的预算控制, 只是定期给出业务预警, 告诉业务部门预算执行情况。

全面预算管理是促进公司提高经营管理水平的一种现代化管理工具, 可最大程度地实现公司战略目标, 但全面预算管理是一项系统工程, 不可能一蹴而就, 需要全员、全额、全过程的参与, 通过预算反馈分析偏差, 循环改进, 才能使集团的现金流、物资流充分发挥最大效应。

摘要：全面预算管理是促进企业提高经营管理水平的一种现代化管理工具, 为增加集团公司对其现金流、物资流等的管控力, 不断优化集团公司资源配置, 提高企业资产运营效率和效益, 应将全面预算管理作为集团公司日常管理的一个核心, 通过对预算执行的动态监控、循环改进, 使集团公司经济效益不断提高。

关键词：全面预算,管理集团,公司管控力

参考文献

[1]财政部.企业内部控制应用指引第15号——全面预算[EB/OL].http://wenku.baidu.com/link?url=L7pzmjn7XCR3eGhn-kuQUaAyGNSgK cXj_N8CJTvPCsCbkvNxPZIkJp-FipU1eWX3E5QrqTYEwUqaDAxNwpczzJli2YYNI2JpavO9bXmJcEG.

[2]吴昌秀.企业全面预算管理[M].北京:机械工业出版社, 2009.

[3]张熙庭.战略预算——管理界的工业革命[M].广州:广东工业出版社, 2010.

浅析石油企业钻井公司预算管理 篇10

笔者结合工作中的实践经验, 对石油企业钻井公司如何加强预算管理进行探讨。预算管理实际是一个可运行、可操作的系统, 基本包含了预算编制、预算控制、预算调整、预算分析与考核等四个模块。

一、预算编制

石油企业钻井公司在长期生产实践过程中, 依据自己的经验总结出了自己的成本管理模式。但随着企业改革的不断深入, 技术的不断进步, 企业的经营环境发生了巨大的变化, 不断地降低成本, 直接面对市场参与竞争已经成为必然的选择。随着国际油价大幅波动, 石油企业面临着严峻的成本压力, 在新形势下, 钻井企业实施低成本战略势在必行。为此, 在运用传统的成本预测方法的基础上, 将作业成本法、制造成本法和责任成本法的基本原理有机的结合起来, 再根据石油钻井生产的特点, 应用科学预测的方法, 能够探索出一种全新的单井成本预算管理模型。

首先, 依据一项成本总额的变动与作业量变动之间的依存关系, 将钻井成本分为固定成本、钻机作业变动成本、进尺作业变动成本和井口作业变动成本四大类。其中固定成本包括管理费及后勤包干费用;钻机作业变动成本包括柴油、备件消耗、生产人员工资及相关费用、修理费、运输费、长期待摊费用、其他费用;进尺作业变动成本包括套管及套管附件费用、钻头、泥浆固井费、录井测井费等;井口作业变动成本包括搬迁费、井场修建费、钻井设计费等。

然后, 应用科学的预测方法, 根据公司计划部门提供的全年计划工作量, 按区块、按井型。按机型进行分类, 再根据钻井工程定额和历史先进成本编制各种机型、各种井型的钻机作业变动成本费率定额表、进尺作业变动成本费率定额表和进口作业变动成本费率定额表。针对不同的区块地质对钻井成本消耗和费用的不同影响, 选取某一地面、地下条件相对稳定的区块作为标准区块, 进行充分认证、统计、加权平均后制定部分区块地质风险系数表。

最后, 根据钻井成本的项目构成, 剔除固定成本的影响, 由过去的按单一变量预测钻井直接成本变为按钻井周期、钻井进尺、钻井口数这三个变量进行钻井成本预算的测算。

二、预算控制

预算控制权限的设置应当体现预算的可控性, 并且和预算执行部门的管理权限相一致, 即不同的责任主体对不同的预算指标负责。如钻井公司对完成上级下达经营考核指标负责、钻井队对钻井直接变动成本预算控制负责等。具体控制方法如下:

变动成本预算控制的基本方法有两种, 一是预算项目指标归口管理, 进行事前控制。机关相关部室承担着预算控制职能。具体操作时将钻井直接变动成本划分为套管、钻头、钻井液、设备修理、钻井工具、运输费用、其他费用等归口到技术服务分公司、装备资产部、生产运行部等部门进行控制, 形成专项预算控制点, 各控制点应根据费用的不同特点制定相应的消耗标准和控制措施。二是指对预算执行的过程控制。各钻井分公司作为预算执行部门, 必须将预算指标层层分解, 落实到基层小队和各部门、各环节和各岗位, 将压力层层传递, 形成全员、全过程、全要素的预算执行责任体系。钻井队作为最基层生产单位、对钻井直接变动成本负有管理控制责任。在经济业务发生时, 各基层队必须将实际发生情况与预算对比, 进行过程控制, 确保单井预算实现结余。

三、预算调整

预算的约束作用。通常预算一经批准, 便具有严格的约束力, 除因不可抗拒的客观情况发生重大变化需做预算调整外, 任何人都不得随意变动或调整。各级领导和各部门都要严格执行预算, 特别是对各项支出要严格控制, 未纳入预算安排的, 原则上不允许支用。

预算的调整权限、流程。调整预算应当由预算执行单位向上一级预算领导组织提出书面申请, 说明预算执行的具体情况、客观因素变化情况以及对预算执行造成的影响程度, 提出预算执行的调整幅度或金额。分公司级单位报公司预算委员会审批, 基层小队报分公司预算领导小组审批, 预算办公室凭经理书面批准决定调整预算。

四、预算分析与考核

预算分析是通过对相关单位的财务数据进行汇总、计算、分析、对比, 反映和评价财务状况和经营成果。通过预算分析, 可以查明企业经营活动的内在联系, 考核企业员工的工作业绩。

为了能及时、有效地掌握企业预算执行状况, 企业应建立完善的预算报告制度, 各预算执行单位每月报告预算执行情况, 每季向预算委员会汇报预算执行情况。对于预算执行中出现的问题, 预算委员会和预算管理办公室组织有关部门和预算执行单位查找原因, 提出改进经营管理的措施和建议。另外, 预算委员会通过定期召开预算分析会议, 分析预算执行情况, 纠正预算执行偏差, 确保预算指标的实现。

预算考评制度是预算之中的一个终极环节。“考核与奖惩是预算管理的生命线”, 只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩, 才能确保预算管理落到实处, 也只有把预算列入企业考评之中, 预算制度才是一个有效的制度, 一个完整的制度。而严明的奖惩制度能够在企业中形成以业绩评价为导向的有效激励与约束机制, 能够强化全体职工在工作中的预算管理意识、成本控制意识, 进一步树立预算管理制度在企业中的权威。