ERP系统与预算

关键词： 全面 预算编制 企业管理者 预算

ERP系统与预算（精选十篇）

ERP系统与预算 篇1

全面预算管理是目前企业极其关注、且应用广泛的一种控制方法, 它能为企业管理者、投资者和股东描绘未来经营发展的蓝图, 是协同部门之间工作的有力工具。但是传统的全面预算管理由于涉及的内容广、部门多、预算指标之间的勾稽关系复杂, 致使预算编制工作往往被简化为一种在过去基础上的外推和追加过程。此外, 传统的全面预算管理由于不能得到实时动态的实际数据, 无法按照各部门、各个岗位、乃至个人的具体预算标准进行实时控制, 因此, 我国许多企业只是把预算当成“摆设”, 随意调整预算, 预算控制并没有真正发挥作用。随着计算机技术及ERP系统在我国现代企业得到越来越广泛的应用, 这为全面预算管理的完善和发展创造了条件, E R P是现代企业管理的重要手段之一, 它能将企业的信息系统进行集成, 将企业内部系统扩充到企业外部, 实现企业管理的全过程控制, 而以财务为核心的全面预算管理是ERP事先计划与事中控制思想的重要实现手段, 因此, 研究ERP环境下的全面预算管理系统具有重要的现实意义。

二、全面预算与ERP概述

(一) 全面预算概述

全面预算就是关于企业在一定时期内 (一般不超过1年) 经营、财务等各个方而的总体预算, 完整的预算制度应包括四大部分, 即预算规划、预算编制、预算执行和预算控制。预算编制前, 应做好预算规划与分析工作。一个健全而完美的企业预算制度, 应同时兼顾预算规划、编制、执行及控制各阶段, 而欲使各阶段均完善, 则必须同时兼顾企业预算的技术面与人性面。如果只着眼于技术面而忽略人性面, 则如同个完善的工具而无人使用;如果只着眼于人性面而忽略技术面, 则必难以编制一套完美的制度, 故二者不可偏废。

(二) ERP概述

E R P是在西方市场经济环境下, 通过多年实践产生的科学管理概念、管理思想和管理方法的综合。它是由美国加特纳公司于20世纪九十年代初提出的, 是信息时代企业向国际化发展的更高层次的管理模式。它既是种新型的管理思想和模式, 又是套先进的计算机管理系统;它致力于在企业管理的各个活动环节中, 充分利用现代信息技术建立信息网络系统, 使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合, 实现资源的优化配置, 加快企业对市场的反应速度, 从而提高企业的管理效率和水平, 并最终提高企业的经济效益和竞争能力。

三、构建ERP环境下全面预算管理体系的条件

1、实现信息化全面预算管理, 要有明确的战略目标, 坚持正确的战略方向, 这是构建ERP环境下全面预算管理体系的基础和依据。

2、企业信息化建设的成功, 如ERP项目的实施, 是企业能够实现信息化全面预算管理的技术保障和基础, 只有实现了信息流对资金流、物流的协调控制, 才有真正意义上的信息化的全面预算管理。

3、基础数据要准确、全面, 历史资料应尽可能齐全。

4、要建立一个专门的高效的预算管理组织职能机构和一套行之有效的科学管理制度。

5、企业领导必须带头遵守预算管理的各项制度, 不搞特殊, 不乱开口子, 使各项预算处在可控状态, 保证企业的各项预算的落实。

四、实施ERP系统对预算管理系统产生的影响

E R P系统是一个企业管理系统工程, 与现代管理思想相辅相成、相互作用, 不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程, 它的实施不但改变了预算实施的企业环境, 也对传统预算管理的各方面产生了深远的影想, 具体表现在以下几个方面:

1、ERP系统为企业总体预算目标的实现提供了保障;

E R P系统作为一种高度集成的信息系统, 可以对职能部门进行更紧密的整合, 使信息沟通更通畅, 并从流程上改进了管理, 可以把多个工作现场作为一个单独实体进行管理。所以实施ERP系统的过程也是企业内部管理功能重组和整合的过程, 不但进一步理顺全面预算管理的工作流程, 对企业全面预算管理的规章制度和生产基础数据也可以进行整顿。

2、提高了企业全面预算管理的应变能力

传统的预算是建立在传统职能组织结构基础上的, 而现代管理为追求质量和效率, 必须要求经理们根据流程而非职能来思考, 成功的企业必须创造价值, 因此需要关注价值链和市场需求, 而传统预算的资源分配因受制于时间变得僵化。ERP是一个基于网络的信息集成系统, 可以使企业在生产经营活动中实现数据共享, 甚至包括在企业整个供需链中, 与跨地区、跨国的供应商、销售商、客户等进行通讯联系, 使企业各级管理人员可以及时得到所需信息, 从而有效地分析企业的价值链和市场需求。

3、提高预算编制的准确性和差异分析的可靠性, 增强了生产的平衡能力

各个系统运行成功后, 大量的数据, 包括静态数据和动态数据, 像产品结构、项目定义、工艺路线、出入库单据、实际完成的工时等数据都给公司的预算管理提供了统一集成的数据。E R P可以充分利用公司各个方面的数据信息资源。通过E R P系统提供的查询功能, 可以及时得到很多管理工作所需要的信息。

4、ERP的实施有助于全面预算管理实现企业战略

E R P是个快速反应系统, E R P的实施对企业竞争压力和市场机会的迅速反》应, 灵活地进行产品装配, 并更加有效地进行供应链管理等都能给企业带来很大的经济效益, 适应了以战略性的视野对企业生产经营全过程实施监控的市场要求, 对企业实施全面预算管理, 提高企业竞争力, 实现可持续发展提供了有力的技术支持。

5、内部控制功能“自动”实现。

从理论上讲, 企业业务目标的达成有赖于以下三个内部控制层次的贯彻落实: (1) 以条文形式规定的各项经济业务及会计处理的制度、目标、职责分工和各种行为规范, 它构成对业务的制度控制层次; (2) 建立操作性很强的各种经济业务及会计处理的办事程序, 对业务的制度控制加以落实, 形成程序控制层次; (3) 会计人员对各项经济业务进行直接审核及处理, 它构成了对经济业务的结果控制层次。实际上, 如果前两个层次的控制能够切实有效发挥作用, 会计人员对经济业务进行监控的压力将大为减轻, 内部控制的效果也可以得到充分地保证。通过企业财务制度的制定, 对企业的各种业务从政策法规、权限金额、标准流程、部门职责等方而进行了规范, 并且将这此规定固化入软件程序中, 解决了制度控制的问题。对于企业的大多数业务, 它们要受到预算的事前控制;在业务执行的过程中, 申请业务若超出预算, 业务就无法继续流转, 而立即被驳回, 预算的调整也决不再是领导者同意即可, 而要经历严格的预算调整程序, 多级审核批准后才能实施;各项业务要依据权限金额, 经主办部门、会办部门、总会计师或分管副厂长 (副经理) 、厂长 (经理) 和财务部门的审核审批, 绝对不可能跳越任何个环节, 从而可以避免越权处理情况的发生, 解决了程序控制的问题。这种分层的控制方式经过段时间实施后, 企业各部门的管理人员自然会树立起严格的内部控制观念, 会自觉地提高自身对企业的管理工作包括内部控制的认识, 这样反过来又会促进内部控制的有效实施。

五、ERP环境下的全面预算管理

全面预算管理与企业的销售计划、投资计划、主生产计划、费用计划等是密切相关的。全面预算是在这些计划已定的前提下做出的。因此, 如何快速准确地制订出相关的计划, 是保证全面预算管理实现的基础。

在ERP环境下, 全面预算管理所需的各个计划都是自动生成的。收入计划由销售子系统和市场预测系统产生;主生产计划由主生产计划子系统产生;人力计划由人力资源子系统产生;材料采购计划由采购管理子系统产生;设备管理计划由设备与仪器管理子系统产生;库存信息、由库存管理子系统提供;在产品信息、由车间管理子系统提供。所以, 在ERP环境下, 全面预算管理系统可以根据外部状态的变化随时更新预算的编制, 全面预算的变化又影响各计划的内容, 从面构成一个闭环的管理系统。这样一个具有快速响应的全面预算管理系统才能发挥出最大的效能。

为使全面预算管理与ERP能完美地结合, 必须为全面预算管理系统设计合适的系统接口, 尽量将全面预算管理系统与ERP间的重叠部分设计为接口或作为外来信息, 分别划归给ERP或全面预算管理系统, 使两个系统能有机地结合为一个整体, 充分发挥ERP系统的计划与控制作用及全面预算管理的预算计划功能, 从企业全局和长远利益打算, 形成企业完整的计划与控制体系。

参考文献

[1]、罗鸿, ERP原理·设计·实施[M], 北京:电子工业出版社2002. 3.

ERP系统与预算 篇2

预算管理是西方国家的企业为加强企业内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种内部管理制度。全面预算管理会涉及到企业各方面的数据和流程指标。而ERP系统能够整合数据与业务流程，可以满足全面预算管理的要求，能够充分体现全面预算管理的基本内涵，可以作为全面预算管理的载体。面对煤炭市场的低迷,煤机产品日渐饱和、市场竞争更加激烈、利润十分微薄的情况下,我企业依靠ERP系统实施全面预算管理。

一、预算的编制流程

(一)我企业采取的是混合式上下结合的预算编制方式。

企业的最高管理层通过对前期预算完成情况、内外部环境变化的分析,公司战略和业务战略的制定或调整，提出下一个年度经营目标。各相关部门根据产品设计和制造说明，针对现有机器设备、人力条件,优化生产程序,选择最经济的生产方式，制定严格的作业操作规程。成立定额小组,专门负责单位产品成本、费用定额的编制、修订与监督,定额的制订结合实际生产力现状,并参考历史标准或行业先进水平。对住宿费、交通费、招待费等制订开支标准，实行定额控制,超过标准不得报销。生产预算、成本计划、费用预算必须报经公司总经理批准、财务总监核准后执行,各单位根据公司下达的预算指标在本部层层分解,各执行单位将年度预算结合本部门的业务情况、经营特点将每月的预算费用如办公费、业务招待费、通讯费、会议费、劳保费、差费、汽车费用等等录入ERP系统。

管理规划部对各预算部门的预算初稿进行审核，审查是否符合其企业战略目标,是否在可接受的范围内，是否可行,对于不符合企业发展战略或预算目标的事项，对于审查平衡中发现的问题，管理层与各分厂部室就本预算出现的问题进行相互沟通,讨论、协商、通过双向沟通提出修改意见予以修改。管理规划部对各预算执行单位上报的预算草案在ERP系统进行汇总。经最高管理层审议批准后的企业年度总预算由管理规划部下达各预算执行单位执行。这ERP系统中一目了然,既节省了时间成本又能实时监控。

二、预算的执行及控制现

就管理费用预算举例，管理费用是一个综合的预算项，企业细分为办公费、业务招待费、通讯费、会议费、劳保费、差费、汽车费用等。只要“管理费用”这个预算总项的额度不超出预算,各车间部室就可以继续报销,否则发生的费用财务部门有权不予报销。管理费用在ERP中是按月控制，当有部门预算超标时,在录入费用时系统会提示该部门费用超标，这有利于财务部门及时掌控，告知该部门因为预算超标,不能报销。财务就达到了事中控制,不在被动的事后控制,从而对费用加以控制。

为了保证预算的权威性,预算一旦形成,在企业就好比是法律，一般是不予调整的，如因特殊情况需要调整预算的，需由预算部门提出申请,报管理规划部审批,经层层审核，由总经理签署意见后做预算调整,这样各部门在报预算时就更加谨慎。

预算的实时控制。ERP系统更直观的了解到各部室当年发生的费用，节约与超支及预算执行情况。还能与预算目标进行对比,找出差异,分析原因，并根据差异的大小和性质,及时发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，为预算控制提供目标、方向和重点，提出相应的改进性措施。通过建立成本费用控制系统明确责任主体,并对其进行责任预算、责任核算、业绩考核、报告及评价，实现成本费用的事前、事中、事后的全程有效控制。

依靠ERP系统实现了全面预算管理系统与财务核算系统的对接,费用的发生必须按照有计划(预算)、有审批的原则进行控制管理,通过健全费用审批制度，明确审批的人员及其权限,监督预算执行,减少超额度、超标准、乱开口子和造假等不正常现象的发生。

三、以财务为核心的`全面预算管理有效的通过ERP系统来控制实施

(一)企业授权财务部门对期间费用进行统一管理财务部门必须按照公司规定的费用开支范围和开支标准,严格执行费用预算、费用标准和费用审批制度,对每一笔费用支出都进行认真审核,违反规定的费用支出一律不予报销。各车间部室必须建立健全成本核算制度,严格按成本核算操作规程传递、记录、核算成本信息，并充分应用电子技术及统计分析方法揭示成本变化趋势,用于成本决策。

(二)全面预算管理与ERP进行有机的结合为此企业与软件公司专门针对本企业实际情况开发了本企业ERP预算管理系统,经过几年的努力和大量的测试,本企业初步建立起以现金流为纽带、以成本费用控制为重点的全面预算管理,并初步实现了ERP系统与经济业务、财务会计、管理会计信息系统的协同。

(三)全面预算管理依靠ERP系统的数据支持为确保预算的有效执行,为预算控制发挥提供良好的信息平台。ERP管理系统信息平台使全面预算数据与财务核算数据能够资源共享,全面预算管理系统能够自动从财务核算系统提取所需数据,并自动形成相应的差异分析表,在凭证制单时进行预算控制。可见,这种编制预算的方式，自动化程度明显提高,各车间部室能够协同完成预算工作,劳动量明显减轻,提高了全面预算管理的应用效果。

四、ERP参与预算为企业管理提供有力的数据支持，有效的推进全员参与预算管理

ERP系统对预算事项的事中和在线控制的优点是控制严格、数据准确，能及时有效的反馈到领导层，对预算执行预算也有一定的推动作用。就不会出现预算管理,只是流于形式,无人执行监督,财务部门工作被动,执行不力无法参与到预算管理中去。通过良好的协调机制和快速的反应能力，及时正确地处理生产过程发生的异常情况,期间费用实行归口分级管理。根据管理权限和管理责任相结合的原则,对期间费用实行权责制,并根据各项费用的具体情况,进行层层分解,层层落实。年终根据预算进行考核，对突破指标的部门、单位和个人要进行惩罚，节约的给予奖励。

将全面预算与ERP进行结合,使用ERP系统将大大减少预算执行的工作量，为进一步细化预算、硬化控制提供了现代化的手段，提高了工作效率的同时,又减少了大量的人力物力成本，还能保证数据的可靠、资源共享方便有效地实现全面预算的编制，数据信息来源更真实有效，对各车间部室提供的数据资料有根有据，更具有说服力。通过ERP系统把发生的相关费用整理出来,直接传递到相关的车间部室，引起各车间部室的注意,控制成本费用。ERP这种数据信息的及时传递，既有效的控制了费用的发生,又有力的执行了预算。

通过ERP列示的数据信息,进行对比分析,通过预算分析来改进预算方法，完善预算评价指标，提出整改意见为绩效考核提供数据支持。正确考核与评价领导者及全体职工的工作成果,实现预算的激励与约束机制作用。让预算管理发挥其真正的管理作用。

对企业推行ERP控制下的预算管理编制流程及执行情况，通过ERP系统来实现企业全面预算管理，数据信息的及时传递与共享,对预算进行实时监控,从而避免浪费及一些错误的发生,从而达统一化,整体化,透明化。当前，企业信息能够进行实时沟通,动态评估与综合评估的有效结合，能够对制造企业的技术层面进行控制，同时也能发挥考核的真正作用。

五、结语

ERP系统与预算 篇3

然而，随着联想、康佳、长虹等大企业接连宣布ＥＲＰ实施成功，大多数徘徊的企业似乎也更加强烈的意识到了实施ＥＲＰ的必要性，企业实施ＥＲＰ，不仅对企业自身有着非常重大的意义，而且对提高我国企业在国际上的整体竞争力，增强我国的综合实力有着重大的战略意义。

ＥＲＰ发展历史

从解决制造问题的物料需求计划ＭＲＰ到开始解决企业生产能力需求计划的闭式ＭＲＰ，直到与企业财务相结合的制造资源计划ＭＲＰＩＩ的发展，在到把各个子系统结成在一起的ＥＲＰ，ＥＲＰ的发展大致经历了五个阶段：①２０世纪５０年代的库存控制订货点法（Ｏｒｄｅｒ Ｐｏｉｎｔ）；②６０年代的时段式ＭＲＰ（Ｔｉｍｅ Ｐｈａｓｅｄ Ｍａｔｅｒｉａｌ Ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔ Ｐｌａｎｎｉｎｇ）；③７０年代的闭环ＭＲＰ（Ｃｌｏｓｅｄ Ｌｏｏｐ ＭＲＰ）；④８０年代发展起来的ＭＲＰＩＩ；⑤９０年代到现在的ＥＲＰ；

１.订货点法。订货点法的基本原理是：当领料使一物料在永续盘存记录上的库存下降到预先确定的订货点水平时，就发出补货订单。这是一种按照过去的库存经验来预料未来的物料需求的方法。它是根据平均用量和期限，再加上“安全库存量”来保护偶而超过平均量的需求而决定订货时间。它的核心问题是订货点。当库存量低于订货点时，就产生物料需求。

然而，由于订货点库存模型是围绕一些不成立的假设建立起来的，没有实用价值，所以在实际应用中却是并没有实现应有的效果，从而引发了ＭＲＰ的出现。

２.时段式ＭＲＰ。物料需求计划ＭＲＰ（Ｍａｔｅｒｉａｌ Ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ Ｐｌａｎｎｉｎｇ）是２０世纪６０年代在美国出现，７０年代发展起来的一种管理技术和方法。它在解决订货点法缺陷的基础上发展起来的，也称为基本ＭＲＰ。

ＭＲＰ的基本原理是：根据需求和预测来测定未来物料供应和生产计划与控制的方法。它提供了物料需求的准确时间和数量。但是他的局限在于它是建立在已有的主生产计划是可行的前提下的，但是实践中，有些物料由于市场紧俏、供货不足或者运输工作紧张而无法按时、按量满足采购计划，或者采购虽已到位，但设备和工时的不足而没有能力生产，造成无法完成生产计划，原料大量积压的窘境。此时，ＭＲＰ系统的输出将只是设想而无法付之实现。所以产生了闭环ＭＲＰ。

３.闭环ＭＲＰ。所谓闭环，一是指把生产能力需求计划、车间作业计划和采购计划纳入ＭＲＰ，形成一个封闭的系统；二是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息进行计划的调整平衡，从而使生产计划方面的各子系统得到协调统一。其过程是一个“计划—实施—评价—反馈—计划”的封闭循环过程。在一个闭环ＭＲＰ系统中，反馈功能是非常重要的了。无论是车间还是供应商，如果意识到不能按时完成定单，则应给出拖期预报。在不使用ＭＲＰ的情况下，所要求的订单完工日期和实际的需求日期脱节，但在ＭＲＰ环境下，所要求的完工日期即是实际的需求日期。这样一来，当要求的日期不能满足时，应尽快给出反馈信息就是十分重要的了。可见，ＭＲＰ是一种既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。

４.ＭＲＰＩＩ。ＭＲＰＩＩ同ＭＲＰ的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”所带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。它以ＭＲＰ系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费累积，得到每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。ＭＲＰＩＩ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，说明帐务的资金现状，从而体现物流信息同资金流信息的集成。

５.ＥＲＰ。ＥＲＰ系统除了囊括了传统ＭＲＰＩＩ系统的制造、供销和财务三大部分外，还集成供应链管理，基础数据管理，人力资源管理，物资管理，生产管理，决策管理等模块于一身，实现了集成化现代化管理。在这个集成化的体系中，ＭＲＰ依然是ＥＲＰ不可缺少的核心部分，而且所有的ＥＲＰ软件都把ＭＲＰ作为其生产计划与控制模块，而ＭＲＰＩＩ作为ＥＲＰ的重要组成，也依然扮演提高企业经济效益的角色。

ＥＲＰ概述

１.ＥＲＰ的核心思想。①体现对整个供应链资源进行管理的思想。现代企业之间的竞争已不是单一企业之间的竞争，而是一个供应链企业和另一个供应链之间的竞争，优化企业资源，必须要管理，整合，优化整个企业供应链的资源。②体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。ＥＲＰ系统支持多混合型的生产方式的管理，其管理思想体现在两个方面：其一是“精益生产ＬＰ”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立利益共享的合作伙伴，进而组成一个个企业的供应链。其二是“敏捷制造ＡＭ”的思想。当市场上出现一个新的机会，而企业的合作伙伴不能满足新产品的开发生产的要求时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期的或一次性的供应链，形成“虚拟工厂”。③体现事先计划和事中控制的思想。ＥＲＰ系统中的计划体系主要包括主生产计划，物流需求计划，能力计划，采购计划，销售执行计划，利润计划，财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已经完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ＥＲＰ系统通过定义事务处理（ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎ）相关的会计核算科目和核算方式，在事务发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流和物流的同步记录和数据的一致性。

２.ＥＲＰ管理模式的特点。①计划的一贯性与可行性。ＥＲＰ是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保证与企业经营战略目标一致。上传下达，及时反馈，适时调整，保证计划的一贯性、有效性与可执行性，为实现企业的经营战略目标提供了有利的保证。②管理系统性。ＥＲＰ是一种系统工程，它把企业所有与经营生产直接相关部门的工作联系成一个整体，各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一数据库支持下按照规范化的处理程序进行管理和决策，改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。确保了数据的及时、准确和完整。③动态应变性。ＥＲＰ把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它通过跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，使管理人员可以随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时调整决策，从而保证生产计划正常进行，进而缩短了企业的生产周期，同时保证了企业拥有较强的应变能力。④模拟预见性。ＥＲＰ是经营生产管理规律的反映，因而它按照规律建立起来的信息逻辑具有模拟功能，可以预见相当长远的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理，有利于分析和决策。⑤物流、资金流的统一。ＥＲＰ包罗了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数字，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财会数据一致。⑥ＥＲＰ的供应链特性。ＥＲＰ把制造企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。

我国企业实施ＥＲＰ的必要性

ＥＲＰ不仅是一个软件，更重要的是其蕴含的科学的先进的管理思想和方法，从这种意义上说，ＥＲＰ是管理者的工具和武器。它可以在多变的企业环境中，快速为决策层提供决策依据。使决策层能够更加及时准确决策，真正做到有的放矢。随着系统使用的不断深入，所积累的数据不断增多，这样一个庞大的信息系统所能为管理层、决策层提供的数据将更加全面和多元。现在的事实是：世界五百强的企业无一不使用ＥＲＰ系统，我国的许多大企业也纷纷投入巨资，实施ＥＲＰ系统，它们涵盖了产品研发、生产管理、产品营销、销售及结算支付在内的许多方面。随着这些实力型大企业管理水平的不断提升，继续固守原有经营模式的中小型企业将会更加步履艰难，被远远的甩在竞争对手的后面，最终在竞争中被淘汰。所以我们有理由相信：企业是否实施ＥＲＰ已不仅仅是提升自身管理水平的问题，而是关乎企业是否能继续生存和发展的抉择。

ERP系统与预算 篇4

一、传统信息系统体系下企业实施全面预算管理存在的问题

预算管理是很多企业普遍采用的一种管理方式,现阶段总结企业管理来看,传统的预算管理自身的缺陷已经严重制约了企业管理效率,存在很多问题:

(一)传统信息系统工具不能顺利完成全面预算管理任务

全面预算管理是以为高层管理者提供有用的决策支持为目的的,它站在企业发展战略的角度上,将宏观的发展目标进行分解,转化为企业经营前端责任单元的微观目标,也就是说最终的落脚点是责任单元的成本、效益而非一线的作业。而传统信息系统工具依靠的是实际运行结果、运行细节,目的是提供客户行为信息、销售细节信息和核算基础信息,工作层面是业务系统,是根据实际发生的经济活动分析所需要的财务数据,并不是对目标进行事前分解。所以传统信息系统工具并没有在战略角度上给预算管理以支持,没有对全面预算管理落实战略目标做出明显的贡献,甚至导致很多企业全面预算管理与企业战略规划脱节。

(二)传统信息系统工具落后,预算编制方法过于模式化

不同的预算编制方法应该有不同的适应情况,西方国家编制预算方法比较灵活,广泛选用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。而我国多数企业限于信息系统的集成度无法满足其他编制方法对信息处理效率的要求,多采用增量或减量预算编制方法。在全面预算管理中运用的工具主要是电子表格和财务管理软件,目前实务效果来看,二者都存在相应的缺陷。因预算涉及的内容广、部门多,指标间与部门间勾稽关系复杂,电子表格编制周期长,需要耗费大量的人力和时间,且纠错调整难度大;而且因自动化程度低,难以实现集成与共享,又不支持预算跟踪,安全性较弱。市场上购入的财务管理软件往往与本企业预算过程拟合度不高,输出的信息无法对业务形成支撑,对财务决策的有用性还是值得怀疑。此外,普通的财务软件处理本质上还只是事后控制,全面预算管理的全过程、全方位控制得不到体现。

(三)全面预算管理指标体系不完善,考评机制不健全

在传统信息处理系统下的全面预算指标体系基本上依据会计核算项目。一方面,该指标体系不便于对需要使用与工作性质直接联系的定性指标来控制和考核的工种的评估,合理性欠佳;另一方面,以会计核算项目为主要内容的预算指标体系反映的问题过于单一,不能反映某一中心的责任成本,且考核重点局限于生产经营环节,如资金管理、服务质量等关键因素未列入考核内容,削弱了企业对整体实力的客观考核力度。而且很多企业因为尚未建立完善的预算管理制度,缺乏严格的监督机制,在进行考核评估时无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起,预算执行的考评成为一种形式。

二、ERP与全面预算管理融合的可行性

将ERP系统应用在全面预算管理过程中有明显的比较优势,对传统预算管理模式是一种继承和发展,可以巧妙地避免传统方法的缺陷,提高预算管理效率,具有较强的可行性。

(一)全面预算管理与ERP在管理思想上一致

全面预算是通过编制预算方案使资源在企业各部门合理分配,并且借助预算的执行与监督考核促使部门之间相互配合、协调行动。ERP系统体现的是对整个供应链资源进行管理。它以企业价值运动为中心,目的是实现企业经济效益的最大化,手段也是通过协调企业各部门拥有的人力、资金等各种资源,平衡供、产、销等活动,提高资源的使用效率。所以,ERP系统与全面预算管理是从不同的角度出发对企业资源进行合理分配,管理思想是统一的。

(二)全面预算管理与ERP在处理流程上一致

全面预算的基本方法是依据市场需求来预计销售数量,然后安排生产日程,同时原材料采购及人力资源配置也都以符合生产需求为原则,生产、销售与服务动态配合,实现对整个经营环节的全过程控制,保证企业经营目标的实现。ERP系统首先定义每一种经济事务处理所对应的会计科目及各个科目上的借贷关系,并建立恰当的勾稽关系,当需要处理的事务发生时将根据有限的数据指示自动生成凭证,记录所处理的业务,并输出在相应的借贷项上。这样通过自动化的数据收集与业务输出与处理把物流信息与资金流信息集成起来,实现了同步记录和数据的一致性,同样可以对业务处理进行全过程监控。

(三)全面预算管理与ERP系统相互补充、相互配合

运行ERP系统可以为全面预算管理提供更多的有效数据。因为ERP系统运用的是高度集成的数据处理系统,它所包含的信息远远超过手工记账的数量,如产品结构、物料清单之间的数量关系、会计核算资料等数据都可以随着业务的发生由ERP系统及时提供,便于全面预算管理将当前数据与以前数据进行比较,分析不同性质的量化差异。同时全面预算管理又是ERP系统的重要组成部分。因为全面预算管理重点工作是编制详细的分解预算指标,形成各级部门的具体目标,这就是ERP系统要求的“事先计划”。只有具备了分解预算指标,ERP系统才能进入实施阶段;全面预算使企业资源获得最佳生产率和获利率的宗旨,也正是企业实施ERP战略追求的目标。所以两者相互配合、优势互补。

(四)ERP系统使全面预算管理在功能上更加完备

与全面预算管理相比,ERP在功能上更多的强调企业数据的集成与管理,侧重于基础数据管理,区别于全面预算强调企业预算的分解预测与综合分析的目标管理。ERP将数据分为3种类型:静态数据、动态数据和中间数据,并设置不同的程序分别进行处理,可以更全面地提供预算管理所需要的信息,如产能信息,其中有些信息是单纯依靠传统的全面预算不可实现的,所以融合ERP之后的全面预算管理在功能上将更加强大。

三、ERP环境下实施全面预算管理应注意的问题

(一)树立正确的管理理念,争取企业各级的支持与参与

首先,ERP系统要求革新企业已有的传统信息处理系统,这项工作不仅是软件系统的改造,更重要的是管理理念的更新。只有管理思想的准确才能保证制定的措施恰当,管理才有效率。其次,ERP是一项复杂的系统工程,涉及企业的管理、生产、资金、人才等诸多环节,需要企业各级的积极参与和支持,任何一个部门的排斥或无作为都会影响到整个全面预算管理工作的进程。所以企业除了要求管理者具有先进的管理思维之外,还要注意积极开展员工培训,根据全面预算管理对不同部门的参与要求,分别对车间负责人、财会人员、生产计划员、购销人员、生产统计员等进行系统的ERP应用全过程培训,使其熟悉ERP系统的工作环境,掌握基本操作技能,明确各自的责任,积极参与到全面预算管理中来。

(二)设计合理的基于ERP的预算管理信息系统

第一,全面预算编制程序应遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级审核汇总”的程序,严格执行各主要管理环节,明确各职能部门的责任,使预算管理落到实处。第二,需要综合考虑企业战略、资源条件等因素,设计高度集成的信息系统,以财务管理为中心集成各类业务预算,提高信息系统与企业财务活动处理的拟合度,选择合适的软件系统,保证ERP系统的运行环境,使信息流在上下级之间、各部门之间高效运转,提供决策依据,提高预算的准确性与科学性。第三,根据不同的业务需求和企业发展的不同阶段,选用不同的预算方法,综合灵活运用各种方法的优势,减少工作量,提高预算编制效率。

(三)建立不同的预算分析模型,完善考核激励机制

预算分析与评价是预算管理的重要环节,是预算管理效果的直接体现。在ERP系统下,因为企业在评价预算执行结果时,所依靠的不仅是财务数据,还有众多的诸如服务质量、市场竞争优势、发展潜力等非财务信息,所以企业应在分析评价环节预先设置多种分析模型,以便于信息系统根据自动产生的财务信息对号入座,进行实时分析,得出正确可靠的结论。其次,企业应该在坚持以人为本的原则下,建立与绩效集成的预算考核激励机制。将全面预算和绩效管理相结合,使企业经营发展所追求的明确可行的目标,切实落实到各个部门和每位员工的实际工作中,以预算标准和目标考核责任人,并通过配套的奖惩措施加以督促,会最大程度地保证全面预算管理的执行,这正是ERP系统与全面预算管理完美配合的效果。

针对ERP系统的构成与应用研究 篇5

关键词：ERP系统；系统构成；信息管理

前言：国外对该系统的应用进行了较为系统的讨论，建立了相关理论模型和方法论体系，极大地推动了ERP系统的开发与应用普及。然而，相对于国外研究而言，我国国内在研究该系统上存在一定的不足，只是对其进行了较为表面上的研究，对其只是做了较为浅显的论证，是对国外相关成果的总结和论证，没有提出具体的理论和方法论体系，更没有从实践的角度对ERP系统的应用和推广进行实证指导，而且实证方面的研究较少，大多表现为理论与实际的相脱离，大多数的研究知识停留在表面，只是对ERP在某个行业中的实施应用进行泛泛而谈，没有针对性，由此，本文对ERP系统的构成与应用展开研究。

一、ERP系统构成理论概述

（一）核心思想。该系统的核心思想主要包括精益生产、敏捷制造和事先计划与事中控制的三个核心思想。其中精益生产思想是指企业在组织生产过程中采用大批量生产方式，在此基础上讲客户、供应商、销售代理商位纳入生产体系，从而构建合作性质的企业供应链。敏捷制造思想是指企业为了满足特定的市场需求，而进行对一次性供应渠道或者是短期供应渠道的构建，形成一个相对来说较为稳定的“虚拟工厂”，把相应的协作单位以及供应链作为企业正常管理流程当中的组成部分，通过对“同步工程”的科学合理应用，有效合理的对生产过程进行组织，将新产品在最短的时间内投入市场，有效的保证产品的质量、实现商品的多样性与生产运营的灵活性[1]。

（二）发展阶段。ERP系统是由管理信息系统（MIS）发展而来的，经历了物料需求计划MRP、MRPⅡ等阶段，在MRPⅡ技术的基础上，融入即时生产、全面质量、优化生产技术、分销资源计划、制造执行系统、敏捷制造系统等现代管理思想，保证企业能够进行更为科学的全面管理，做到质量管理的有效监督，更好的调度生产过程中所应用到的各项资源，为企业的决策确定打好基础，形成一项在企业生产管理过程中和决策保障中的智能化管理平台。

（三）主要作用。ERP系统能够在一定程度上有效的梳理和规范业务的流程，保证企业资源以及业务数据之间的合理共享，通过对管理的优化，提升内部控制的力度，加强各部门业务之间的协调作用，使企业资源得到统一规划和运用，从而为企业的战略决策提供一定的依据。

二、ERP系统作用分析

（一）以项目计划决定项目管理。对于信息系统项目管理而言，其最为重要的宗旨是将项目的逻辑性作为主要管理的基础，令项目正常管理、相应流程能够得到有效的实施。针对项目管理来说，其相关流程极为复杂，项目指标的完成进度受到管理水平重要影响，在现代化管理中，项目管理作为新兴的一项管理内容，项目管理具有着良好发展环境以及发展空间，并且项目管理的相关计划对于企业的长久发展而言拥有着一定的影响作用，所以，作为企业，需要根据本身的实际情况，对项目管理工作进行充分的重视，确保项目计划能够正常稳定的进行，同时将其作为主要的凭借，对项目管理的科学性进行有效的保证。

（二）运用软件实现业务流程优化。在现代化企业管理的过程中，ERP理念的主要依据信息技术，通过信息技术的合理应用，把企业本身所存在的相关管理内容进行进一步的整合，同时保证在企业管理过程中相应的管理职能都能够得到有效地发挥。在企业当中，ERP的实施以及应用为企业的现代化发展奠定了良好的基础，对企业的再造与管理优化具有着十分重要的影响作用。在国外，大部分的发达国家已经把ERP理念在企业当中进行应用，我国在逐渐的发展过程当中，也开始对这种理念展开进一步的研究与应用。通过相应的信息软件将企业的相关业务流程进行优化和提升，对信息化管理平台进行构建和使用，将ERP系统作为主要的信息管理手段，在一定程度上完成企业的运营流程全方面升级，进而保障管理的有效性，提升管理效率。所以，企业需要引入更为科学先进的软件技术，完成内部的信息化建设，并且保证相关的信息化技术其存在的可操作性，更好的提升企业的管理能力，进而促进企业的良好发展。

结语：综上所述，随着科学技术的快速发展，世界经济已经由最开始的工业化经济慢慢的转化为网络信息化时代。各企业都跟随时代的脚步，转变着企业的经营模式、管理模式，从传统的人工管理体制，想信息化管理体制过渡。在此形势下对ERP系统的构成理论以及相关作用进行研究，具有着十分重要的启示作用，也为企业的信息化发展，打下了良好的基础。

参考文献：

ERP系统与预算 篇6

全面预算是通过对业务、资金和信息进行整合, 实现资源配置, 进而管控企业运营状况和企业绩效的手段, 最终达到支持企业的战略贯彻和决策的目的, 从而探测到企业管理中的不足。在近二三十年的全面预算管理运用史中, 我们不难发现, 无论企业规模大小, 运用全面预算管理所带来的成效都差强人意, 主要原因是信息化手段的缺失。如今, 预算管理开始在ERP环境下进行整合, 这极大的提高了全面预算管理的效率。因此, 了解和掌握ERP等系统是全面预算管理发展的重要保证, 通过分析传统和现在全面预算管理的不同, 从中找出实行现代全面预算管理的措施。

二、全面预算管理存在的问题

(一) 编制费时费力

全面预算管理, 顾名思义, 它的范围很大, 涵盖公司的方方面面, 因而预算编制要涉及到公司各个部门。传统的预算编制主要是依靠人工进行表格制作, 运用专门的预算管理软件来完成, 由于预算编制过程涉及到很多方面, 有信息采集, 口径比对, 整合信息, 预估未来值等, 人工收集工作量大还容易出错, 特别是规模大的制造业, 产品和业务更为复杂, 预算编制更加费时费力。这些都是目前大多制造业预算管理的现状, 甚至有这样的现象出现, 例如企业只注重预算编制, 对于预算管理执行过程却不进行重视, 有些预算编制完成后便无人问津, 只能成为一纸空文, 毫无意义。二是预算与业务同时进行, 实现“最小化差异”。三是为了减少工作量, 只是将上一年的预算编制进行修改再利用, 这样就忽视了制造业生产经营中的可变性, 往往还需要再次进行预算编制。这样依据上一年的预算编制进行调整的新的预算编制, 是与预算年度性、低频度、灵活性不足相违背的, 也不能使预算编制达到真正的目的。

(二) 执行管控薄弱

传统的全面预算管理, 还是停留在人工操作的阶段, 只能实现系统内较少的数据的共享。传统环境下全面预算管理的工作量大, 还会因为预算管理编制慢, 而导致信息迟缓, 起不到该有的作用, 加之信息的不全面, 会使预算执行时发生偏差。由于信息不全面, 预算编制不能及时准确的反馈执行情况, 甚至会出现超出预算而无法控制的局面, 无法实现预算目标, 预算的事中控制变成事后分析, 达不到该有的效果。更为严重的情况是:由于无法及时实现信息共享, 导致制造业线上与线下流程脱离, 造成不能实时监测和控制业务信息的后果, 可能会使一些部门利用自身音乐垄断优势制造不对称的信息, 从而脱离预算编制的范围, 最后利用已成事实进行后期的预算追加, 这是偏离制造业经营规划的, 也使得预算管理和监督职能被弱化。

(三) 分析难以深入

预算执行后需要进行分析, 并进行各类数据的整合。在传统环境中, 进行的预算后续分析在时效性、全面性和准确性方面都不尽人意。传统的预算管理只是简单的分析总量和定性指标, 由于预算执行情况的具体数据是很难获得, 所以预算分析出来的结果偏差大, 对于改进和提升各项业务作用不大, 预算管理在制造业中的影响力也得不到提升。

(四) 环节相互割裂

预算管理是将编制、执行、分析、考核和评价作为一个流程不断循环的工作, 其中各项环环相扣, 缺一不可。当前制造业中存在严重的预算考评不力的问题, 这主要是由于传统环境下, 预算各环节无法形成一个完整的流程, 企业无法进行系统考评, 无法通过考评挖掘出制造业中预算管理中出现的问题, 在绩效评估上只能平均化, 无法发挥预算的绩效评价作用。

三、全面预算管理的措施

(一) 建立全覆盖管理体系

企业的全面预算管理要求预算要涵盖企业生产、经营和建设这三大环节的方方面面, 但由于制造业内部技术不足等原因, 传统的全面预算管理侧重于成本费用方面。在ERP环境下, 制造业的全面预算管理应迈上一个新的台阶, ERP系统对于预算管理采用全口径、全过程的设计, 系统内部收集有制造企业部门的全面数据, 通过掌握这些信息, 建立覆盖项目和成本等业务的全面预算管理体系, 实现制造企业中预算与财务的紧密结合。实现制造企业的全面预算管理, 还需要合理配置预算管理人员和提升其综合素质, 将预算责任细化到每一个具体的岗位上, 使主要信息能够及时的获取, 方便全面预算编制时的信息提取, 同时加强人员素质, 也是为了更好的进行信息收集和实现全面预算管理。

(二) 实现全自动预算过程

ERP的主要功能体现在制造企业的业务规范化自动流转上, 它通过预算管控进行自动操作, 为高效完成预算编制提供全方位的支持。同时通过固定预算编制、主体、下达流程等步骤, 当数据输入系统中时, 预算编制就自动形成, 做到真正的来源唯一、资源共享。从当前看, 一些制造企业已经开始运用ERP系统进行永续的预算编制, 每年只要把预算编制所需数据输入系统, 即可生成新的年度预算, 还可根据企业经营战略的改变进行调整。真正实现预算与业务经营的实时对接。

(三) 落实全过程预算控制

在ERP环境下, 预算管理与执行部门的分工不再明确, 每个部门都拥有了对整个企业的管理与执行的监督和建议权力, 企业人员可以根据制造企业的经营目标和业务对预算提出建议和进行考评, 集思广益, 实现制造企业的不断发展。ERP系统的运用, 使各类信息的同步生成, 并可以进行实时比对, 从而减少人工操作的差错和舞弊。首先, ERP系统可以对预算编制进行多级审批, 从而落实严密的控制;其次, 预算执行过程中, ERP系统还可以根据所进行的项目的特点, 给出多种预算控制方法。此外, 不同的预算类型也需要不同的控制方式, 例如对收入类的预算管理使用柔性控制, 反之, 刚性控制用于支出类预算, 这样灵活多变预算管理系统, 增强了预算控制的灵活性;再次, 通过财务与生产、销售和项目等信息的集成, 对核算进行实时的跟踪, 及时发现预算与业务发展中的成本的差异, 并适时做出相应调整, 将事中控制做好, 从而推动业务预算的顺利执行。

(四) 完善全方位预算制度

ERP环境下, 解读和研发是预算分析的两大工作。解读是指分析系统中程序的执行结果对公司具体的经营情况的影响, 为制造业务发展方向提供指导。研发是指在分析制造企业近期的管理要求和经营方向后, 对系统程序进行修改, 以便其更符合预算管理的需要。ERP系统下, 制造企业的信息和数据更为灵活, 方便了预算执行的过程中进行实时的监督, 还可以对大部分常规业务设置处理建议和预算超出报警值, 在预算执行出现偏差能够及时提醒, 真正实现预算智能化控制。

(五) 构建科学考评机制

ERP系统把制造企业的部门管理和制造流程管理融为一个整体, 实现企业内部信息的共享。由于信息实现了共享, 预算管理方式实现统一, 所以需要统一的考核和评估标准, 从而将企业预算考核统一化, 整体化, 透明化。当前, 企业信息能够进行实时沟通, 动态评估与综合评估的有效结合, 能够对制造企业的技术层面进行控制, 同时也能发挥考核的真正作用。

四、结语

在ERP环境下, 我国制造业的发展迎来了另一个春天, 我们应抓住机遇, 分析传统环境下存在的问题, 利用新的环境, 解决传统环境下的问题, 完成制造业全面预算管理的设计和实现。

参考文献

[1]陈全德.基于ERP环境下的制造业全面预算管理系统设计与实现[D].厦门大学.2014 (03) .

[2]黄健.基于ERP系统的XC公司全面预算管理研究[D].重庆理工大学.2014 (03) .

企业ERP全面预算管理系统研究 篇7

一、ERP与企业全面预算管理融合的优势

(一)为企业总体预算目标实现提供保障ERP系统丰富的数据资源和强大的实时控制功能能够弥补传统预算管理中反映滞后的缺点,同时ERP系统拥有着丰富的模块功能设计,不仅可供企业的预算编制人员随时分析调用, 还可以根据外部的变化随时进行自由扩展,不断充实ERP的QUERY查询内容,从而能够为企业制定总体预算目标提供有力的保障。

(二)提高企业全面预算管理的应变能力企业在年初制定的预算指标往往要根据企业在实践中不断变化的环境和人为等客因素进行相应调整,通过使用ERP系统企业可以实时获得许多重要的数据信息,既有历史数据,也有当前数据;既包括财务数据,也包括非财务数据。经过企业高级财务人员分析整理这些有效数据信息,可以及时修正预算指标,从而促进战略目标的实现。

(三)提高预算编制的准确性全面预算编制不仅需要依靠编制者本身的关注程度,也需要大量的历史相关数据和对未来期望值的估算。但部分数据难以从单一领域、较短时间跨度内获取,大大增加了预算编制的难度,导致编制者难以确定一个既科学又有可行性的预算指标。通过运用ERP系统,预算编制者可以轻松获得跨领域、跨时期的大量历史数据,从而有效提高预算编制的准确性。

(四)有助于全面预算管理实现企业战略据美国库存控制学会相关统计,运用ERP系统可以为制造业企业带来如下经济效益:企业的库存平均下降45%,库存投资平均减少1.3倍,库存周转率平均提高45%;企业的延期交货平均减少70%,准时交货率平均提高55%,误期率平均降低35%; 采购提前期平均缩短45%,停工待料平均减少60%;制造成本降低12%。

二、企业ERP与全面预算管理有机结合的实践探索

本文以B公司为例,探讨ERP与全面预算管理在实践中的有机结合,主要从销售预算管理、成本控制预算管理、采购与库存预算管理三方面探讨B公司运用ERP系统后所产生的一系列良性结果。

(一)规范销售预算管理销售预算管理是指在ERP系统中,通过规范销售合同签订、依据订单处理、装运处理、 发货过账、发票处理的工作流程,来规范整个销售预算的编制、执行、分析和考核的管理过程。销售预算管理往往通过三个步骤进行:

(1)客户主数据的维护是销售预算管理的基础。这些主数据包括:客户主数据和订单信息数据(包括信用主数据和价格主数据)等。按照客户性质和业务类型进行分类, 按照规范统一的格式在系统中维护录入。每位客户在系统中生成唯一的系统编码,通过唯一编码实现数据的查询、 统计和控制功能。客户主数据维护完成后,开始进行信用和价格主数据的维护。根据B公司信用管理实施细则相关规定,客户的信用授权必须经过公司信用管理领导小组进行评定,每半年修正一次,形成信用等级的评审意见,交业务部门系统操作员进行系统维护。价格主数据的维护通常依据公司总部和国家发改委执行的价格政策,依据客户的不同性质和分类,由业务部门在允许范围内制定不同的价格政策。在市场价格发生小幅变动的情况下,可以通过设定最低限价的方式来控制系统开票价格。在需要执行特殊价格政策时,必须要求业务部门填制特殊价格审批单进行ERP线外审批,经批准后交由价格管理专员进行系统维护, 在订单确认后应按照相关规定立即修改为正常价格。

(2)实现系统自动对销售订单和业务流程进行过程控制主要涉及可供货情况、定价确认及信贷确认等方面。具体销售流程关系如图1所示。

(3)考核机制。B公司采用量价考核机制,根据总部考核指标体系,这一体系由销售量、业务利润总额、每吨油毛利润、每吨油成本等一系列指标,设计年度或月度销售量计划,倒算完成该考核指标所应达到的收入和成本水平, 并将经营总量指标按照各类品种、各类销售渠道(即直销、分销、零售)分环节进行分解,形成各专业中心的计划草案。分解预算指标时,B公司依据对未来市场的预测和对过去经营成果的总结,将历史数据进行统计和分类,据此制定出符合实际的科学的指标体系。分解后的预算指标下达到专业中心后,由各中心将年度或月度指标再次细化分解到营业部、加油站等销售网点。ERP系统的作用就是用价格管理来限定最低限价,既实行了分中心、分环节、分客户不同定价,保证客户的利益,又确保完成总的目标利润和分中心的当期计划草案。ERP还通过S5/S8两个系统代码对销售量进行监控,只需执行QUERY系统查询,就可指导和监督分销业务总量,采取一定措施扩大直销、控制分销,确保增大价差,提高经营利润利润。

预算总指标的分解不但要细化到品种,还要细化到各销售网点,为日后的考核评价做好基础工作。销售预算年度指标一经确定,由预算管理的职能部门财务资产处将总指标分解到月度和季度,传达到各专业中心等业务部门。 为保证销售预算指标的完成,相关部门必须关注指导价、 销售量和信用政策等几项关键指标。由于指导价格是ERP系统价格管理专员负责维护控制,未经授权是无法更改最低限价的,可以确保最大限度保证价差和盈利。在销售量的预算管理环节,主要依靠业务部门根据总量计划和网点计划,按月进行落实,ERP系统可通过实时查询,为管理者统计每个任意时点各销售网点、各品号、各销售渠道或各专业中心的完成情况,为分析和考核提供依据。专业中心的预算管理岗可根据既定的销售进度和网点完成量来计算差异,并下达催量通知或提价(在定价许可范围内适当提价)通知等。

(二)规范成本控制预算管理根据B公司实际情况设置成本中心,并按照一系列内控权限要求进行成本计划的编制、审批、追加和控制。成本计划的制定应按照规定的审批流程进行审批,再由管理会计(即B公司的预算管理岗) 维护到ERP的成本中心中。任一审批环节都实现了不同岗位的相互制衡,同时维护了成本计划的严肃性。具体如图2所示。

“成本中心主管”主要是进行审核和审批成本中心预算草案;“预算/计划会计和主管”是成本中心的预算会计或预算管理岗,具体负责结合预算草案与未来经营性支出整体情况,审核和审批费用计划;“管理会计”则是成本中心核算专员或主数据管理员,其职责是将审批通过的预算方案维护到ERP系统中,实现系统自动对实际发生情况进行监督和控制。“管理会计”通常按照成本要素、分配字段和预算期将预算指标方案分期维护录入到ERP成本中心,预算期可以是总额控制,也可是月度平均控制。在预算执行过程中,对于一些日常操作性支出项目,鉴于其发生的经常性,往往通过月度平均来进行控制;但对于一些通过预算追加流程审批通过的偶发性费用支出项目,就需要一次性总额控制,或采用线外审批方式作为补充。具体做法是:先根据预算指标将计划成本额按照成本要素和分配字段维护入ERP成本中心,按照各种分类就可查询到预算指标的明细表;再将相同指标以通知的形式发送到各个部门或专业中心;当实际发生额超出预算指标时,ERP会强制业务终止,并控制过账。预算处理是成本中心的关键功能,为了适应实际情况,这个功能特别增加了“预算超支处理”,用来解决特殊情况下实际超额无法过账的问题。B公司规定,当预算超支时必须履行正常的预算追加审批手续,通常由相关部门重新就超额部分向预算管理委员会提出预算申请, 经审批后由预算管理岗将追加的预算指标追加入ERP成本中心,以保证日常经济业务的正常进行。

(三)规范采购及库存预算管理B公司销售的产品是成品油,具有一定的易燃易爆危险性,其管理难度体现在采购、储存、运输和度量等一系列环节,因此采购及库存预算管理是B成本控制的主体和核心部分。B公司通过多层次的ERP库存管理系统,借助灵活的设置从而能够实现不同层次的管理,在此基础上可以进行物品ABC分类码的自动计算,库存物品订货数量的自动计算,各种超常规状态的预警等。系统支持多种计量单位的自动转换,并与采购、销售、生产、财务等实现无缝接口,可以从其他子系统中获取或输送数据,保持了数据的一致性。图3、图4列示了B公司的标准采购业务流程。

B公司的ERP全面预算管理系统设计了新的流程,大大减少了维持物流体系运转的员工总量、作业环节、作业量。 ERP系统保证B公司的业务运作与数据采集工作同步进行, 各种账目及统计报表自动生成,油库付油信息与加油站进货信息均在一个系统平台自动进行核对,核算人员根据核对信息直接进行移库操作,油库实物库存、客户已售未提、 加油站进销存等信息在线实时反馈,无需人工勾对和逐级录入,工作效率显著提高。

摘要：ERP系统最初在大型生产制造型企业开始应用,对于大型生产制造企业的管理提升作用非常明显,如今在中小型服务企业里也得到广泛应用。本文通过分析ERP与全面预算管理融合的优势,以B公司为例分析其在运用ERP系统后,在预算管理中所带来的的一系列良性结果。

ERP系统与预算 篇8

一、传统预算管理在实践中的弊端

(一) 传统预算编制存在一系列弊端

传统预算方式下信息不集成, 无法方便地存储和获取所需信息, 预算的编制过程费时费力, 不能真正发挥预算管理“事先计划”的作用。而ERP是一个高度集成的管理信息系统, 能提供全面预算管理所需要的大部分数据, 如果能将全面预算与ERP进行结合, 能方便有效地实现全面预算的编制。

(二) 传统预算方式下事中控制所需反馈信息的时效性差

预算执行过程中需要及时掌握预算执行情况, 将实际发生额与预算之间的差异反馈给有关部门, 据此对企业生产经营活动进行调整。不及时的信息不仅不能为企业带来效益, 还可能导致企业决策的失误。传统编制方式不能及时收集和处理预算反馈信息, 所以也就无法保证预算的顺利执行。ERP系统下, 所有的实时数据都在一个基础数据库中, 企业各个部门根据其各自权限实时共享, 能够及时得到预算控制数据, 避免了传统预算方式下预算控制不利的弊端。

(三) 传统预算方式对于预算的事后分析存在不足

传统预算方式下, 一方面是收集信息费时费力, 需要编制大量分析报表, 而且必须进行相当的计算才能得出实际发生额与预算之间的差异;另一方面经常出现由于数据收集的不足而导致分析结果出现较大的差异。而ERP则是一种基于企业内部供应链的管理思想, 它最大特点是充分利用现代的计算机技术, 消除了企业原先存在的各种“信息孤岛”, 形成了一个企业各种信息资源的集成系统。在ERP系统下, 全面预算管理信息系统可以及时根据外部状态的变化随时更新预算的编制, 而预算的变化又影响ERP各种计划的内容, 从而形成一个闭环的管理系统, 为管理者进行事前计划、事中控制和事后分析提供技术支持。

二、ERP系统下实施全面预算管理的可行性分析

(一) 全面预算管理是ERP系统的重要组成部分

企业的主要目标是盈利, 为达到目标需要编制详细的分解预算指标, 包括销售、生产、成本、费用、收入和利润等。企业的总体目标, 通过预算被分解成各级部门的具体目标, 体现在ERP上就是“事先计划”。预算一经确定, 就进入了实施阶段, 管理工作的重心转入控制, 即保证经济活动按预算进行。ERP能在事中实时监控整个过程, 包括对经济活动状态的计量、实际状态和预算的比较以及两者差异的确定和分析, 采取措施调整经济活动等。当实际状态和预算有了较大差异时, 需查明原因并采取措施。因此, 以财务为核心的全面预算管理是企业资源计划中重要的组成部分。

(二) 全面预算管理与ERP系统中其他子系统的集成

全面预算管理系统可分为预算编制、预算控制、预算调整、预算分析和考核系统, 将全面预算管理信息系统与其他子系统集成。

在ERP系统下, 预算编制所需要的数据都可由ERP其他子系统提供:销售预算由销售子系统和市场预测子系统产生;生产预算由主生产计划子系统产生;材料采购预算由采购管理子系统产生;存货预算由库存管理子系统产生等。所以, 在ERP系统下, 全面预算管理模块可以根据其它子系统的变化随时更新预算的编制, 同时预算的变化又反过来影响各业务子系统的执行, 从而构成了一个闭环的管理系统。

预算控制系统的功能主要表现在对ERP的各子系统采用一定的控制方法, 对预先设定的预算项目进行控制, 并提供相应的预算控制报告。当经济业务发生时, 该业务作为一个事件实时驱动相应的子系统获取信息, 同时驱动预算子系统的控制器接受数据, 预算控制器将计划数与实际数进行比较, 根据控制方法进行有效控制, 使企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈。

预算分析和考核系统对企业内部各级责任中心执行结果和预算指标之间的差异进行分析, 是对各级责任中心考核和评价的依据。在预算执行年度, 按固定时间由ERP其它业务子系统中取得预算执行数据, 并与期初预算进行对比分析, 对不同预算从不同角度进行差异分析, 找出预算的不合理的地方, 并综合分析整个预算和生产计划的进行情况。

(三) ERP系统可以满足全面预算管理所需要的数据

ERP系统包含的产品结构图和物料清单之间的数量关系、物料主文件中记录的采购成本、工作中心文件中的各种小时费率、会计核算资料等数据可满足全面预算中对基础数据的需要。当企业的业务发生时, ERP系统会记录下当期发生的各种实际业务、会计数据等, 对于全面预算需要的预算年度发生的会计核算数据, ERP系统可以及时提供, 通过与当期预算数据的比较, 分析出不同性质的量化差异。

三、ERP系统下实施全面预算管理的优势

(一) ERP系统为企业总体预算目标实现提供了保障

企业预算目标与企业整体目标应该保持一致, 但由于企业中“委托--代理”关系的存在, 经营过程中存在着业务行为与企业总体目标之间存在利益冲突, 即企业完整的资源投入产出链被不同分工的职能部门人为的割裂了, 容易出现各个部门各自为政, 相互独立的现象, 有损企业总体预算目标的实现。ERP系统作为一种高度集成的信息系统, 从流程上改进了管理, 把多个工作现场作为一个单独实体进行管理。ERP系统采用的数据仓库的技术, 所有的定义数据统一组织和管理, 不再受部门分工和界限的限制, 保证基础数据只有一个来源, 并且可以被所有部门所共享, 使预算控制实施中所需要的数据更加标准和规范, 从一定程度解决了各个部门信息不对称的问题, 减轻了部门与企业总体的利益冲突, 保证了企业总体 (预算) 目标的实现。

(二) ERP系统能够提高企业全面预算管理的应变能力

传统的预算是建立在传统职能组织结构基础上的, 而现代管理为追求高质量和高效率, 要求经理们必须根据流程而非职能来思考, 需要关注企业的价值链和市场的需求。ERP系统是一个基于网络的信息集成系统, 可以使企业在生产经营活动中实现数据共享, 使企业各级管理人员可以及时得到所需信息, 从而有效地分析企业的价值链和市场需求从而提高企业的应变能力和竞争能力。

(三) ERP系统能够提高预算编制准确性与差异分析的可靠性

ERP的各个子系统运行成功后, 给企业的预算管理提供了统一集成的数据, 可以充分利用企业各个方面的数据信息资源。通过ER系统提供的查询功能, 可以及时得到管理工作所需要的信息。例如, 可以查询任意产品当前的状态及配置信息, 各种产品及物料的库存情况。这些数据准确可靠, 可以给企业管理人员提供有效的预算管理分析依据。

(四) ERP系统有利于促进企业全面预算管理创新

ERP系统下, 供应链管理要求将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户有机地集成起来, 使之成为相互关联的战略联盟, 这是实现供应链管理的前提, 但是传统预算管理系统很难满足要求。实施ERP系统首先要对管理系统进行重构, 使系统既要满足企业内部管理的要求, 同时又要满足对外部关联企业进行管理的要求。由于信息技术、电子数据交换、internet和intranet的应用发展, 又使全面预算管理系统重构成为可能。全面预算管理系统不应是封闭系统, 它属于一个环境适应性很强的开放系统。ERP系统可以很好地满足全面预算管理系统新特点的要求, 体现了全面控制的原则, 有助于“顾客目标”的实现, 适应了现代企业管理理念与方法变革的新要求。

总之, 在ERP系统下实施全面预算管理是企业发展的一个发展方向。利用ERP系统, 可以将过去繁琐的会计数据加工、分析及人工无法做到的基础性管理工作和“人盯人”的监控方式, 借助计算机管理软件应用予以取代, 从技术上解决信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的问题。因此, 实施ERP系统, 将大大减少预算执行工作量, 为进一步细化预算、强化控制提供现代化的手段。

参考文献

[1]财政部企业司:《企业全面预算管理的理论与案例》, 经济科学出版社2004年版。[1]财政部企业司:《企业全面预算管理的理论与案例》, 经济科学出版社2004年版。

[2]阎达五、张瑞君:《会计控制新论》, 《会计研究》2002年第4期。[2]阎达五、张瑞君:《会计控制新论》, 《会计研究》2002年第4期。

[3]王化成、佟岩、李勇:《全面预算管理》, 中国人民大学出版社2004年版。[3]王化成、佟岩、李勇:《全面预算管理》, 中国人民大学出版社2004年版。

ERP系统与预算 篇9

1 医疗设备购置预算管理的重要性

医疗设备预算管理是医院增加经济效益和社会效益的管理手段, 是具有全面提高有限资金使用率的一种管理机制[3]。医疗设备预算管理是医院进行内部管理控制的一种重要方法, 是一种约束条件下的资源调整与分配安排, 实施预算管理后有助于增强医院的管理控制能力[4]。同时, 预算管理水平的高低决定着资产配置的合理性, 预算安排的不合理, 将造成资产配置的不公平, 导致资产的闲置浪费, 降低资产的使用效益[5]。此外, 医疗设备预算管理的重要目标是维持医院医疗活动的正常开展、提高诊断水平和治疗水平、保持学科发展的领先性。因此, 在医院预算经费有限的前提下, 要优先保证医疗设备更新、重点学科科室建设项目[6]。

我院近几年来在医疗设备购置方面的投入的经费为2009年10232万、2010年9630万、2011年9369万、2012年15724万, 如此巨大的数额一方面体现了我院对医疗设备购置的支持, 一方面也要求设备处必须做好医疗设备购置预算管理工作。

2 目前医疗设备购置预算管理中存在的问题

2.1 对拟购置设备缺乏相应的调研和论证

临床使用科室向设备处申报所需设备时, 对常规设备、新增设备和重点设备缺乏有效的划分和排序, 对部分设备购置的必要性也缺乏论证分析[7]。对于常规设备的更新, 科室未充分调研原有设备的设备使用情况、设备维修情况、市场产品变化;对于新增设备, 科室未对拟购置设备的理由进行充分论证, 对拟购置设备的投资效益缺乏综合分析和评估。

2.2 未建立统一的医疗设备购置评价指标体系

尚未建立一个以预算指标为标准的医疗设备购置绩效评价机制[7], 完整的医疗设备购置评价指标体系应该包括设备的一般情况、如有原有设备应包括原有设备基本情况、设备经济效益分析指标、市场调研情况。购置前应该有论证分析, 购置后应该有考核评价。购置后的绩效评价通过对其实际完成工作量与预算工作量的比较分析, 检查其完成预算目标的程度[8]。

2.3 缺乏有效的统一规划与配置

在医疗设备购置时要体现功能原则, 满足维持医院医疗活动的正常开展的功能需要;要体现适宜原则, 满足当地居民卫生服务需要与需求, 同时又考虑到经济承受能力;要体现资源共享原则, 提高使用效益, 避免卫生资源的浪费;对于通用设备的配置, 要实现统一规划、统一配置。

3 借助ERP系统构建医疗设备购置预算管理模式

ERP是指物质资源管理 (物流) 、人力资源管理 (人流) 、财务资源管理 (财流) 、信息资源管理 (信息流) 集成一体化的企业管理软件。

我院的预算管理模式包括了设备的购置计划、设备的预算汇总、设备的预算评审、设备的选型论证四部分。我院的医疗设备预算管理要求科室在上报医疗设备预算时分两种情况, 第一种情况是更新设备, 第二种情况是新增设备。

3.1 科室上报购置计划时需按优先顺序合理确定购置项目

各临床科室按优先顺序合理确定购置项目后统一上报设备处, 由设备处对全院临床科室医疗设备预算进行汇总。

3.2 把医疗设备购置论证纳入预算管理过程

对于更新设备, 科室在提出设备购置计划时需提供以下信息:

拟购设备的一般情况, 包括设备名称、申请数量、经费预算、申请理由、应用情况、已拥有该设备的医院及收费、如有照片可附照片;

原有同类设备的基本情况, 包括原有设备的资产号、名称、规格/型号、购置日期、厂商、单价, 以上信息皆可从ERP系统中的资产库中导出;

设备经济效益分析指标, 包括该设备可收费医嘱名称、收费编号、收费金额、承诺工作量、设备还本年限、设备设计使用年限、现有设备上一年度完成的工作量及收入的金额、耗材使用情况、维修等其他费用, 现有设备上一年度完成的工作量及收入的金额需要从信息系统中的BI中查出;

市场调研情况, 包括设备现有品牌、高端配置价格、低端配置价格、高端与低端功能差异等等。

对于新增设备, 科室在提出设备购置计划时需提供拟购设备的一般情况、设备经济效益分析指标、市场调研情况, 项目同更新设备, 新增设备需要突出购置理由。

3.3 预算管理委员会统一评审

在以上材料调研准备好后, 组织预算管理委员会参与购置论证, 对设备预算进行评审, 由科室负责人进行现场答辩, 最后由预算管理委员会统一决议是否购置该设备。

3.4 举例说明

以我院2012年购置的产科染色体自动扫描分析系统为例。此设备的一般情况包括:我院的新增设备, 经费预算为180万元人民币, 申请的理由是为满足临床产前胎儿染色体异常进行诊断, 调研已拥有该设备的医院包括北京市妇幼保健院、协和医院、301医院、军事医学科学院、二炮总医院等;该设备经济效益分析情况为:可收费医嘱名称为混合淋巴细胞培养和染色体核型分析, 我院的收费编号为002685和002700, 收费单价为550元/人次, 经信息中心查询2011年共完成混合淋巴细胞培养 (MCL) 2280例, 染色体核型分析2281例, 在此工作基础之上产科承诺了2000人次/年的工作量, 计算设备还本年限为2-3年, 该设备使用寿命计划为10年, 同时软件免费升级, 配件收费不等;该设备的市场调研情况为:设备现有品牌是蔡司, 高端配置价格为280万, 低端配置价格为180万, 功能的差异为低端配置的系统可以做染色体自动寻找染色体, 自动对焦, 自动采集图像和存储, 并自动输入到终端核型分析软件中进行分析, 而高端配置的系统可以作FISH扫描。最终经我院预算管理委员会集体审批通过该项目的购置计划。

4 对未来工作的设想

4.1 加强部门协作沟通

一方面医疗设备预算管理不仅仅是设备处的工作, 同时还涉及到运营处、信息中心、财务处等职能部门, 只有各部门通力协作才能将设备预算管理工作顺利开展[9]。

另一方面, 一些通用型医疗设备涉及到全院的统一规划与配置, 各个使用的临床科室也需要沟通协调, 使该类医疗设备不闲置浪费, 将使用效率保持在较高水平。

4.2 强化预算管理意识

预算管理作为一种先进的管理方法, 在医院长期发展中的战略性、价值导向性作用日益明显[10]。并且, 随着医疗体制改革力度不断深化以及市场经济的快速发展, 加强预算管理已势在必行[11]。要想实施全面有效的医疗设备预算管理, 必须要从各科室到医院领导统一协调[12]、动员全院所有科室的参与。其中院领导的参与和重视最为重要, 否则, 预算管理很难取得预期效果。

摘要：医疗设备预算管理已经成为现代医院运营管理的重要措施之一, 是设备管理的重要方面。本文旨在介绍我院通过实施企业资源计划系统 (Enterprise Resource Planning, ERP) 构建医疗设备购置的预算管理模式。重点讨论医疗设备购置预算管理的重要性、目前医疗设备购置预算管理中存在的问题、我院借助ERP系统构建的医疗设备购置预算管理模式, 以及对未来工作的设想。

关键词：医疗设备,企业资源计划系统 (ERP) ,预算管理

参考文献

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[8]戴智敏.预算管理需深入到每个细节[J].中国卫生, 2010, (9) :46-47.

[9]杨永红.新时期医院预算管理工作刍议[J].商业文化 (学术版) , 2010, (11) :70.

[10]张晓萍, 梁云朝.构建医院预算信息化管理体系[J].中国医疗设备, 2010, (12) :75-77, 72.

[11]王林芝.医院预算管理中存在的问题及对策分析[J].中国卫生产业, 2012, (16) :184.

ERP系统与预算 篇10

一、全面预算管理与ERP技术有机结合的必要性和可行性

由于全面预算管理与ERP技术的结合二者能够体现出核心的理念, 能够为实现合理的配置资源的得到有效的控制, 并且最终为企业的发展创造更高的价值。因此在企业的财务部门的管理中能够完成以全面预算管理的控制, 这项内容已经成为ERP系统中重要的组成部分, 能够在企业的发展中发挥重要的作用。

(一) 预算编制

由于在企业的预算管理编制中包含着财务指标和非财务指标两个方面, 在这两个方面包含着企业的整个范围, 因此在编制的过程中, 增加了相对的难度, 并且在实施的过程中耗费了大量的人力、物力、财力。针对这种预算编制的现状进行分析, 传统的编制已经不能够满足现代企业运行的机制。这就为ERP的提出奠定了必要性, 其中ERP系统是一个高难度集成的管理信息系统, 该系统能够对数据进行有效的编制和复制, 这就为建立预测的模式以及未来发展的方向做出了充分的准备。在企业的正常运行中, 全面的预算管理能够为企业提供大量的数据和信息, 因此这就能够分析到:ERP不仅仅是一项重要的预算管理工具, 它能够为预算管理提供更加可靠的发展方向。该系统满足了在预算管理中存在的差异, 能够将预算管理与ERP进行有机的结合, 为企业实现全面的预算管理工作提供了充分的保障。

(二) 预算执行和实施控制的难度比较大

在公司的正常运行过程中, 由于各个部门之间的信息以及数据比较多, 对于实现动态的管理模式来说在预算执行的过程中, 难度比较大, 因此这就需要采取有效的措施来进行调整。通常在企业运行中, 对于事后汇总工作和对数据的分析一般情况与预算都不一致。这种状况就难以实现企业正常的运行模式, 因此在预算执行的过程中, 要尽可能的做到全面, 来为企业的各个部门实现整体管理和整体控制的模式。这就需要借助于计算机系统来进行具体的执行, 能够高效的完成预算执行和实施控制的有效模式。能够采用ERP技术, 对数据信息进行实施控制和修正, 这就为企业在预算执行过程中对于预算管理体系的实施提供了有效的信息平台。

(三) 全面预算管理在实施中的复杂性和操作性

由于在全面的预算管理在构建的过程中存在着复杂性, 因此在实施的过程中具有复杂性和操作性。在进行预算管理和ERP技术的有机结合中能够为实现企业的运行带来方便, 有助于实现数据的指导, 这些可操作性为提高预算管理的有效性和准确性提供了途径。在管理活动中进行结合, 整个预算管理的模式为增强企业的经营管理提供的方法。

(四) 企业实行全面的预算管理能够促进ERP技术的实施

目前在我国企业的信息化管理中, 全面预算管理和当前的信息技术都十分的关键, 因此将二者相互结合, 这就为企业的经营效果带来的方便, 二者能够提供企业发展的核心, 能够对企业的资源进行有机的结合, 并且能够创造更高的经济价值, 促进了整个企业各个部门之间的协调发展。

二、企业全面预算管理与ERP技术在实践中有机结合

在企业的正常运行过程中, 为了提高经济效益的不断增长, 能够有效的控制企业财务的预算管理工作。为实现全方位、多元化的管理模式提供必要性, 因此在管理中要实行全面的预算管理与ERP技术在实践中相结合。这就需要做到:将企业全面预算管理作为主要的出发点和财务核心, 这样才能够有针对地控制企业的正常运行;将企业的财务管理和管理会计相结合, 并且以预算作为前提。能够根据财务信息数据与实际的业务相通处理, 对于整个财务处理的流程都应该准确, 在财务管理和管理会计中, 将二者相互结合, 最终达到信息资源共享。这种实践结合能够为企业形成规范的管理模式提供保障, 使之严格地按照企业的预算管理进行实施, 不断进行完善, 从而发挥监督和管理的更大作用。

在实践管理中还应该将“机器管人”作为重要的控制手段, 将计算机技术的应用领域不断的提高, 这就为高效的完成预算管理工作做出了准备, 对于及时的发布信息数据以及内部的管理要求有着重大的推动作用, 方便了信息资源的共享性, 最终实现了财务会计和管理会计的有机结合。

三、全面预算管理和ERP技术有机结合存在的问题以及局限性

在企业的管理模块中, 对于预算管理和ERP技术的结合对企业的运行提供了效率, 但是二者在结合的过程中存在着问题, 其中表现在在报表上面出现了重复性, 这就增加了企业财务运行的成本, 并且这种数据的不稳定性会造成整个企业信息在使用中出现故障。还有在全面预算管理和ERP技术进行有机结合的过程中, 二者在目标上不一致, 通常全面预算管理强调的是企业的预算以及对于工作的编制, 它主要是在管理上进行实施的, 而ERP技术强调的是对企业的生产活动中各个领域中的数据进行搜集和管理, 并且能够有效的使用的过程, 主要是在信息数据上加强的。然而对于全面的预算管理强调的是全面, 因此这之间就出现的偏差。不利于全面管理的实施。

从这二者的结合中了解到:全面预算管理是为公司的决策和公司的项目进行控制, 能够为正常的管理机制提供有效的平台, 这在一定程度上为企业的管理者增加了压力。而ERP技术是以企业的发展和决策实施提供有效的信息数据, 为保证正确的决策做出重要的参考。

四、结语

在经济全球化的今天, 资源逐渐多元化、金融化、知识化, 信息社会发展更为迅速, 企业在预算中的出现了不同程度的问题, 不仅仅在管理方面而且在信息数据中也有所表现, 因此将全面预算管理与ERP有机地进行结合已经成为时代的趋势。这能够为提高经济的管理模式以及经营的效果增强先进性, 为企业的决策和管理带来有效的信息资源, 这些因素将在企业的发展中有着积极作用, 并将实现新型的管理模式, 带动全球化经济的发展。

参考文献

[1]何冬梅, 王建国.全面预算管理理论与实务[J].数字石油和化工, 2009, (14) .

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