组织行为学经典案例——企业文化

关键词： 学号 浅析 企业 文化

组织行为学经典案例——企业文化（通用6篇）

篇1：组织行为学经典案例——企业文化

2013-2014（2）短学期 《组织行为学》期末考查论文·

浅析企业文化建设问题

学生姓名：徐琳桢

学号：213412246

3专业：环境科学

年级：2013 级

授课教师：姜萱

2014年6月11日

浅析企业文化建设问题

【内容摘要】：当今社会，随着改革开放的不断深入，尤其是入世以后，社会经济取得了举世瞩目的成就，令人叹为观止！市场需求瞬息万变，竞争激励无比，可谓百舸争流，要想在如此激烈的市场竞争中立稳脚跟，谋求生存与发展，就必须注重企业文化的建设。因为企业的竞争，将越来越表现为企业文化的竞争。独树一帜，别具一格的企业文化既能向社会大众展示企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，又能为企业塑造良好的整体形象，优秀的企业文化成为企业巨大的无形资产。是企业不断前进并健康发展的强大精神动力。

【关键词】：企业文化，自我完善，核心竞争

一、企业文化的概念与定义

企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

关于企业文化的概念，由许多不同的认识和表达：

1． 美国学者约翰·科特认为，组织文化是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。

2． 特雷斯·迪尔认为，企业文化是价值观、礼仪习俗、文化网络、企业环境等等。

3． 企业文化有广义和狭义之分。广义上讲，是指企业所创造的具有自身特色的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营理念、价值观念和道德准则的总和。

上述概念虽然众说纷纭，莫衷一是，但万变不离其宗，概括起来，我们认为企业文化是组织内部成员共同认可的、可以通过符号手段来进行沟通的一套价值观体系。

二、企业文化的特征

1、独特性

正如世界上没有完全相同的两片树叶一样，每个企业的企业文化也是独一无二的，可以说企业文化是企业的印记，通过这些印记我们可以把不同的企业区别开来，使之泾渭分明。

2、普遍性

每个企业都有自己的企业文化，不管其文化先进还是落后，它都是客观存在的。

就其功用而言，它可以向社会展现其良好的形象，可以向员工展现企业的共同愿景，是广大员工共同的价值取向、价值认知，可以成为广大员工共同创业、共谋发展的价值导向。

3、可塑性

企业文化经形成之后也不是一成不变的，仍然可以在日后的发展中与时俱进，自我改良，渐趋完善。

三、企业文化建设的重要性

1、加强企业文化建设是促使企业现代化的需要

企业文化紧扣企业的内外环境，是企业员工的思想观念，价值认同，行为模式和经营理念的总和。构建企业文化，首要任务就是要使之与所处的内外环境相适应，紧扣企业的发展目标、经营战略，引领企业在转轨变型中实现跨越式发展。

2、企业文化有助于激励员工的生产积极性

企业文化能够促使员工从内心产生一种高昂情绪，企业文化所形成的文化氛围和价值理念能够最大程度的调动员工的生产积极性和创造性，使员工的能力得到充分发挥。它把对人的尊重作为核心理念，做到以人为本。人性化的管理考虑到人的个体差异，能够满足员工的多重需要，并能很好地规范员工的不文明行为，对社会秩序的维护和国家的治安管理也是不无裨益的。

3、企业文化具有强大的凝聚力和向心力

优秀的企业文化是企业的粘合剂，可以最大限度地把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。产生巨大的凝聚力和向心力。进而强有力的促进企业的生产力，对企业的发展有着不可小觑。

4、使得企业具备不可复制的竞争力。

可以毫不夸张的说，企业文化已经超越了管理范畴，从本质上讲，它是一种不可复制的竞争文化。企业的竞争，说到底就是企业文化的竞争，独树一帜，别具一格的企业文化就是企业的最强有力竞争法宝，具有不可替代性。

四、如何进行企业文化建设

建设企业文化应坚持以下几点原则。

1、有效组织、流程规范原则。成立由企业高层为领导、专家为指导、从企业各部门，各层级和各年龄阶段抽调出来的杰出员工组成的企业文化建设小组，负责撰写方案，拟定计划，充分讨论，民主决策，最后，付诸实施。

2、遵从绩效是结果，制度为外化，精神是内核的原则。倡导旗帜鲜明、震撼有力的企业精神，使之能够有效激发企业员工的内在潜能，调动一切积极因素，集中人力、物力，财力办大事，办实事，促使企业取得长足进展。

3、坚持自然人为相衔接的原则。实践证明，企业文化不光受到社会文化的影响，在很

大程度上还受到来自自然文化的重大影响。这种自然而然，约定俗成的文化发展到一定阶段后就会达到饱和，需要对其施以人为地加工和处理，以提升其品格，为我所用。在此过程中就需要我们有选择的加以扬弃，取其精华，去其糟粕。

4、注重在对外文化交流中坚持 “走出去”和“引进来”相结合的经营战略。当今社会是一个开放的社会，中国自从1978年改革开放以后，尤其是2001年入世以来，在经济建设上取得了举世瞩目实所共见的伟大成就和非凡业绩，GDP总量跃居世界第二位，并有望在2017年实现对美超越。但与此同时，我们也有着许许多多的不足之处，应该反思。在大力发展以制造业为龙头的出口导向型经济的同时，也要放下身段，谦虚的去向欧美发达国家学习他们的高端技术和经营管理理念。

五、搞好企业文化建设的对策分析

当今社会，总体呈现出这样一种趋势，企业之间的竞争短期内靠的是产品和营销，中期靠品牌和战略，从长远来看，靠的则是企业文化。那么，则么样才能营造一个良好而别具一格的企业文化呢？这是一个引人深思的问题。结合传统的做法以及国内外各方面的经验，我提出一下几点意见：

1.提高管理者素质，增强企业凝聚力

企业的管理者，尤其是领导者，对企业文化的形成与发展有着不可替代的示范作用，管理者的素质的高低，直接影响着企业文化的质量。管理者素质的高低，形象的好坏，品格的优劣，根据印象管理法则，直接影响着其在员工心目中的威望，只有三者兼有的管理者，才能带出好的团队。对企业而言，这一切的一切都是必不可少的，就像蝴蝶相应一般，再细微的东西也会引发大的波动，甚至关系到企业的前途命运，生死攸关。因而，在企业文化建设中，每一个管理者要谨小慎微，以身作则，身体力行，向员工言传身教，作出企业文化理念和企业经营思想上的表率。

2.创立学习型组织，以创新促进企业发展

在当今社会激烈的竞争中，创新是一个企业始终立于不败之地不竭动力之源。时下的中国，几乎所有的企业，特别是民营中小型企业往往以模仿起步，往后发展到一定阶段，简单的模仿便失去了它的固有魅力，此时如果不立即悬崖勒马，另辟蹊径，企业就有可能在声势浩大的竞争洪流当中被巨浪吞没，万劫不复，要想在险恶的竞争环境当中生存下去，就必须得有创新。这里首先就得有企业文化建设的创新，它包括企业理念的创新、企业制度的创新，企业形象的创新。企业只有从上到下都具备了创新意识，才能不断适应时代的需求。

21世纪是知识经济时代，科技日新月异，可谓突飞猛进，企业的竞争实质上就是人才的竞争。要想跟上时代的步伐，不被淘汰，个人就需要树立起终身学习的观念，并切切实实的去做，才能不被历史大潮所遗弃。

3、树立“诚信”理念，塑造企业形象

“人无信不立，政无信不威，商无信不富”，诚信不仅是企业发展的基础，更是其长盛不衰的生命线。这就要求我们在处理现实利害冲突的时候，坚持正确的历史观和大局观，不能目光短浅，鼠目寸光，被微乎其微的蝇头小利所迷惑所捆绑。对待普通的顾客或消费者，更是要坚持公平诚信，切切实实的做到诚信为本，以诚相待，童叟无欺，而不是缺斤短两，目无法纪，以假乱真，以次充好。唯有如此，才能在广大消费者心目中留下一个良好的形象与信誉。这些都是企业巨大的无形资产，将会给企业带来更加广阔的机会和实实在在的好处。

4、健全和完善相关的政策法规

为了给企业营造一个公平竞争的市场环境，法律是保证，是后盾。促进社会主义市场经济健康有序发展，迫切需要完善的与之相对应的政策法规，就目前而言，我们国家已经相继出台了一系列旨在维护企业利益的法律规范，诸如：《中华人民共和国公司法》、《合伙企业法》、《个人独资企业法》等。同时，中央人民政府以及地方各级人民政府在制定产业政策时，要充分考虑企业的利益，尊重中企业的地位，支持企业文化建设，尤其是民营企业，因为与国企相比，它们始终处于相对不利的地位。国家有义务给他们营造一个更加公平更加合理的竞争环境，真正做到藏富于民。

六、结论

企业文化的建设，一言以蔽之，就是培育企业的核心竞争力。它是一个长期而艰难的过程，也是一项持久而艰巨的任务，这就要求我们必须从思想上高度重视这个问题，做好打持久战的准备，谋求新的出路，既要解放思想，开拓创新，又要立场坚定，顾全大局。唯有如此，才能调动一切正面积极的因素，团结一切可以团结的力量，带领企业员工杀出重围，在血雨腥风的险恶竞争环境当中寻求生机，把企业做大做强，使之立于不败之地。

【参考文献】

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[5] 张毕西：地方政府促进中小企业发展的模式研究[J].江苏商论，2004（1）.[6] 吴芳.张逸.《建设企业文化的重要性》

篇2：组织行为学经典案例——企业文化

组织行为就是利用正式群体中的组织结构与分工、权利与责任以及信息沟通等手段，调动群体内部每个成员的积极性以最大的群体合力保证目标的实现。企业文化以企业全体成员所认同的价值观、经营理念和行为准则，为组织确定了风气、强化了沟通，能够有效地保障组织目标的实现。

建立企业文化，不仅对于私营企业或民营企业是一个问题，对于国有企业、事业单位、外商投资企业、外企驻地方办事处、也不论是大公司中公司小公司，都是一个值得管理者思考的问题。

少数组织虽然用语言或文字制定了本企业组织文化，但寥寥几句，难以概括企业文化的真实内涵，而与之相驳的企业行为又使企业文化变得软弱无力。大多数企业没有文字上的组织文化，组织成员依靠对组织行为的观察和洞悉，通过个人的推断和理解来形成概念，再指导个人行为。所以建立一个企业的组织文化，不能仅限于在文字上、在部分人员的思想上、在口头上的制定和规范，更重要的是通过管理者的行为来证实企业文化的存在和有效性。心理学研究证实，人的行为语言对他人作用要大于口头或文字的语言。所谓“光说不练假把式”，一但组织成员对该组织的文化形成不良印象，再想改变就不是一件容易的事情了。如何建立企业文化，不是一件在笔头上可以解决的问题，而首先要在外显的行为中体现。举个例子，某公司员工守则第一页是企业文化，企业文化的第七条是“公司成员之间应互信、互谅、相互尊重”，这是对公司成员人际关系的标准的阐明。而在随后的规章制度中，条款苛刻，违反劳动法条例，大量使用诸如“不得”、“禁止”、“扣款”得词语，管理者将自已高高凌驾于员工之上，没有将自已作为组织成员之一，充分体现出对员工的不信任和不尊重，不仅如此，在面试时就要求新员工接受规章制度，否则不予录用。这已与第一页所提出的企业文化的第七条背道而驰，在今后的组织运作中应贯彻哪一种企业文化？是第一页第七条还是在规章制度中体现出来的企业文化？

所以建立企业文化要从工作的各个环节中着手，将各项工作执行过程中的指导思想提炼出来，看看是否有利于组织的发展。已经有文字上的企业文化的组织，要时刻反省管理者的行为与企业文化是否一致，企业文化是否适应社会的大环境，企业文化是否对企业的将来产生良好的作用。暂时没有文字上的企业文化的组织

也不必心急，因组织的行为早已体现出了它的文化，在工作的各各层面上仔细思考，逐步审慎地建立一个恰当的企业文化要比“光说不练”好得多。

正如彼得斯和沃斯曼所指出的那样：“事实上，人们对生活意义的需要非常强烈，大多数人只要他们的组织能够使他们感到工作的意义，就宁愿把相当大程度的自由交给组织，优秀公司的特点是都有很强的文化传统，这种文化传统强到使你别无选择，要么就顺应它那套规矩，要么另谋高就。”在实现组织目标时组织效力发挥的程度与组织行为模式有密切的联系。每一组织中，都有自己的支配管理人员思想的组织行为模式。正是这些不同的行为模式，把组织和组织行为区别开来。管理人员所奉行的行为模式常常导致他们对人和事物的理解作出自己的假设和认定，然而，理论不知不觉地指导着人们的管理活动。管理者们往往按预想的去工作。这证明在组织管理过程中占统治地位的思想决定着这个组织的气氛。所以说组织行为模式是极其重要的。正确的组织行为可以使一个丧失竞争力的、濒临破产的企业起死回生；但错误的组织行为也能把一个颇具竞争力、正蓬勃向上的企业推向破产。美国福特汽车公司的前后两种命运，就典型地说明了企业组织行为模式的重要性。福特汽车公司创办于1903年，经过十几年的积累与发展，到20年代后期已成为美国汽车业的霸主，并在其他行业中也占据了重要位置。但是随着事业的发展．企业规模的扩大，市场竞争的加剧，传统的家族式企业组织方式已经难以适应现代经济运作方式。本世纪初，一些大型家族式企业，如洛克菲勒、卡内基等纷纷通过发行股票、债券等方式改变融资渠道和优化资本结构，组织管理方式也随之由过去的产权所有者独裁转变为现代公司治理体制。在这种体制之下，公司资产由专职的管理人员来运营。但是当时的福特公司总裁，刚愎自用的福特一世却对此没有丝毫感触，仍然独持公司的全部股份，大权独揽，独断专行，凡事他一个人说了算，根本不听从专业管理人员的意见。由于这样一种落后的组织方式，导致企业内各层次的员工不能发挥自己的才能．难以主动参与企业经营和管理，积极性、主动性受到抑制。一位工人家属曾给老福特写信．骂他是“奴隶监工”，说他实行的管理方式是“锁链制度”。这样，尽管福特公司在汽车工业技术方面仍然不断取得领先地位，但是到1927年福特汽车在市场上的占有率降到了第3位。1947年老福特去世前后一段时期，几乎年年处于亏损经营中。老福特去世后，其孙子福特二世接班。福特二世继承了他祖父的衣钵，同

样我行我素，刚愎自用。不管大事小事，他拍板就算。由于这种与市场不相适应的落后管理形式，这个老牌美国汽车公司终于陷人奄奄待毙的境地。从1980年到1982年，仅仅3年时间，福特公司亏损30亿美元。

企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中,领导是重要因素。领导者通过其非常敏锐的观察力, 观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境,透过口号、行为,形成一个共同愿景,让大家行为一致,形成一个文化,形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践,在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则,最终可以演化为企业真正的文化。

在一个组织里面，员工们所做的事反映出该组织的文化。企业是他们演出的舞台，而这个舞台和情景是由领导者搭建的。所以，通过观察员工们在舞台上做些什么，我们能够了解他们的领导者的情况。所以说，组织的主导价值观是领导个人价值观的群体化。领导者是一个组织的核心，组织的目标确定、运行、制度建设、决策等都需要领导的参与，因而，在组织文化建设的过程中，领导就成为了组织文化最重要的载体。领导对组织文化的深刻领会和身体力行会“传递”到其他员工身上，他的言行举止和工作作风直接影响和改变着公司的员工。建立优秀的企业文化离不开领导这一主体和核心力量。

领导者的示范作用关系到组织文化建设得成败BAE系统公司首席执行官Linda Hudson在成为通用动力公司的第一位女性总裁后，在她上任第一天后，她的办公室中就有许多女职员模仿她系围巾的方式。Hudson意识到，“正是现在，我与周围的环境正在为这个组织确定基调。这是一个我永远不会忘记的教益——作为一个领导人，人们都以一种你在担任其它职位时可能难以想象的方式盯着你。” Hudson补充说，这种审视以及由此产生的责任感是“我几乎每天都要思考的事情”。

所有的领导都至关重要，但是，担任最高职位的领导尤其重要。无论他们是否心中有数，其下属都会窥测、放大并经常模仿他们的一举一动。举个例子，一家公司的首席执行官在会议中喋喋不休，几乎包办了所有谈话，他打断每个人的发言，并压制持不同意见的下属。他手下的执行副总裁背着他时对他满腹牢搔，但当他离开会议室后，这位权力最大的执行副总裁又开始以一模一样的方式行事。当这位执行副总裁离开后，下一位级别最高的高层又依次开始模仿他的行事风格。

这表明，高管人员的举动可能会在整个组织中引起反响，最终损害或改进组织的文化和绩效水平。下级成员对其首领的关注程度远远超过首领对部下的关注，尤其在他们感到自己无法阻止他们制定和实施的决策。所以，好的领导要坚持不懈地努力，以适应这种永无休止的关注，并利用它来突出自己的优点。他们应该要知道，自己的员工和组织的成功，取决于如何对他们诠释自己的情绪和举动保持一种正确的观念--并通过快速而有效的调整做出回应。

领导者是组织文化更新的推动者。组织的生命力在于变化和弹性，只有跟随时代变化而不断调整经营策略的企业才能“稳如泰山”。对组织来说，在不断发展的同时，一定要不断激发自身弹性，不断加快自身变化的速度，否则，很容易在最辉煌的时候坠落。组织的内外部环境不断变化着，组织文化也不是静止的、永恒不变的，在必要的时候，也需要对组织文化进行变革，以适应新的形势。这种变革必须依靠领导自上而下的进行。这是企业的高层领导需要认真面对的一个挑战。社会事物发展的规律告诉我们：唯一‘不变’的是不停的在‘变’。当组织主导文化与大环境不适应或者对工作效率不利时，领导者必须对组织文化做出变革。向组织成员灌输新的组织文化要靠领导者推动。

在企业文化的建设过程中，如何用新型的具有时代特色的企业文化来调节和充实员工的心理状态，使员工不断增进经营效益、竞争、开拓等现代化生产经营活动所需要的具有时代牲的价值观和群体意识，产生亲密协调的团体精神、合作精神，以适应建立社会主义市场经济新体制的需要。在这方面从总体来说，我国企业文化建设还处于初级阶段．很不成熟。而国外许多发达国家的某些大企业在这方面取得的成效值得我们学习和借鉴。美国沃辛顿工业公司是一家经营业绩相当出色的大型钢铁公司。这家公司同竞争对手的一个显著的区别，就是在公司内部没有繁文缛节式公司条例和规章，只有一条金科玉律式的经营方针，即“做好同顾客和下属方面的工作，市场自然就是你的了”。沃辛顿公司的这条经营方针，实际上是那些取得过辉煌经营业绩的优秀企业所共同信奉和遵守的“经营秘诀”，其中“做好同下属方面的工作”，实质就是现代管理中确立“以人为中心的管理”。今天的企业，已不再把人当奴隶，也不是把人看作是“工具人”、“奴隶人”和“社会人”，而是把整个企业视为人的协作团体或合作团体。如日本就把企业叫做社会共同体、生活共同体、劳动协作体或合作共同体。美国经济学家、美国经济学

会会长雅各布·马尔夏克认为，企业是由一群具有共同目标的相互依赖的决策者组成的团队。因此，企业管理最重要的目标就是尊重人，充分发挥人的主动性、积极性和创造性。日本被公认是企业管理成功的典范，有人认为终身雇佣制、年功序列工资制和企业工会是其三大支柱。进入80年代以后，又形成了战略计划、自主管理、在职教育新的三大法宝。这些归根结底都是尊重人．充分调动人的积极性，挖掘人的内在潜力。当代举世瞩目的成功企业家玛利·凯认为每个人都具有其内在的潜力．这是企业无穷无尽的最宝贵的资源，管理者的任务就是把每个人的内在潜力都发挥出来。这不仅要注重物质利益，还要满足人们各个方面的需求。这样，使人感到一种和谐的气氛、向上的精神和自我实现的强烈渴望的企业文化，便在企业中产生出来。试想，在一种和谐的、被人充分理解、信任的环境中工作，有谁会不尽心尽力?显而易见，在紧紧围绕改善组织行为中充分发挥企业文化作用是十分重要的。企业运行的理论和实践表明，企业文化的沟通、协调功能可以积极地、有效地防止或减弱企业组织行为的僵化倾向。通过企业文化沟通，促使企业整体与员工个人之间、员工与员工之间在道德准则、价值观念、经营理念和行为准则的影响下，能够相互激励、相互促进，有利于个人能力的开发，从而使企业组织行为的弹性增大。通常情况下，人们当自己的能力提高了，充满着自信，因而变得从容不迫的时候，他们就会以“复眼”去看天下的所有事物，并且产生想要积极去应付新事物的欲望。一般来说，企业中每个员工“想法与能力”的柔韧性，决定了组织的弹性，即显示了组织的环境适应能力。通常而言，拥有能够胜任新工作的员工越多的组织，其柔韧性越高；充分运用企业文化对其员工的能力进行开发，使他们“转换能力”增强，并且使劳资关系经常处于稳定状态，以及能够较自由地实施企业内部职务转换，工作变动，甚至员工工作的聘用与解雇等的企业组织，往往较具有弹性。这样的企业不但对于环境的变化有着很强的适应性和应变性，并且能够有力地支撑“经营者创新能力”和“产品创新能力”等企业成长的两大因素。通过企业文化的沟通，把企业对于新事业、新产品、新市场、新技术、新制度的经营理念渗透到企业全体员工中去，并且把关于环境和条件变化的信息不断输入到企业内的所有部门，并使员工们有“过去的业绩现在已经无效了”的危机感，以刺激员工工作能力的开发，促进组织行为深化。因此，只有把组织行为同企业文化结合起来才能激励员工的自主性，积极性，才

篇3：组织行为学经典案例——企业文化

一、案例教学与教学案例的理论认识

案例, 就是一个实际情景的描述, 在这个情景中, 包含有一个或多个疑难问题, 也可能包含有解决问题的方法。

案例教学是教师在课堂教学中运用相关案例使学生理解并掌握某一理论的原理或基本概念、了解实践中有关的典型事例、领会某些理论观念及道德两难问题、掌握某些教学及管理策略、扩大学生的想象力和视野, 同时激发学生学习动机的过程。案例教学不同于传统的以教师讲授为中心的教学方法, 是教师在课堂上帮助学生达到特定的目标而采用的分析和讨论案例的一系列方法, 使教师和学生共同参与课堂教学的教学方法。案例教学被描述为“苏格拉底式”方法的一个分支或变体, 苏式方法是教师与学生积极互动的别称, 这种方法主要采用提问与回答的形式。教师的提问是教师将要传授的学习内容转化为学生学习的内容, 通过提示与学生已有经验相矛盾的事实、指出学生知识的漏洞等方式来打破学生原有思维的内部平衡, 迫使学生尝试重新恢复思维平衡的过程。

教学案例是一个描述或基于真实事件和情景而创作的故事, 它有明确的教学目的, 学习者经过认真的研究和分析后会从中有所收获。教学案例不同于一般案例, 它是一种将真实世界引入课堂的方式, 这样学生可在教师的引导下练习处理这些真实或现实问题, 也就是说, 他们可以像从业人员一样进行思考和行动。因此, 要求教学案例必须具有教学价值, 具体应该表现为:第一, 应该是教学的一个重要组成部分或环节, 每一个案例都需要一种理论的支撑, 通过学习案例, 使学生掌握、理解理论;第二, 案例要能引起争论, 通过不同观点的思考、争论, 锻炼学生分析问题、解决问题的能力;第三, 对决策分析起重要作用, 案例一般都是围绕决策问题来进行的, 案例提出了管理者或政策分析人员面临的选择或必须做出的决定, 但不把实际上采取了什么行动或行动结果告诉读者, 迫使学习者做出抉择;第四, 要有概括性, 要将现实中较大的管理问题加以提炼, 把案例中关键点展示给读者。

教学案例是案例教学的前提和基础, 好的教学案例是有效实施案例教学的根本保障, 因此, 选择优秀的、适合的案例成为案例教学的关键。

二、案例教学在组织行为学课堂教学中的作用

1. 案例教学能使学生更好地掌握知识、运用知识

如果不能独立地运用事实、观念和概念要点去解决问题, 学生就不会真正掌握知识。概念的应用涉及较高层次 (等级) 的分析技巧, 而这些是能够在一个教育与培训的环境中学到的。使用案例教学就是一种激励学生掌握知识并加以运用的手段。如教学案例中的“应用题式案例”, 这种案例的案情与学习中的某一知识点有明确的对应关系, 情节比较简单, 篇幅一般在数百至千余字, 一般是围绕主题展开表述, 没有冗余或干扰性信息, 有明确的、唯一的答案, 多用于教师对该知识点的例证或检验学生对该知识点的掌握与运用, 这种案例对学生掌握基本的理论知识与技巧具有较好效果。

组织行为学是理论性很强的学科, 经由多种学科的理论和概念发展而来, 包括直接面向社会生活实际、直接解决现实问题的理论观点, 这些观点的形成均是建立在大量翔实、权威的第一手资料上。因此, 这些理论观点都很抽象。而案例教学中使用的案例一般都是围绕特定的理论内容展开, 案例中所提供的信息是现实问题或现实情境的再现, 其中既包含了明确的理论知识点, 也包含了有关组织中可能发生的情况等方面的知识或深刻见解, 而且案例具有典型、形象、直观等特点, 带有很强的解剖性, 给人以身临其境的感受。组织行为学课堂教学中运用教学案例, 通过教师的引导, 学生对案例问题的分析、讨论, 使得枯燥单调的理论知识变成解决真实问题的公开讨论, 个人的思路成为集体的智慧, 战略性的束之高阁的理论知识成为解决现实问题的可操作实践。通过反复思考、讨论、争论, 课本理论知识与技巧不断得到强化, 对复杂的、抽象的组织行为理论获得了比较清晰、感性的认识。

2. 案例教学培养学生建立适应复杂工作环境的心理条件和解决问题的心态

当前, 社会对大学毕业生提出了更高的要求。随着社会经济、文化和科学技术的发展, 大量的信息和技术设备被引入到工作中, 用人单位对大学生的能力提出了更高的要求, 不仅希望学生有扎实的理论知识, 而且希望学生具备较好的实践操作能力, 能较快地适应工作岗位, 为组织创造价值。这些择人标准的提出, 对大学教育提出了挑战, 需要高校教师要以培养学生的实践操作能力作为教育重点。

案例教学的针对性和实用性都很强, 教师通过一个个具体案例的剖析, 使学生充分认识现实环境的复杂性、现实问题的不可控制, 体验实践运行管理过程中的各种压力和困境, 通过对这些问题的思考、讨论、交流、互动, 教师引导学生从案例中汲取经验和教训, 使学生学会用现实的眼光审视问题, 做出抉择。因此, 现实案例的系统性学习与讨论为准备参加专业性和实践性工作的从业者提供了间接经验, 同时, 也培养了学生建立适应复杂工作环境的心理条件和解决困难问题的心态。

三、案例教学在组织行为学教学中的实施环节

(一) 案例教学前提——选取适合的案例

选取适合的案例是课堂案例教学能否有效实施的关键。典型的教学案例为学生提供了特定情景, 其中涉及《组织行为学》中的一个或几个理论知识点, 这类案例是对企业和有关部门进行实际调查之后的客观书面描述, 是管理中遇到的难题, 能够帮助缺乏实际工作经验的大学生理解案例中的问题, 抓住潜在的学习机会。威廉姆·克利夫说:“完全开放的案例可以促进学生的智力发展, 因为他们在寻找一个问题的解决方式时可以考虑相反的或替代的方案。尽管如此, 如果学生不具备适应这种开放性方法所必需的智力成熟度, 这样一种设计也可能造成混乱和认识上的障碍。我们已经发现直接的案例分析对部分较为弱势的学生来说是必要的, 应该准备给缺乏经验的学习者提供更多的指导和反馈信息。”

因此, 一个好的教学案例应包括以下几方面:第一, 提出一个没有明显正确答案的问题。案例对于学生的认知能力和情感能力提出了严峻的挑战, 并通过充分挖掘使得这些能力得以加强, 而且应当提供多种合理答案以激发学生批判性的思考;第二, 案例中必须有一位特定的、可辨认的关键人物, 否则案例分析可能会模糊不清过分理想化;第三, 需要学生运用案例中的信息去思考、评价、运用问题;第四, 需要学生进行批判性、分析性思考, 以便对问题及潜在的解决方式进行评估。

(二) 案例教学实施——课堂教学

案例教学方式设计的目标, 是学生参与程度的最大化。参与程度的高低绝不是形式的要求, 是决定案例教学质量和效果的重要因素。

首先, 教师要能激起学生投入案例学习的热情。有经验的教师把学生分为三类:俘虏型, 这类学生的学习是被要求或被强制的;好奇型, 这类学生对课堂持观望态度, 如果认为符合他们的兴趣, 将会倾注很大精力;投入型, 这类学生准备充分, 愿意并具备相应的能力, 自发地跟上教师的教学节奏。对于前两类学生有必要通过案例的趣味性和外在的驱动手段来转变或增加学生的参与程度。课堂评分是教师经常采用的外在激励手段, 特别是学生面对不喜欢的资料时更为有效。

其次, 教师的课前准备与课堂引导对学生深入研讨案例至关重要。教师课前一定要精通案例材料, 对案例事件要有一个完整的掌握, 想象案例讨论的进程情景或细节, 预料学生可能出现的反映。

最后, 实施案例讨论, 一般应遵循以下基本方式:从某个单独事件的讨论出发, 通过分析, 形成一般的见解或结论;从一般的对策出发;从某个提前准备好的书面材料出发, 其中既包含对学生的反应或解决方案的讨论, 也包含对他们的结论或主张为什么存在差异的分析。

(三) 案例教学评价——教学评价

案例教学的成功不仅取决于学生内在的学习热情, 教师外在的教学评价也是鼓励学生积极参与课堂讨论的重要方式。教师应制订与成绩挂钩的合理考核标准, 旨在从正面激励学生参与学习的自觉性、持久性, 有效推动、保证教学案例教学的顺利实施。根据课程性质分配课堂成绩占总成绩的比例。以小组为单位, 积极参与者酌情加分, 以鼓励学生的参与热情, 对未认真准备的学生应酌情减分。当然, 这些细致的工作会增加教师的负担, 但是, 唯有如此, 课堂案例教学才能收到预期的效果, 同时, 这本身也是对《组织行为学》相关观点的生动实践。

参考文献

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[2]斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 1997.

[3]何丽君, 何丽霞.高等学校研究式教学策略研究[J].高等理科教育, 2007, (4) .

[4]王国元.《组织行为学》的案例教学[J].成人高教学刊, 2006, (1) .

篇4：组织行为学经典案例——企业文化

关键词：文化场;企业文化;组织公民行为

一、 问题的提出

信息时代，组织公民行为因其促进组织沟通，改善工作氛围，增强企业创新能力并提高企业绩效等功能越来越被研究者所重视。在其前因变量研究方面，目前學者们主要是将领导行为与组织公民行为的相关关系进行反复验证，尚未能从其产生机理揭示出组织公民行为的本质。为了使研究结果更具说服力与实际意义，本文选取家族企业作为研究对象，在家族企业中，“家文化”的深刻影响使得领导行为呈现了较为相似的特征，而家族企业中涌现的组织公民行为又相对较少，因此，研究经过“家文化”影响的领导行为是如何引起组织公民行为的，可能更有助于认识到组织公民行为的本质属性。

二、 理论与研究假设

关于组织公民行为的研究，长久以来，虽然已经确定了比较多的前因变量，例如“个体特征”“工作任务特征”“组织特征和”“领导行为”（Bateman & Organ，1983;Farh，Podsakoff & Organ，1990;Moorman，1991;Wiliams & Anderson，1991;Van Dyne，Graham & Dienesch，1994）。这些研究确实确立了对组织公民行为能够产生影响的几个因素，但由于缺乏对这些前因变量共性的研究，使得对组织公民行为的了解仍停留在描述性定义上，未能触摸到其本质与发生机理。

领导行为是已得到广泛深入研究的组织公民行为前因变量，Podsakoff认为“变革型领导行为”与组织公民行为的利他主义行为、礼貌、良心、运动家道德和公民道德维度有显著正相关，“交换型领导行为”则与组织公民行为有显著负相关关系。由于“交换型领导行为”因其局限性已逐步淡出研究视野，本研究所提到的“领导行为”均指“变革型领导行为”。将组织公民行为的主要前因变量进行对比，不难发现，这些变量均与企业文化相关，例如在工作任务特征变量群中，“绩效反馈”“满意的工作任务”与组织公民行为存在显著正相关，即员工在受到重视，有较广泛施展的空间和成长前景时，其组织公民行为能得到较大激发;“任务程序化”和“规则化”与组织公民行为存在显著负相关，即员工而在不需要投入太多创意，只需按部就班地工作时，其组织公民行为会受到抑制;在组织特征变量群中，“正规化”“组织僵化”“顾问—员工支持”“领导权力距离”“群体凝聚力”“知觉到的组织支持”也与企业文化相关，具有良好企业文化的企业，能够呈现出更加正规化、更具组织柔性，领导与员工的沟通更加和谐顺畅，具有更高凝聚力等特质。

由于我国“家文化”的深刻影响，“差序格局、天下一家、圈内圈外、关系主义”广泛存在于家族企业中，平等的、有广泛激励功能的企业文化不通过有意识的人为建立根本无法存在，因此，绝大多数家族企业都正处于企业文化“缺失”的状态中，领导层凭借国家文化与商业文化的“惯例”来进行家族企业的管理，领导行为主要体现着“家文化”特征。

由于（1）企业文化与大多数组织公民行为的前因变量都相关，（2）行为是文化的表层体现，有什么样的文化就有什么样的行为：领导和员工作为企业的一员，从理论上说，领导行为和员工行为都是企业文化的表层体现，领导行为必然体现着企业文化，因此有：

假设1：企业文化对组织公民行为有显著影响。

法国社会学家布迪厄认为，“作为包含各种隐而未发的力量和正在活动的力的空间，场域同时也是一个争夺的空间，这些争夺旨在维续或变更场域中这些力的构型。个人，就像电子一样，在某种意义上说，是场域作用的产物”。在家族企业中也存在着家族文化场。由于大多数家族企业未能有意识地培养自己的企业文化，或者培养的程度不足，使得企业文化始终处于较低的水平，无法实现或仅能有限地实现部分激励功能，因此在家族企业中，存在着“家文化”与“企业文化”相叠加的企业文化场，而通常是“家文化”起主导作用。领导行为就处于这两种文化场的叠加中，同时受这两种文化场的影响。

当家族企业文化低迷时，家族企业中存在的文化主要是“家文化”，“家文化”作为一种根深蒂固的国家文化，在员工以往的生命中已得到了长时间的强化，这使得员工对于某些“家文化”规则十分看重，比如非常重视上级的要求及上级对自己的评价，直接导致了员工对于“领导行为”的极端敏感性。因此，在现阶段研究家族企业文化问题，不可能绕过“领导行为”这个变量，必须将企业文化与领导行为进行综合研究，才能完整地描述企业的文化场，另一方面，也能够通过企业文化与领导行为影响力的对比，判断企业文化所处的真实水平。

综上，本研究将对企业文化与领导行为进行综合研究，来验证企业的文化场对组织公民行为的激励作用，及探讨现阶段家族企业的企业文化与领导行为的力量对比，有：

假设2：企业的文化场对组织公民行为有显著影响。

三、 研究方法

本研究的调查是在2015年12月以发放问卷的方式进行的，共收集了位于28个省、直辖市、自治区的234家家族企业的数据，这些企业涉及制造业、服务业及零售业等多个行业。收到回复问卷234份，剔除无效问卷，最终得到样本221份。样本描述性统计表明，在被调查者中，男性占62.4%，女性占37.6%;管理层占33.3%，基层职员占66.7%;从年龄上区分，18岁～25岁占25.2%，26岁～30岁占35.9%，31岁～35岁占29.1%，36岁～40岁占8.5%，41岁～50岁占1.3%;从文化程度上区分，初中及以下占2.1%，高中/中专占12.8%，专科占44.9%，本科占38.9%，研究生及以上占1.3%。

针对家族企业的实际情况，本研究采用了奎恩（Quinn）和卡梅隆（Cameron）的OCAI量表来测量企业文化，采用樊景立的“十一因素模型”量表测量组织公民行为，并以李超平、时勘（2005）在Bass（1999）的MLQ量表基础上编制的中国文化背景下的变革型领导行为量表来测量领导行为。在题项的确定上，对各个维度的初始量表分别进行了专家咨询，对量表中不适用于本研究的部分进行了修正和删减，并根据专家评分，通过层次分析法对各个题项设置了不同的权重。问卷以Likert 5量表进行评价，从“不同意到同意”过渡，1分～5分分别为“完全不同意、基本不同意、不确定、基本同意、完全同意”。本研究采用Eviews7.0进行统计分析。

四、 统计分析

1. 变量解释。

（1）组织公民行为（Y）。企业文化（X1）：包括團队型文化（W1），创新型文化（W2），市场型文化（W3），层级型文化（W4）。

（2）领导行为（X2）：包括德行垂范（L1），愿景激励（L2），个性化关怀（L3），领导魅力（L4）。

2. 散点图。从图1与图2可以看出，企业文化与组织公民行为之间存在显著的正向关系，领导行为与组织公民行为之间也存在显著的正向关系。

3. 多元回归分析。

（1）把企业文化和领导行为作为分散变量的回归模型：

Y=0.661+0.145W2+0.285W3+0.106L1+0.269L3+μ

如果把企业文化和领导行为做为分散变量，从回归结果来看，W2，W3，L1与L3与因变量呈现回归关系，统计指标都较为显著，拟合优度R2=0.682，除变量德行垂范（L1）系数的t统计量在10%水平上显著之外，其余变量均在1%水平上显著。从回归系数的值来看，市场型文化（W3）的系数是创新型文化（W2）系数的两倍，说明市场型文化和创新型文化能够激励组织公民行为，但目前市场型文化的影响大于创新型文化的影响。从领导行为的影响来看，个性化关怀（L3）的系数超过德行垂范（L1）系数的两倍，说明领导的个性化关怀和德行垂范能够激励组织公民行为，且个性化关怀的影响大于德行垂范的影响。

（2）把企业文化和领导行为作为综合变量的回归模型

Y=0.494+0.436X1+0.400X2+μ

如果把企业文化和领导行为作为综合变量，从回归结果来看，各统计指标更为显著，拟合优度R2=0.669，说明企业文化和领导行为作为综合变量对组织公民行为同样有较好的解释力。各个变量的回归系数的t统计量都很显著，且达到1%水平。从回归系数的值来看，企业文化的系数为0.436，高于领导行为的系数0.400，说明企业文化对组织公民行为的影响整体上高于领导行为对组织公民行为的影响。

五、 研究结果

企业文化对组织公民行为确存在显著正向影响，能够激励组织公民行为的是“创新型企业文化”和“市场型企业文化”，而“团队型企业文化”和“层级型企业文化”不能激励组织公民行为，说明，组织公民行为是能够受到以外部为导向的，以创新为导向的企业文化的激发的，组织公民行为多出现在外向的、灵活的组织中，而非出现在内向的、等级化的组织中;在领导行为方面，“德行垂范”与“个性化关怀”能够激励组织公民行为，而“愿景激励”和“领导魅力”不能激励组织公民行为，这说明，相比能够激发员工努力工作的领导行为，有助于员工完成个人内部素养提升的领导行为更能激励出员工的组织公民行为。因此，本研究证明，组织公民行为是员工受到企业文化与领导行为相关文化场所激励出的具有“成全组织、完善自身”性质的行为。

从影响系数上来看，市场型企业文化系数是创新型企业文化系数的两倍，这也从侧面反映了我国家族企业发展的现状，创新的目标对于大多数家族企业来讲还是偏高的，而积极走出去抓住现有市场更加符合家族企业的实际，大部分的家族企业还处于层级型的封闭状态，如何打破“家文化”的壁垒，释放员工的主动性，努力占领市场是这些企业需要首先考虑的问题。个性化关怀的系数是德行垂范系数的两倍，说明个性化关怀缺失是家族企业领导的最大通病，与德行垂范相比，更迫切需要提高，这也证明了“家文化”目前在我国家族企业的垄断地位，家族企业中，员工作为外人，很难被领导层纳入到考虑的视野中，对员工的关怀流于形式，甚至有为数不少的家族企业还将员工当成潜在的坏人时刻防范，这不得不令人感到遗憾。

良好的企业文化，是面向全员的，无论是员工还是领导，都被统一在企业文化之下，企业文化不仅能够激励员工，也能够激励领导。当这样的企业文化建立起来时，领导行为将得到极大的提升，平等、尊重以及个性化关怀会成为常态，此时领导行为对员工的激励作用就变得不那么明显了，激励员工的是企业文化中自我价值实现等先进观念。企业文化足够先进，能量足够大时，完全能够将“家文化”的等级鸿沟彻底填平，并将领导行为完全吸收纳入企业文化的体系中。企业文化逐步增强的过程，就是“家文化”逐渐消解的过程，领导行为对员工激励的影响力会逐渐降低，企业文化的影响力会越来越高。

六、 结语

本研究的理论贡献有以下三点：（1）揭示出企业文化也是组织公民行为的前因变量。（2）从产生机理上扩展了组织公民行的内涵：组织公民行为是员工受到企业文化与领导行为相关文化场所激励出的具有“成全组织、完善自身”性质的行为。（3）提出了企业文化与领导行为关系的理论模型：企业文化越是低迷时，领导行为越表现“家文化”的特质，随着企业文化的提升，领导行为将逐渐被吸纳到企业文化的体系之中。

组织公民行为对企业的绩效及可持续成长具有重要意义，但组织公民行为在我国当前家族企业中却较为罕见，因此亟待从源头改善家族企业的文化场。我国家族企业应当努力建立平等的、能够激励全员的企业文化，以期打破“家文化”的壁垒，将员工的主动性与创造性释放出来。

参考文献：

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基金项目：国家自然科学基金资助项目“企业家的道德信仰对企业综合价值收益影响的实证研究”（项目号：71472093）。

作者简介：李亚楠（1981-），女，汉族，河北省石家庄市人，南开大学商学院博士生，研究方向为管理哲学、企业文化。

篇5：企业组织文化建设案例

——九阳电器企业组织文化建设案例分析

案例：

济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。

对于九阳企业来说，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。“人本”就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；“团队”是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；“责任”是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意，同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；“健康”是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。

具体来说，首先，公司针对方方面面不利的因素，从一开始就注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过严格管理，规范员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到共有的价值取向上来。其次，在价值取向的建设当中，公司在成立时就设定了公司的经济发展和我们国家的社会经济发展相适应，和社会环境相协调，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过培训在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到日常管理和工作中去，使员工的价值观念达到一致。最后，把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。如九阳公司把立足岗位，自我改善这项活动和ZD小组无缺

陷活动作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，使得员工在生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过企业的文化建设，进而带动起企业生产的高效率、产品的高质量、服务的高水平、企业的高效益，进而回归到员工的高收入上。九阳电器这些年的成功，也正好验证了企业文化建设的重要性。案例分析：

这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位的自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，在企业中也称为企业文化，是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统，是全体成员遵循的共同的意识、价值观念、职业道德行为规范和准则的总和。这种共同的认知系统使员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求。在这种共同认知下形成的一种文化氛围中，即使不认同的人也不得假积极，假着假着，就变成真的，就身不由己了。把假积极变成真积极就是文化特有的功能。

另一方面，企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式。“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，一种长性的东西，所以这种习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面所产生出来的力量，比起传统管理那种命令、监督、惩罚所产生的力量更彻底，更有牵引力、凝聚力、约束力，更有活力和推动力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。例如一个人没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。文化给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。在企业文化的传递、延续和变

革过程中，往往是顺应企业文化要求者得到赞赏，而逆行者则受到惩处，因此，企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。

在企业文化建设时，要当作一个过程来看待，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化建设的一个开端，企业文化建设涉及以下几个方面：

①企业文化建设的第一要素是明确影响企业文化建设的关键要素。这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化建设的关键。作为高层有几项使命：第一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系；第二个是企业战略性系统思考——企业向何处去？企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？；第三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。

②企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

③企业文化建设的第三个要素是企业文化建设的程序与方法。一般要形成这样三个程序：第一步是企业文化体系的构建提炼，就是挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即如何表达企业文化，从各方面，从外在形象，到企业核心价值理念到制度文化建设；第三步是文化资源的消费利用，这是真正的树榜样，入心田，成习惯，使文化资源真正成为员工个人成长的消费品，这时才称得上企业的整个文化才落地生根了。

回归到本案例中，济南九阳电器公司在企业文化建设过程中，从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国本土企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

篇6：案例-组织行为学

乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议了说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。摘自武汉大学MBA网

思考题

1、利民的管理方法有什么问题？根据强化理论加以分析。

2、厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？

案例8第二十五中学

人物：

杜波男，40多岁。新任校长。

宋丽红 女，30岁。分管思想教育的副校长。

唐棋名 男，近50岁，分管教学的副校长。

徐小林 男，30多岁。数学教师。

张凡男，40多岁。语文教师。

案情：

二十五中是某市一所教学质量落后的初级中学。该校原任校长因无力改变学校的这种局面而被迫调离。人们估计，新任校长要在宋副校长和唐副校长中产生。两位副校长也为提升之事明争暗斗，各不相让。宋丽红中师毕业，5年前分配到二十五中后，边教书边读电大，获大专文凭。2年前提拔为副校长，并兼初三政治课。她雄心勃勃，认为论年龄、论才干、论学历，都优于唐棋名，校长非她莫属。唐则认为他当校长理所当然，他从大跃进时期这所学校创办起就与之共风雨，屈指算来已三十余年。当校长是万事俱备就欠文凭不硬。他也是中师毕业，后又读师院函授大学，最后半年遇文革而自行中断。许多年后又时尚文凭，他去师院去教委跑了无数次，说是好歹读了三年半，希望能给个大专，却未能如愿，档案上的学 历仍旧是相当于大专。他想，年近50岁的老中师当校长大有人在。小来当校长还太嫩了点。然而，出乎人们的意料，教委却任命该校数学教师杜波出任校长。这连杜波自己也始料不及。20年前他渴望当校长，而现在早已步入不惑之年，对仕途看得非常淡薄。教委找他谈话时，他当即用了一条最充分的理由抵挡，我只是一般群众，当校长不适合。教委李主任说，你一直要求入党，让你当校长是组织的考验。从某种意义上说，非党身份还是一种优势。事情就这样定了下来。

杜波属于老三届那拨人，1972年从农村回城就在这所中学教书，1977年考入大学。当时大学里闹民主、闹竞选，他凑了一阵热闹，从而在档案里留了一笔污点，毕业时原本被发

落到边远山区，是本中学由于师资缺乏将他要回。杜波当校长，据说是前任校长调离前向教委推荐的，党委会一翻档案便有了争议。最后李主任说，现在工厂搞承包投标实际上也是竞选。当年他无非想当个学生会主席，不是什么了不起的事，况且都十多年了，这些年他一直表现不错、我们要有不拘一格，放手用人的胆略和气魄，用错了，撤掉就是。这些情况，杜波自然一无所知。他大学毕业回校后，学校安排他专教差班，积累了一套治理差乱的经验，做学生工作得心应手。现在当了校长，工作对象不仅有学生，也转向了自己的同事，他一 时真不知怎样下手。但有一点他心里很清楚，要在这个位子上站稳，就必然将教学质量抓上去。

思来想去，杜波决定先从学校两个极有潜力的又和他平日关系不错的教师身上打开突破口。

第一个人物是数学组的徐小林。

在学校乃至许多知识型单位里，影响局势的有时不是权力而是一些圈子。人们依据各自的志趣、爱好、年龄、利益建立了许多圈子，诸如桥牌圈、旅游圈、文学圈等，一些出色的人物便成了这些圈子的头儿。这些民间组织的头儿由于带有一种分庭抗礼的意味自然不为领导喜欢，因而在许多问题诸如住房、职评、晋升等必然难以顺畅。于是，顺理成章地，他们的不满便化为铁锅下的火焰，使置身其上的领导坐卧不安。

徐小林就是这样的人物。他毕业于重点大学，因假期在外旅游铁路塌方受阻未能按时到教委报到被发落到这所初级中学当数学老师。这个人精明能干、热情开朗、专业功底又好，平时从不把领导放在眼里，工作也是三心二意。而他周围却总聚集着一拨追随者。开始，他热衷于打桥牌，数学组的人都被他拉人桥牌队伍，一下课就切磋牌技。因此，每次数学组学生成绩总评老比其他学校低几十分。

学校的吴书记曾批评过徐小林：“你大学门门功课都是优，又年轻聪明，精力旺盛，可教学效果却这么差，这是怎么回事？”

“我为人做事遵循着一个基本原则：向后看齐。”

“这是为什么？”

“这么说吧，你当书记，下面的人处处显得比你高明，处处超过你，你作何感想？”“这跟你搞好教学有什么关系？”

“你想啊，我把组长超过了会出现什么后果，除非与他换个位置，才敢名正言顺地把成绩搞上去。否则别人会认为我有野心。所以，劲只能使在桥牌上，因为它真正体现着优胜劣汰能者上的竞赛原则，其他领域就得夹着尾巴做人。”

吴书记一时无言以对。数学组的组长跟他一块从民办学校调来，为人忠厚老实，一口川北土语，眼睛又高度近视，上课时学生从后门进进出出，如人无人之境。

杜波与徐小林的关系非同一般。媒介便是桥牌。他俩的搭档默契到了心有灵犀、出神入化的境界，两年就跃入市甲级队。不过，现在徐小林的兴趣已转移到股票上。这学期一开学，他就在教研室装了一部电话，说是暑假下海炒股的成果。他的一个朋友在交易厅附近的一所中学任教，到交易厅只有三两分钟的路程，课间就能溜出看当日行情，然后打电话告诉徐小林。他坐在教研室就能炒股，在他的影响下，学校又出现一支炒股队伍。

杜波明白，要改变徐小林不是件容易的事．但又不能不管。这天，他心情沉重地来到了数学教研室．除了组长．组里所有的老师都围在徐小林的周围，观看他从报上剪下的几个月来上海深圳股市行情、上涨下落的指数以及各上市公司的生产规模经营发展资料。这时，大家发现了杜波，热烈的气氛一下子凝固了。好一会儿．

一位老师才说，在课本里泡累了换换脑筋。再说物价一天～涨，全都放开了，挣点小钱保持生活的中下水平，也是不得已而为之的事。

杜波见大家都没有归位的意思，什么话也没说，转身出了办公室。他知道徐小林已成了

左右数学组局势的实际上的组长。他漫步在操场边，琢磨着该怎样下这一步棋。第二个人物是语文组的张凡。

张凡是文革开始那年跨入中学门槛的。第二年，13岁的张凡就当了红卫兵，开始大串联，之后上山下乡，1972年回城，集中读了3个月的师训班，就跨进了这所学校任教。当年，杜波与张凡同一寝室。他发现，张凡这个连初中一年级都没有读完的人，有着很高的天赋和悟性，才华横溢，志高气盛。他教哪个班，哪个班的成绩就能上去，而且既不给学生补课也不增加作业量。有一年年终评比先进，他当仁不让，闹到周书记那里，他说他班学生学习成绩、运动会、文艺演出项项都是第一，为什么先进不是他而是别人。周书记咬着烟杆愣了一会，说，有像你这样伸手要名要利的吗？你今天要先进明天也许就要教研组长教导主任校长书记了。时逢那阵市里造反派正紧锣密鼓同当权派又干了起来，张凡便顺理成章在学校树起造反旗帜，四人帮倒台后，他便作为帮派分子挂了起来，一挂3年，挂脱了考大学的人生黄金机遇，老师们都认为张凡注定一蹶难振了，没想到沉默多年之后，有一天晚上，张凡突然出现在电视屏幕里，那是全市一次重大征文颁奖大会，市委副书记正笑容可掬地将大红证书递给张凡。全校一下震惊了，这些年他以笔名不断发表作品，真是卧薪尝胆，东山再起。于是非议声鹊起，说他上课不积极却拿着学校的薪水干私活，但期末考试他班的成绩却不在他人之后。不过，他班的成绩只略略高于其他班，他说，本是同根生．相煎何太急，写小说只是为了释放多余的能量。

这天，有一名学生家长来找杜波，将一封家长联名信交给了他。联名信要求撤换张凡，理由是上了初三，张凡仍按兵不动，既不补课又不增加作业量，哪个学校的毕业班一天24小时不是排得满满的。

杜波说：“张老师不补课成绩并不低于补课的班，这是一种能力的表现。”

家长却说：“你能保证毕业会考不掉下来吗？”

杜波说；“当然不能保证。这样吧，我去做做他的工作，补课、增加作业量子老师不是难事。”

杜波心里十分清楚，徐小林、张凡都不是平庸之辈，也并非不求上进，只要工作做到家，措施得力，他们的积极性是不难发挥出来的。问题是，如果他们打出了好牌，该拿什么牌回应？

学校的行政会定在周四上午，研究学校近期远期工作。

杜波已下决心狠抓教学质量，所以在行政会上提出建立教师业务档案作为评定职称的重要依据，话刚出口就遭到反对。唐副校长说，学生情况千变万化，把老师的命运系在学生的分数上有失公允。职称是涉及一辈子的事，如果因为一些并非全是教师的因素所影响，那就不能说是公正的。杜波又提出可否在奖金上打破大锅饭，奖金与所教的学生成绩挂钩？宋副校长又立即表示不赞同；“都去抓分数，思想教育工作还怎么伽思想教育还是第一位的，如果奖金要拉大差距，重心应向德育先进班、学雷锋先进班倾斜，这是关系到培养什么人的问题。”总之，两位副校长在不买他的账这一点上是共同的。只要他提一个建议，对方就会搬出一套理由来反对。两位副校长都是支委，真正的决策层。事情明摆着，如果杜波干出了成绩，宋、唐上校长的路就遥遥无期，特别是唐副校长，已经迫近上校长的最后年限。

杜波叹了口气：“学校应以教学为主，大家多出出主意，怎样把质量搞上去。唐副校长是内行，有没有一些设想和措施？”

唐副校长正在收拾茶杯，愣了一下，旁敲侧击地说：“是啊，学校应该以教学为主，可课堂上学生不是背理想、前途演讲稿，就是准备歌舞节目商量去残疾院学雷锋。”

家副校长立即反击说：“唐副校长的意见是思想教育冲击7教学？其他学校一样搞理想教育学雷锋活动，怎么就没见成绩被拉下？”

一旦矛头离开杜波，他们两位就立即开始争斗起来．这已是常事。

这时杜波不失时机地说：“我看两位不如各自分管一个年级，将教育教学融汇一体，也就没了扯皮的事。很多学校都是这么做的。”

宋说：“我赞成，各抓一个年级。”

唐站了起来，收拾好茶具说：“看来只好应战了。是该体会一下抓分数与将学生拉上街头学雷锋就难孰易了。”

分工按杜波事先的设想：宋抓初

三、唐抓初二，杜负责初一。

期中考试引发了一场地震。

徐小林放了一颗卫星。他班上的数学总评超过其他班30多分。这个分数还超过了重点校的分数线，于二十五中史无前例。数学教研组长将徐小林班上的试卷反复查了好几遍，所有的小分和总分纹丝未动。唐副校长看到这个分数也大吃一惊。当即将徐小林班上的学生叫到办公室。学生们都说．徐老师出的复习题就是试卷上的题，仅仅改了几个数字。舆论哗然，唐副校长暗中组织调查，非要弄个水落石出。试卷是当场拆封的，这次又是全市统考，进修 学校老师出的题，唯一的途径就是出题老师泄密漏题。进修学校那个出题的老头儿气愤的对调查人说，真是无稽之谈，我认识徐小林是谁？我为什么要向他泄题？岂有此理！在宋副校长主持的初三年级总结会上，徐小林一脸的愤然；

“过去不抓分数说我不尽职责，抓出成绩又说弄虚作假，还给不给一条生路？”

张凡推波助澜：“我之所以不想动就是怕这个结局。当年整我，是因为我冒了尖伸手向党要名要利，而徐小林什么也不要，安分守己大大的良民，纯系报答家副校长的关怀之恩，如今大张讨伐，公理何在！徐小林复习题与试卷相同有什么大惊小怪，大纲要求教材重点难点明摆在那里，徐小林与出题的那位老夫子英雄所见略同罢了。”

宋副校长也对唐副校长憋了满肚子的火，终于在行政会上爆发了出来。

“唐副校长调查结果怎样？能否公布于众？”宋向唐发难。

唐慢条斯理道：“徐小林班上成绩与平时差距甚大，其真实性不能不令人怀疑。”

宋拍案而起：“你从来就只呆初二不上初三，你初二的高分一到毕业会者就直线下降，什么原因才是值得深思的。”

唐没有料到宋会真枪实弹与他干。他们的争斗从来都是极有分寸的，所以半天没有回过神了。

这时，杜波说：“徐小林这次放卫星不是偶然的，宋副校长做了大量的实际工作。比如，将他的小孩弄进幼儿园，解决了他的后顾之忧，这说明老师们的潜力很大。关键在于怎样去调动他们的积极性，对冒尖的老师怀疑调查什么的，会起到相反的作用、”

宋的气还没有消：“学校质量之所以长期上不去，就是因为有一股打击冒尖压制人才的势力，学校应该伸张正义，恢复徐小林的名誉，予以通报表扬。”

杜波不动声色地说：“我看像徐小林这样的人才可以让他主持教研室的工作，原来的组长不动，一个抓政治学习，一个抓业务和教研。”

宋马上说：“我赞同。”

吴书记四下环顾，问：“大家的意见呢？”

从来都保持中立的总务主任、人事干部、团队干部看到了力量对比和今后格局的走向，都默默点了点头。

只有唐副校长愣着，事态的发展迅雷不及掩耳，杜波原本就不是等闲之辈。在他与宋的相持中，杜波举足轻重，站在哪一边就会使力量的均衡对比发生变化，他后悔当初没有意识到这一点。而且杜波竟然不显山不露水地打破了教研组长由支部先行酝酿而后任命的先例。由于杜波的努力，学生的成绩与老师的奖金挂钩终于得以实行。职代会通过的奖金条例是：质量奖发放的起点线是区总评线下5分。

初三期末考试成绩由往年的倒数第二跃到正数第五，在全区18所中学排队上了十二级

台阶。初二年级总评分却低于区总评十多分，由上学期的第九位直落倒数第三，与初三比真可谓大起大落、按奖金发放条例，初二年级所有任课老师准拿不到学期质量奖。

奖金分配方案一公开就出现了骚动。初二的老师极为不满，他们要求起码要发慰问奖，并且奖金不能低于学校勤杂工的平均奖，不然怎么体现教师是最令人羡慕的职业？

但是初一的老师都表示反对，他们这一年级刚刚达到奖金发放的起点线，自然是最低的。离平均奖还差一大截。初二年级考得那么差，还拿平均奖，岂不是奖劣罚代本末倒置？最后，还是维持了职代会的决定。

这些天，吴书记被奖金的事弄得焦头烂额，奖金一兑现，过去的指令性人事安排将再难为继。能力强的要求优化组合，老弱病残又要求平衡照顾，学校里的各种圈子又刮成了一个巨大的漩涡，真是难办啊，那种在各种圈子中周旋，软硬兼施各个击破，必要时略施阴谋的事只有杜波才干得了，他决定下学期就撒手不管。

学校最后一次行政会，研究下学期的人事调整。唐副校长要求加强初二年级的师资力量。这话在宋副校长听来便成了初三取得的成绩是因为师资强，于是反唇相讥：初三的老师大都是初级职称．而初二高中级群英姿革。杜波想了一会说．人事不大动，只作局部调整，来一听就不高兴了，说各抓一个年级，责任分明是你杜校长提出来的，不会是随心所欲吧。唐副校长的手使劲揉着自己的腰部，他的腰痛病又犯了。杜波说；“你最好去医院检查一下，注意休息调整。我看，下学期你还是负责学校的全面教学为好。另提一个教导主任抓初二，你看怎么样？”

“提准？”唐副校长问。

“你的意见呢？”杜波间。

后将学校的老师—一排了队，没找到合适的人选。

“徐小林怎么样？”杜波问道。

唐这才恍然大悟：杜波这一着像逼它的卧槽马，徐小林进入行政会，力量格局将彻底改变，他俩一联手，他不成了空架子测想反对，转而又一想，自己已过天命之年，今后的路还能通到那里？如果没有一个强有力的对手对来提出挑战，她当了校长，其专横跋扈比之杜波有过之而无不及，杜波还有些绅士风度，他唐某与宋可是结怨多年啊！想来想去，他默认了。宋副校长的脑子也迅速转动着。她最近从上面听到了一些风声，这些日子，有老师不断向上面写信，反映杜波拉帮结派作风不正，杜波也多次说自己不过是一届过渡校长、如果杜波下，校长看来非她莫属，初三的成绩是她一手抓出来的，如果她上了校长，分管教学和接替抓初三的，还非徐小林不可。徐虽然狂做，可在她面前还是温良恭俭言计必从。

主意拿定，她立即说：“关于徐小林上教导主任的事、既然大家都不反对，我也就少数服从多数了。”

杜波说：“现在的干部是联任制，干不好撤换就是，就像我，随时等候下台。我有自知之明，过渡而且。前天已向教委交了辞呈。干了这半年的工作，如有得罪冒犯各位之处，恳请海涵。”

案例提示：

这是一个带有综合性的案例，同学们可以从激励、人际关系、非正式群体等角度进行分析。

思考题：

1、二十五中存在着诸如桥牌图、旅游圈等多个非正式群体，与领导分庭抗礼，应该采取什么样的策略做他们的工作？

2、徐小林的积极性得以调动，并被委以重任，那么，对才能同样出众的张凡，应该怎么办呢？

3、如果下学期杜波继续当校长，他与唐副校长、宋副校长的矛盾、冲突仍不可能消除。那