管理知识：什么是华盛顿合作定律？对管理者有什么管理启示？

关键词： 手表 定理 改革 启示

管理知识：什么是华盛顿合作定律？对管理者有什么管理启示？（通用9篇）

篇1：管理知识：什么是华盛顿合作定律？对管理者有什么管理启示？

华盛顿合作定律简介

一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。

破解“华盛顿合作定律”

华盛顿合作定律表明，合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。

“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”常常引导我们陷入误区。

一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。

然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。

看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才能破“三个和尚没水吃”的困局呢?

第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而解。

第二种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。

第三种解决方法是：第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个新水平。

第四种解决办法是：三个和尚分别给一个桶，每次三人一起去打水。在打水过程中，增加了三个和尚的沟通协作，虽然表面上看是各自为阵，而实际却又是为了同一个大目标而努力。

解决吃水问题，关键在管理。

管理启示

我们必须坚持向管理要效益的方针，从建立管理制度入手，形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制;同时，不断提高员工整体素质，建立一个有利于人才竞争、有利于人才成长的舞台，形成尽可能揽天下英才为我所用的激励机制。

适应办公室政治任何一个企业，不管是分工合作，还是职位升迁，抑或利益分配;不论其出发点是何其纯洁、公正，都会因为某些人的“主观因素”而变得扑朔迷离、纠缠不清。随着这些“主观因素”的渐渐蔓延，原本简单的上下级关系、同事关系都会变得复杂起来，办公室似乎每天都进行着一场场没有硝烟战火的较量。

这就是“办公室政治”。

创建高绩效团队的合作文化彻底解决“华盛顿合作定律”的现象，惟有创建高绩效团队的合作文化。

寓言故事启示

我们从下面一则寓言故事获得借鉴：相传，在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着七个小矮人，他们住在一间潮湿的地下室里，找不到任何人帮助，没有粮食，没有水。这七个小矮人越来越绝望。

小矮人中，阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间房间外，其它的25个房间里，一个房间里有蜂蜜和水，另24个房间有石头，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。

阿基米德把这个梦告诉了其他六个伙伴，但只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木材生火，苏格拉底想先去找那个有食物的房间;阿基米德想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除。但三个人无法统一意见，于是决定各找各的，几天下来，三个人都没有成果，反而耗得筋疲力尽。

但是，三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。

美好的远景是团队合作的基石;明确的目标是团队成功的基础;团结协作则是团队合作的关键。 在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番;然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和美丽莎。温饱的希望改变了其他四个人的想法。他们主动要求要和阿基米德他们一起寻找灵石。

为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了：由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配：阿里斯和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。

知识是生产力，是提高效率的重要手段。而经验是知识的有机组成部分。一个团队既需要知识，又需要经验。

事情并不像想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢。最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。

团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。特别在困难时期，这种不信任以及非正常干扰的力量更会被放大。

阿基米德非常着急。这天傍晚，他把六个人都召集在一起商量办法。可是，交流会刚刚开始，就变成了相互指责的批判会。

经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都是错的;而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。

于是，这七个小矮人进行了重新组合。在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次交流会，交流经验和窍门。

吃一堑，长一智，及时总结经验教训，并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同分享，是团队走出困境、走向成功的很好做法。

在七个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时，苏格拉底停止了呼吸。大家震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。

没有火种，就没有光线;没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。

大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火———以前生火的事都是苏格拉底干的。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。 分工有利于提高效率，但分工必须“人事相宜”，如果能力与岗位不能匹配，反而使效率低下。

在神灵的眷顾下，最终火还是被生起来了。小矮人们胜利了。

通过对团队的有效管理，团队的目标最终得到了实现。

经典案例

案例一：拉绳实验

拉绳的实验在拉绳实验中，先把被试者分成2人组、3人组和8人组，要求各组用尽全力拉绳;然后，要求这些被试者单独用尽全力拉绳。

拉绳实验中出现“1+1小于2”的情况说明：有人偷懒!而且越多人在一起干活，偷懒的现象越严重!

这一定律告诉我们：人与人的合作不是人力的简单相加，而要复杂和微妙得多。

案例二：谋杀案目击者

1964年3月，在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，有38户居民听到或看到了，但仅仅是听到了和看到了，没有一个人出来阻止，甚至连一个举手之劳的报警电话也没人打。这件事并非简单地可归纳为人性的异化和冷漠，而是有深刻的心理学背景。当出现紧急情况时，正是因为有其他目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，而更多的是在看其他观察者的反应!这是一种制度性的缺陷，也就是说这样的事情会在不同地点不同时间重复发生，多么可怕的华盛顿合作定律!

案例三：办公室政治

任何一个团体都免不了存在勾心斗角的现象，即“办公室政治”。甲今天说了几句不该说的话让乙很没面子，下次乙找个机会打甲的小报告，却被甲的朋友丙听见了，丙在工作中就故意使绊子，这样又无意中损害了丁的利益——这个打结的线团会越缠越大。“办公室政治”是引起内耗的主要原因，也是华盛顿合作定律的最直接表现。

篇2：管理知识：什么是华盛顿合作定律？对管理者有什么管理启示？

规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。

提出者：英国教育家洛克

点评：令出必行才能保证成功。

在管理中，把事情程序化、制度化，让各职能部门有章可循，员工按部就班，可以提高管理效率。要做到这些，制定各种各样的规定就不可避免。俗话说：没有规矩，不成方圆。如何制定规定，从而使企业能以最好的状态运转，是每个管理者都不能忽视的问题。过多的规定会使员工们无所适从，规定应该少定。少定规定会给员工们以较大的个人发展空间，在工作中充分发挥积极性和创造性，从而提高企业的产出效率。但是，规定要是不能严格得到执行，那就会比没有规定还差。适当的规定，然后严格的得到执行是成功的保证。

故事：分粥

有一个分粥的故事，说的是有7个人一起居住，他们每天都须面对同一个问题：怎样将一锅粥平均分配。他们尝试通过制度来解决这个问题，想出了以下方法：大家选举一个品德高尚的人负责分粥。开始时，这个德高望重的人还能公平地分粥，但没多久，他却开始为自己及拍他马屁的人徇私。大家于是要求换人，但换来换去，负责分粥的人碗里的粥仍是最多。没办法，只好采取了另一个方法：大家轮流分粥，一星期每人负责一天。但他们马上就发现，每人在一星期中都只有负责分粥那一天才吃得饱，其余6天都要挨饿。于是大家对新方法仍然不满意。最后，大家想出了一个方法：7人轮流值日分粥，每人一天，但这次分粥者要最后才可领粥。令人惊异的是，在这制度下，无论谁来分粥，7个碗里的粥都一样多!因为分粥者明白，如果7碗粥并非一样大，他无疑只能领到最小的一碗﹙因为他要最迟领粥﹚。

同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作风气，一定是机制问题。只有机制健全了，才能使各项工作按部就班地进行。

分粥的故事告诉我们规定的重要性。但有了规定，要是不能严格地执行也不妙，规定也起不到应有的效果。只有令出必行，才能收到应有的效果。

寓言

春秋时期，有一次孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事。吴王见他说得头头是道，心想我得看看他说的实效如何。于是吴王要求孙武替他训练宫女。孙武答应了，并挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长，有板有眼地操练了起来。

孙武先将列队训练的要领清清楚楚地讲了一遍，但正式喊口令时，这些女人笑成了一团，乱作一堆，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫。你们现在是军人，不是宫女。我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令训练，这就是公然违反军法，理当斩首!”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。

场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，再没有心思来看宫女训练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。

五种分粥的办法

把社会财富比做一锅粥，一群人来分粥，可能有五种分粥的办法：

一、指定一个人全权负责分粥。但很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果还是一样，负责分粥的人碗里最多最好。

二、大家轮流坐庄，每人一天。每个人一周里总有一天胀得嘴歪眼斜，其余六天都是饥饿难耐。这种方法不仅不能消除不公平，还造成资源的巨大浪费。

三、大家选举一个信得过的人。开始这位品德高尚的人还能公平分粥，但不久他便给拍马溜须的人和自己多分，分粥又变得不公平了。

四、成立分粥委员会和监察委员会，形成分权和制约。这样，公平基本做到了，可是由于监察委员会经常提出种.种质疑，分粥委员会又据理力争，等到粥分完毕，早就凉透了。

五、在没有精确计量的情况下，无论选择谁来分，都会有利己嫌疑。解决的方法就是第五种——分粥者最后喝粥，要等所有人把粥领走了，“分粥者”自己才能取剩下的那份。因为让分粥者最后领粥，就给分粥者提出了一个最起码的要求：每碗粥都要分得很均匀。道理明摆着——倘若分得不匀，最少的那碗肯定是自己的了。只有分得合理，自己才不至于吃亏。因此，分粥者即使只为自己着想，结果也是公正、公平的。

一些关系国计民生的社会公共行业的规矩，不仅要管社会公众，更要管住业内人，内外统一管理标准，社会生活才能有序而不致乱套。由于垄断着公共资源，“分粥者 ”就应当对行内外一视同仁，不得厚此薄彼。比如，每到春运和节假日，铁路售票窗口有时连一张票也买不到，但人们却可以很容易地从票贩子手里拿到高出票面价格一倍以上的票。票贩子的票有些就来自车站职工。“火车票就是我们的节日‘概念股票’，不搞白不搞。”一位铁路职工如是说。针对这种现象，我们的监督管理措施，就是让“分粥”者无权最先“领粥”。

上述五种分粥制度假设的前提是所有的“分粥者”个个都是自私鬼，没有一个是大公无私的。正因如此，他们一有机会便会“以权谋私”。美国《独立宣言》起草人之一托马斯·杰斐逊说：“自由的政府不是以信赖，而是以猜疑为基础建立起来的。因此，在权力问题上，不是建立在对人性的信赖上，而是要用法律加以约束，防止其行为不端。”所以制度至关重要，制度是人选择、交易的结果。好的制度清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。

作为管理人员，我们更应该时时提醒自己，我们所制定的各种制度是否浑然一体，简洁高效，是否处在激励与制约之间的平衡点上。

洛克忠告的启示

篇3：管理知识：什么是华盛顿合作定律？对管理者有什么管理启示？

这个例子生动地说明了华盛顿合作定律———一个人敷衍了事, 两个人互相推诿, 三个人则永无成事之日。华盛顿合作定律的实质就是群体成员的“不合作”现象, 就是中国的“一个和尚挑水喝, 两个和尚抬水喝, 三个和尚没水喝”。华盛顿合作定律说明, 在管理中, 合作是一个问题, 如何合作更是一个问题。

一、华盛顿合作定律三大要因

1. 旁观者效应

华盛顿合作定律产生的最主要原因在于“访观者效应”, 心理学家称之为“旁观者介入紧急事态的社会抑制”, 即在出现紧急情况时, 因为有其他目击者在场, 旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应, 结果使得每一位旁观者都无动于衷。众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任, 最后谁都不负责任, 于是合作不成功。具体说来, 当一个人从事某项工作时, 由于不存在旁观者, 自然由他一个人承担全部责任, 虽然有点敷衍了事, 但也还能勉强成事, 所以“一个和尚挑水喝”。如果有两个人, 虽然两个人都有责任, 但是因为有另一个旁观者在场, 两个人都会犹豫不决, 相互推诿, 最后只好“两个和尚抬水喝”。如果有三个或三个以上的人, 旁观者更多, 情况就更加复杂, 关系也更加微妙, 彼此之间相互“踢皮球”, 结果“永无成事之日”, 最后“三个和尚没水喝”。这就说明, 当许多人共同从事某项工作时, 虽然群体成员都有责任, 但是群体的每一个成员都成了旁观者, 彼此相互推诿, 最后谁都不愿意承担责任, 结果合作不成功, 产生了华盛顿合作定律。

2. 社会情化作用

20世纪30年代, 德国心理学家森格尔曼曾作过一项“拔河实验”, 以对不同规模群体的人在拔河时所施加的力量进行比较。结果表明, 参加拔河的人数越多, 每个人出的力就越小。当一个人拖拽绳子时会施加63千克的力量, 然而, 在三个人的群体中, 平均每个人所施加的力量会降到53.5千克, 而在八个人的群体中会降到31千克———这比一个人单独工作时付出努力的一半还要少!

森格尔曼的“拔河实验”说明了组织的社会惰化作用。所谓社会惰化作用, 是指当群体一起完成一件工作时, 群体中的成员每人所付出的努力, 会比个体在单独情况下完成任务时明显减少。在组织中, 社会惰化作用明显减弱了群体工作效率, 直接带来了华盛顿合作定律。

1981年, 威廉姆斯等社会心理学家在研究中发现, 当人们知道他们的努力程度可以鉴别出来时, 便不再发生这个效应;1982年, 哈金斯等社会心理学家通过研究发现, 如果人们认为他们能够对群体做出特殊贡献, 并且由于任务很难, 每个人都需要付出努力时, 社会情化作用也不会发生。其实, 当多个个体为一个共同的目标而合作时, 社会惰化作用形成的原因有三个方面:一是从工作评价来看, 个体工作业绩不记名, 努力程度不测量。二是从社会认知来看, 个体认为其他成员不努力, 所以自己也不愿努力。三是从组织目标来看, 组织目标不明确, 工作动力不够。

3. 组织内耗现象

著名童话作家克雷洛夫曾经写过一个寓言故事, 天鹅、梭子鱼和虾一起拉车, 它们三个使出浑身力气, 干得十分卖力, 但是无论如何努力, 车还是原地不动。其实就力气而言, 它们三个拉动这辆车是绰绰有余的, 可是为什么车总是拉不动呢?原来, 天鹅拉着车拼命往天上飞, 虾拉着车一步步向后倒拖, 梭子鱼则朝着池塘把车向前推。他们谁也不想改变方向, 车子自然就拉不动了。

这个寓言故事说明了组织内耗现象。组织内耗就是由于组织成员“窝里斗”, 不仅耗费了组织的资源能量, 降低了组织的运转效率, 而且影响了组织的正常效能, 损害了组织的整体效益。组织内耗与组织群体的规模紧密相关, 一般认为, 合作群体的成员越多, 组织内耗就越严重。两个人之间只存在一种关系, 三个人存在三种关系, 四个人就会存在六种关系, 以此类推, 成员之间相互关系的数量呈几何级数增长, 成员关系越复杂, 组织内耗就越大。所以, 一个人完成任务的主观能动性最高, 内耗最少, 因为他别无选择;两人合作完成一件任务时, 就有可能互相推诿, 内耗增加;人越多, 内耗越大, 群体的主观能动性也就越差。

二、华盛顿合作定律的破解策略

华盛顿合作定律影响了群体关系, 降低了组织效能。破解华盛顿合作定律, 必须明确成员分工, 落实成员责任, 以降低旁观者效应;采用激励机制, 实行目标管理, 以避免社会惰化作用;加强相互沟通, 重视高度融合, 以减少组织内耗现象。

1. 明确成员分工

在整体目标确定的前提下, 要进一步细化学校内部各科层组织的职责, 力求达到学校管理的系统化。为了避免旁观者效应, 必须明确每个处室甚至每个工作人员的职责, 确定每个人应该做什么, 应该承担什么责任;然后对每个处室和成员的努力程度和工作业绩进行单独考核, 并将考核结果公开, 让大家知道所有人员的努力程度, 知道谁在敷衍了事, 谁在互相推倭, 从而督促员工各负其责、各司其职, 防止团体中出现“南郭先生”似的旁观者。

2. 采用激励机制

科学的激励机制能够有效预防华盛顿合作定律。一般认为, 科学的激励机制应当遵循以下原则。

一是按需激励。激励的起点是满足教职工的需要, 不同的人具有不同的需求, 即便是同一个人, 在不同的时间或环境下, 也会具有不同的需求。因此, 管理者必须深入调查研究, 不断了解教职工的需要层次和需要结构的变化趋势, 有针对性地采取激励措施, 尽量满足教职工的不同需求。

二是赏罚适度。奖励和惩罚不适度不仅会增加激励成本, 而且会降低激励效果。具体说来, 奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪, 失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻则起不到激励作用, 或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平, 或者失去对组织的认同, 甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻则会让员工轻视错误的严重性, 从而可能再犯同样的错误。

三是赏罚公平。如果激励不公正, 奖不当奖, 罚不当罚, 那么不仅收不到预期效果, 反而会造成许多消极后果。所以, 对于取得同等成绩的员工, 一定要获得同等层次的奖励;对于犯同样错误的员工, 也应受到同等层次的处罚。正如韩非子所说:“诚有功, 则虽疏贱必赏;诚有过, 则虽近爱必诛。”如果做不到这一点, 管理者宁可不奖励或者不处罚。

四是激励公开。在运用激励杠杆时, 应当提高员工奖惩的透明度。在奖励员工时, 要将奖励原因、奖励办法、获奖人姓名及其工作业绩等信息, 通过合理的方式公之于众, 这样既能激励广大员工向先进人物学习, 又能让奖励情况接受公众监督。在惩罚员工时, 要说明惩罚依据, 员工如有不服, 应当允许其申诉。

五是物质激励和精神激励相结合。物质需要是员工最基础的需要, 是最低层次的, 其激励作用是表面的, 激励深度是有限的。因此, 随着生产力水平和人员素质的提高, 应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。坚持物质激励和精神激励相结合, 既要反对过度依赖物质激励, 以免导致拜金主义;又要反对过分迷信精神激励, 以免走向唯意志论或精神万能论。

六是内在激励与外在激励相结合。根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”, 凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素, 保健因素又称外在激励因素, 包括工资、奖金、福利和人际关系等方面, 其作用只会消除不满, 但不会产生满足感。凡是满足员工自尊和自我实现需要的因素都属于激励因素, 激励因素区名内在激励因素, 最具有激发力量, 可以让员工产生远远大于外在激励的成就感或自我实现感。因此, 管理者在运用激励杠杆时, 应当以内在激励为主, 同时将外在激励与内在激励相结合, 以达到最佳的激励效果。

3. 实行目标管理

当组织成员的工作被认为没有多大意义, 或者不知道自己要达到什么目标时, 他们就有可能偷懒, 从而导致华盛顿合作定律现象。在这种情况下, 实行目标管理是破解华盛顿合作定律的最佳选择。所谓目标管理, 就是一种让学校管理者和广大教职工共同制定整体目标, 在工作中实行“自我控制”, 并努力完成目标的管理制度或管理方法。目标管理不仅能够为组织成员指引方向和提供动力, 以凝聚组织成员的力量, 提升组织成员的士气;而且能够促进团体成员的团结合作, 避免组织内耗和社会惰化, 从而破解华盛顿合作定律。

实行目标管理, 应当做好以下工作:一是上下级共同制定切实可行、易于考核且难度适当的工作目标。二是在讨论协商的基础上, 将总目标分解为各部门和各层次的具体目标。三是上级要授权下级相应的权力, 以便完成目标。四是要及时检查每位员工完成目标的进展情况, 并及时反馈检查结果。五是对目标完成情况进行评价, 考核人员绩效, 并以此作为员工奖惩和职务升降的依据。

4. 加强相互沟通

在学校工作中, 矛盾是不可避免的。如果不能及时解决矛盾, 就会导致教职员工不断积累怨恨, 产生人际交往的障碍, 消磨工作的激情, 引起社会惰化作用, 出现华盛顿合作定律的现象。因此, 学校管理者要创设和谐、宽松的工作环境, 做到知人善任、各尽其职、各负其责、通力合作, 形成和谐的人际关系和团结友爱的良好风气, 增强凝聚力和号召力, 从而实现各处室之间、各种力量之间的优势互补, 形成整体合力。

5. 重视高度融合

篇4：管理知识：什么是华盛顿合作定律？对管理者有什么管理启示？

行政许可作为一项非常重要的行政权力，作为一项非常重要的管理方式，小的弊端源于 行政管理体制的弊端，同时也是现行管理体制弊端的集中的反映。因此把握住了行政审批制 度、行政许可制度，就抓住了我们国家行政管理体制的根本。

一，行政许可法通过建立规范的行政许可制度，妥善处理政府与市场、政府与社会、公 权力与私权力的关系。明确规定了什么事项可以设定行政许可，什么事项不需要设定行政许 可，这是这部法律当中一个非常有意义的规定，我们查到国外的立法对这样一些事项作出规 定是没有的，根据行政许可法的规定，凡是公民法人和其他组织可以自主解决的问题就不要 通过行政许可来解决。比如，当律师要审批，当保姆要不要审批，如果不要批的理由何在？ 我们认为，当保姆不需要审批，因为公民法人，也就是老百姓自己可以解决自己的问题。再 比如，这部法明确规定，凡是通过市场竞争能够有效解决的问题也不需要设定行政审批，这 也就涉及到政府与公民的关系。从党和国家的政策上来说，反复强调市场在资源配置当中起 基础性的作用，但是在实际工作中，市场解决许多问题的作用被行政管理的作用大大挤压了 ，因此要尽量发挥市场竞争的作用。再比如，能够通过一些行政组织和中介机构解决的问题 也不需要政府去过多地干预，更不需要设定新的审批。从目前的情况看，行政审批当中的近 四分之一都可以考虑通过中介组织来解决。当然目前我国的中介组织也待规范。通过这样一 些规定，就从制度上防止了公权力对公民和组织个人生活的干预，防止了公权力对私权利的 解决，这样也减少了行政许可在整个社会生活中的分量。

二，行政许可法通过对行政许可权的明确规定，相对集中了行政许可的设定权，这是这 部法律的一个重大改革。根据这部法律的规定，除全国人大常委会国务院及其常委会以及省 一级人民政府在特定条件下可以设定行政许可外，其他国家机关包括国务院各个部门一律不 能设定行政许可，这一条对我们国家整个经济的发展具有至关重要的作用。按照这一条规定 我国现行的行政审批当中近50％都是要想办法改的，所以这个量相当大，当然50％中也有合 理的，但需要通过制定行政法规来加以确立。

三、通过规定相对集中行政许可权。行政许可的实施权，规定了实施行政许可要一个窗 口对外，一件事依法涉及到几个部门，如环保的问题涉及环保、卫生、建设、规划等多个部 门，需要统一办理，这叫做一站式办理，或者联合办理、集中办理，实际上叫政府审批超市 。省级人民政府经国务院批准可以决定一个机关行使其他机关的行政许可权，把权力相对集 中，为下一步的行政机构改革奠定了基础。这一条的规定在实践当中起到了非常大的作用， 主要方面就是对推进行政机构改革，减少行政机构的设置，合理配置行政权利都起到了非常 重要的积极作用。

四、通过把对行政许可的监督检查作为行政许可权的自然延伸，专门规定了需要通过行 政的活动进行检查，从而把事前审批与事后监督统一起来。行政审批是一种事前的监督方式 ，行政许可法通过设专章把有关行政许可的事前和事后两者监督方式合并起来，有利于改进 行政机关和行政管理的方式。

五、通过规定的一系列便民措施，如一个窗口对外，可以通过信函、电传等间接的方式 通过申请，不要求老百姓都要到行政机关的办公场所进行登记行政许可，这样有利于行政人 员牢固树立服务意识，改进工作效率，这一条也是行政许可法确定的重要原则，即效能原则 。

六、通过规定对违法实施行政许可应当承担法律责任。行政许可原则上不收费这样一些 规定，确保了行政权利与责任的挂钩，也就是行政权利与责任的统一，确保了行政权利与利 益的脱钩。

七、行政法是规范政府的，绝大多数条款都是规范政府的行为，而且规范非常原则非常 具体。

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纳尔逊原则：永远别嫌小

提出者：美国卡尔森公司首席执行官M•纳尔逊

精髓：小事不可小看，细节方显魅力

勿以善小而不为，勿以恶小而为之

纳尔逊原则的提出者

鲍勃·纳尔逊，博士，纳尔逊激励公司的建立者和主席，公司总部设在加利福尼亚的圣迭戈，纳尔逊激励公司是一家培训和产品管理的公司。

作为一名有实践理论的经理、学者和畅销书的作者，鲍勃在员工激励、赞赏和奖励、生产力和工作改进以及领导权领域中都是世界公认的专家。鲍勃已经出版过20本管理书，其销量已超过250万册，这些书已被翻译成20种文字。有线新闻网、公共广播网和美国国家广播公司等电视台以及NPR、商业新闻网和美国电台网等电台都对他进行过报道;《纽约时报》、《伴尔街邮报》、《今日美国》和《财富杂志》等报刊也对他进行过专访。他为《美国城市商业杂志》撰写周栏，为《社团会晤和激励杂志》撰写月栏，为销售量达500万份的《萨姆资源俱乐部资源杂志》撰写季栏。他在麦卡利斯特大学获得了学士学位，攻读专业为通信;在伯克利大学获得了MBA硕士学位，在克莱尔蒙特大学彼得F.德鲁克研究生管理中心获得了管理博士学位。他写了17本商业管理专著，其中“1001员工培训系列”——《1001种奖励员工的方法》、《1001种激励员工的方法》、《1001种自动自发的方法》销量逾百万册。

纳尔逊是加利福尼亚大学伯克利分校的工商管理硕士，同时也是“奖励员工”栏目的专栏作家。他写了许多有关管理和业务技能方面的书籍，包括《通过委派对员工授权》、《决策点》、《我们这样开始开会：成功业务会议管理指南》等。

纳尔逊原则的案例

案例1 戴明博士的“每天进步1%”

1950年，美国企业管理学家戴明博士被占领日本的美军司令麦克阿瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重视的管理学家在日本却大受欢迎，被日本松下、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明。在他的影响下，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国在战后奇迹般地崛起了，成为举世瞩目的经济强国。为表彰戴明博士为日本经济腾飞做出的杰出贡献，日本天皇授予他“神圣财富”勋章。

日本经济的迅速发展使美国企业感到了前所未有的压力，经济形势极为低迷。为什么日本人行而我们不行?为解开答案，美国人找到了戴明，向他发问：你究竟交给日本人什么“秘诀”，使日本的工业这么快崛起?

戴明说：“也没有什么，我只是告诉日本人，每天进步1%。”

这是一个再普通不过的答案。但正是这个“每天进步1%”，才造就了日本经济腾飞的奇迹。荀子说：不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。它与戴明博士说的是同一个道理：凡事皆是由小至大，小事不愿做，大事就会成空想。集腋成裘，要成功，必须从小事做起。

案例2 松下幸之助的经营哲学

松下幸之助能获得“经营之神”的美誉，全有赖于他的经营哲学：日积月累，做好每一天的事。他常说，自己之所以有所成就，是因为不厌其烦地做好每一天的事。他指出：“我并没有那么长远的规划。珍视每一个日日夜夜，做好每一项工作，这是有今日辉煌的秘诀。遥想当年，我仿佛并没有什么要建一座大工厂的远大规划。创业初期，一天的营业额仅一日元，后来又期盼一天有二日元，达到二日元又渴望三日元，如此而已，我们只不过是热心地努力做好每一天的工作。”他在一次演讲中还说到，迄今每遇到难题的时候，他都扪心自问，自己是否以生命为赌注全力对待这项工作?当他感到非常烦恼苦闷时，往往是没有全身心地投入工作。由此他便洗心革面，全力向困难挑战。有了勇气，困难便不成其为困难了。

“让青年胸怀大志的确是件好事，然而，为达此目的，需要日积月累，珍视每一天的每一件工作，由此而循序渐进地有所进步，长此下来，最终将成就伟大的事业。”松下幸之助是这样告诫我们的，也是这样去实践的。正是有这种脚踏实地做好每一件小事的精神，才成就了松下庞大的个人事业。对人是如此，对企业也是如此。企业的生命存在于细节之中。成功的企业家都守注细节的高手。

案例3 沃尔玛“请对顾客露出你的八颗牙”

在现实的管理中，不少公司往往会大谈制定了多少规章制度、有什么工作流程、工作手册有多么全面，但是他们却往往会忽视管理的精髓，即管理对细节的量化。就像我们经常在各种服务场合看到许多单位挂出的“微笑服务”标语，真正在实践中做到的有几个?但沃尔玛做到了。对于职员的微笑，沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙”。为提高服务，沃尔玛规定员工必须认真回答顾客的提问，而且永远不要说“不知道”。还规定，员工即使再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。正是注重了这些入微的小事、细节，才缔造了强大的沃尔玛帝国。

案例4 客商订票中的“小事”

日本东京贸易公司的一位专门负责为客商订票的小姐，她给德国一家公司的商务经理购买往来于东京、大阪之间的火车票。不久，这位经理发现了一件趣事：每次去大阪时，他的座位总是在列车右边的窗口;返回东京时又总是靠左边的窗口。经理问小姐其中缘故，小姐笑答：“车去大阪时，富士山在你右边，返回东京时，山又出现在你的左边。我想，外国人都喜欢日本富士山的景色，所以我替你买了不同位置的车票。”就这么一桩不起眼的小事使这位德国经理深受感动，促使他把与这家公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。

这就是细节的力量。

纳尔逊原则的启示

在当今竞争激烈的商业社会中，公司规模日益扩大，员工更是成千上万，其分工也越来越细，其中能够从事决策的高层主管毕竟是少数，绝大多数员工从事的是简单繁琐的看似不起眼的小事，也正是这一份份平凡的工作和一件件不起眼的小事才构成了公司卓著的成绩。同样，立大志，干大事，精神固然可嘉，但只有脚踏实地从小事做起，从点滴做起，心思细致，注意抓住细节，才能养成做大事所需要的严密周到的作风。以认真的态度做好每一件小事，以责任心对待每个细节。这样，你付出的是细心，得到的却是整个世界!

纳尔逊原则的运用

建立完善的管理制度

摒弃只做大事不做小事的观念

养成“俯首甘为孺子牛”踏实、任劳任怨的坚韧性格，能甘于寂寞，甘于做一些小事

养成一丝不苟的细致办事风格

做事贵在持之以恒

纳尔逊原则运用的注意事项

做事从大处着眼小处着手

不嫌弃小但不能止步于小

篇6：管理知识：什么是华盛顿合作定律？对管理者有什么管理启示？

海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则,海恩法则指出: 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果;二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。

海恩法则的运用

“海恩法则”多被用于企业的生产管理，特别是安全管理中。“海恩法则”对企业来说是一种警示，它说明任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的;它同时说明安全生产是可以控制的，安全事故是可以避免的;它也给了企业管理者生产安全管理的一种方法，即发现并控制征兆。具体来说，利用“海恩法则”进行生产的安全管理主要步骤如下：

1.首先任何生产过程都要进行程序化，这样使整个生产过程都可以进行考量，这是发现事故征兆的前提。

2.对每一个程序都要划分相应的责任，可以找到相应的负责人，要让他们认识到安全生产的重要性，以及安全事故带来的巨大危害性。

3.根据生产程序的可能性，列出每一个程序可能发生的事故，以及发生事故的先兆，培养员工对事故先兆的敏感性。

4.在每一个程序上都要制定定期的检查制度，及早发现事故的征兆。

5.在任何程序上一旦发现生产安全事故的隐患，要及时的报告，要及时的排除。

6.在生产过程中，即使有一些小事故发生，可能是避免不了或者经常发生，也应引起足够的重视，要及时排除。当事人即使不能排除，也应该向安全负责人报告，以便找出这些小事故的隐患，及时排除，避免安全事故的发生。

许多企业在对安全事故的认识和态度上普遍存在一个“误区”：只重视对事故本身进行总结，甚至会按照总结得出的结论“有针对性”地开展安全大检查，却往往忽视了对事故征兆和事故苗头进行排查;而那些未被发现的征兆与苗头，就成为下一次火灾事故的隐患，长此以往，安全事故的发生就呈现出“连锁反应”。一些企业发生安全事故，甚至重特大安全事故接连发生，问题就出在对事故征兆和事故苗头的忽视上。

现在，“海恩法则”不仅仅用于生产管理中的安全事故发现与防治，还被运用到企业的整个经营过程中，用来分析企业的经营问题。一个企业是否经营得好与它平时的表现还是有相当大的关系的，企业发生亏损甚至倒闭，都能够从企业的经营中发现这些征兆。人们总结出这些征兆主要表现在：

(1)战略管理上，企业是否进行了盲目的多元化。如果经常可以看到企业在与主业无关的领域内投资，说明企业有盲目的多元化的倾向，长久来说是会对企业造成危害的，企业经营者这时就应该考虑是否将资金投到自己不擅长的领域，是否应该收缩经营业务，把精力放在主营业务上;

(2)资本运营上，如果银行和企业关系出现破裂，说明企业的资金链紧绷，企业的赢利水平下降，或者业务过多，背上了过重的债务;

(3)集团内部管理上，是否存在太多的关联交易。企业进行关联交易或许有企业的难处，外人也可能不容易发现，但关联交易毫无疑问是通往产生财务黑洞的危险路径。

(4)人力资源管理上，如果员工士气低落，要么说明员工对公司前景担忧;要么说明了企业工作环境出现了不利于员工工作的因素。这时要排除干扰因素，同时要做好员工的思想工作，让他们对公司充满热情。

海恩法则的启示

假如人们在安全事故发生之前，预先防范事故征兆、事故苗头，预先采取积极有效的防范措施，那么，事故苗头、事故征兆、事故本身就会被减少到最低限度，安全工作水平也就提高了。由此推断，要制服事故，重在防范，要保证安全，必须以预防为主。

那么，怎样在安全工作中做到以预防为主呢?必须坚持“六要六不要”：

一要充分准备，不要仓促上阵。充分准备就是不仅熟知工作内容，而且熟悉工作过程的每一细节，特别是对工作中可能发生的异常情况，所有这些都必须在事前搞得清清楚楚;

二要有应变措施，不要进退失据。应变措施就是针对事故苗头、事故征兆甚至安全事故可能发生所预定的对策与办法;

三要见微知著，不要掉以轻心。有些微小异常现象是事故苗头、事故征兆的反映，必须及时抓住它，正确加以判断和处理，千万不能视若无睹，置之不理，遗下隐患;

四要鉴以前车，不要孤行己见。要吸取别人、别单位安全问题上的经验教训，作为本单位本人安全工作的借鉴。传达安全事故通报，进行安全整顿时，要把重点放在查找事故苗头、事故征兆及其原因上，并提出切实可行的防范措施;

五要举一反三，不要固步自封。对于本人、本单位安全生产上的事例，不论是正面的还是反面的事例，只要具有典型性，就可以举一反三，推此及彼，进行深刻分析和生动教育，以求安全工作的提高和进步。绝不可以安于现状，不求上进;

六要亡羊补牢，不要一错再错。发生了安全事故，正确的态度和做法就是要吸取教训，以免重蹈覆辙。绝不能对存在的安全隐患听之任之，以免错上加错。

篇7：管理知识：什么是华盛顿合作定律？对管理者有什么管理启示？

拉图尔定律是指一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。 由法国诺门公司德国分公司负责人苏珊·拉图尔提出的。

点评：取名的艺术，亦是取得成功的艺术。

大文豪莎士比亚曾经说过，玫瑰不管取什么名字都是香的。实际上并不尽然。中国有句古话，叫做人靠衣妆马靠鞍。一个好的品名，对创造一个名牌来说，决不是无足轻重的。要创名牌，首先从起名开始。

娃哈哈的起名

在娃哈哈集团的品牌中，“娃哈哈”、“非常”都很有创意。在品牌名称上，似乎就已先胜出一筹。“娃哈哈”名称启迪于那首知名儿歌：“我们的祖国像花园，花园里花儿真鲜艳……娃哈哈，娃哈哈，每个人脸上笑开颜”。“娃哈哈”这一名称容易传播，大众化，极具亲和力。大众、亲和、健康、欢乐是其内涵。当然，也有不少人从品牌视觉(名称、吉祥物)联想角度出发，认为娃哈哈是一个儿童专属品牌，不宜向成人产品延伸。对此，娃哈哈集团认为，娃哈哈并非仅限于儿童概念，是一个儿童、成人的通用性品牌。在产品开发和市场推广实践中，娃哈哈似乎也在努力淡化其儿童概念，以便为品牌创造一个更大的发展空间。到目前为止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因为其延伸并未脱离品牌核心概念。

“非常”是娃哈哈集团的另一个品牌。“非常”(Future，未来)这个名称响亮、大气、时尚、优越、欢乐。推出可乐时，也有人主张延伸“娃哈哈”，但是最终选择了另创品牌之路。“非常”品牌的推出，弥补了“娃哈哈”概念上的不足，比如说其“时尚”、“优越感”要素，也拓宽了集团品牌的定义域，更为重要的是，要挑战可口可乐，用“娃哈哈”品牌不足以显示其气势和差异，就中文名称而言，“非常”显然不逊于“可口”和“百事”。

正是因为有了这样好的品牌创意，娃哈哈才取得了市场的成功。

家乐福的由来

法国的Carrefour是世界上排名第二的零售公司，其商标设计和品名也可圈可点。

法语Carrefour的意思有以下几种：十字路口、街道;各种影响、思想或意见的会合处。一位浪漫的法国人看中了这个词，把它作为公司的名称。显而易见，冠名于仓储式百货零售店，Carrefour的词义延伸为林林总总的物质商品集合处。这种词义的发掘，体现了现代物流的概念，贴切而独到，具有文化的内涵和扩充的张力。家乐福的商标设计也极富匠心：左边是一个尖端向左的红色箭头，右边像一个指向右边的蓝色箭头。实际上，这个商标表示的就是Carrefour的第一个大写字母C，衬在法国国旗的红蓝两色上。字母C上下边缘呈极力扩张态势，使其融入背景之中。这是一个设计者最具匠心的举动，也是该设计的最成功之处。同时也把许多不注意商标的人带入理解的误区，使人看到的是支离破碎的图像和色块。

这个商标，一件完美的法国艺术品，一个具有代表性的法国文化符号，就这样蔓延开来。

Carrefour跨洋过海，把店开在了中国，起名为家乐福，则极富中国传统文化的内涵，温馨而隽永。正是品牌的这种亲和力，加上其低价策略，使家乐福很快就打入了中国的市场。

索尼公司

20世纪50年代末，东京通信工业公司迈出了具有重要意义的一步，放弃原来的名字，采用一个新名--索尼公司。该公司的银行反对这样做：“东京通信工业公司自创立至现在已有十年，好不容易使自己的名字在通信业广为人知。这么长时间都过去了，你们突然荒谬地建议要改名字，这是什么意思呢?”索尼公司的盛田昭夫以一句非常简单的话回答说，这会使公司势力向世界范围扩大，以前的名字外国人觉得太拗口，不易发音。

你也许觉得这种行为并不能表现出多大的勇气和胆魄，毕竟，大多数小公司和中等公司最终都得看准海外市场。而且，只是把名字改一下--把东京通信工业公司改成索尼公司--并不值得那么大惊小怪。但是，我们不妨仔细研究一下盛田昭夫所提出的采取这一行动的理由：“虽然我们的公司还很小，而且我们也把日本看做一个巨大的、有很大开发潜力的市场……但是我最终认识到，如果我们不把目光对准国外市场，那么我们永远不能发展成我所设想的那种公司。日本产品在世界上以质量次闻名，我们要改变这种状况。”日本经济起飞之初，“日本制造”的含义是“廉价、低劣、质量次”的代名词。索尼不但想凭自己的实力取得成功，还想改变日本消费品质量次的坏形象，以此赢得世界的最高赞誉。作为一个雇员不到千人、根本没有海外势力的小公司，这绝对是一个非常大胆的目标。实践证明，盛田昭夫的想法没有错，改名战略的实施加快了索尼公司的国际化，并很快成长为了世界家电行业的领头企业。

关注拉图尔定律的重要性

现代市场竞争，已使品牌变得同资本、商品质量和价格同等重要，创品牌也就成为现代企业生存和发展的战略选择。一个响亮、简练、准确、新颖的名字已成为企业名牌战略的重要组成部分。日本著名电器制造商索尼公司创始人盛田昭夫曾说过一句名言“取一个响亮的名字，以便引起顾客美好的联想，提高产品的知名度与竞争力。”

篇8：经典管理定律对新课程改革的启示

手表定理：当一个人仅拥有一块手表时，他完全可以理直气壮地说出当下的时间，并充分信任和依赖它。而当他拥有两块时间显示不一样的手表时，反而会满脸疑惑、无所适从。

在新课程改革中，手表定理的重要启示是：在推行课程改革的过程中，要明确改革的理论基础、价值观，并做好权衡，否则就会举棋不定，或有失偏颇，难见成效。我们认为：在课程改革中，必须坚定不移地以马克思主义作为我们的指导思想和理论基础。同时，也有学者提出了不同的观点，指出“将马克思主义认识论作为课程改革的主要理论基础很不完善，‘从学理上来说似乎背离了课程理论研究的范围’”。从争论的全过程来看，新课程改革选择“手表”来确定“时间”，学者们在理论上并没有取得一致的看法和结论，也就导致了人们在实践中的盲从、无序和混乱。可以说，任何一次课程改革都要建立在一定的理论基础之上。但是，如果把这种具有重大指导价值或具有某种意识形态意义的理论基础等同于某一种具有时代色彩的时髦理论，则不免狭隘和片面。所以，在我国当下基础教育课程改革理论基础的选择上，就不能褊狭地囿于某一种或某一家的理论学说，而应当突破这种“二元对立”“非此即彼”的思维方式，积极吸收并融合各家理论之所长，使其为我所用，并汇集于实践之中。

课改实践主体：实现教师思维方式变革

奥卡姆剃刀定律：12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张“如无必要，勿增实体”。这一理念现今更多地扩展到企业管理中，主张对事物的处理要把握其根本所在，找出其关键部分。新课程改革取得成功的关键因素在于教师思维方式的突破和创新。思维是人们进行意识或精神活动的一种特殊方式，有什么样的观念、思想、看法就会有什么样的行动和实践。我们对教育变革需要有一个新的思维方式。教师应注重其多元化思维和开拓性精神的培养和创生，并在实施的过程中不断总结和反思，从而促进自身认识水平的不断提高和完善。总之，“教师在认识上必须突破‘确定性’的课程逻辑、‘基础性’的课程旨趣、‘认同性’的教学模式、‘筛选性’的教学评价，以实现思维方式的转换与创新”。

课改路径选择：寻求教学模式创新路径依赖

它相当于物理学中的“惯性”定律，是指事物对初次选择的轨道或路径存有偏爱，并有可能在以后的选择中会自觉不自觉地加以重复，从而对其产生依赖。由于人们的惯性行为、思维定势以及趋同心理，使其在很多方面对政策进行简单附和，对矛盾予以无奈妥协，从而产生了严重的“路径依赖”心理。

因此，首先，在新课程改革中应打破积重难返、极具惯性色彩的“政策依赖”倾向。应消解外塑性力量的强制而走向内生型经验的增长，寻找和发现新的实践路径，不断地修正、完善以往的教育计划、实施策略和操作方式，使其“产生飞轮效应而进入良性循环”。其次，在课程实施的工具和手段上，应当防止片面的“技术依赖”倾向。有的实施者认为新课改就是新技术在课堂上的充分运用，那些没有用到先进教学设备的课程仍然是“旧课程”，显然，这种认识过度强调了对技术的附庸和依赖，歪曲和误读了新课改的宗旨和目的。新课程教学要打破条条框框的限制，改变教师“带着镣铐跳舞”的无奈境地，实现教学模式的创新。

课改行为方式：注重反思精神生成

篇9：管理知识：什么是华盛顿合作定律？对管理者有什么管理启示？

什么是80/20法则

80/20法则(The 80/20 Rule)，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则、犹太法则。此法则是由约瑟夫·朱兰(Joseph M. Juran)根据维尔弗雷多·帕累托本人当年对意大利20%的人口拥有80%的财产的观察而推论出来的。

80：20法则只是帕累托分布函数在特定常数时的一个特定值，其他极端的还有64：4等，在财富分配方面，意味着80%的财富被20%的人拥有，或者64%的财富属于4%的人。

财富按帕累托函数分布，但社会福利的目标是令这个函数变得尽量扁平，不是那么陡峭，令财富的分配不那么极端。

80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：

多数，它们只能造成少许的影响;

少数，它们造成主要的、重大的影响。

一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系;结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。例如，世界上大约80%的资源是由世界上15%的人口所耗尽的;世界财富的80%为25%的人所拥有;在一个国家的医疗体系中，20%的人口与20%的疾病，会消耗80%的医疗资源。80/20原则表明在投入与产出、原因与结果以及努力与报酬之间存在着固有的不平衡。这说明少量的原因、投入和努力会有大量的收获、产出或回报。只有几件事情是重要的，大部分都微不足道。

80/20关系提供了一个较好的基准。一个典型的模式表明，80%的产出源自20%的投入;80%的结论源自20%的起因;80%的收获源自20%的努力。

80/20原则包含在任何时候对原因的静态分析，而不是动态的。使用 80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。

80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准。真正的比例未必正好是80%：20%。 80/20原则表明在多数情况下该关系很可能是不平衡的，并且接近于80/20。

80/20原则极其灵活多用。“它能有效地适用于任何组织、任何组织中的功能和任何个人工作。”它最大的用处在于：当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时，你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负面影响的发生。

80/20法则专家告诉我们，要遵守下列事项：

鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力;

寻求捷径，而非全程参与;

选择性寻找，而非巨细无遗的观察;

在几件事情上追求卓越，不必事事都有好表现;

在日常生活中，找人来负责一些事务，我们可以让园艺师、汽车工人、装潢师和其他专业人士来发挥最大的效益，不需事必躬亲;

小心选择事业和雇员，如果可能，就自己当老板;

只做我们最能胜任且最能从中得到乐趣的事;

从生活的深层去探索，找出那些关键的20%，以达到80%的好处;

平静，少做一些，锁定少数能以80/20法则完成的目标，不必苦苦追求所有机会。当我们处于创造力巅峰，幸运女神眷顾的时候，务必善用这少有的“幸运时刻”。

80/20法则的来源

80/20法则，是20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的，他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的二八法则——即80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。

有人说：“美国人的金钱装在犹太人的口袋里。”为什么?犹太人认为，存在一条78∶22宇宙法则，世界上许多事物，都是按78∶22这样的比率存在的。比如空气中，氮气占78%，氧气及其他气体占22%。人体中的水分占78%，其他为22%等等。他们把这个法则也用在生存和发展之道上，始终坚持二八法则，把精力用在最见成效的地方。美国企业家威廉·穆尔在为格利但司销售油漆时，头一个月仅挣了160美元。此后，他仔细研究了犹太人经商的“二八法则”，分析了自己的销售图表，发现他80%的收益却来自20%的客户，但是他过去却对所有的客户花费了同样多的时间——这就是他过去失败的主要原因。于是，他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售人员，而自己则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就赚到了1000美元。穆尔学会了犹太人经商的二八法则，连续九年从不放弃这一法则，这使他最终成为凯利—穆尔油漆公司的董事长。

不仅犹太人是这样，许多世界著名的大公司也非常注重二八法则。比如，通用电气公司永远把奖励放在第一，它的薪金和奖励制度使员工盲作得更快、也更出色，但只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。摩托罗拉公司认为，在100名员工中，前面25名是好的，后面25名差一些，应该做好两头人的工作。对于后25 人，要给他们提供发展的机会;对于表现好的，要设法保持他们的激情。诺基勋司也信奉二八法则，为最优秀的20%的员工设计出一条梯形的奖励曲线。

80/20法则不仅在经济学、管理学领域应用广泛，它对我们的自身发展也有重要启示，让我们学会避免将时间和精力花在琐事上，要学会抓主要矛盾。一个人的时间和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理分配我们的时间和精力。要想面面俱到还不如重点突破。把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。

80/20法则能做什么?

80/20法则是如此普遍，凡是认真看待80/20法则的人，都会从中得到有用的认识，有时甚至因此而改变命运。

运用80/20法则有两种方法：80/20分析法和80/20思想。

80/20分析法

80/20分析法检验两组类似数据之间的关系，并用来改变它们所描述的关系。一个主要用途是去发现该关系的关键起因——20%的投入就有80%的产出，并在取得最佳业绩的同时减少资源损耗。

假如20%喝啤酒的人喝掉70%的啤酒，那么这部分人应该是啤酒制造商注意的对象。尽可能争取这20%的人来买，最好能进一步增加他们的啤酒消费。啤酒制造商出于实际理由，可能会忽视其余80%喝啤酒的人，因为他们的消费量只占30%。

同样的，当一家公司发现自己80%的利润来自于20%的顾客时，就该努力让那20%的顾客乐意扩展与它的合作。这样做，不但比把注意力平均分散给所有的顾客更容易，也更值得。再者，如果公司发现80%的利润来自于20%的产品，那么这家公司应该全力来销售那些高利润的产品。

80/20分析法的第二个主要用途是对80%的投入只产出20%的生产状况进行改进，使之发挥有效作用。

不同于线性思维，我们应该系统并谨慎地应用80/20分析法，因为线性思维会导致对80/20原则的误解，也可能会导致滥用。“不要轻易地认为某一变量守键的原因是其他每个人都会关注……这就是线性思维。80/20分析法赋予的最有价值的洞察力总是检验别人都忽视的非线性关系。”

80/20思想

80/20 思想如果运用到日常生活中，它能帮助你改变行为并把注意力集中到最重要的20%的事情上。80/20思想的行动结果就是使你以少获多。使用 80/20 思想，你必须不断自问：20%凭什么因素能导致80%?不要想当然地认为是你知道的答案，还是用点时间好好想想。一份真正的深刻领悟需要上百份的知觉和感觉上的理解。

80/20原则与商务

将80/20原则应用于商务的主要思想就是怎样以最少的资金和努力来获取最大的利益和价值。通过实际应用这个原则，任何个人商务都能获益无限。原则最重要的用法是“明确你在何处获利，同样重要地明确你在哪里失利。每个实业家都认为他们已经知道，可他们几乎都错了。如果他们有正确的概念，那么整个经营面貌将大为改观” 。

该策略就是找出自己目前正在赢利的地方，它可以是一件产品，一个市场，一种顾客类型, 一门技术，一个销售渠道，一个部门，一个国家，一笔交易，一名员工或一个团队。充分关注他们并找出自己没抓住的环节加以解决。

80/20原则和革新

革新是未来竞争优势的关键。如果使用80/20原则并考虑以下几点意见，革新将变得更简单：

顾客所获价值的80%与你组织所作努力的20%有关;

产品或服务的利益的80%由成本的20%提供;

在你从事的行业中有80%的利润由所有商行的20%创造。如果你不是其中之一，想想他们做对了什么而你又做错了什么;

你资源的80%仅仅创造了20%的价值，这一比率总是给真正的企业家和改革家创造套购机会。

在商业中，值得应用80/20法则的十个顶尖领域

战略：除非你用80/20原则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的战略，否则你几乎不可避免地要为太多人浪费太多精力。“这个原则对确定您的事业发展方向具有极大价值。”

质量：很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题。如果你弥补了最关键的20%的质量缺口，你将获得80%的利益。仅仅靠纠正20%的起因，你就可排除80%的客户投诉。降低成本:“所有降低成本的有效技术都采用80/20的三个洞察力：简化，通过排除无益活动;集中，在改进的几个关键推动力上;和业绩比较。”降低成本是一项昂贵的业务，请集中你80%的精力花在那些(大概是20%)最有潜力降低成本的地方。

市场：营销应致力于提供优质服务，而现有的产品或服务的20%创造了80%的利润。应该以最大努力来留住为公司提供80%利润的20%的客户。

销售： 监管销售业绩的关键是停止考虑平均力量，而要开始考虑80/20原则。留住表现佳的销售员，让每个人都能采用取得投入、产出的最高比率的方法。让销售员努力用20%的产品创造80%的销售额，并把握那些能做成80%生意的和创造80%的利润的客户。

信息技术：投资的回报通常遵循80/20原则：所得利益的80% 源自最简单系统的20%。大多数软件用80%的时间仅仅完成20%的有效指令。

决策和分析：收集80%的数据，在最初有效的20%的时间内，作出80%的相关分析。

库存管理：大约80%的存货仅仅占据所有销售额的20%。

管理：任何工程的80%的价值源自20%的行为。

协商：问题的20%或更少将包含争议部分的80%的价值;在最后20%的有效时间内将会出现80%的让步。

要想成功进行管理变革以及成功地将80/20理论运用到你的公司，你需要证明简单就是美并讲明原因。除非你明白这一点，否则你永远都不会放弃你目前业务上没有效益的80%及其管理费用。