组织文化与领导力

关键词： 领导力 组织 研究 文化

组织文化与领导力（精选6篇）

篇1：组织文化与领导力

《组织文化与领导力》学习

东西方有着不同的文化传统，这本书应用逻辑和实证的研究方法，从西方人的角度为读者展现了一个专业化团体—组织的文化特征，书中深刻探讨了形成组织文化的深层次假设，对文化的形成进行了深入的剖析，其研究方法和研究内容对从事企业文化建设工作来讲有着重要的借鉴和学习意义。

一、认识文化概念

文化是一个语义广泛的词，特别是对于具有5000年历史的中国文明，我们说起文化，可能是指知识、可能是指礼仪、道德，甚至是一种传统或者习惯。对于现代组织来讲，如何定义文化，作者埃德加·沙因给出的定义是：在解决它的外部适应性和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的正确认识、思维和情感方式授予新来者。

从这一定义可以发现沙因的文化有几个显著的特征，一是形成于内外部环境的结合；二是组织形成的传统和习惯，那么就有着时间、机构、人员的参与；三是它是一套模式，那就有着内在的逻辑关系和稳定的普适结构；四是要授予新来者，那么，文化是不断传承的一种对组织的约束力。

二、文化的起源与假设

沙因对文化的研究，遵从了实验科学和生物演化的一些方法，通过考察一般组织文化的产生，了解到从组织建立的最开始，形成组织习惯的行为模式和习惯的时刻，被认为是文化开始形成的重要假设，这些没有约定为文字制度的行为，却对以后公司价值观的形成、规章制度的建立与执行起着深远的影响，如同基因一样，在组织其他部分的章程过程中起着方方面面的牵引。

科学实验的基本方法是提出假设条件并通过实验验证其合理性。对于组织文化这一庞杂概念，沙因也提出了众多假设，其中最突出的是对外界适应的假设和组织愿景目标的共同认知的假设。不能具有外界适应，如同移栽一颗热带树种与针叶林长在一起，生存的土壤就没法遇到合适的淡水和需要的阳光。对组织的目标没有形成共享的认知，公司的模式和行为就不能被按照规范的方式被解读，文化也就难以形成其鲜明的行为习惯，文化作为粘合一切的“胶水”，也就无从谈起。

三、文化建设

文化从表现为员工行为现象的“人工饰物”，到深层次的信奉的信念和价值观，到不能解释的基本假设，三个层次在关键的时候总是发生着信息的印证和信号的加强或纠正。不论组织是否有意识的建立和确认组织文化，文化总是从组织成立之初就存在假设条件先行产生，甚至大多数时候我们没有意识到我们从一个组织跨越到另一个组织时，我们的“文化”方式会发生悄然的改变。文化首先以“潜文化”或“亚文化”的形式存在于组织中。

作为具有使命目标的组织或企业，在实现目标的过程中必然会改造组织的文化，组织首先要理解企业的发展生命阶段，快速生长的组织与成熟的组织文化需要是不一样的。明确了组织的发展阶段，领导者、企业机构的功能模式、权力的分配以及对约定行为的奖惩将会对文化的引导和建设起着重要的作用。我们不能期望在同样的组织机构或同样的规章制度下产生同样的文化，文化形成存在关于人性、时间和空间、人际关系、价值观等一些列主观性的前提假设，参与其中人的因素、制约其外社会的因素都在以复杂而有机的方式影响企业文化。而文化的主线始终是企业存在的意义和领导者赋予它的“灵魂”，握住这样的主线，我们在不停的选择适合组织需要的人、设立公司提倡和禁止的行为、不断改变我们组织的发展方式、继承或扬弃一些组织需要保留的或需要改变的。

四、文化学习与文化冲突

一个新加入者能否尽快被组织接纳并获得机会，对文化的学习和适应是首要任务。一个新成立的企业和发展初期的企业也需要从外部学习先进的文化以促进本企业文化的形成和成长。在组织基因里，对文化的改造和学习也因作为学习型组织建设的根本培养起来。

文化冲突在跨区域、跨行业、跨国经营中表现尤为突出，然而即使在本土化非常成功的企业，专业不同形成的“设计师性格”仍然困扰着企业。面对文化冲突，相互尊重是首要的前提，在文化方面也普遍存在着在底层解决不了的问题，而提高一个层次，或许会找到更多的共同利益。同时多元文化的吸收和融合，也是今天市场化渗透的普遍现象。我们回顾国家文明的历史，最有生命力的是融合多民族发展的文化传承和创新。

房地产企业管理部：俞光梅

2012年12月19日

篇2：组织文化与领导力

作为一本管理类的图书，《组织文化与领导力》在管理界一直享有盛誉，怀着好奇和崇敬的心情，我开始接触这本管理界的“圣经”。正如我以往对读书的看法：无论什么时候，读一本书，要想真正了解这本书，首先要了解他的作者。只有详细的了解作者的生平经历之后，并且结合着作者的自身经历，我们才能体会作者写这本书的目的，才能真正的吸取其中的精华。我一直坚信：思想来源于实践，任何人都一样，外在的种种表现都体现着内在的思想，而这种内在的思想又都来源于切身的实践。一本书同样如此，这其中所有的思想精华，都来源于作者的自身实践，都是作者思想的文字表现。所以这次，我依然是从作者入手，由表及里，由浅入深的来阅读这本书，以此来体会其中的真谛。

这本书的作者埃德加·沙因，在美国被称为“企业文化理论之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影响力的管理大师之一，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，并且作为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，曾为苹果，花旗银行，宝洁，摩托罗拉，惠普，壳牌，DEC等知名企业和国际原子能机构做过管理咨询。埃德加·沙因主要成就实在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独特的见解，业界公认“企业文化”一词是由他发明的，并且他率先提出了企业文化，职业发展，职业锚等概念。对后来的管理文化做出了巨大的贡献。埃德加·沙因的成就在企业文化与领导力上，他结合着自己多年的管理经历详细的解释了组织文化与领导力。而这些观点则在这本《组织文化与领导力》当中都有体现。

了解了埃德加·沙因的成就与经历，我们对他本人也是对这本著作有了一个大致的了解。一看到组织文化与领导力，我就大致的对这个署名有了几个提问。什么是组织文化呢？如何界定组织文化 ？如何破评估组织文化呢？紧接着，我的脑海里也在想作为一个领导者，他们是怎么建立组织文化关系，怎样建立文化的？并且组织文化是怎么发挥其作用呢？还没阅读，就产生了种种的疑虑，带着这些疑惑，我开始了认真的探索。

经过不止一次的阅读这本书，我对组织文化与领导力也有了一个大致的认识和了解。组织文化是日积月累的结果，它不仅具有持久力，而且具有扩展性，甚至扩展到了职业文化和社区文化之中。并且在国家层面，文化在帮助我们理解团体间冲突上，显得比以往任何时候都更重要，而在组织层面，文化同样是理解团体间冲突的关键。下面再说一下领导力，谈到领导力，我们或许无一例外的想到了权威。的确，领导力对于我们每一个人都是息息相关的，在每时每刻，我们都在领导或许是被领导。每个人的生活都离不开领导。那么将领导力与组织文化放到一起，他们之间又有着怎样的联系呢？在某个时期，领导力曾经一再被吹捧为组织成败的关键因素，若将组织文化和领导力看作同一枚硬币的正反面，那么，这个时期，领导力远比它的另一面来得重要。领导力与文化之间的关系就是：方面，领导力能够组织领导着来创建文化，没有领导，文化是混乱的，也不是我们现在看到的这样的文化了。另一方面，文化能够潜移默化的影响着领导。一旦文化被创建，它就会自觉不自觉的影响着领导。简而言之，在领导下产生文化，而文化又过来影响着领导。《组织文化与领导力》这本书则很好的诠释了企业和组织如何建立一个良好的企业文化，并且如何运用领导力。

这本书共从三个方面对组织文化与领导力进行诠释，下面我对这些内容进行一个总体的概述，并对其中的精华惊醒归纳。首先第一部分：组织文化与领导力的界定。主要对组织文化与领导力的含义进行了解析。文化不但是一种动态现象，无时无刻不环绕在我们身边，在我们与他人的互动过程中不断的被制定和创建，进而借由领导行为塑造而成；同时还是一套指导和约束行为的结构，惯例，规则和规范。这一部分当中，我从中学到了。领导力是这样一种能力，它能使领导者带领团体走出造就了这个领导者的旧文化，同时开始适应性更强的发展性变革进程，这种洞察旧文化的局限性及发展以使其更具适应性的能力，就是领导力的本质和最大挑战。第二部分是：文化的维度与发展组织和领导力。这一部分则从更深的一层

来对文化与领导力的内在联系进行分析。从中，我了解了文化的广泛存在，从根本上包含了一个团体要考虑和必须处理的一切事物，除了这些外部和内部的问题以外，文化假设还反映了一些关于真理，时间，空间，人性和人际关系的更深层次观点。最后一个部分则是：领导在文化建设，根治和发展中的角色。在这一部分当中，我从读到了，领导之所以能够区分经营管理和制度管理，其特殊的功能在于它对文化的关注。领导会创建文化，而且我们也将看到，领导同时也将管理文化，有时甚至还会对文化进行变革。通过对这本书的分章阅读，打破了以往我对组织文化与领导的认识，对其中的思想精华很有感悟。

企业文化看上去非常抽象，但却无时无刻不在影响着我们企业的成败。它是企业的灵魂、生命、也是成功企业不可复制的核心的要素。而企业的创始人，他的信念，他的价值观，对企业文化的塑造起着至关重要的作用。通过对整本书的阅读，我想举一个例子，来加深我对这本书核心思想的认知。我想用现在中国乃至整个亚洲的首富—马云的例子，来具体的谈谈这种感想。在今天，风起云涌的创业大潮中，真正敢用企业文化这一面大旗来独树一帜的企业家是寥寥可数。因为独特的企业文化可能会引起争议，在企业文化的设定和执行上也可能是困难重重。但独特性和它的不折不扣的执行，也正是企业成功的关键要素之一。当初，马云带着自己的梦想，带着给自己的一份承诺，领着自己的团队，在激烈竞争的市场上去厮杀。一九九九年的二月，他在杭州湖畔，对着十八位创业成员，热情洋溢的这么说着：“我们在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫着朝前冲的时候，你们都别慌，你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人往前冲，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他对创业团队的激励，不难看到今天阿里巴巴的成功。马云当初提出了三个目标：我们要成立一家能生存百年的公司；我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十名。这是一九九九年，十一年过去了，按照他当初提出的目标，梦想早已成真。这就是阿里巴巴集团主席和首席执行官—马云。

马云和他的阿里巴巴的成功，很好的诠释了组织文化与领导力的作用，一方面是靠他的领导力，通过他的领导力，阿里巴巴的企业文化得到建立和完善，另一方面，他所创造出的这种文化有对他所创建的这个企业产生了积极的作用。那么文化是怎么建立的？马云曾经在一次演讲中这样说过。文化绝不是强大的口号，文化不是出刊物，出杂志，做DVD，文化是行为的考核，文化是一场场考核出来的。阿里巴巴的文化很简单，所有的员工进来都要说到六条价值观。第一条是“客户第一”。是谁给我们钱，不是股东买股票给我们钱，是客户买我们东西给我们钱。是谁在创造价值，是员工，第三个才是股东给我们的信任。所以我们的宗旨永远是客户第一，员工第二，股东第三。

我们公司的第二条是“团队合作”，我们都是平凡人，我是反对精英的，如果你认为你是精英，那么请你离开，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，团队合作对我来说非常重要。还有一条是“拥抱变化”，要用积极乐观的态度去应对各种各样的变化，有些他们的员工一年换了六个老板，项目换了7、8个，马云认为这是他们的荣幸，谁有这种经历可以一年换六个老板呢。

第四条是“诚信”，马云觉得诚信是最关键的，做企业要诚信。企业的文化就是企业的宗教一样的概念，文化是一定要考核的，不考核没用的都是虚的，文化是使命，是价值观。一家企业、一个组织一定要有使命。阿里巴巴招聘员工的时候，马云喜欢那些有梦想的人。什么是梦想，梦想不是为社会主义奋斗终生，梦想就是我要买车我要买房我要娶老婆生儿子，马云觉得这样的梦想最实在。这就是平平凡凡实实在在的人。有些人认为他的这种梦想怎么那么低俗，但马云认为这就是实实在在的。组织是要有使命的，迪斯尼的使命就是让世界快乐起来，他们招的员工都是开开心心的乐观主义者。怎么往前走，就是使命驱动，阿里巴巴的使命很简单：让天下没有难做的生意。阿里巴巴做的一切的事情，很重要的一点都是围绕帮助中小企业让天下没有难做的生意，客户要的不是服务，是体验，体验是什么，体验就是感受。每个企业都可以找到自己的使命，根据这个使命你才有未来行动的准则和方向。然后就是价值观，阿里巴巴公司的

人都知道，百分之五十的业绩考核是价值观考核，每个季度考核，考得他们晕头转向，一定得考核，阿里巴巴员工的奖金、工资、待遇全和这个挂钩，价值观是考核出来的，它会变成一种本能。企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进(加入企业)，进则必须信，不信则换(换工作)。跻身企业，员工就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企业家比十年前更加能承担责任，能力更强，阿里巴巴企业的文化培养是积极乐观的面对未来。如果企业是个旅程，那使命就是目的地，价值观是红绿灯、斑马线。马云为什么喜欢小公司，在小公司马云看到的是理想，是梦想，是希望，在大企业看到的是KPI、做战略做的应该是“战”，而不是“略”。

这就是马云独特的领导魅力，在他的领导下，阿里巴巴集团在中国乃至在世界上都有着不可忽视的地位。马云和他的阿里巴巴集团很好的诠释了组织文化与领导力。他的领导力缔造了阿里巴巴集团的文化，而这种文化又在一定程度上成就了马云和他的阿里巴巴，所以说，组织文化与领导力是不可分开的。两者相辅相成，共同的缔造了成功。

篇3：组织文化与领导力

一、优异中层领导必须要有忧患意识

中共中央“十一五”规划《建议》提出:“我们一定要有高度的历史责任感、强烈的忧患意识和宽广的世界眼光”。在当前的学校管理中, 中层领导的忧患意识也是学校得以平稳发展的有力保证, 在学校建设的平稳阶段忧患意识尤为重要。忧患意识的实质就是由“居危思危”到“居安思危”, 而不再是患得患失。中层领导具有强烈的忧患意识就表明中层领导对学校具有高度的责任感和强烈的使命感, 关心学校的现状:学生、教师、学校发展状况;担心学校的未来:生源、师资流动、学校持续发展前景。只有在这种有备的心境之下, 中层领导才能在短暂的失败中及时吸取教训, 在努力获得的成功中及时反思不足, 在顺境中及早发现潜在的风险和挑战。以居安能思危的心态迎接在学校管理中可能出现的一系列问题, 我想即便问题出现那也是有备而战, 战无不胜。

二、优异中层领导必须要有合作意识

据美国《财富》杂志统计资料表明:在世界公司500强中, 80%以上的公司都在倡导团队工作方式。在学校管理中有的是需要团队合作的部门, 教务处、德育处、年级部等, 而学校里有的中层领导既是教务处领导又是年级部领导, 这样交叉式的组织管理结构, 就需要我们形成网络式的合作模式, 如果缺乏合作意识那学校管理就会四分五裂。因此为了达到学校管理的有效果 (Effectiveness) 和有效率 (Efficiency) , 中层领导必须要具备合作意识, 才能使处于各团队中的每位领导心往一处想、劲往一处使, 使各处室或各部门发挥最高的能效, 使高效率的团队精神成为学校真正的核心竞争力。同样大家都知道酒和污水的定律:即如果把一勺酒倒进一桶污水中, 我们得到的是一桶污水;而如果把一勺污水倒进一桶酒中, 我们得到的还是一桶污水。因此每一位中层领导都不能成为倒进一桶酒的那一勺污水, 我们的合作必须是坦荡的、真诚的、相互信任的, 这样学校管理工作才会在中层领导的合作中推向新的高潮。

三、优异中层领导必须要有创新意识

爱因斯坦说:“我将请他们每天花一小时时间推翻别人的观点, 同时提出自己的观点。这件事做起来很难, 但是会有很大的收获”。这就表明我们学校管理中需要中层领导具备创新意识, 因为创新是一个民族进步的灵魂, 是一个国家兴旺发达的不竭动力, 也是一个学校不断发展的根本保证。教学工作离开创新就会滞后、教育工作离开创新就会陈旧、学校管理离开创新就会被淘汰。因此中层领导要在教育教学管理过程中要高屋建瓴、审时度势、综观全局、开拓创新, 不断启智、不断挖掘寻找适合学校不断发展需求的必要条件, 由经验管理向科学管理发展。

四、优异中层领导必须要有大局意识

中层领导比普通教师站的位置要高一些, 承担的责任要重一些, 所想的事物要多一些, 因此在观察问题、思考问题、分析问题、解决问题以及在对待学生、对待教师、对待家长等方面都不可缺少大局意识。中层领导具有纵观全局的大局意识是学校稳步提升的前提条件。因为只有具备了大局意识, 中层领导才会在为人、处事、教育、教学、管理等过程中考虑到影响学校美好前景的因素:学生的人文素养, 教师的综合素质, 家长的社会效应, 学校的社会地位, 学校的社会知名度……这样学校的持续发展势在必然, 管理水平和办学水平也将与日俱升。我们中层领导就应该多方位、多角度、多层次的为学校着想, 想学生所想、急学生所急;想教师所想、急教师所急;想学校所需、急学校所需。让我们的中层领导真正具有“不谋万世不足以谋一时, 不谋全局不足以谋一域”的气魄。

五、优异中层领导必须要有奉献意识

美国学者威廉·科恩指出:“领导者的成功取决于我们在多大程度上帮助别人获得成功。……必须放弃自己的一些时间、资源、利益, 以便别人能够成功。……做别人的无私老师和热情的帮助者。”因此为了学校的可持续发展、为了学校美好的未来、为了学校全方位的收获, 我们中层领导需要比别人付出更多:学生需要我们时———毫不犹豫、教师需要我们时———责无旁贷、学校需要我们时———全力以赴;双休日我们会出现在学生宿舍, 寒暑假我们会徘徊于校园, 他人休息的时候我们还想着学校;我们没有因为付出而索取报酬, 我们没有因为付出而忧心忡忡, 我们衣带渐宽终不悔, 反而因为付出我们收获了:学生的尊师之情, 教师的崇敬之情, 家长的感激之情……我们中层领导在淡泊名利中继续着我们任重而道远的任务, 范仲淹“先天下之忧而忧, 后天下之乐而乐”的豪言壮语激励着每一位中层领导。

优异中层具备了上述五种意识, 一方面是要在工作中引领自己, 使自己的领导工作不仅能做得出色更能体现独到的水平;另一方面是要用自己去影响周围的教师和学生, 让他们也能在潜移默化中提升相应的素养。当然具备五种意识离真正的“优异”还有一些距离, 为此笔者认为以下的四个方面也相当重要。中层领导必须要有高的情商、厚的知识、深的谋虑以及广的胸怀。

专门从事人类行为和脑科学研究的美国哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼通过研究发现, 大多数具有很高效率的领导者都有一个共同的特征, 他们都有很高的情商。情商是成为一个领导者的必要条件。如果没有很高的情商, 一个人即使受过良好的教育、有着敏锐的思想、具有很强的分析问题能力并能提出无数好主意, 也无法成为一个优秀的领导者。为此我们中层领导也要注重自身情商提高, 因为在能正确认识、理解, 妥善管理好自身及他人的情绪时必然能够采取科学、合情、合理的措施最大限度地激发下属的工作热情, 有效地完成组织目标。

亚里士多德说过, “在一个领域内能够做出合理判断的人是在这个领域里受过训练的人, 而一个能够在总体上作出良好判断的人是在一个诸方面都有所阅历的人”。中层领导的知识储量就如俗话说得好:肚里有知识, 手里钥匙多。因此中层领导必须具备多种知识达到广博, 具备专业知识做到有深度, 这样一来做事既可以减少盲目性又可以提高正确性, 既可以减少被动性又可以提高主动性, 使得中层领导的领导魄力一展无疑。中层领导的知识储量也是领导能够赢得威信的必备条件, 因此每一位中层领导都要竭尽所能不断提高做到博学多识, 厚积薄发的知识储量引领学校向高层次、深层次发展。

中层领导应谋而能断, 多谋善断。“谋”是指中层领导主意要多、点子要多;“断”则是要求领导者要有战略头脑, 能够在错综复杂的情况下决定问题。通常中层领导在学校管理中处于教育、教学第一线, 能够及时发现问题, 若又能独具慧眼识别问题, 并就问题提出真知灼见, 对症下药将问题消灭于萌芽状态, 这样学校的管理就得到了有力的保障。当然中层领导的深谋远虑更应着眼于学校的大局, 也就是在大是大非问题上能够展示中层领导的睿智。

中层领导要有“宰相肚里能撑船”的气度, 能容人、容言、容才、容过。领导者的思想境界、价值水准和道德品质都要高, 要严于律己, 宽厚待人, 大事讲原则, 小事讲风格, 善于团结身边的人, 尤其要善于团结与自己意见不一致、对自己有成见的中层领导、教师甚至学生。要善于发现别人的长处, 知人善用, 用其所长, 避其所短。要以自己的职责为重, 以完成领导交给的任务为前提, 真正做到“眼界非常开阔, 胸襟非常宽广”。

学校需要中层领导, 学校更需要优异中层, 为此学校必须培养一支优异中层团队, 让中层领导在学校组织结构中承上启下、承前起后、承点起面。学校组织结构中的要件得到了保障, 学校的管理也就有了保证, 学校也就能够在更广阔的大道上开拓新视野达到新境界。教育与其他部门的区别是因为它面对的是人。从管理哲学上讲, 从邓小平开始, 中国式管理的核心就是一句话:让每个人“为自己干”。让我们本着为自己干的精神驰骋于学校管理的广阔地域上。中层领导要勇敢地面对未来的挑战, 相信学校因中层领导而精彩, 中层领导因精彩而成功。

摘要：在学校组织结构中, 中层领导是要件, 中层领导的素养是要素。中层领导要真正成为学校的中流砥柱必须具备忧患意识、合作意识、奉献意识、创新意识、大局意识以及高的情商、厚的知识、深的谋虑、广的胸怀, 也就是要成为优异中层。

参考文献

[1].张俊杰编著.一生要会用的孙子兵法[M].时事出版社, 1983.

[2].刘建军编著.领导学原理——科学与艺术[M].复旦大学出版社, 2003.167.

[3].于保政著.领导的资本——领导者成功的核心要件[M].中国物资出版社, 2004.89.

[4].安立志.论“忧患意识”[J].杂文撷英, 2007, (6) :90.

篇4：组织文化与领导力

在民主、多元、开放与全球教育革新的浪潮冲击下，校长面临学校绩效责任扩大、学生多样性需求增加、全球化冲击、家长教育选择权扩张、小区关系日趋复杂及少子化现象的严峻挑战。然而，仍有校长透过正向领导（positive leadership），激发学校正向超越（positive deviance）表现。正向领导正是变革时代对领导的新需求。[1]

卡梅隆（Cameron）指出，正向领导可以创造超乎一般或预期的表现，可以带来组织生产力、收益、质量、改革创新以及客户忠实度的提升，还能带给个体生理、情绪、大脑功能、人际关系、学习等方面的好处[2]。然而，如何实施正向领导？面对不断变革的组织文化，正向领导的核心是什么？卡梅隆强调，建构丰盛的文化（culture of abundance）是组织面对变革或引进变革的最佳途径，也是校长面临当前前仆后继的教育变革时，实践正向领导的核心能力。[3]

本文首先介绍正向领导、学校（组织）文化的内涵，进而延伸到组织的丰盛文化在校长正向领导中扮演的关键角色。其次，论及如何具体实践卡梅隆所谓的丰盛文化，以及实际步骤。最后，希冀本文丰硕校长领导相关领域的研究，助力校长正向领导的具体实践。

二、校长正向领导与学校丰盛的文化

（一）校长正向领导的内涵

正向领导是一个新的领导概念，又称为积极领导。霍奇茨（Hodgetts）和鲁森斯（Luthans）曾提出积极取向领导（positive approach to leadership）概念，其内涵为乐观、情绪智慧、信心与希望，并举文献证明领导者若具备以上四个内涵，必能产生领导效能。而卡梅隆则首先以正向领导一词来描述这个新兴领导概念。他提出，正向的概念有三种涵义：第一，正向领导促进特别的正向表现，亦即正向超越表现，意谓显著超越一般或预期的成效;第二，正向领导以积极乐观为取向，着重成功和兴盛，而非障碍和阻碍，并在负向事件的基础上发展正向的结果;第三，正向领导使人达到最佳的状态或培养善良道德特质。总之，正向领导者扮演着能够促进个人和组织的正向超越表现的角色。正向领导要引领组织正向超越表现，必须做到四项正向领导策略：正向气氛、正向关系、正向沟通与正向意义。这四者彼此相关且相互促进，即推动其中一个领导策略将正向影响其他三个策略。在此，本文将概述正向领导的四个策略，并提出校长正向领导在这四个策略上的做法。[4]

第一，营造正向气氛。正向气氛指在工作环境中正向情绪超越负向情绪的一种状态[5]。弗雷德里克森（Fredrickson）[6]以及巴戈（Bagozzi）[7]研究发现，能促进正向情绪的环境，亦能促使成员或组织产生最佳的运作成果或卓越的表现，并且产生的正向结果是立即且长久的。以校长正向领导为例，校长可以以身作则、亲自示范正向情绪，对教师抱持宽容接纳的态度，以及随时抱持感恩的心情，形成关怀与支持的学校氛围与文化。

第二，建立正向关系。正向关系不只是人与人之间的相处，还是在互动中刻意避开彼此的地雷区，正向关系还能带来生理上、心理上、情绪上及组织上的正向超越表现[8]。以校长正向领导为例，校长可以提供教师们情绪、智慧或资源上的支持;注重教师的专业发展，并与教师建立良好的伙伴关系;对教师能够充分地信任与授权，进而建立教师的教学信心与能力。

第三，善用正向沟通。在组织中，当肯定和支持的语言取代负向与批评的语言时，正向沟通便形成了[9]。以校长正向领导为例，校长在传达批评或指导的讯息时，应采纳多元的观点，指责要聚焦事件本身，而非对人;关注成员的优点、肯定成员对组织的贡献、给予成员最好的回馈意见;即使是负面讯息的传达，也会采用支持性以及能有效协助教师成长的方式来表达。

第四，培养正向意义。当人们感到他们正在追寻远大的目标或从事重要的工作时，便会产生显著的正向效应。正向效应包括降低压力、沮丧、无力感、心不在焉、不满、愤世嫉俗等负向的感受，与之相对的参与感、责任感、努力、快乐、满足、自我实现等正向的感受却呈现增加的趋势[10]。以校长正向领导为例，校长可以超越个人私利，示范利他行为，让学校教育的目标与教师的信念、工作价值连接，塑造学校成员共同追求的愿景。

（二）学校（组织）文化的意义

在探讨学校文化时，常有学者将“学校文化”与“学校组织文化”并用，在此，本文将依据学校文化、组织文化与学校组织文化的相关文献，以学校（组织）文化一词表示，并依照其对学校（组织）文化的构成，分为由结构潜移默化、由成员主动建构以及成员与结构互动的产物三方面，进行综合论述，以澄清学者对于学校（组织）文化的定义。最后，阐释丰盛的学校文化乃是成员与结构互动下的产物，是组织面对变革的最佳路径。

第一，结构潜移默化的产物。关于学校（组织）文化的论述，将其视为组织结构所决定的主张为数最多。换言之，论及文化议题，大部分学者都以既定的、不可变革的、应为成员所接纳的、规范的、先于成员的等概念来描绘其论点。例如，迪尔（Deal）与彼得森（Peterson）将学校文化界定为由不成文的规则、传统、规范和期望构成，并且渗透到每件事物中[11];舍恩（Schoen）与特德利（Teddlie）将学校文化定义为共享学校的专业取向、组织架构、学习环境质量、以学生为中心等基本假设与信念，并决定与维持，以及行为规范、传统与过程[12];蒋海英、林须忠认为学校组织文化是指学校在长期经营中所形成的共同价值观念以及行为方式的总和，是教师与学生行为的价值导向[13]。以上论点均涵盖了具体实物与抽象观点，且指出学校（组织）文化具有结构决定的特性。

第二，成员主动建构的产物。有学者将学校（组织）文化视为成员为适应环境或解决问题，对客观事物或主观理念主动建构的一套组织认同。例如，张庆勋将学校组织文化界定为学校组织成员为解决组织内部统整与外在适应问题，对具有象征性意义的人工制品（如器皿、建筑、仪式等）予以认知、形成共识并内化为成员的价值与假定，进而作为组织成员所遵循的规范，是学校组织成员知与行的结合，目的在于解决问题[14];又如林俊杰指出，学校文化可定义为学校成员为适应学校外部环境与整合内部运作，所发展出的对学校建筑、价值与信仰的共同认知与观念，进而建构出独特的行为规范、共同价值、信念、思维与行动模式，并且不断地传承、演变，以达成学校教育目标为使命[15]。两者对于学校（组织）文化内涵的看法，均涵盖具象实物与抽象观点，然而其立论观点则是从组织成员的能动出发来论析学校（组织）文化，均指出其具有成员决定的特性。

第三，成员与结构互动的产物。蔡政道将学校组织文化定义为学校为达成目标及维持正常运作，成员彼此交互作用，所创造出的价值与信念转化成共同思考型态、行为准则，进而塑造出的独特组织文化[16];陈伟国将学校（组织）文化定义为成员为适应外部环境与整合内部运作，不断累积并形成的共有信念、价值及行为模式，并依此共识来处理学校事务[17]。以上学者均强调学校（组织）文化为成员与结构互动的产物。这种既强调成员能动性的展现，又不忽略结构既定文化影响的观点，与卡梅隆所提出的丰盛文化概念一致。丰盛文化强调成员主体能动的重要性，主张组织内每个成员均会利用许多结构内既有的资源，做适应性学习或者有意义的投入与思考，如此蓬勃发展的成员动态，聚集成了一种丰盛的景象，并为组织带来了更高的效益。

（三）校长正向领导与学校丰盛文化的交互作用

丰盛文化指组织成员在组织中充满积极参与的能动性，并且都是以正向乐观的态度诠释事物。换言之，丰盛文化具有三项要素：正向超越（positive deviance）、善良德行（virtuous actions）、肯定倾向（affirmative bias）。在此，以学校场域为例，论述如下。[18]

1.正向超越

一个正向超越的组织由旺盛进取、慈善助人、具有雅量与荣誉感的成员及其贡献构成，注重的是创造丰盛与正向的事物。一个正向超越的组织，其成员会积极参与组织活动，对于组织中待改进之处，会引进组织变革加以改善;若组织领导者倡导变革，他们也会积极地响应。以学校为例，学校中那些对学校政策或学校活动总是充满热情并且积极参与的成员的行动，就是正向超越的表现。他们是学校政策能否顺利落实的关键，也是学校组织革新的力量。

2.善良德行

善良德行指组织成员不求互惠或回报的品质行为，对其他人有正向的影响。正向超越组织的关键在于组织中的各种善良正直的互动行为，如互助、慷慨、分享信息、宽容他人。以学校为例，学校成员间的互助、友善互动都可以带来组织良善美德的风气，进而有益于学校丰盛文化的建立。

3.肯定倾向

肯定倾向指组织成员会专注最好的，而非最坏的，组织展现一种肯定倾向，表示着重优势、能力、可能性等方面，而非威胁、问题与缺点。换言之，一个具备丰盛文化的组织，其成员在诠释事物时，通常以正向、肯定的观点来看待。以学校为例，面对学校事件，若成员是以正面、肯定的观点来理解与表述，其所表现出的肯定倾向，亦有益于学校丰盛文化的建构。

学校丰盛文化具有的三项要素，事实上也促发了前述校长正向领导策略的正向气氛与正向意义。卡梅隆指出，要达到正向气氛与正向意义，营造丰盛文化是必要的做法，因为丰盛文化强调的正向超越、善良德行与肯定倾向可以营造出正向、乐观的气氛，引导成员正面诠释组织任务，对组织具有正向意义。

正如前述，丰盛文化是组织成员与结构互动的结果、组织成员具备的积极能动性。因此，丰盛文化通常也意味着组织文化变革的到来;反之，正向领导者也会运用营造丰盛文化的策略，成功地引进组织文化的变革。

三、建构丰盛学校文化的具体做法

卡梅隆指出，建立丰盛文化的实务步骤有：创建准备（creating readiness）、克服阻力（overcoming resistance）、阐明丰盛愿景（articulating a vision of abundance）、产生承诺（generating commitment）、培养永续力（fostering sustainability）。这些步骤是文化变革过程中的必要环节，且环环相扣，缺一不可，是一种无尽的循环状态。以下将逐一简介各步骤的内涵，并以学校场域为例进行说明。

（一）创建准备

所谓创建准备，即为变革做好准备，是学校建立丰盛文化的开端。其具体做法有两种，分述如下。

第一，提供比较的标准。把既定的和当前的最高标准进行比较，并确定最高水平，详细研究最佳做法，进而制定超越他们的方法，以设定人们可以遵从的标准。有五种比较的标准。

？誗比较性标准：将当前的表现与领先的个人或组织作比较。例如，与卓越绩优学校做比较，我们的表现如何？

？誗目标标准：将当前的表现与公开宣称的目标作比较。例如，相较于建立的学校目标，当前表现如何？

？誗改进标准：将当前的表现和过去所做的改进作比较。例如，相较于学校过去的改善方向，当前的表现如何？

？誗理想的标准：将当前的表现与理想的标准作比较。例如，相较于零缺点的学校，学校当前的表现如何？

？誗利益相关者的期望：将当前的表现与客户、员工或其他利益相关者的期望作比较。例如，在帮助学生学习上，学校的表现如何？

第二，修改语言、卷标、标志或象征。另一个做好变革准备的方法，是改变组织中所使用的语言。卡梅隆指出，当我们使用新的语言时，观点也会跟着改变。当领导者使用一种转化性的语言，为他们的组织找到诠释现实状况的方式时，可以促使组织再次尝试的意愿，并向丰盛文化之路迈进。因此，在学校（组织）文化中，我们也可以采用此种转化性的语言，如表1所示。

（二）克服阻力

大多数的变革是令人不舒服的，文化变革尤然，因为组织中那些根深蒂固的信念及假设会受到挑战，许多人际关系、权利与地位或者固定的行为模式也可能因此变动[19]。因此，在建构丰盛的学校文化时，可能会面临许多阻力，而克服这些阻力的方法有两种，分述如下。

第一，减少压迫性的限制。丰盛文化所带来的文化变革常被认为是一种负向的情况，因此有可能产生阻力，而正向领导者的职能就是克服阻力，并将其转变为正向能量。卡梅隆以库尔特·勒温（Kurt Lewin）的变革场域理论来说明文化是由两两相反方向的多元势力产生，而正向文化变革源于压迫性限制的减少与驱动力的增加。其中，在压迫性限制的减少方面，可行的做法如将那些受到变革影响最大的人网罗进文化变革的计划之中，对其授权赋能。例如，邀请对学校改革持反对意见的人，赋予他们参与决策的发言权，使其改变立场转而成为助力。另一个方法是，在支持与反对意见中间寻找平衡点，以此作为变革的出发点，让领导者表现出的同理心，成为冲突意见之间的润滑剂。

第二，增加驱动力。另一个克服阻力的方法是增加驱动力，策略如确认利益、未来机会、预期的结果等。例如，告诉学校成员此文化变革将会为学校或成员带来什么样的好处，或获得什么发展机会，以及可预期的结果。另一个强化驱动力的策略是获得有影响力个体的支持，建立受人尊敬者联盟，并且创造由具备正向能量人士组成的变革团队。这些均有助于增加文化变革的驱动力。例如，建立由学校资深教师组成的联盟团队。最后，正向领导者必须建立一套稳定、一致的核心价值，增强丰盛文化的驱动力。例如，校长对于文化变革的方向与预期目标必须清楚掌握，学校教师或其他成员才会有一致的向心力。

（三）描绘丰盛的愿景

在已经做好准备并且减少阻力、增加驱动力之后，组织成员仍然需要知道这个新文化的样貌。这就是阐明丰盛愿景的切入点：针对组织成员最关切的部分，将组织描绘成繁荣的来源和创造传奇的实体。卡梅隆特别提到应使愿景的阐述同时包含理性与情感，强调左右脑的并用，并且以趣味化的方式描述愿景。因此，校长带领学校成员面对文化变革时，亦可以兼顾理性、情感与趣味化的方式来勾勒学校未来发展方向。卡梅隆提到，有趣的讯息，是那些有益于创造一种观看未来的新方式，挑战事物现行状态，但不是核心价值的状态，同时将人们的想法提升到可能的新领域。

然而，即使是有趣的，却不是极端或具威胁性的。又以学校场域为例，校长为培养学生的课外阅读习惯，可以创立“学习护照”游戏，提倡一学期阅读100本课外书的目标，让孩子藉由闯关世界的方式，将阅读趣味化、国际化，达到兼顾理性与情感的目的。

（四）产生承诺

一旦丰盛的愿景被明确地表达出来，正向领导者就必须帮助组织成员作出承诺，并将之视为自己的愿景，进而努力去达成。做法有两种。

第一，突显小胜利。卡梅隆指出，人们对胜利者比对失败者更加愿意做出承诺，因此，正向文化变革的领导者可以透过辨认与宣扬小胜利，来促使成员承诺。例如，校长可以利用许多正式或非正式的机会，宣传学校经历过的成功变革，建立学校成员的信心。

第二，鼓励公开承诺。做公开的声明可以刺激成员做那些他们承诺过的事情，在公开宣示之后，成员们对于他们公诸于世的行为会有更高度的承诺并且更坚定不移。创造丰盛文化的校长，可以找寻机会，让学校成员在公开场合对他们组织的愿景与目标公开承诺，让他们有机会用自己的语言把愿景置入，这样更能增强其承诺的信心。例如，在开学典礼上宣布本学期学生至少读百册课外读物。

（五）强化永续力

文化变革历程的第五个步骤是刻意推动组织内更深层的文化变革，确保丰富的文化制度化，并且永续传承。当文化变革扩展超越表层行为，进入价值、思想意识、偏爱等根本层次的变革时，文化变革才能永续。

第一，创造度量标准、测量方式与里程碑。度量标准、测量方式与里程碑是确保变革能否持续进行的关键。校长可以在变革过程中不断与设立的标准相互校正，一方面可以纠正可能的偏颇，另一方面可以再次确认方向与目标，让永续成为可能。

第二，确认相关的故事。假如文化变革能够透过故事传递，文化变革更可以保持永续性。校长可以以文字或非文字方式传叙学校真实的故事，并藉此说明新的文化价值，则丰盛文化的变革将可得到永续之力。

第三，培养社会支持。当处在变革与不确定中时，人们最需要社会支持。文化变革就是支持性人际关系特别重要的时候，因此，学校成员的联盟与聚会对培养永续力显得相当重要。

第四，展现个人牺牲。正向领导者必须具备创造一致性与合作的技能，一旦组织真的发展了期望的丰盛文化，正向领导者也必须发展必要的能力去支撑组织。领导者必须对变革展现个人的承诺与责任，其中一个做法就是做出看得见的牺牲，也就是公开放弃与现有行为有关的某些有价值的事物，来体现新文化的某些价值与美德。这样做不只是展现个人对于变革的责任，也在传达对新文化的真心、诚意与全然的投入。

四、结语

近年来，随着西方思潮的蓬勃发展，校长领导理论呈现众声喧哗的热闹景象，许多新兴校长领导理论如雨后春笋般出现，如道德领导、分布式领导、跨界领导等。然而，就校长面对组织变革这一主题而言，正向领导是一个十分重要且有效益的校长领导理论，因为它所强调的正向气氛、正向关系、正向沟通、正向意义是校长面对组织变革的有效做法。其中，丰盛的文化正是实践的关键。这种能够结合能动与结构的组织发展，方能不断修补组织，也才能确保组织健康、永续的发展。

参考文献：

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[15]林俊杰.台湾中学校长多元型模领导、教师领导、学校文化与学校效能关系之研究[D].台湾：公立高雄师范大学，2010.

[16]蔡政道.校长科技领导、组织文化与学校创新经营效能关系之研究[D].台北：台北教育大学，2010.

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[18]谢传崇.台湾小学校长正向领导对教师学术乐观影响之研究——以学校创新文化为中介变项[J].学校行政，2014，91：33-56.

[19]蔡进雄.台湾中学校长转型领导、互易领导、学校文化与学校效能关系之研究[D].台北市：台湾师范大学，2000.

篇5：组织文化与领导力

与诸多其他类型的组织相比，创意组织呈现出显着的不同点。许多创意组织的工作环境较之其他类型的组织更为灵活和拥有更高的自由度。例如，在许多创意组织中，创意人员不需要遵循统一或既定的着装规范，多数情况没有严格的装束要求； 创意人员还可以自由展现创意，为自己的办公空间增添个性化的元素等。这样的工作环境能够为创意人员营造一种较为轻松的氛围，能够让创意人员在创意工作环境中感到相对放松。这可以认为是创意领域中有关组织文化的一个部分，同创意工作相比其他领域的活动需要更高程度的自由度的特点密切相关，以此支持他们充分拓展创意思维、激发创意积极性。

相对不拘束的工作环境和较为灵活随意的工作风格是创意性工作不断发展的十分有利的条件。这是创意组织相对其他类型的组织在一些方面表现出更多的灵活性和更高自由度的主要原因。工作环境是组织文化不可或缺的部分，换言之，工作环境所表现出来的具体形式和特点是在领导力的指引和影响下对组织文化的一些可视层面的呈现。

另外，Daft 将组织文化定义为一个组织中的成员的共享价值观、假定、理念和规范的集合，并且被当作一种正确的方式传授给新成员[6].组织文化是建立在组织中随着时间不断发展的核心价值观和理念上。这些关于某个特定组织的核心理念和规范融入组织人员的知识系统中，为成员的工作表现提供“好与不好”的评判标准。此外，在处理问题的时候，组织成员会进一步发展这些共同理念和行为规范，并且将它们作为正确思考和应对问题的方式传授给新成员。可见，组织文化确定了一个相应组织的共享知识系统，能够为组织的发展提供特定的方向。创意领域中组织文化的发展必然影响到创意人员的日常工作。一个创意组织的特定文化能够显着地塑造员工对创意的态度，并影响他们在创意工作中的热情和动力，无论这种影响是积极还是消极的。

三 创意组织文化的“三个层面”

Schein 指出，必须将文化和领导力结合起来理解[7].领导力最具有决定性的功能之一就是创建组织文化。对于具有建设性的领导力来说，领导者的任务是创造一种文化，将所有组织成员整合为一个自然的统一体，进而使个体的活动能够强化整体结果[8].从这个意义上说，制定正确合理的策略并在组织特点的基础上创建一个强大的组织文化是很有必要的。领导者需要了解，组织文化是由不同层面构成的。可视层面与外在要素相关联，是组织文化的外在层面，而内在层面的要素是无形的、更深层次的价值观和组织成员所持的共同理念。如图 2 所示，文化包括三个层面。许多创意组织通常在“可视层面”上表现出较高的灵活性。就许多方面而言，多样性能够得到较高程度的认同，如员工着装、办公室陈设、组织仪式等。这一层面作为组织文化的有形层面（ 即“可视层面”） ,是组织文化的基本组成部分，也是领导力在创建组织文化中较为容易达成的部分。

组织文化还涉及更深层面的文化，即存在于某个组织内部的一套共同价值观、信念和设想。组织文化在培养员工的职业态度和观念等方面起着至关重要的作用。创建这一层面的文化是领导力要达成的一项复杂、具有挑战性的任务。领导力应当建立这样一种组织文化，使处于不同职位的组织成员，特别是较低职位的成员，都有表达自己想法的途径，并且所有的观点与想法都能得到尊重和有效的考量。

事实上，相互尊重氛围下的组织文化有利于建立信任。信任是合作行为的基础[9].创意组织中创意从想法到实践的这一过程本质上是一种集体性、合作性的工作。为了实现对不同职位的组织成员之间的相互尊重和信任，领导力需要建立一个特定的.人员关系系统。该系统能够明确不同职位间的相互联系，尤其是疏通和保障下属将自己的想法传递给上级的方式。在具备合作特点的关系系统中，沟通能够有效地建立，进而在很大程度上能降低创新思维和创意想法被忽视的风险。

在人员关系系统中，严密的权威机制和等级制度是导致机械、决策迟缓以及对客户缺乏及时反馈或沟通的重要原因[10].在严密的等级制度下，通常不会出现一个合理的创意组织结构。严密的上下级关系与带有 “命令与控制”特点的领导力联系在一起[11].许多组织可能都存在等级制度，包括一些创意组织。在组织文化的“有形层面”上，许多创意组织的有形工作环境能够表现出一定程度的灵活多样性； 在“无形层面”上，往往重视权威和等级制度，创意决策需要通过繁琐复杂的等级体系的层层传递和权威机制的决定性审查，因而决策必须通过上级的严格控制。许多真正具有创意的想法可能经由权威知识标准的衡量受到偏颇对待而得不到进一步的发展或就此被扼杀，从而使得创意的有效性和创意人员的工作积极性与灵感遭到严重破坏。等级和权威是无形的，与领导力的引导和取向密切相关，对组织文化的特质有深刻的影响。创意领导力需要建立或发展一个沟通有效、互动功能性强、具有合作精神的组织结构，而非等级观念强、权威决断力集中的组织体系。

就另一方面而言，组织结构系统的确立为组织成员间的相互关系奠定了基础，从而形成了组织成员关系的特定类型，这就形成了这个组织倡议的有关成员之间的相互关系和交际的重要理念。需要指出的是，倡议的理念与实际践行的规范或规则可能存在差异。前者是该组织声称要遵循的理念或准则，常以书面形式呈现，如年度报告等； 后者是实际工作中发挥主要影响的行为准则。一些组织的践行价值理念与其倡议的价值观念是一致的，而在另外一些组织中，践行的理念与其倡议的理念存在不一致的现象。许多创意组织主张互动灵活和沟通顺畅的组织文化，但是在实践中仍然避免不了较高程度的等级制度和权威体系，创意人员不仅较少参加决策，创意点子还常常被上级忽视或拖延。因此，提倡的理念与实际工作的脱节被认为是领导力作用过程中可能存在的隐患。真正的组织文化是有效践行的部分，由此可知，领导力应当创建和发展一个真正的组织文化，使其推崇的信条和理念能够充分融入组织的活动过程中，并得到实际运用。

四 结语

创意领导力与创意人员的创造力发挥关系密切，对创意人员的创意工作和创意性生产的有效性影响深刻。激发创意人员的创造力和创意积极性应在创意领导力的功能中充分强调，进而建立灵活且形式多样的组织文化。这实则是创意领导力的关键所在。值得注意的是，在创意组织文化中，可能存在的严密的等级和权威体制必然会阻碍创意想法的有效传达和实施，对创意人员的首创精神和创意激情产生消极甚至是极大的破坏性影响。创意领导力在创建发展创意组织文化的过程中，需要注意避免推崇的组织价值理念与践行内容的不一致。这种不一致性本质上是创意领导力在实施过程中仍涉及不灵活的组织运作机制和不畅通的沟通方式。因此，创建符合创意活动特点的组织文化要充分注重创意领导力对组织成员的沟通和调整。从总体来看，以创意组织文化为核心，创意领导力的具体功能之间存在密不可分的联系。全面认识创意领导力的功能对充分发挥创意领导力的功能和提升创意产业活动的机制有着十分重要的意义。

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[6] Daft R L. The leadership Experience[M]. 4th ed. Ma-son,Ohio: Thomson South-Western,2008.

篇6：组织文化与领导力

通过问卷调查方法获得10家企业276份有效问卷.结构方程建模结果显示,愿景领导行为对组织层学习、组织间学习、利用式学习有显著的推动作用,激励性沟通的领导行为对组织学习的六个雏度都有显著的.推动作用,但智力激发的领导行为对团体学习和利用式学习具有显著的阻碍作用,支持性领导的领导行为对团体学习、组织问学习和开发式学习具有显著的推动作用,个人认可的领导行为对团体学习和开发式学习具有显著的推动作用.

作 者：于海波 郑晓明 方俐洛 凌文辁 刘春萍 YU Haibo ZHENG Xiaoming FANG Liluo LING Wenquan LIU Chunping 作者单位：于海波,YU Haibo(北京师范大学,管理学院,北京,100875)

郑晓明,ZHENG Xiaoming(清华大学,经济管理学院,北京,100084)

方俐洛,FANG Liluo(中国科学院,心理研究所,北京,100101)

凌文辁,LING Wenquan(暨南大学,管理学院,广州,510632)

刘春萍,LIU Chunping(北京大学,心理系,北京,100871)