知识型员工的自我管理（精选十篇）
知识型员工的自我管理 篇1
根据方程估计的结果可知, 资本投入量增加一个百分点会导
物质资本对经济增长的作用要比劳动对经济增长的作用大。而且物质资本投入的增长率要大大高于劳动投入的增长率, 因此物质资本对经济增长的作用实际上要比劳动对经济增长的作用大得多。人力资本相对于增长率的弹性系数和技术进步率比较接近。基于以上的估计结果, 可计算出物质资本、劳动、技术进步和人力资本对中国东部地区经济增长的贡献度见表2。
从表2可以发现, 在各集群经济增长的四个动因中, 物质资本的贡献最大, 技术进步和人力资本的贡献次之, 劳动投入的贡献最小。从量化分析, 物质资本投入、技术进步、人力资本和劳动投入对各集群经济增长的贡献分别为40%、27.6%、23.8%和8.6%。因此, 可以说各集群经济增长主要依靠物质资本投入的增长, 技术进步和人力资本对经济增长的作用也很明显, 高速增长中已经存在着较大的人力资本效应, 劳动投入的影响最小。从劳动投入和人力资本对经济增长影响的比较分析可以发现, 劳动力质量的提高对集群经济增长的作用要比单纯提高劳动力数量重要得多。从表2中尤其可以看出, 技术进步和人力资本的总贡献 (51.4%) 已经和要素 (资本和劳动) 投入的总贡献 (48.6%) 基本相同。
上述对比分析结果也表明, 各集群的经济增长中, 资本投入的贡献是主要的, 但技术进步和人力资本对经济增长的贡献也不容忽视, 尤其是人力资本在经济增长中也已具有显著的效应。笔者认为, 产业集群要想保持经济长期持续增长, 必须不断提高科技水平和人力资本水平, 促进生产率的持续增长, 这也是目前各集群增强竞争力的迫切要求。因此, 为提升产业集群的竞争力, 促进产业集群的可持续发展, 必须充分发挥产业集群中的人力资本效应, 完善产业集群中的人力资本投资体制和机制, 建立科学的资格认证与技能鉴定体系, 完善市场化的人力资本配置机制, 建立和完善人力资本的投资与收益分配制度, 改变组织结构, 构造扁平化管理组织, 从而为企业的经济增长构建一个和谐又健康的环境。
参考文献:
[1]金碚:竞争力经济学.广东:广东经济出版社, 2005
[2]陆根尧:经济增长中的人力资本效应.北京:中国计划出版社, 2003
[3]沈利生朱运法:人力资本与经济增长分析.北京:社会科学文献出版社, 1999
[4]黄晖:关于产业集群竞争力提升的探讨.企业经济.第7期, 2005.P:94~95
曾林扬白云学院
在科学技术和教育水平不断进步的今天, 知识型员工占企业总人数的比重不断增加, 规模不断扩大, 是一支十分庞大的队伍。企业知识型员工的管理可以从二个层面来研究, 一方面是企业对知识型员工的管理, 另一方面是知识型员工的自我管理。
一、知识型员工的优劣势
在企业中, 相比其他类型员工, 知识型员工具有以下优势:
1. 良好的教育背景和专业特长。
一般都大学毕业, 接受过专业教育或培训, 较知书达理, 法律意识强, 接受新生事物快, 创新性强, 不墨守成规。在企业里从事专业工作, 对本专业的知识领域, 大都经历了实践——理论——实践的循环认识过程, 这种经历使他们具有专业优势。
2. 实现自我价值的强烈愿望和自信。
知识型员工有参与确定目标、制定决策的欲望, 注重自身价值的实现, 追求来自工作本身的满足感和成就感, 并强烈期望得到社会的承认。他们对专业的投入意味着他们很少把工作时间定义为每天8小时和每周5天, 这种上进心如果和企业的目标结合起来, 将形成巨大的力量。
3. 起点高。
由于有较高学历和专业知识, 知识型员工新入职企业便会有比普通员工高的地位、工资收入等。高起点对知识型员工既能产生优越感又能产生工作动力。
4. 精力集中。
相比管理层核心员工, 由于不须应对管理等复杂繁琐的日常事物, 知识型员工的时间和精力更集中于专业领域, 更可能在专业领域取得成绩, 为企业做出贡献。
知识型员工是一个有鲜明特点的群体, 以往的研究文献中大多肯定他们的长处, 却忽略了他们的短处。实际上, 从不同角度看人, 会有不同结论。如果从企业老板的角度看, 知识型员工有以下几方面的不足或称管理难点:
(1) 不听话。比较清高散漫和容易以自我为中心, 与流水线的操作员工被动地适应设备运转相反, 他们倾向于拥有一个独立自主的工作环境, 强调自我引导和自我管理, 不易被说服, 也不愿受制于呆板的规章制度。但从企业来说, 没有统一的指挥和严格的规章制度, 不形成合力, 企业的任务难于完成。在我国, 相当多的企业还未达到民主化的管理层次, 领导习惯于下命令, 要求下属绝对服从, 不喜欢听不同意见, 在这样的环境下, 知识型员工被认为“不识做”或“书生气”。这里先不论谁是谁非, 从适者生存的角度来说, 知识型员工的这种“不听话”既不利于企业的发展, 也不利于自我发展和个人价值的实现。
(2) 对专业的忠诚度高于对企业的忠诚度。他们更看中自己在专业方向的发展, 与专业有关的工作自觉积极地做, 与专业关系不大或无关的工作采取消极、应付甚至拒绝的态度, 认为做那些事情在浪费自己的时间。但公司的角度来说, 希望自己的雇员服从于公司, 不但能从事专业工作, 还应接受其他的工作安排, 以满足人尽其用、成本最低和利润最大化原则。
(3) 团队精神、沟通意识不够。知识型员工有较强的事业心和独立思考习惯, 但往往过分坚持己见, 既不容易让人了解, 也不是很乐于了解他人。有问题容易归因于客观原因或他人, 不太愿意从主观或自身寻找原因, 对企业和他人的要求过高, 面子薄, 心理承受能力较差, 不能很畅顺地与同事合作沟通, 即所谓智商高情商低。企业与纯研究机构不同, 企业更需要团队的合作和步调一致, 通过协作获得综合优势。独立与协作是矛盾的二个方面, 处理不好协同关系, 独立性就会打折扣, 知识型员工在公司的作用也不能充分发挥。
(4) 流动意愿强。知识型员工有接受新工作挑战的能力, 因而拥有高于普通员工的职业选择权, 一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏个人成长空间, 他们较容易寻找新的职业机会。本来, 市场经济下员工跳槽是平常事, 但对企业来说, 知识型员工往往掌握着企业的商业技术秘密和重要资源, 培养一个能胜任工作的知识型员工需付出成本和时间, 所以, 在老板眼中, 跳槽绝非好事, 对有跳槽倾向的员工“不得不防”, 客观上造成了企业对知识型员工的不信任。
(5) 整体素质下降。随着高等教育由精英型转化为大众型, 现在的大学生与以往的大学生不可同日而语。从整体素质来看, 恐怕有量变到质变的转变。大学生甚至研究生不再统统被企业视为精英。
二、知识型员工的自我管理
市场竞争的激烈, 工作压力的增加, 心理的失控和身体的失调, 这一切都迫切要求每个人都要加强自我管理。知识型员工的自我管理, 是指为了实现企业目标, 以及个人职业生涯目标对个人素质的要求, 根据自身的优势和劣势, 扬长避短, 充分地调动自身的主观能动性与卓有成效地利用和整合自我资源, 而开展的自我认识、自我计划、自我组织、自我控制和自我监督的一系列自我学习、自我发展的活动, 包括六个方面的内容:
1. 自我目标管理。
在服从企业大目标的前提下, 也应有自我发展目标。认清所处的环境, 在找到自己长处的同时找出自己的短处, 明确目标, 然后制定相应的计划。生命的悲剧不在于目标没有达成, 而在于没有目标。目标有多远, 我们就能走多远。目标指引工作和学习的方向, 每天的工作与学习, 其实都可以理解为:一个不断地提出目标、不断追求目标并实现目标的过程。
2. 自我角色认知管理。
正确认识个人成长与企业成长的统一性问题。人的发展离不开具体环境的条件和约束, 离开了具体环境而谈人的发展是不现实的。知识型员工的价值与满足企业发展需要的属性是密切相关的, 知识型员工要摆正自己在企业中的位置, 善于把自己的知识特长与企业的具体情况结合起来, 处理好个人专业与企业需要的关系, 努力把自己的兴趣特长融入企业的现实任务之中, 将个人发展与企业发展割裂开来不会有什么成就。过度地抱怨环境这也不好那也不具备, 只会埋没自己的才干。不同的企业中, 知识型员工的工作性质有所区别, 有的是纯专业性的, 如大企业的研发职位;有的专业性不那么强, 如市场营销职位, 但不管什么企业什么职位, 只有全身心地投入到工作中, 与周围同事打成一片, 才可能成为企业的有用之才, 体现自身的价值。同样, 企业发展了, 做大做强了, 个人才有更大的舞台。
3. 自我学习管理。
知识型员工的资本是知识。在当今职场上, 企业与员工双向选择, 一个人一辈子在一个企业打工非常罕见。在激烈甚至残酷的职场竞争中, 不进则退、新人取代旧人是一条不变的规则。在外资和民营企业中, 常可见到这种情况:某位员工由于工作出色, 一下子就被提拔到核心员工的位置;同样, 一位不思上进的核心员工突然有一天被降到普通的位置。在企业中, 谁有能力谁上, 谁失去了竞争力谁下, 哪怕你曾为企业立过功劳。对于知识型员工来说, 知识是最重要的资本, 位置和收入只是知识的副产品。在知识快速更新的时代, 只埋头工作或满足于现状是没有发展的, 惟有不断学习不断积累, 守住自己的看家本领, 才能立于不败之地。
4. 自我人际关系管理。
知识型员工往往专注于专业, 认为专业水平上去了, 一好百好, 从而忽视人际关系。常常有这样一种人:专业水平很高, 为人很好, 但由于人际关系没处理好, 缺少领导的支持和同事的配合, 在工作中就发挥不出其应有的专业水平。有人说“成功=30%知识+70%人脉”;更有人说“人际关系与人力技能才是真正的第一生产力”, 此话道理深刻, 尤其在中国的人文环境中更有现实意义。由此看来, 知识型员工要想成功, 就应该加强自我人际关系管理的能力。
5. 自我激励管理。
自我激励是一个人事业成功的推动力, 古人说:“天行健, 君子当自强不息”, 自我激励是建立在对自己的认识、评价、判断的基础上的。在每个人的生命里, 潜藏着一种神秘而有趣的力量, 那就是自我激励。人的一切行为都是受到激励而产生的, 善于自我激励的人, 通过不断的自我激励使自己永远具有前进的动力。自我激励, 对组织而言, 是管理的最高境界;对知识型员工来讲, 是个人从消极被动的执行者转换为积极主动的进取者, 是个人成长与发展的最佳状态。
6. 自我反省管理。
反省是成功的加速器。经常反省自己, 可以驱除心中的杂念, 理性认识自己, 对事物有清晰的判断, 可以提醒自己改正过失, 不致迷失方向。只有全面的反省, 才能真正认识自己, 只有真正认识了自己并付出了相应的行动, 才能不断完善自己, 因此, 反省是不可或缺的。“反省自己”应该成为知识型员工工作的一个重要组成部分。不断地检查自己行为中的不足, 及时的反思自己失误之原因, 就一定能够不断地完善自我。
参考文献
[1]刘燕:知识员工心理契约特征与工作满意度相关性研究[J].上海企业, 2007 (2) 64～67
知识型员工的自我管理 篇2
二十一世纪是知识经济的时代，是一个充满机遇而又富于变革的新世纪。党中央提出“创建全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”的目标任务，指明了实现中华民族伟大复兴之路。为积极响应党中央的号召，顺应企业改革发展的现实需要，对企业行为、制度和文化理念进行深层次变革，根据湖北省电力公司党委学习型企业创建工作的部署，××供电公司已在今年年初全面启动学习型企业创建活动。创建活动给我们每一个团员青年提出了新的任务和挑战，也为我们创造了不可多得的历史机遇和展示舞台。值此××供电公司争做“知识型青年员工”活动动员暨“五四”表彰大会召开之际，公司团委向公司全体团员青年发出倡议：争做知识型青年员工，在拼搏向上的氛围中自我超越。
争做知识型青年员工，要具备坚定的历史使命感。宜昌电网正处于跳跃式快速发展的最佳机遇期，青年员工一定要传承“团结、拼搏、求实、进取”的宜电精神，增强历史使命感，通过学习，迅速成长为企业发展建设的生力军。
争做知识型青年员工，要具备较高的思想政治素质。要坚定共产主义信念，高举邓小平理论和“三个代表”重要思想伟大旗帜，树立正确的世界观、人生观和价值观，把强烈的爱国热情转化行动动力，努力把自己塑造成为胸怀远大理想、符合时代要求的新一代。
争做知识型青年员工，要具备过硬的科学文化素质。要正确地树立学习目标，坚定学习信念，实现工作学习化，学习工作化，努力汲取各方面知识。以扎实的理论功底，过硬的业务知识和在工作实践中积累起来的经验，效力于建设“一强三优”现代电网企业。
争做知识型青年员工，要具备主动的创新意识。要发扬青年人“初生牛犊不怕虎”的精神，敢于想象，敢于实践，稳中求新，新中求进。要在工作中树立追求卓越、永无止境的志向，在学习中培养崇尚创新、争相创新的风气，努力做到知识常新，思想常新。
争做知识型青年员工，要具备积极的团队精神。知识型员工都具有强烈的企业认同感，都能够在团队中主动沟通与合作，都善于积极维护集体团结。要在团队中相互学习，取长补短，和企业、集体共同成长进步，用团队的成就印证个人良好的素质。
争做知识型青年员工，要具备良好的身心素质。良好的身心素质能增强人的体质，开发人的体能，更能把人的身心健康调控到最佳状态，促进工作效率的提高。我们要重视身心素质的建设，达到既会做事，又会做学问，更会做人的时代要求。
知识型员工的管理 篇3
知识型员工的特点
为了有效管理知识型员工，首先要了解和掌握知识型员工的特点。
知识型员工拥有较强的自主意识，倾向于独立自主的工作。这种自主性表现在工作场所、工作时间上的灵活性，工作方法上的独创性以及工作组织氛围的宽松性。知识型员工不喜欢上司把要做工作的计划与措施都安排的非常明确，使自己有一种被摆布、受控制之感，更趋向于工作设计和执行自主进行。不由别人指挥，自己来指挥；尤其不愿让别人监督，自己来保证自己的标准、成绩、目标。
创新是知识型员工最重要特征。知识型员工从事的主要活动是学习获取、整理创造和应用知识。他们的重要性在于：不是已掌握某些秘密知识，而是不断创新有用知识；不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人资源和灵感，推动技术进步和产品(工作)、服务更新。
专业技术迅速发展和信息传输渠道的多样化，改变了组织的权力结构，职位不再是决定权威的唯一因素。知识型员工所具有的某种特殊技能，往往可对下属、同僚以至于上司产生影响。
这种知识上的特长加之知识本身的不完善性、发展性，使得知识型员工很少崇尚权威包括领导，而更多自恃自信。
在信息经济时代，国家、单位、部门间竞争焦点表现在技术竞争上，而技术竞争的实质是人才竞争，特别是知识人才的竞争。这就为知识型员工流动提供了宏观需求。另外，知识无国界，随着全球化和信息化的不断深入，知识型人才国界概念日益模糊，这为知识型员工更大范围流动提供了可能。特别是信息经济时代，资本不再是稀缺要素，其重要位置逐渐被知识所取代，“资本雇佣劳动”这一定律开始受到质疑，长期保持雇佣关系的可能性将日趋降低。
知识型员工更加注意自身价值的实现，他们不满足于被动地完成一般性事务工作，而尽力地追求完美的结果，强烈地期望自身的成就造福于社会，得到社会承认与尊重。因此，他们更热衷于创造性地工作，把攻关夺隘视为快事，看做一种自我价值的体现。
知识型员工主要从事思维性劳动，依靠的是大脑而不是体力，劳动过程无形为主，并无确定流程和步骤，而且可发生在每时每刻和任何场所，固定的劳动规则不存在，因此对劳动过程中监督既无意义，也不可能。其次劳动绩效评估复杂。由于科技发展并不独立，知识工作一般需以团队出现，通过跨越组织界限以获得综合优势。因此，成果多是团队的智慧和结晶，使得个人绩效评估难度加大。
知识型员工的管理策略
由于知识型员工具有自主性、创新性，我们就应积极创造条件使之自主性、创新性得以充分发挥。首先是为他们提供创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，对人员的调用，利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。其次是建立自我管理的正式或非正式组织。自我管理组织不仅能满足知识型员工工作自主和创新需求，也符合信息化发展的要求，使信息快速传递，决策快速执行。第三是具有张力的工作安排。知识型员工更多从事思维性工作，固定工作场所和工作时间对他们没有更大意义，而且他们也喜欢独立自主工作的自由和刺激。所以应建立一种宽松工作环境，使他们能在既定目标和自我考核体系目标下，自主完成任务。
知识型员工一般都是某个方面的内行或专家，在某一范围具有独特的建树，并且不习惯于受指挥、操纵和控制，而追求较强的自主性。所以给予他们一定的权力，鼓励其参与决策和各级管理工作的研究和讨论，特别是以平等的地位商讨组织中的重大问题，不仅使知识型员工感到上级主管对他们的信任，而且体会到组织发展与自己利益息息相关，从而更激发其强烈使命感、责任感，更有利于其聪明才智的发挥利用。
美国知识管理专家玛汉、坦姆仆经过大量研究证明，激励知识型员工的四个因素依次为：个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。根据马斯洛的需要层次理论，知识型员工需要的重点是尊重和自我实现。他们通过创造性工作和相应工作成就才有成就感，从而实现自我；反过来有了成就感和自我实现感，可更加投入地从事创造性工作。所以我们要注意对知识型员工的工作设计，要根据知识工作的特点和知识型员工的目标取向，不作上司而作为他们的向导、工具和协调者，作为知识工作与其它工作结合的桥梁和纽带，满足他们的工作需求，并为他们自我实现和进行创造性工作创造良好条件。另外，知识型员工注重较强的高层次的精神追求，决不意味不需要经济报酬，而是需要更多经济报酬。因为在商品经济条件下，经济报酬标志着一个人在社会上的地位，是衡量一个人价值大小和成就高低的重要尺度，所以应使知识型员工获得与其贡献相匹配的公正报酬，以保持其锐意进取的心态。
知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，提供协调工作与生活之间关系的各种便利，组织各种宴会、联欢会、生日庆祝会等集体活动，加强人际沟通，使组织表现出富有人情味，使员工感到上司与员工同甘苦、共命运，把组织建成充溢亲情的大家庭，使得员工具有归属感，而不感到是组织边缘人。
由于科技发展高速化、多元化，知识型员工更看重自己知识的不断更新，希望通过工作和学习得到发展、提高。所以组织要不断为他们提供增长知识的机会。如果组织只给其使用知识机会，不提供增长知识机会，就不可能保证员工永远就业，也就不能指望员工永远忠诚于组织。所以组织要注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和提高自身技能的学习机会，使他们具备终身就业的能力。
知识型员工对知识，个体和事业的成长不懈地追求某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当他仅感到自己是企业一个“高级打工仔”时，就很难对组织绝对忠诚。因此，组织不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，使他分享到自己创造的财富，而且要充分了解员工个人需求和发展愿望，为其提供适合的上升道路，创造个体发展空间。当员工看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为组织贡献更大力量，与组织结合成荣辱与共的合作伙伴关系。
激励知识员工自我管理的策略 篇4
一、知识员工的特征
美国管理大师彼得·德鲁克最早提出知识员工这个概念, 他认为知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”, “他们生产的不是物质产品, 而是知识和思想。”在今天, 知识员工这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者。近年来, 知识员工的数量在逐年增长, 特别是在新兴行业中, 知识型员工更是占据了主导地位。知识型员工作为一种特殊的群体, 与非知识员工相比具有以下特点:
1. 较强的流动意愿。
知识员工深知他们的专业能力对他们未来的职业发展起着决定性的作用, 因此知识员工对专业的忠诚往往多于对企业的忠诚, 他们追求自我价值的实现。知识员工一旦有了更高的追求而公司又忽视或不能满足这种需求时, 就会转向其他公司, 寻求更广阔的发展空间。具有高度智慧的知识员工是人力资源市场上的稀缺资源, 他们不再依附于企业, 知识的力量使其在与企业的关系中处于更加对等的地位。知识员工服务于一家企业不再是他们的需要, 而是他们的一种选择。
2. 具有创造性和自主性。
多数知识员工从事的是创造性劳动, 他们依靠自身的专业知识, 运用头脑进行创造性思维, 并不断形成新的知识成果。知识员工容易将个人目标与企业目标结合起来, 注重发挥自己的专业特长和成就自己的事业, 因此知识员工更倾向于拥有高度自主的工作环境。
3. 工作复杂性。
知识员工从事的不是简单重复性的工作, 而是在易变的系统中充分发挥个人的专业技能。由于他们的工作主要是思维性活动, 其劳动过程往往是无形的, 故劳动过程难以监控。此外, 知识员工劳动考核具有复杂性。知识员工一般以团队的工作形式出现, 通过跨越个体界限以获得综合优势。因此, 劳动成果多是团队智慧和努力的结晶, 个人的绩效评估难以在团队成果中进行分割。
4. 以高层次需要为主导需求。
由于人才的个性化, 知识员工的内在需求模式出现了混合式需求。知识员工的教育水平较高, 在知识和能力形成的过程中, 发生和沉淀的成本较大, 自然要求更多的补偿。他们不但希望在工作上获得丰厚的物质回报, 同时也渴望扮演更多角色获得其它需求的满足。知识员工的主导需要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要这三个较高层次的需要上。较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住知识员工能够起到保障作用, 但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力, 企业必须从自我管理方面入手。
二、知识员工的自我管理
知识员工自我管理指的是知识员工个人或工作团队根据企业的发展战略目标, 自我制定和控制工作计划, 以实现既定目标。知识员工自我管理主要应包括以下内容:
1. 自我时间管理。
时间的有限性决定了对时间管理的必要性。有效的自我时间管理可以相对放大和延长个体时间。通过加强自我时间管理, 树立时间意识, 从而为企业和个体发展服务。
2. 自我知识管理。
随着现代化进程的加快, 知识进入了前所未有的快速更新阶段。自我知识管理是为了高效、优化利用知识以保证企业和个体获得竞争优势的必要手段。知识员工若固步自封势必会被现代社会所淘汰。
3. 自我行为管理。
人的行为是在环境的影响和刺激下所引起的内在心理变化的外在表现方式。知识员工应根据企业的战略目标, 有意识地控制和管理自己的行为, 以保证企业目标的顺利实现。
自我管理是一个闭合循环的过程。它有如下几个相继的环节: (1) 自我认识是自我管理的前提条件。只有通过自我认识, 充分了解自己的优劣势后, 知识员工才能正确进行定位, 将有限的时间和精力投入到最容易发挥自己能力的工作中, 以减少不必要的时间和精力浪费。 (2) 在知识员工完成全面、正确的自我认识后应进行自我设计。知识员工根据工作条件和目标要求等因素设计出符合自身能力的工作方式, 以使自我能力得到充分而全面的发展。设计的作用是提供明确的方向和目标。 (3) 在自我设计的过程中知识员工应进行不断的自我协调。自我协调能够保证计划的顺利进行, 以使自我计划免受自身和外界不良因素的干扰;也可以最大限度地调动自身与环境中的一切促进自我计划顺利进行的积极因素, 有效整合内部与外部的各项资源。 (4) 通过自我控制来保证计划的实施。自我控制是知识员工在计划实施中根据目标进行自我检查和自我分析, 及时把握目标实施的进度、质量和存在的问题, 纠正执行中的偏差, 实现自主管理。自我控制是自我管理的保障环节, 它使得自我管理不断地沿着自我设计的轨道运行。
三、激励知识员工自我管理的对策
1. 弹性工作制。
多数知识员工从事思维性工作, 固定的工作时间和工作场所会限制他们的创新能力, 而且现代信息技术的发展和办公手段的完善也为弹性工作制的实施提供了有利条件。弹性工作制的实质是让知识员工决定自己的工作方式和工作时间, 使之享有更多的机会来协调工作和生活。在企业规定的核心工作时间与工作地点之外, 允许知识员工调整自己的工作时间及工作地点, 把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。对待特殊工作的知识员工, 领导者甚至可以只考核其工作成果, 而对工作过程不做任何限定, 避免僵硬的工作规则。事实证明, 弹性工作制功效卓著, 它能减少人才流失, 鼓舞士气, 提高生产率。
2. 全面薪酬管理。
全面薪酬管理较之传统的薪酬管理, 其内涵和外延有了很大的变化。传统的薪酬管理是以企业为导向, 企业薪酬体系缺乏与员工的沟通。全面薪酬管理是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计。它是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉。全面薪酬管理不但包括直接的货币形式和可转化为货币的其他间接形式, 并且还包括舒适的办公环境, 个人的成长与发展, 工作的挑战性等难以用货币来衡量的形式。需要指出的是, 全面薪酬管理应建立在科学、公平原则的基础上, 因为知识员工会通过横向与纵向的比较来判断自己所获报酬的公平性。如果他们认为报酬是公平的, 便能够保持工作的积极性和努力程度。反之则知识员工会减少投入, 以达到心理上的平衡, 这将导致激励作用的消退。
3. 强化管理。
强化即通过不断改变的刺激因素, 来增强、减弱或者消除某种行为的过程。强化管理正是管理者利用刺激物来增强知识员工某种行为以实现企业目标。奖励、升职、赞扬等都可以成为激励某种行为的刺激物。虽然强化管理包含惩罚和忽视, 但由于激励主要是为了提高知识员工自我管理的自觉意识, 如果把在自我管理过程中出现的失误与惩罚相挂钩, 知识员工势必产生惧怕承担责任的心理, 这样将形成负激励的作用。管理者应把知识员工在自我管理过程中出现的失误与岗位责任制应承担的责任区分开来, 并在自我管理激励过程中去除惩罚和忽视这两种方式。
4. 合理授权。
知识型员工的管理探讨 篇5
一、选题意义：
随着信息技术的飞速发展和企业间竞争的加剧, 世界面临着信息化、全球化的趋势。知识型员工所起的作用越来越突出,而对各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理,它直接影响着企业的成败。“知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。知识型员工是企业的核心人力资源,其薪酬管理是企业竞争中最关键、最敏感的管理问题之一。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。根据企业对知识型员工薪酬问题存在认识上的误区,认为采用全面薪酬管理模式,可以合理解决这一问题。从而能吸引和留住一流知识型员工,使企业和员工达到双赢。
二、研究背景：
在信息时代，一个企业能否成功地利用知识型员工的智力资本是十分重要的，这关系到企业能否加强自身的竞争力。知识型员工和管理者的角色不是分离，而是融合的。在实际企业中，所有者应改变以前的观念，将知识型员工视为企业的伙伴，建立长久和相对的稳定的关系。
美国著名的管理学家彼得·德鲁克提出了知识工作者的概念,加拿大著名的学者弗朗西斯·赫瑞认为：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”笔者认为，知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工，他们具备较强的学习能力和创新能力,才华横溢而又充满个性。21世纪是知识经济的时代,知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的,知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的管理问题之
一。企业制定合理的薪酬制度，,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。
员工的素质往往决定着专业合作组织的创造力，要成为拥有核心技术与核心
自主品牌的科技型企业，必须通过实施信息化来提高其竞争力，提高企业的销售、生产、采购、质量等各作业环节的管理水平。生产管理信息系统的应用无疑将提升科技型企业的生产管理水平，改善生产内部物流、资金流、信息流的通畅程度，使生产决策层能及时掌握最新信息，并根据这些信息做出充分的、科学的决策,从而更好地把握商机，创造更多的发展机会。拥有了具有创造力的知识型员工的企业，要如何留住人才，并激发出更多的创造力，是企业管理中更重要的问题。
三、主要内容：
1、激励制度：
与其他类型员工相比, 知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体, 传统的激励方式并不一定适合他们。在很多企业中，由于对知识型员工激励不足，导致员工丧失工作积极性，从而制约了企业的发展。如果员工工作积极性下降，这就说明员工满意度较低，其根源在于员工的需要没有被很好的满足，以致将这种不满的情绪反映到工作中。那么针对这种情况，企业就需要通过采取激励措施来增加员工满意度，进而提升员工工作积极性，挖掘员工的潜力，发挥其创造性和能动性，以提高企业效益和促进企业发展。针对不同企业设计不同的激励制度使员工的主观能动性发挥到最大，带来最大的经济效益。
2、薪酬与发展：
知识经济时代, 企业与企业间的竞争已成为企业内人力资源的竞争, 企业拥有的知识型人才越多其竞争实力也就越强。目前, 人才招聘是企业获取知识型人才的主要途径, 在招聘过程中, 企业与企业之间, 企业与员工之间关注的首要焦点就是薪酬水平。为了在人才争夺战中不输给对方企业, 企业的薪酬水平必须在合理控制成本的前提下相对其竞争对手具有竞争力。对于薪酬的制定，需要通过具体的模型计算。
除了薪酬，当代知识型人才选择企业的另一标准就是发展潜力，对于知识型员工的培养是渗透在各个方面的，包括上司与下属之间的交流方式、对员工的管理方式、加强对员工的培训、还有适当对员工进行升迁鼓励等等，这需要针对不同企业的文化相应地列出条例。
3、防止人才流失：
由于知识型员工自身都掌握一定的技术，他们追求的是自身的发展，同时兼
带优厚的福利，一旦他们发现当前的环境不再适合自己的发展或待遇不公时，他们便会另谋出路。在当今知识经济时代，高科技发展迅速，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的较量上，即人才，特别是知识型员工的较量上，这一大环境为知识型员工的流动创造了需求。一个企业需要发展，就需要对员工进行培训，员工在企业工作中积累经验，能够越来越在岗位上游刃有余，此时如果离开，对企业来说是巨大的损失。在这种情况下，企业必须根据对知识型员工流动的原因的具体分析，有针对性地提出一些对策和建议。从而帮助企业留住一些核心员工，保持竞争优势。
四、进度安排：
浅谈知识型员工的管理 篇6
【关键词】 知识型员工 流失 管理
企业生存和发展的关键是人才。从目前看，企业的经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技的综合体-知识型人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。然而，目前国有大中型企业普遍存在着人才流失，在我们企业内部也有类似的现象。下面我就结合日常学习和体会，对知识型员工及其特点、知识型员工流失的原因以及如何加强企业知识型员工的管理粗浅地谈一下个人看法。
1.知识型员工及其特点
1.1知识型员工是指本身具备较强的学习知识和创新知识的能力且能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的人。简而言之，就是那些创造财富时用脑多于用手，能够给产品带来附加价值，是用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
1.2知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。
2.国企知识型员工流失的原因
国企知识型员工流失的原因是多方面的。从总体上分析，有主、客观两方面原因，主观原因有：国企多年来执行的是“统包统配”的用人制度，而人的本性却是 “人往高处走”，追求自我价值的实现，因此传统观念与人本观念产生了冲突。客观原因有：我国目前存在着知识型员工短缺與经济发展需要大量知识型员工的矛盾，知识型员工结构的不合理与经济发展需要知识型员工合理配置的矛盾。具体分析起来，主要有以下原因：
第一，追求高工资和高福利待遇。改革开放以来，非公有制经济迅猛发展，尤其是三资企业，技术力量、资金力量雄厚，因而工资、福利待遇比较高，这就使不少素质高、能力强、追求高报酬的国企知识型员工迅速向三资企业流动。
第二，寻求自身价值的实现和潜力的发挥。由于这个原因或与这个原因有联系而流失的知识型员工也比较多。国企多年用人制度使得一部分人的优势难以发挥。随着用人制度的改革，一些有专长，技术好的人士纷纷“跳槽”，去寻求适合自身发展的环境。
第三，谋求宽拓发展之地。由于这个原因流失的知识型员工也有一定数量，他们以高层次知识型员工居多。许多优秀知识型员工苦于国企或国内技术力量薄弱，生活环境差，再加上“特区热”、“出国热”的冲击，于是这些国企“骨干”便在朋友、亲戚或同学的介绍帮助下，挺进特区或国外。
第四，社会主义市场经济体制的建立，为知识型员工流动提供了优良的环境。我国经济的高速发展，社会主义市场经济体制的建立，为知识型员工流动提供了宽松的环境。在市场经济体制下，国有企业、三资企业、私营企业和乡镇企业等都可以加入知识型员工竞争，知识型员工市场的建立和完善也为知识型员工流动提供了极大的方便和可能。
第五，国企自身的不足也是知识型员工流失的一大原因。有的企业不能很好的正确认识知识型员工的特点，不能很好的对症管理，有时还存在着用人方面的先天不足。国企自身的这种不良状况，从某种意义上说，又促进了知识型员工的外流。
总之，知识型员工的流失既取决于他在某组织或岗位上能否发挥才能，也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬，而国企在这两方面都存在着缺陷。
3.知识型员工的管理策略
现时代是一个崇尚知识的时代，知识员工是企业的主要资源，是价值增值的源泉。生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识，所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。仅从以下四方面结合一些理论谈一些看法。
第一，要充分发挥他们的独立自主性。由于知识型员工具有独立自主性特征，也更喜欢独自工作的自由和刺激及更具张力的工作安排。因此，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。企业应更加重视发挥他们工作的自主性和创新性。我们可以尝试通过授权为区队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织，满足知识型员工工作自主和创新的需求。
第二，鼓励员工参与企业管理。知识型员工追求较强自主性，所以在企业应给予知识型员工一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与下属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。
第三，创造一个良好的软环境。良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。据悉，《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”-如在公司内部提供理发和修鞋以及免费早餐等看起来不起眼的多项福利，这类福利使公司表现出富有人情味，为员工提供了极大的方便。目前，我们的企业也定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。
结论
结合知识型员工的特点及知识型员工的重要性，企业要加强对知识型员工的管理，为知识型员工创造一个好的发展平台，让其成为企业发展的核心力量。
参考文献：
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[4]杨梅英，知识经济管理与创新[M]，北京经济管理出版社，1999.
作者简介：许贤，女，1975年10月9日出生，工作单位：开滦集团有限责任公司技术管理部，经济师职称。
知识型员工的绩效管理 篇7
知识型员工是一个比较特殊的群体,他们拥有丰富的知识、经验和技能,在工作当中,独立性比较强,追求被尊重和自我实现,喜欢得到管理者的认可和赏识,喜欢挑战自我。其绩效特点表现在:一是工作流程难以规范,导致知识员工的工作投入价值难以评价。知识员工的工作过程比较难以规范化和标准化,不同于对一般体力劳动者或操作型员工的管理,不能以标准化的工作流程进行控制与评价,因而导致了评价困难。二是绩效产出价值难以衡量。知识员工从事的是智力创造型的工作,其价值创造活动的结果往往难以预知,很难在事先为其设定明确的工作目标;更为重要的是,对这种价值创造成果较难预先设定统一的价值评价标准,也很难在其成果产生之后对其成果进行全面、合理的衡量。三是知识员工的绩效难以量化。大多数知识员工不直接从事生产活动,其工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,一般具有不可观测性,工作成果不易量化,对知识员工的绩效行为加以监控几乎没有意义,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。四是知识员工绩效结果的取得具有不确定性。主要表现在以下两个方面:知识创造者的基本任务是探索未知,既然是探索,就意味着有成功也有失败;急剧变化的环境通常会将知识员工的努力付诸东流。因此在绩效考核时应该考虑到知识员工所面对的风险性。五是团队特征。由于科技的迅猛发展和分工的日益细致,任何人仅凭一己之力要想获得成功是非常艰难的,知识员工的工作成果多是团队智慧和劳动的结晶,工作更多依赖于团队合作而非个人的力量。
所以,对待知识型员工实施有效的绩效管理,应通过系统化的绩效管理流程,对员工的绩效目标做出有效的规划,并与员工一起,通过双方互相之间的持续沟通,帮助员工不断实现绩效目标。
1. 让知识员工充分了解组织的期望。
当员工明白企业期望他们做些什么的时候,他们不仅会努力实现这些期望,甚至还会超越这些期望。如果知识型员工不清楚自身的目标,自然就不知道何时可以实现,或者是否已经实现。“期望”在绩效考评的每个步骤中都起着重要的作用。比如,在设定目标的时候,知识型员工和管理人员对所要完成的任务、完成期限以及是否存在预算限制等问题必须有一个清晰的认识;在监管绩效的时候,他们又必须就监管内容达成一致;在绩效评价与反馈阶段,如果产生了绩效问题,那么就需要明确地提出改进绩效的期望,同时指出不能改进的后果。
2. 根据知识员工的工作特点设计考评指标。
一是在具体考核指标的设计中,应使考核指标保持适度弹性,知识型员工需要更多地处理一些非常规性的工作,所以,他们的工作过程往往处于一种泛规则化的状态,这就表明对知识型员工进行绩效考核时设计过细的指标是不可取的,一定要保证适度的弹性;二是考核指标的协同性,知识型员工的工作具有复杂性,需要分工合作,工作的主体通常是员工群体,员工绩效与团队绩效是不可分的,所以团队协作、个人责任感等因素非常关键。根据这些原则,可以将知识型员工的绩效考核指标分为四大类:(1)结果型指标。结果型指标一般属于“滞后指标”,它告诉管理人员发生了什么。知识型员工工作的结果是好的创意、新产品开发路线、创造性的电脑程序等等,都是无形的东西,其价值的实现要等很长一段时间之后,而且涉及到其他众多的部门,根据这一特征,结果型指标设计可以是提出建议的数量和质量、新产品各项性能和功能等。(2)过程型指标。过程型指标是指那些对产出结果有明显影响的一些因素。知识型员工在工作过程中会不断有新的知识、创意和信息的产生,这些知识和创意会对其产出结果产生影响。(3)前瞻型指标。前瞻型指标反映了知识型员工工作的整个过程对其利益相关者未来的影响程度,包括任何可衡量的、有形的或无形的、在未来能够证实的知识、能力等绩效数据。(4)风险型指标。知识型员工的产出结果并不完全取决于员工自身的努力,它还可能受到周围经营环境的影响,这种影响应纳入风险指标范畴,充分体现绩效考核的人性化原则。企业要找出能驱动价值创造的绩效目标,判断其对企业的影响,面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本,分散管理人员和员工的注意力,而且因其繁杂会使员工感到困惑。这就需要企业管理者将收集上来的指标进行仔细的系统分析,提炼出关键性绩效指标,并适当加入一些反映整体性绩效的指标,一般来说,关键性指标不要超过5个,经过调整后,形成KPI。没有达成共识的指标是不具备激励作用的,由于缺乏被考核方面的主动支持,操作性也是要大打折扣的。让知识员工参与考核标准制定,可以把组织对他们外在强制性的要求内化为员工自身奋斗的目标,这就使得传统的绩效考核带给员工外在的约束变成了员工的自觉行为,从而为组织做出更积极的贡献,有利于提高组织的绩效。为了体现对知识员工的尊重,在指标设计过程中和KPI形成之后,要发挥知识员工本人参与意识强、知识丰富,对自己的工作过程和最终成果有充分的了解这一优势。在指标的设计上要充分重视与员工的沟通,要将形成的KPI反馈给相应的知识型员工,要经常与知识型员工进行沟通,听取他们的意见,并对KPI进行修改和调整,这个步骤可以反复进行多次直到达成一致意见,形成最终关键绩效考核指标表。
3. 在考核方法上,可以采用关键指标法与360度考核法结合进行。
关键绩效指标法是对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,从而衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,它可以使部门主管明确本部门的主要责任,并以此为基础,明确本部门人员的业绩衡量指标,使绩效考核建立在量化的基础上。由于采用关键绩效指标对知识员工进行绩效考核的难题之一是,很难确定客观的、可量化的关键绩效指标。因此应与360度考核法进行定性与定量的结合。360度考核法是一种从不同层面的人员中收集考核信息,从多个视角对员工进行综合绩效考核并提供反馈信息的方法。最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。与其他考核方法比较起来,该方法具有较高的效度和信度。应该注意的是,由于360度绩效考核法侧重综合考核,所以定性成分高,而定量成分少。为了使考评结果更为客观,可鼓励知识员工自我考核。自我考核是最轻松的考核方式,不会使员工感到很大压力,能增强员工的参与意识,而且自我考核结果较具建设性,会使工作绩效得到改善。当员工有条件自我考核时,对工作的理解、主人翁意识和个人投入都比外部的考核强得多。知识员工由于其受到较高的教育,对自身的自我分析、认知能力较强,在良好的企业文化等外界条件下,应该鼓励知识员工自我考核。
4. 加强绩效考评的沟通与反馈。
管理理念导入知识型员工管理的探讨 篇8
一、快乐思想与快乐管理的相关理论
(一) 快乐思想的核心内容
快乐是广义物质存在和消费为基础又超然于这种物质消费之上的一种主观精神感受, 所有人类行为的终极目的或根本目的只在于追求一种“快乐的精神”, 物质仅是满足人们快乐需要的手段。快乐思想家们认为, “人们的一切行为, 最终都是为了实现各自精神上的快乐满足, 无所不包的人类行为皆在一定的精神快乐需要支配下而产生, 皆为实现一定的快乐满足而展开。这又叫人类行为的快乐原则。人们的各种行为与行为的具体目的都在这一原则支配下产生, 都是人们精神上‘舍苦求乐’的结果。”
由于人类普遍存在的趋乐避苦的本性, 因此人类的有意识活动, 归根结底都是关于满足自身各种快乐需要的目的形成、变化、实现方面的心理运动与效应行动。企业中人们的劳动同样是实现自身快乐需要的一种手段与途径。一些人的劳动过程本身就有快乐, 如适应性劳动、创造性劳动、和谐的劳动组织等。而另一些人的劳动过程可能存在着痛苦, 其劳动果实才能够给他们带来快乐。快乐理论研究证明, 在快乐与财富、快乐与效率之间, 更加可能的情形是快乐导致财富与效率。这是因为, 一种具有愉悦感、快乐感的劳动过程有助于和谐劳动关系的形成, 从而对劳动效率提高与技术创新可能是有帮助的。这就是快乐管理理念的一个重要由来。
在管理学中, 快乐管理事实上已经成为近年来渐受关注的话题。管理学家们已经注意到, 企业家的快乐指数直接影响企业的健康状况, 并把这种快乐指数称为“企业健康指标”, 包括企业内部健康的“员工快乐”、“管理者快乐”、“董事快乐”以及由“员工、管理者、董事”三者相互作用形成的“组织快乐”。“企业外部健康指标”则包括“客户快乐”、“服务供应商快乐”、“战略合作伙伴快乐”等。一些管理学者甚至从更加深入的角度如well being与subject well-being之间存在的差距来寻找解决问题的办法, 寻求如何在有限满足条件下实现尽可能多的快乐的对策。而这种对策实际上几乎存在于组织管理的整个过程与各个方面。
(二) 快乐管理的相关理论
人的需要是有多个层次的。根据马斯洛的需要层次论, 人的需要分为:生理需要、安全需要、归属与爱、尊重与自我实现。在这些需要中, 生理需要是最基本的需要, 工资报酬主要就是满足人们的基本需要的。但是更高的“报酬”, 比如人际关系、尊重、欣赏、荣誉、事业空间等具有精神激励的东西对于人们长期的快乐来说可能是更加重要的。所以说, 我们在各种组织管理中, 如企业管理、政府管理、学校管理等等, 一定要考虑员工的多样化需要。
考虑员工的多样化需要, 健康、亲情、友谊、尊重、关心等, 是快乐管理的重要内容。在这方面, 日本的企业做得比较好。日本许多企业都把员工的生日输入到电脑里储存起来。员工早上起来去上班, 工厂门口的电子屏就会显示出来:某某先生、女士祝你生日快乐!厂部广播会通知你下班后到厂部办公室去领生日蛋糕和生日礼物。这是一件很小的事情, 但是员工就会感受到组织的关心。这种组织的关心与尊重, 他 (她) 会感到心理满足, 会产生积极的工作效率。由此证明, “快乐会导致效率与财富增长”这个道理。
国外有个试验, 五一节到了, 他们给两组员工以奖励, 因为五一节本是没有奖励的。他们给一组员工发了500美元, 让各自回家过节去了。还有一组员工, 也是500美元, 但是不把钱发给他们, 而是组织他们去旅游一趟, 并在这个旅游的过程中吃了一顿法国大餐, 这个法国大餐要占到200美元, 平时自己一般是不大会去吃的。五年以后, 对这两组员工进行回访。发500美元的一组员工早把这件事情给忘掉了, 但是那个旅游一趟并加一顿法国大餐的那组员工, 每个人都记得这件事情。而且每人都说这次活动组织得不错。这就说明我们完全可能用同样的钱来办让员工更加满意的事情。这就是快乐管理里面的一个重要内涵。
二、快乐思想与知识型员工管理
(一) 知识型员工基本概念及其特征
所谓知识型员工指是能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率, 本身又具备较强的学习知识和创新知识的能力。例如技术开发人员、教育工作者、科技工作者、经营人员和信息系统设计人员等等。关于知识型员工的定义, 国内外的许多学者从多个角度进行了系统的阐述。
彼得·德鲁克 (1999) :知识型员工是那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。从这个概念出发, 当前许多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工, 如果把范围扩大, 知识型员工的概念实际上可以涵盖到大多数白领员工或本科以上学历的员工。
知识型员工在很多企业中被公认为是“最难管理的人”, 他们不同于其他普通员工, 在制定相应的管理策略之前必须了解知识型员工的个性特征。
1、工作的独立自主性。
知识型员工的独立自主性主要表现在对工作场所、工作时间方面的灵活性较高, 宽松的组织气氛, 等等。由于具有较高的教育背景和素质, 知识型员工更看重的是精神层次的需求, 对他们来说自我价值的实现就是最大的成功。
2、具有很强的创造性。
知识经济的本质是创新, 知识型员工所从事的是在不完全确定的系统中充分发挥个人的才能, 推动技术进步, 不断使产品和服务得以更新, 在极大程度上为企业赢得竞争优势。知识型员工热衷于具有挑战性的工作, 从过程中获得满足感与成就感。
3、对企业的忠诚度较差, 流动性较强。
由于知识型员工拥有不断自我更新知识体系的能力, 能够为企业提供知识资本, 以及为企业创造更多的利润。一旦企业无法提供更大的发展空间, 他们就会离开该企业, 谋求更大的发展, 并从中达到自我价值的实现。另外, 由于当前许多企业对知识型员工采用压迫式的管理方式, 这与知识型员工追求自我价值的实现背道而驰, 大大增加了知识型员工跳槽的可能性。
(二) 基于快乐管理的知识型员工管理策略选择
1、完善职业生涯设计, 拓展员工发展空间。
重视员工职业生涯规划和培训企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿为员工做好职业生涯规划, 为其提供富有挑战性的发展机会、广阔的成长空间以及公平的竞争环境。同时企业应为员工提供系统的培训机会, 满足员工不断学习、更新知识的需求, 帮助其更快地成长。
2、建立完善的管理机制, 发挥薪酬制度的激励作用。
有效的快乐管理, 关键在于机制的建立, 这些机制包括动力机制、压力机制、保障机制、约束机制等。员工的工作动力来源于物质激励与精神激励两方面, 精神激励主要包括对员工的荣誉激励、情感激励等。物质激励主要通过薪酬的方式体现, 有效的薪酬制度要满足两个方面的要求:内部公平性和外部竞争性。在企业或组织建立知识资本化激励制度, 对拥有核心知识能力的员工, 以技术入股的方式给以技术价值的承认。管理者只有改变观念, 树立“以人为本”的管理理念, 建立符合现代知识型员工特点的激励机制, 才能从根本上进行快乐管理。
3、建设融洽的人群关系, 营造快乐的文化氛围。
对于知识型员工来说, 情感归属的需求是非常重要的。快乐文化强调以人为本, 突出人在经营管理中的作用, 通过文化建设增强员工的向心力和企业的凝聚力, 产生认同感和归属感, 实现员工与企业、员工与员工、员工与环境之间的和谐, 调动员工的积极性、创造性, 让有限的资源得到最佳的配置。情感管理是快乐文化建设的核心。在企业内部营造一种和谐的、公平的、充满信任与亲密感的文化氛围也是构建快乐管理机制的重要因素。
三、结束语
在21世纪的今天, 最重要的管理能力已经不是“资本管理能力”, 而是“知本的管理能力”, 因此企业是否能管理好自身的知识型员工队伍, 将是企业未来竞争成败的关键。对知识型员工导入快乐管理的核心目标是增强知识型员工的主人翁责任感, 帮助他们实现自我价值, 从而满足他们自我实现的需要, 也就是说, 以促进人自身的自由和全面发展为主要目的管理理念与管理模式。企业只有做到以“以人为本”为前提的快乐管理, 重视知识型员工的精神层次需求, 加强对知识型员工的感情投资, 才能吸引并留住知识型人才, 使企业在全球激烈竞争这个宏观环境下占据优势地位。对知识型员工的管理引入快乐思想, 通过科学有效的管理手段使对知识型员工的管理体系与其他管理系统相互协调发展, 采取公平、公正、友好、有激励性、富有快乐主义的措施来管理企业知识型员工, 为知识型员工提供充分发展的空间和机会, 加强对知识型员工的资本投入, 将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯, 使知识型员工在工作过程中能够不断更新知识结构, 努力提高自身能力, 使企业成为快乐、和谐、友爱、团结、高效的组织, 使知识型员工的价值观与企业的文化和目标相一致, 最大限度地调动和发挥知识型员工的主观能动性, 实现知识型员工与企业的双赢。
摘要：随着知识经济时代的到来, 知识资本已逐渐成为企业的核心生产要素, 知识“承载者”——知识型员工成为企业最有价值的人力资本。然而, 对知识型员工的管理一直是企业内部管理的难题, 知识型员工较强的创造性、独立性与权利边界意识, 增加了人力资本的管理难度。文章从导入快乐管理理念出发, 探讨知识型员工管理的新模式, 提升管理层与知识型员工两者乃至整个企业的快乐指数, 协调工作与生活的步伐, 发挥知识型员工的主动性和积极性, 从而提高企业生产效率, 并构建一个快乐管理的企业管理新模式。
关键词：快乐管理,知识型员工,管理
参考文献
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知识型员工的绩效管理探析 篇9
1. 知识型员工的界定
首先, 什么样的人才属于知识型员工, 则是我们在进行有效管理之前必须搞清楚的。关于知识型员工的定义有很多, 管理大师彼德·德鲁克最早提出知识工作者的概念, 他将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念, 利用知识和信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比在《管理知识员工》一书中写道:知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业人员以及销售人员都属于知识员工的范畴。一般来看, 知识型员工指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动, 为企业 (或组织) 带来知识资本增值并以此为职业的人员。
2. 知识型员工的特点
知识型员工作为一类特殊的群体, 与一般员工相比有自己的鲜明的特点, 笔者将其特征归纳为以下几个方面:
2.1 极强的自主独立性
与流水线上被动适应机器设备运转的工人不同, 知识员工更希望有一个自主的工作环境。他们不仅不愿意受制于物, 甚至无法忍受远处上司的遥控指挥, 他们强调工作中的自我引导、自我管理和控制。这种自主性往往表现在知识员工对工作程序、方法和时间安排的灵活性要求, 以及对良好的物质环境、宽松的制度环境和组织气氛的相应要求上。
2.2 创造性
具有创造性精神是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性的工作, 而是在易变和不完全确定的系统中, 充分发挥自己个人的能力, 应对各种可能发生的情况, 推动着技术的进步, 他们的重要性, 体现于他们具有不断创新有用知识的能力。
2.3 高成就需要
与一般员工相比, 知识性员工更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到社会的认可。他们从不满足于被动地完成一般性事务, 而是尽力追求完美的结果。因此, 知识型员工更热衷于具有挑战性的工作, 把攻克难关看作一种乐趣, 一种体现自我价值的方式, 从中获得满足感、成就感。
2.4 劳动过程很难监控
知识型员工的工作主要是思维性活动, 依靠大脑而非体力, 劳动过程往往是无形的, 而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤, 其他人很难知道应该怎样做, 固定的劳动规则并不存在。因此, 对劳动过程的监控既没意义, 也不可能。
2.5 劳动成果难以衡量
在知识型企业, 员工一般并不独立工作, 他们往往组成工作团队, 通过跨越组织界限以便获得综合优势。因此, 劳动成果多是团队智慧和努力的结晶, 这给衡量个人的绩效带来了困难, 因为分割难以进行。除此之外, 成果本身有时也很难度量的。比如, 一个市场营销人员的业绩就难以量化, 原因不仅在于营销效果的滞后性, 也在于影响营销业绩的因素的多样性。
2.6 流动的频繁性
知识经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战, “资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在知识经济时代, 资本不再是稀缺要素, 知识取代了它的位置。, 因而, 附着在知识员工身上的知识获得了主宰员工流动以及资本运行的权力, 知识员工的流动只服从于知识的进一步生产、自由传播、不断创新的需要。长期保持雇佣关系的可能性大大地降低了。
3. 知识型员工绩效管理策略
从现实情况来看, 找不到、留不住、用不好、激不活是目前对知识型员工管理的四大问题。知识型员工的需求纷繁复杂, 需求满足的方式又因人而异, 因此从知识型员工的基本特点和基本需求出发, 建立一系列有效的绩效考核和激励管理办法是必须的、可行的、有效的。
3.1 强调员工价值及其对企业的贡献而非只强调物质报酬
过去传统的人力资源管理, 将绩效考核视为劳动报酬分配的依据, 把员工的劳动简单地看作脑力或体力与金钱的交易关系, 这实质上是将员工单纯地看作“经济人”。这种思维方式与知识型员工渴望个人能力成长, 被社会承认尊重的心理相矛盾。这种意识会强烈打击知识型员工受尊重、重成就的需求, 削弱他们在企业中努力工作充分发挥能力的原动力, 并降低其对
电力建筑安装企业实施绩效考核探讨
寇建涛张元明
河南焦作光源建筑安装工程有限公司河南焦作454000
摘要:绩效考核作为一种有效的管理手段, 在评价与激励员工、增强企业活力和竞争力等方面发挥着至关重要的作用。本文通过分析电力建筑安装企业实施绩效考核过程中存在的问题, 提出解决电力建筑安装企业绩效考核问题的对策, 旨在促进电力建筑安装企业发展和提高市场竞争力。
关键词:电力建筑安装企业绩效考核价值评价
电力建筑安装企业的产品主要是变电站等建筑产品, 由于所处建筑行业的特点, 其产品及生产过程不同于一般的企业。目前, 很多电力建筑安装企业已经开始意识到绩效考核的重要性, 深知搞好绩效考核工作是企业进行人力资源开发的关键点。但是从实际运作来看, 执行结果多数不太理想, 有的流于形式, 有的不但未能发挥考核应有的作用, 反而产生了一些副作用。可见, 加强绩效考核研究, 无论从理论还是从实践的方面来说, 都是十分迫切和重要的。
1.实施绩效考核过程中存在的问题
目前多数电力建筑安装企业的绩效管理, 还停留在传统的绩效考核体系上, 大多数还未建立绩效管理体系。由于对绩效管理重视不够, 缺乏一套完整的部门绩效管理体系, 给电力建
企业价值观的认同感和对企业的忠诚度。若将对知识型员工的绩效管理的着眼点放在员工对企业贡献程度上, 将他们视为“社会人”, 其结果可能大相径庭。
3.2 重视员工的个体成长和职业生涯的发展
在知识经济时代, 人才的竞争将更加激烈, 人力资源管理的一项重要任务就是吸引和留住优秀人才。然而, 较强的流动意愿又与此相悖, 知识型员工更注重个体的成长而非组织目标的需要。基于此, 首先应该注重对员工的人力资本投资, 健全人才培养机制, 为知识型员工提供接收教育和不断提高自身技能的学习机会, 从而具备一种终身就业的能力。同时, 企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬, 而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿, 为其提供合适其要求的上升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途, 才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量, 与组织结成长期合作的、荣辱与共的伙伴关系。
3.3 采用立体考核、自评与他评相结合的绩效考核方式
知识型员工具有较强的自主管理欲望, 也有正确评价自身的能力, 让他们对自己的工作进行自我评估, 同时组成由各方面人员 (上级、同事、客户等) 组成的评估小组对其进行全方位的评价, 并把得到的评估结果同自评结果相比较, 及时将各种信息反馈给员工, 这样有助于提高知识型员工的公平感, 增加他们的满意度。同时, 由于知识型员工的工作还需要与其他人合作才能完成, 因此绩效考核也要兼顾个人业绩与团队业绩。
筑安装企业的绩效考核带来以下问题:
1.1企业的战略目标未落实到各部门
电力建筑安装企业生产和管理不同于制造业, 由于施工生产的流动性, 使得企业的管理环境经常处于变动之中, 尤其是施工现场的管理环境更是多变, 给企业的经营管理带来了较大难度。同时, 电力建筑产品无法批量生产, 造成企业管理的对象不稳定, 产品类型变化频繁。管理人员不可能遇到与过去施工生产的产品完全一样或类似的建筑产品, 因此, 对于企业管理人员来说, 每次面对的施工生产任务都是全新的, 没有现成的经验可以照搬。电力建筑安装企业的复杂性导致传统的绩效管理无法使企业的战略目标落实到各部门, 所以部门缺乏长期工作计划, 工作重点不明, 常陷于临时事务处理中。
3.4 沟通应始终贯穿于绩效管理全过程
一般而言, 知识型员工对沟通的需要比较强烈, 希望能让同事 (包括上司) 了解自己的工作成果, 同时也希望能与其他人交流自己的想法和创意。在绩效管理过程中, 组织的管理者尤其是各级主管应该主动与知识型员工沟通, 和他们讨论、分析绩效状况和职业发展, 并鼓励他们及时主动地反映工作中和职业发展中遇到的困难和问题。只有当知识型员工切实感受到上司愿意倾听并乐意帮助其实现职业目标时, 绩效考核及整个绩效管理才会真正有效。
此外, 组织还应营造良好的工作氛围。知识型员工工作中的相当部分需要创造性, 组织必须营造相应的“容许出错”的宽松环境。不能简单地将工作结果判断为达到目标或没有达到目标、成功或失败, 而要分析员工及组织可以从这个结果和过程中获得多少价值 (即对实现未来目标的贡献) 。这样一来, 组织也才能充分利用知识型员工在工作中取得的经验和教训。
参考文献
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浅析企业知识型员工的管理 篇10
关键词：知识型员工,知识经济,全面薪酬
一、知识型员工的含义及其特征
关于知识型员工的含义, 目前学术界存在不同看法。美国管理大师彼得·德鲁克首先提出这一概念, 他认为知识型员工就是“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。这一概念很抽象, 在当时也主要是指某个经理或执行经理人员。加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比则认为:“简而言之, 知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合设计给产品带来附加值。”
知识型员工作为一个特殊群体, 具有以下特征:
(一) 强烈的被尊重和认可的愿望
相对于非知识型员工, 知识型员工更希望得到他人的尊重和认可。他们渴望在工作中能够实现自我价值, 展现自己在公司的重要地位。与物质激励相比, 知识型员工更加注重成就激励和精神激励, 他们更渴望看到工作的成果, 得到上司和同事的认可和尊重。
(二) 具有相应的专业特长和持续的学习能力
知识型员工大多受过系统的专业教育, 具有较高学历, 掌握一定的专业知识和技能, 或者在某行业从业多年有着丰富的经验及杰出的经营、管理能力, 他们具有较高的个人素质、丰富的知识、开阔的视野。他们有更新知识的强烈愿望以及出色的持续学习能力, 在不断变化的环境中持续学习能力是知识型员工最根本的优势。
(三) 具有突出的创新能力和战略思维能力
创新能力是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性工作, 而是在易变和不完全确定的环境系统中发挥个人的资质和灵感, 应对各种可能发生的情况, 推动着技术的进步和科技的发展, 不断使产品和服务得以更新, 为企业创造巨大的价值。
二、企业对知识型员工管理上存在的问题
(一) 没有真正认识到知识型员工的重要性
在知识经济形态下, 企业的财富主要来源于知识的积累。如微软公司的股票价值是公司账面价值的10倍, 这意味着微软公司的有形资产只占实际资产的10%。当前成功企业的发展过程证明, 企业的价值和竞争力是由那些掌握并且应用知识的员工所创造的, 公司的智力资本已成为公司业务中最重要的部分。
但是, 在我国由于长期实行“大锅饭”的计划经济, 平均主义的意识仍不同程度地存在于人们的头脑中。虽然改革开放经济发展了, 可是在不少企业中从管理者到员工都没有真正认识知识型员工的重要性, 即使有明智的管理者认识到这点, 想要实现对知识型员工待遇上的倾斜, 然而由于体制惯性, 以改革失败的居多。这就使得知识型员工的重要性在企业中根本没有得到体现。
(二) 缺乏科学的员工管理体系
由于知识型员工拥有知识资本, 因而在组织中有很强的独立性和自主性, 这必然给员工管理带来新的问题。例如, 在授权赋能时, 一方面要授权给员工, 让员工有一定的工作自主权;另一方面, 却又面临授权时所带来的风险。知识型员工的工作方式往往是团队与项目合作, 其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的, 这与传统的工作制度、管理方式截然不同。目前许多小企业对知识型员工的管理缺乏制度性和规范性, 基本上是一些表面性的工作。
(三) 重视组织价值而忽视个体需要
知识型员工是企业最重要的资源, 已经成为许多企业及人力资源管理者的共识。但是这种认识基本上还是停留于“组织本位论”的水准上。即仅仅把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素, 看重这种投入要素对组织目标的贡献价值, 而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。没有考虑知识型员工的职业生涯发展, 更没有把知识型员工的职业生涯发展与企业目标的实现相匹配, 形成互为动力的综合发展途径。
(四) 没有真正了解知识型员工的特点
企业往往在管理上对知识型员工和普通员工不加以区别, 以管理普通员工的方式对待知识型员工。知识型员工的个性和特点不被尊重, 导致知识型员工的潜力没有被激发出来, 使他们产生不满, 导致人才流失。
三、知识型员工的管理对策
根据知识型员工的特点以及我国企业对知识型员工管理上存在的问题, 可以提出以下管理策略, 加强对知识型员工的管理以留住优秀员工。
(一) 重视知识型员工并实施创新授权机制
作为知识型员工, 创新性是其主要特征, 对新知识的探索、新事物的创造是其一种本能的欲望, 一旦这种欲望转变为行为就可以转化成知识资本的增值。在此转化过程中, 企业应根据知识型员工在组织中的独立性和自主性较强的特点, 给知识型员工以较大的自主权。
对知识型员工的充分授权要建立相应的组织结构。这种组织结构让管理者将经营管理权授予下级, 让其充分自治;将下级转变为领导者, 赋予他们领导职责;减少上级干预的业务流程, 增大知识含量, 让知识型员工按照任务要求, 自行制定解决方案, 处理实施中出现的问题。
(二) 为知识型员工提供良好的个人发展空间
第一, 加强对知识型员工的培训与教育。根据知识型员工的特征可以看出, 他们在一个企业工作, 并不仅仅是为了通过工作挣钱, 而是更希望通过工作能使个人能力和知识得到发展和提高。企业通过举办各种形式的培训, 就能在一定程度上满足知识型员工的这一需求。在知识型员工更加注重个人成长需要的前提下, 企业应该注重对知识型员工的人力资本投入, 健全人才培养机制, 为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的机会, 从而使其具备终身就业的能力。
第二, 帮助知识型员工合理设计职业生涯。对知识型员工进行职业生涯设计, 要了解他们的性格特点及需求, 掌握他们的特殊才能, 通过职业性向测验、工作转换等方式帮助员工了解自己的职业倾向。企业一方面要对员工进行多方面了解, 另一方面也要为员工提供尝试各种具有挑战性工作的机会, 使员工更准确地评价自己, 为作出合理的职业生涯奠定基础。
(三) 确定全面的薪酬分配制度
对知识型员工来说, 令人满意的薪酬并不意味着高额的收入, 还包括许多金钱以外的内容。企业应采取一种全面的薪酬战略, 即360度报酬体系。
全面薪酬战略就是将企业支付给知识型员工的报酬分为外在报酬和内在报酬两部分。外在报酬主要是可量化的货币性价值, 比如基本工资、加班工资、奖金、利润分享、股票期权、带薪休假等经济性报酬。内在报酬主要是指非经济性报酬, 如参与公司决策、提供挑战性的工作、建立吸引人的企业文化、上级和同事的认可、接受培训与再教育的机会、提供就业保障, 等等。企业只有将外在报酬与内在报酬紧密结合起来, 相互配合, 形成全面的薪酬体系, 才能更好地满足知识型员工的需要, 真正留住人才。
(四) 实行弹性工作制
知识型员工更多地从事思维性工作, 僵硬的工作规则对他们没有多大的意义。他们喜欢富有自主性和挑战性的工作, 喜欢更具张力的工作安排。因此, 组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值, 尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境。在不断扩大工作范围, 丰富工作内容, 使工作量化、完整化的同时, 逐步实行弹性工作制, 包括弹性工作时间、在家办公等多种形式。
现代信息和网络技术的发展, 为弹性工作制的实现提供了有利条件。利用网络终端在家办公, 不仅满足了知识型员工的工作特性, 而且可以为企业节省管理成本。另外, 加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性, 建立以团队友谊为重的企业文化, 又可以使员工觉得工作本身是一种享受。
参考文献
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