《铁军执行力》读后感

关键词： 铁军 领导人 执行力 读后感

《铁军执行力》读后感（精选5篇）

篇1：《铁军执行力》读后感

铁军执行力

序

让执行者学会执行

《孙子兵法》中说：“道者，令民与上同意也。故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”可见，将上级的决策与下属的执行统一起来，上下团结一致，同舟共济，才能夺取组织经营和管理的胜利。

提纯军队的执行元素：目标、团队、士气、纪律、，为企业管理所用，既是快速提升执行者能力的有效方法，也是本书的切入点。

执行是在“既定决策下”进行，这体现的是执行的条件和规则；执行就是创造性地实施”，这体现的是执行的源泉和动力。

围绕执行定义中的目标、团队、动力、规则这四个要素去解决问题，就能提高团队的执行力。

第一章瞄准目标，全方位布局执行计划

1.执行计划的“伤”

为了实现执行目标，要依赖计划来推进，但是在用计划推进执行的过程中，就会发现目标总是不能实现。为此，执行者找到了很多原因，其中之一就是执行计划的理解。

2.变化总比计划快

执行计划相对于执行中出现的问题而言，常常是滞后的，做计划的方式随之也就落后了。

执行一项任务，不是以不变一万变，而是以变应变，这样的军队的计划才能漏洞减少到最小。

博弈是计划之所以能被很多公司接受，就源于计划汇中包含了应对变化和不确定情况的方案。

3.不能回避的雷区

变化和不确定情况，不仅存在微观的执行中，也存在于宏观恶经济形势中。宏观的大局会影响微观的环境，这就像道路上的“雷区”，使我们不得不一次次地调整自己行进的路线。

经济危机以外的“影响”即波及企业：

1）出现了断层企业更难获得青年才俊，企业发展的人才阶梯出现了“断层”。

2)增加了成本垄断资源的机构，腐败的滋生有了便利的土壤。

3）压缩了岗位电话类营销岗位将被网络所取代和压缩。

4）分流了企业精英年轻从业者的流向变化，直接影响到企业年轻员工的补充。

5）影响了稳定企业内部的竞争更加激烈，员工的挫败感会增加。

6）放缓进程在大的层面上，企业自顾不暇，哪有心情去关心别的企业和地方发生了什么事情；在企业内部层面上，员工各自为政、不愿协调配合的趋势渐渐蔓延。

7）改变了计划企业改善以往的战略计划。外部大环境的“乱”，内部小环境的“变”，给执行者带来了“慢”。混乱中的干扰，变化的调试，影响了执行计划的实施和达成。

4.急行军中的常有的“伤”

作为管理者总是希望以急行军的方式，推进计划的实施，然而执行者却常常既耽误了时间，又没有完成任务。原因有很多，其中最主要的往往是因为计划本身的“伤”。执行者带“伤”行军，不但影响了速度，而且浪费了资源。那么，计划都常有哪些“伤”呢？

计划“疲劳症”：计划内容过于空洞，口号较多，执行者没有执行愿望，对计划不认同，反应较麻木和迟钝，懒于行动，上级催办缓动、不催不动。

计划“并发症”：目标繁杂、无序，缺少时间、空间的划分，这些导致执行者无所适从，执行不准确，行动时间滞后于目标要求。

锁定目标要少而精，会让我们在执行中有方向。目标繁杂只会让执行者无所适从，甚至导致行为陷于混乱。

计划“失忆症”：执行者不尽其责、难尽其责、推进其责，忽视岗位责任，常常推诿扯皮。

计划“缺钙症”：对执行中的突发事件没有预测和评估，意外处置方案缺失，造成只有任务没行动，有了行动没约束，执行过程没纠偏，完成结果没保证。

计划“失能症”：执行者只靠自身努力，没有能力去整合资源为执行目标服务；等着上级指导，否则不知道怎样动手做；没有团队的合力支持，面对量大的工作任务总是“死机”.以上五种错误，都是源于执行计划要素（最终愿景、阶段目标、组织分工、预备方案、资源配置）的缺失。本着吃什么补什么的原则，我们需要有效地完善和修补计划要素，治愈“伤疤”，还自己健壮、完好的执行“躯体”.评述小结：

在生活中，我们经常说“变化比计划快”。在企业计划执行过程中，我们会发现计划总是赶不上变化。

尤其在经济危机等大环境的影响下，企业也随之出现微观的变化。面对这些变化和不确定因素，我们要做的是采取博弈计划，以变应变。

此外，这样的意外变化中，我们的计划执行随之出现了许多的错误，如计划“疲劳症”、计划“并发症”、计划“失忆症”、计划“缺钙症”和计划“失能症”。面对这样执行错误，我们要找出相应的计划要素，然后进行有效的完善和修补，从而完成执行那个目标。

5.计划远景的高地

执行计划的第一要素，就是愿景。

愿景不仅可以进入执行者的思想，而且深入心灵，占据执行者的全部身心。当愿景能够激励执行者的想象力、创造力、自我奉献的时候，执行才会更有效、更有影响。管理者作为执行者的上司，是计划愿景的设计者，愿景也体现着管理者的意志。古语有云：“主将之法，务揽英雄之心，赏禄有功，通志与众。故与众同好糜不成，与众同不倾。”(《黄石公三略.上略》)这段话的意思是说，担任军队管理者的要诀在于，务必笼络英雄猛士的心，重赏那些有功之人，使部下明白主帅的志向。

6.认同--------跑向“高地”的第一步

在执行中，能够取得实效的愿景首先需要在管理者中得到共鸣，达成共识，之后，需要进一步向执行者渗透。远景往往只有在重复多遍之后才能令执行者信服，这就需要管理者在计划执行前反复地宣传、动员。

7.愿景催生战斗力

弗鲁姆的期望理论认为：人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种形位可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。

21.资源配置---------大本营的支持

有了愿景、阶段目标、组织分工、后备方案，还要将人力、物力资源投入到执行事件中去，执行计划才会有效实施。这种资源的配置，往往是通过“大本营”的管理者根据执行的需要，以行政指令来统管和分配的。

很多时候，执行者掌管的资源是有限的，甚至于没有可用资源，但还是被要求去执行，那该怎么办呢？

22.借枪借粮：借力者强、借智者王

每名执行者都希望自己所在的团队不断地发展壮大，生产高绩效。但仅仅依靠自己的努力就一定能实现这一目标吗？

执行如同跨海航行，与其依靠水手的双桨努力去划，还不如为船装上帆，借风的力量便能在海上乘风破浪，无论是速度还是效率都远远超过了舢板。

《荀子-劝学》中说：“君子生非异也，善假于物也”！我们发现一流的执行者都是善于借助一切的力量。

23.借力与努力的差异

有100件事情，一个人都做了，那只能叫做努力。有100件事情，执行者借他人的力量，帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这是借力使力！

善于努力的执行者远不如善于借力的执行者，自己的能力是有限的。能够让他人发挥作用，以帮助组织完成目标，才是卓越的执行力。一个执行精英再有本事，充其量不过是巫马期，用努力和勤奋经营单父县。在别人看来，巫马县不是英雄而是匹夫。

“匹夫”是仅依靠自己努力的人，而英雄则是像宓子贱这样的人。因为他能把县内的才俊之士聚集在自己的身边，让别人的本领为他所用。

所以，高明的执行者不必掌握很多的资源，只要能调动他人资源为执行计划服务即可。

24.强者三借：易、弊、地

组织的资源不会轻易给予，这就需要执行者利用时机、环境、方法来整合资源，执行的高手都是整合资源的高手。

25.资源三借：上、中、下

执行者可以向三方面借力：一是向上级管理者借力，统称为借上力；二是向其他执行者、执行团队借力，统称借中力；三是向新职员工借力，统称为借下力。

上借政策支持，运用会议参与法。面对稀缺的执行资源，很难完成计划任务时，可通过召开会议邀请上级管理者莅临指导。

会前，要对所考虑到的问题、难点做充分的预估，并将所想到的解决方法向管理者积极

呈现。与关键人员进行个别沟通，达成一致统一的看法，以确保会议上形成初步决议。这样在执行资源稀缺的情况，依然可以“完成”计划任务。

会议中，要将需要上级管理者支持的内容，在积极、热烈的气氛中提出，并深入分析其中的原因和预计的难点，从而让领导感觉到：稍加扶持，即可完成不可完成的任务。中借妥协让步，运用合作赞美法。通过协调、让步，使执行者之间、执行者与团队之间达成合作共识，在具体执行中通过赞美其他执行者、执行团队，激发他们共同参与执行的热情，达成合作共赢。

下借合力行动，运用示弱激励法。借助新员工智力、体力资源，要因人而异：对性格外向的执行者，以示弱去迎合；对于性格内向的执行者，以激励去激活，从而达到融合人力资源的目的。

评述小结：

在我们的生活中，有很多与“借”有关的词，比如借鸡生蛋、借刀杀人、借花献佛、借水行舟、借东风。。。。其实说的都是善于借外力来实现自己的目的。

在我们的企业中，智者也应当借力而行，尤其在执行资源有所缺乏的时候，借力比努力更有力，借助外力往往能够助我们的执行一臂之力。借力者强，借智者王，其实就在于强者善于三借：借易、借弊、借地；以及资源三借：上借政策支持，运用会议参与法；中借妥协让步，运用合作赞美法；下借合力行动，运用示弱激励法。通过借助其他资源，高效执行。

26.执行阻力-----------碉堡，又是碉堡

执行中难免会有这样和那样的阻力，这让执行者在“碉堡林立”的战场上备受打击，延缓了执行任务的进度。这些阻力有时候不一定来自于计划本身，而是来自于执行群体的心理，具体表现为以下五个方面。

1）通寻堡：心理传染化

所谓心理传染化就是说个体易受他人感情的影响。当个体受到所在的影响（引导或施加压力），会怀疑并改变自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向变化。这就是通常人们所说的“随大溜”。

我们看到，群体生活的旅鼠也会如此。在群体迁徙中，当一只受到惊吓的旅鼠跳下悬崖时，其他的旅鼠也会盲目地跟着它跳下去。执行者往往会被身旁人的行为、心情感染，所以要防范对团队有消极影响、爱说消极话的成员，自动远离那些爱发牢骚、善于寻找借口的员工，他们会把真正的执行者引到错误的地方去。

2）火力堡：行为同一化

所谓行为同一化就是个体的异质会被融化于群体饿同质中。

个体在真实的或臆想的群体压力下，在认知上或行动上以多数人的行为为准则，进而在行为上努力与多数人趋于一致，这种效应在管理学和经济学上被称为“羊群效应”（一个羊群往往是一个比较散乱的组织，所有的羊都会被头羊以及自己的伙伴所影响。头羊在偶然中发现了一大片肥沃鲜美的青草地然而在那儿甜美地吃着新鲜的青草，其他的羊就会一哄而上，想着争抢那些青草。即使不远处有觊觎的狼潜伏，或者翻过一座小山坡还有更好的一片青草，他们也不会在意，它们只是迷恋于眼前的草地）。

这种一致性的群体行为，能够形成“流行”趋势，如“流行歌曲”、“流行音乐”、“畅销图书”等。这种现象本身并无好坏之分，如果它合乎执行者的心意，是受欢迎的;相反不仅不受欢迎，还会引起灾祸。

这就是为什么执行团队的文化和士气在某些时候会影响执行结果的原因。所以，企业应该建立标杆团队，树立一大批好的榜样，带动并影响执行者，这样完成任务的难度就会小很多。

3）侦查堡：行为极端化

所谓行为极端化就是说群体表现比个体更好或更坏。群体无意识，是群体行为发生时的基本心理状态。勒邦认为：“群众等同于无意识集体。因为无意识，所以力量强大。”

这里的“无意识”是指缺乏理性、推理能力低下、少有深思熟虑而混沌懵懂。

当感情的磁场在人群中迅速传染蔓延积累到一定的量时，人非常容易变得暴戾。此时若稍加暗示或鼓动就容易导致混乱，当事人会自以为是高尚、合理之举。这种行为的极端化，其作用取决于产生从众行为的问题及场合，具体表现在两个方面：

一是具有积极作用的正面效应，可以互相激励情绪，做出勇敢之举，有利于建立良好的团队氛围并使团队氛围并使每个执行者达到心理平衡。

二是具有消极作用的负面效应，“一人胆小如鼠，二人气壮如牛，三人胆大包天”，反正人多，谁怕谁？一些事情由于众人的参与而被披上了合理的外衣。

4）救护堡：智商下行化

所谓智商下行化就是群体平均智商低于其中优秀者的智商。有时候大家很盲从，这个群体就没有那么理智；或者是因为群体中优秀者毕竟是少数，而且少数要服从多数，所以虽然这些少数人看得很清楚，他们也无能为力，只能跟着大家走。

研究发现，持某种意见人数的多少是影响他人的重要因素。“人多”本身就是说服力的一个证明，很少有人能够在众口一词的情况下，还坚持自己的不同意见，因为倾向于跟随大多数人的想法或态度，可以证明自己并不孤立。但实际上“人多”时的判断水准往往低于“人少”时。

5）指挥堡：领导偶像化

所谓领导偶像化就是组织中的成员对于领导的批判能力逐渐丧失，过于在精神上、决策上以来领导的判断。群体中一个重大心理特征，就是迷信权威人物。企业中大多数处于中基层的员工，由于受角色和岗位所限，对超出自身工作范围的问题不甚了解，难辨真伪，所以希望听从权威管理者的意见。他们甚至不在乎领导“说什么”，而在乎持此说的人的地位，因为执行者需要服从权威的指导。

虽然在企业中领导树立起权威的形象有助于一些任务的下达和执行，但是其危害也是显而易见的。

评述小结：

完美的执行力来源于大动力，小阻力。可是在实际执行中却是阻力重重，阻碍了执行者的前进步伐。执行的阻力来自何处------------心理传染化：个体易受他人感情的传染；行为同一化：个体异质会融化于群体同质；行为极端化：群体表现比个体更好或更坏；智商下行化：群体平均智商低于优秀者智商；领导偶像化：对于领导的批判能力逐渐丧失。针对这五种执行阻力，一一解决，减缓阻力，增加动力，让执行者实现完美的执行。

27.执行计划的模板----------军歌是这样唱的“凡事预则立，不预则废”，可见计划是行动的第一步，是在为成功买保险。所以，一个企业中的没个执行者在行为之前，都需要编写一套可行的执行计划。我们发现好的执行计划

都不是长篇大论的文字堆砌，而是简洁且通俗易懂的，是执行思维的具体体现。所以，我们应该用简单的方法解决执行计划的编写问题，让计划变成通俗的“军歌”。一般来说，我们可以遵循一下三个步骤。

1）首先，“五线谱”定音

让思路清晰起来有很多的办法，其中最为实用和简单方法就是使用规范化的工作计划木板。一个标准的计划模板包括五个部分，我们习惯称其为“五线谱”：

时间时间部门资源预案

“时间”是指执行计划的进度安排;“事件”是指将工作计划细分为若干目标以及达到目标要做的事情；“部门”是包括计划执行部门、配合部门以及监管部门；“资料”是指为达到目标及事件所需财力、物力的情况；“预案”是指遇到突发情况可实施的后备方案。通过这样一个表格把漫无边际的思路填入格子，强制你的思维聚焦在表格内。

2）其次,“军乐队”协奏

一个可行的执行计划，光有工作计划模板是不够的，还要区分工作计划要素的轻重缓急。

篇2：《铁军执行力》读后感

铁军，无坚不摧，无往而不胜，是每一个帝王都想拥有的部队！

铁军，靠什么无坚不摧？靠什么无往而不胜？执行力！拥有一支这样的铁军，也是每一个管理者的梦想。《铁军执行力》就是一本这样的书。

有一种战斗叫执行！任何一支铁军都是经历过无数次的战斗，实现了无数次的执行，最后形成了坚定的执行力，而执行力又通过战斗，表现为战斗力，铁军的核心力就是“目标明确，团队协作无间，行动令行禁止”。

战场上的铁军打造还是比较容易的，巴顿将军用了不到一个月的时间将被德国人打垮的美军第二特种部队变成了一支盟军中的铁军，凭借的就是个人魅力和严明的军规。言出必行、以身作则、从小事开始行动、绝对服从，巴顿将军用自己的行动、绝对的权威、煽动的语言、迅速的行动，给美军第二特种部队带来了前所未有的执行力，也使他自己成为了二战中的“战神”。就是这位“战神”，到了没有战争的和平年代，面对着复杂的社会关系，也无所适从，最终淡出人们的视线。

凝聚力，是铁军的基石。

铁军，铁军，铁打的营盘流水的兵。铁军不是兵不变，而是铁军的精神不变！铁军的精神不变，靠的是什么？靠的是传承，靠的是铁军的凝聚力，靠的是每一位铁军中的兵都为曾经是铁军中的一员而自豪！

执行力，是铁军的灵魂。

铁军，铁军，有钢铁般意志的军队！为了实现目标，敢于上刀山、下火海的团队！为了实现目标，能够放弃不同，团结如一块铁板的团队！为了实现目标，能够放弃自己利益（甚至生命）的团队！

执行力的形成是长期习惯的养成，是第一时间本能的反应，而这种执行力的形成是需要管理者动脑筋训练的。一个高明的管理者会用10种方法训练一个下属的一个习惯，而不是用一种方法来训练10个下属或一个下属的10个习惯。执行力的形成还离不开对团队成员“追求卓越”思维的训练，因为只有每一个环节都追求卓越，都达到100%的执行，才会形成团队100%的执行，才是真正的执行力。否则，任何环节的执行折扣，都会让团队的执行成指数的下降，就比如六个环节，每个环节保持80%的执行，到最后，团队的执行也就只剩下26%，何谈团队成果？何谈团队的执行力？

战斗力，是铁军的表现。

铁军，铁军，战无不胜，攻无不克！

没有胜利，没有成果，铁军不铁军就没有衡量标准，任何团伙都可以号称自己是铁军了，即使是大难临头各自逃。所以铁军一定是打出来的，一定是胜出来的！铁军不是自封的，是让对手颤栗，让朋友仰慕，让队友自豪的！

想做铁军吗？

篇3：《阿里铁军》读后感

假：做事的具体方法，就是道家讲的术，例如具体的管理的手段，营销的方法，对员工管理的方式，这些都是术，因为所有的这些方法都是在不同的历史时期，面对不同的人的时候的方法，换了一个市场环境，这些方法就过时了，所以它是假的。

真：事物的本，也就是道家讲的道，万事万物运行的本性规律，在管理中就是管理的本质，化的内核，对目标卓越的追求，这些都不随着外界的变化而变化，外界的变化是指：市场的变化、员工的变化等等。

借假修真：借着学习方法（借假）达到感悟道（修真）的目的。

用三个变与不变，详尽的解读了真与假，术与道德辩证逻辑关系

第一个变与不变：

宜信在12年的发展中，经历了中国金融史上非常非常多的大事。我们所面临的市场我们所面临的客户包括我们自己，其实都在不断的这样一个变化的过程中。

所以宜信的管理手段在不断的发生变化，例如：咱们公司近期作出的人才方面的调整，可以预见在不远的将，咱们面临的管理的对象，一定是那些更有思想更难去管理的人群，或者某种程度上更“易于”管理的新一代的90后9后的大学生员工。那么对于这些人的管理方式一定是和之前不同的。

这个过程和阿里铁军很相似，阿里铁军在成立的初期，上世纪九十年代，加入阿里铁军的很多是七零后，甚至是六零后。他们还带有他们那个年代人特有的一种思维方式，他们比较能够接受的管理手段，还是那种，强执行力，强荣誉感。随着阿里不断的发展壮大，越越多的人才加入阿里，时间也走到了2018年，随着8后，90后员工加入，阿里的管理方式也必然随之而发生不同的变化。比如说，我们不可能再像以前那样要求他们有非常非常强的执行力和荣誉感，甚至我们要主动去赋予他们这样的品质。

那么管理的本质是什么呢？德鲁克的《高效能的管理者》：使组织的绩效得到提升，使人员的潜能得到充分的发挥。

第二个变与不变：

化方面。变的是什么？我们说化的形态在变，这个大家其实都能理解。咱们宜信成立以，我们的化已经变化过非常多次。在2018年，咱们又发布了新的化小屋，说明咱们的化又有了一种崭新的形态，变的是化的内容。他一直在变化的。化不变的是内核，拼搏精神，荣誉精神，荣誉感，责任担当是不变的。

第三个变与不变：

是咱们的目标感方面。首先变得是什么？是咱们目标本身。几年之前，咱们每个月的业绩目标一定不会像现在是到手一千万，以前可能是合同一千万。我们的目标随着行业的发展是一直在变化。不变的是我们对目标的卓越追求，这是不变的，也是我们特别重要的精神内核。

篇4：《阿里铁军》读后感（通用）

当阅读了一本名著后，你有什么领悟呢？不能光会读哦，写一篇读后感吧。那么读后感到底应该怎么写呢？下面是小编为大家收集的《阿里铁军》读后感（通用5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

毫无疑问在外人看来马云的阿里巴巴是一个奇迹，创造了中国互联网史上一个又一个神话，但奇迹不是一天实现的，靠的是背后的价值观体系、铁一般的纪律和超强的执行力。

阿里铁军的主要价值观缔造者，是曾任阿里巴巴COO的关明生。关明生把员工分为五类，分别是：狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指没有业绩也没有价值观的员工，要淘汰；野狗是指业绩好但没有价值观的明星，如果不能改变价值观也要清除；没有业绩但价值观很好的员工是小白兔，公司要帮助他提高业务水平；业绩好价值观也好的是明星，会得到更多的股票期权和机会；业绩一般价值观也一般的是牛，公司必须培养和提高他们。阿里巴巴的价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的，每年的年终奖、晋升都和价值观挂钩，业绩再好价值观不行，是不能晋升的。

阿里也有属于自己的“高压线”，它是铁军日常管理的基础体制。它曾经被当做最不人道的规定，却带来了团队超强的执行力。这个词意味着“不能触碰，触碰即死”，一旦触碰了“高压线”就等于辞职、被劝退或开除。被记入“高压线”的行为有：虚假拜访记录、虚假报销，就连考试作弊也算，这听上去可能有些夸张，但我看到的是阿里对于制度、对于规定、对于诚信的坚定。

为什么阿里的执行力那么强，很多时候是在背后做了大量的工作，一个5秒钟的决策，可能花了5个小时去思考。如果不去做前期的准备工作，一个决策没有人会执行，或者阳奉阴违。执行力强并不是强压去做，没有人愿意被强压，都需要把背后的原因说清楚，让执行者知道为什么要做，目标是什么，衡量标准是什么。

看完这本书后我思考了很久，它到底能带给我多少，带给我什么，我们公司与阿里相比又有哪些共同之处。我在公司既是一个销售者也是一名管理者，首先从销售者的角度来看，这本书开阔了我的思维，从根本上讲解了销售人员的使命，我们日常的思维是怎么将自己的产品推销出去，尽可能的多赚到顾客的钱，但是在阿里的培训课堂上，马云指出：“销售人员出去的时候不要紧盯着客户口袋里的5元钱，要去帮助客户把兜里的5元钱变成50元钱，然后你再拿走那5元钱，帮助客户成功才是销售人员的使命”，在这里我看到了自己身上的责任和目标，销售人员应该在保证自己收入的情况下为顾客实现更多价值。同时作为一名管理者，在阿里身上我看到了企业文化的重要性，团队要有统一的价值观并得到成员高度认同。凝聚人心是干事的基础，有一个充满正能量的价值观并得到团队成员高度认可，那么这个团队就有了归属感和方向感。

最近读了一本《阿里铁军》，给我最深的一个经验就是：公司一定要有一个核心的心脏机构，为整个机构组织源源不断的输血。做项目也是一样，先要打造一个核心的盈利点，然后再以此为平台，建立生态。

这些生态都不是自己去做，去打造的，而是因为这个心脏的功能，被吸引来，被自动加入的。这样平台生态的力量，可以解决很多需要自己去投入的问题。不用自己干，而是依靠生态的力量，让各自生态体各自生存。轻轻松松只用管理就好，而不用去实际经营运营，这样不会很累。

公司经营最后，一定要固定下来，形成一种模式，一整套的打造体系。而做到这样，就一定要打造自己的样板，有自己的资产，这样才有对外展示的窗口，有真实的案例可以讲。

首先，一个公司一定要有一个心脏业务，源源不断的为自己的整体输血续命。

就比如阿里的铁军，中国供应商业务，成为自己的心脏部门。一个项目也要先打造一个可以盈利的项目，一个持续为整个项目输血的机构。

所谓核心竞争力，就是要有一个核心。也许随着以后业务的增长扩张，会长出新的业态出来，但是以后这些后期起来的业务前期还是需要整个老大哥的输血支持。当后来的小弟成长起来，不再需要老大哥输血了，老大哥就需要进行业务升级，进行管理输出，人才输出，文化输出，成为一个象征体，也许并不需要他再做什么，但是没有他万万不行。这就是偶像的作用。活成一种意义或者是概念。

其次，就是理顺了一个公司组织的发展阶段：

1、创业初期，婴儿期：所具备的基因就是要原始，野性，血性，出于本性，目的是在竞争激烈的环境中，求生存，野蛮生长，不在乎用什么手段，就是要活下去。

2、成长期，儿童期：就像小孩，儿童时代，走可爱，创新路线，年轻化、个性化，对个性的标榜，很富有活力。

3、壮大期，成人期：到了成年人的阶段，走生态化路线，建立生态，稳重成熟，开放，多元，以大者姿态容纳各种生态体的存在，多元生态化发展。

而与此对应的需要的能力，我总结为三个：

1、创业早期拼的是执行力

2、创业稳定期拼的是管理力

3、创业成熟期拼的是领导力。

一个组织的管理在每个阶段对团队的能力要求是不同的，要顺应每个阶段的发展，这就要求领导者对公司的发展节奏把握准确，踩准点，踏准节拍，不快不慢，不紧不松。这就非常考验领导的智慧了。

第三、让我对文化制度有进一步思考：

阿里在很多人眼里都是梦想驱动型公司，以创业的激情来激励团队成员，经常动不动都会上纲上线，对应到企业价值观上面去。阿里的价值观是客户第一，员工第二，股东第三。一切都是为客户创造价值，服务让客户满意。

然后我开始对企业文化的思考和理解。企业文化到底是什么东西？真的能够依靠意识的力量来管理一个组织吗？在此之前，我思考过，公司要进行制度化，积淀知识资产，就像小孩做作业一样进行积累一样，让自己的公司形成知识积累，对以后的新人，业务可以进行培训。而没有形成制度化的东西，就是很模糊化的，难以理解和复制，让后面的人更搞不懂公司的业务和操作方法。

而像阿里这样的公司，用一种利他、分享的精神先去培训新人，让新人对公司文化进行认同。那么，我觉得，这种公司企业文化培训，其实，最大的作用就是对公司，对自己的一个定义，有了定义，才能被别人理解，有了定义，才能加深对自己的理解，加深与外界的边界梳理。

企业文化的建立，先要有自己核心的理念，愿景、目标，然后通过制度进行显性的展示出来，在各种文化制度中，在标语中，在办公室环境中体验出来。然后通过战术、方法去实践这个企业文化，就是执行。

从目标——制度——策略——方法的这样的一个流程，来梳理自己的内在机制。

内在机制的建立就好比给一个人梳理血管管道的走向，让各个器官连接起来，跑通起来。各个部门跑通了，血液顺畅了，就自然会形成一种强大的力量。

第四、执行力与思考力的矛盾：

在书中，我们可以感受到，强大的军事执行力和思考力的一种矛盾。团队的执行力，领导说什么就去执行，哪怕前面的坑也跳进去，不去质疑领导的决策是否正确。而对于这一点，滴滴的程维后来就在公司的文化里增加了一条：独立思考。

执行力，强调的是集体主义，集体无意识，个人主义是不存在的。而要让员工有独立思考的能力，就必然会与集体产生冲突。军事化的管理，必然是高效率的执行，而有独立思考能力的员工，未必就适合这种企业文化氛围。

强执行力下，是对命令的服从，对领导者决断者的决策要求很高的正确性。方向不对，强执行力反而会造成巨大的错误。而思考力，必然会导致执行力的下降，动作不迅速。所以，这种矛盾非常考验领导者的管理智慧，均衡的智慧。而无论哪种，必然有得必有失。需要动态的应用。

说到B2B销售，这里会有不同的模式，从产品的类型和价格而言，会有大额的一次性的项目，比如工厂建设或者生产设备，这属于合同金额较大的B2B销售产品；还有一些金额较小，但持续时间较长的消耗品或者服务类产品，比如电或者阿里巴巴销售的网络广告服务；而今天要说到的这本书，就是《阿里铁军》，一个从外人视角看到的阿里最初成长起来的中国供应商销售团队，一群帮助中国中小企业上网，将产品卖向世界的销售团队。

这里我将尝试从B2B类产品的销售套路，分析一下这群牛B的人是如何将29800元的服务费产品卖到如此大的规模和影响力的。

首先，B2B销售最核心的是要理解产品，也就是产品能给客户带来的价值是什么。一方面要理解产品的独特卖点，一方面也有理解竞争环境如何。文中说到当时大环境中，国内企业有走出去的契机和需求，互联网也在逐渐普及阶段，而当时现有服务中小企业的是一家做会展的公司，也是通过类似行业杂志的形式进行传播，且时效性较慢，价格也较贵，但很多企业的海外客户也就是通过这个传统渠道获取的。

这时候阿里推出的中国供应商服务，简称中供，用相对便宜的价格和较为新的互联网平台进行客户服务；然而，改变客户观念并不容易；这时候中供铁军分析了市场，从中小企业集中的区域展开工作，不断拜访和与客户沟通；便宜的产品不一定好卖，因为很多人都会有“便宜无好货”的预设！贵的产品不一定难卖，如果贵的产品价格与客户预期价值符合或者高出预期。

其次，团队销售流程的必须动作要做到。为什么这么说呢？因为改变人的心智很难，而可以从改变行为开始，通过行为改变慢慢塑造心智的调整。比如拜访客户的数量要求，中供铁军的销售目标考核从销售额改为客户数量等，以及每周的周会，无论在哪里，铁军的相关团队都会一起电话沟通工作内容，有什么挑战和经验分享，而不是天天催业绩达成。从过程管理出发，而不是结果管理；类似现在很多公司主推的OKR，而不是简简单单的KPI。

然后，团队规则和价值观的树立。文中花很大篇幅讲解了高压线政策，以及当时的处理。有规则必须执行，这样规则才有意义，否则就是虚设规则；而员工如果对规则没有了敬畏感，或者不认同公司价值感，那阿里如何实现102年的企业目标呢？所以捍卫规则，就是捍卫价值感和公司愿景。

最后，奖惩分明自然要有实打实的回报。公司股份或者奖金，精神和物质的奖励并重，才能有执行力。文中提到了两部连续剧《历史的天空》《亮剑》，正因为一线人员复杂度，讲大道理不如用故事来说明，所以正能量的两部连续剧成为了阿里中供铁军的“必修课”。所以之后出来的人散在互联网其他公司，都有很强的执行力和团队精神。有一群能被激励和点燃的成员，是团队能否成功的关键因素之一。

这是一篇外部人看阿里中供铁军的书，整理了很多公开的、大家已经知道的故事，然后很多却没有再深入；讲了人，却没有讲人的故事，群像中缺乏个性，有太类似。一边看书，我一边在想当年我做ToB销售的时候如果加入的是阿里，会和现在有什么不一样？产品从大额变小额，客户从大变小，意味着不再像农夫，可以慢慢经营一片土地、播种和收获，并持续通过耕种获得收益；而必须撒网打鱼，进行客户群管理，并准备随时打猎。那也行性格就会从慢热改变吧。

阿里铁军，了解别的ToB产品如何销售的，有哪些是现在卖分析类服务产品可以借鉴的，这才是现阶段这本书对我的价值。

我不知道大家有没有读完这本书第一感觉好想去阿里啊，哈哈，反正我有。反过来想想，我到底适不适合，或者允不允许呢？错过了那个时代，那一波潮流，我应该选择什么？我应该坚持什么呢？

这本书主要以叙事为主，更加身临其境的把阿里铁军的历史过往较为详细的叙述了一遍，我比较喜欢这样的书，读起来不枯燥，此外它更让我了解到了阿里铁军和阿里刚刚创业时的过程情景。那我就讲讲我的感受吧，我觉得书中一直再强调的是一种精神，一种阿里人奉行的信仰，一种阿里人觉得值得奉献自己的价值观。这种感觉说实话，我很羡慕，我没有体会过，这种氛围是怎么样的？他们当时当地的状态又是如何？其实作为草根出身的阿里铁军，在当时的开疆拓土，有着巨大的困难和阻力，天时地利人和处处不顺，但是拥有阿里意志的铁军，从战壕里爬了出来，也收获了他们应有的回报。正如书中所说阿里人也是在摸索着寻找，寻找他们革命的道路，寻找他们革命的目标和方向，最后他们找到了他们的魂！

我们知道，马云作为阿里的精神领袖，他给最早的阿里人画了一个饼，这个饼的内容基本上奠定了阿里的目标和方向，做一家什么样的公司，公司的发展最终目标是什么？在这种前期类似于传销的学习模式和手段下，三个月的时间让一百大的人充分的“洗脑”,当然后面缩减为一个月，但这一个月的培训也让我感到很吃惊，他们都讲些什么？讲价值观，讲信仰，讲大环境大趋势，讲阿里的未来，讲业务内容，销售工作和技巧？有什么好讲的？能讲一个月。貌似大家学习的时间还很有点不够，但是书中一直强调的铁军，确实从这个电子商务黄埔学校毕业的。后来的几百大，每一届人都有着校友的情怀，唉，想想真是羡慕嫉妒恨啊。阿里铁军是阿里巴巴最开始的前驱者，他们为了实现自己的梦想或者碰碰运气的.想法加入了阿里铁军，然后一发不可收拾，有一个大有可为的事业，有一群如狼似虎的团队，再有铁军的纪律与规则，更有值得你去奉献自己燃烧自己的企业信仰。你留下来你就是胜利者，你OUT了你就会惋惜悲痛。

阿里最早的“十八罗汉”,在被马云洗脑后，发现了自己愿意上这条船，即使是一条不归路也义无反顾，他们把这称为志同道合，我觉得更多的是相信马云，作为一个先知者真的有点电商里的耶稣，他的徒弟们把他的思念再延伸，再升华，各个发挥自己的长处，形成了一套自有的体系，从一到百，从百到千，阿里人在同样的基因下，不断地复制，进化。

当然阿里的成功，谁都不可复制，而且行业也不同，没有可比性。但是我觉得我看完后，我深刻的感觉到，阿里人的信仰也好，价值观也罢，那是因为他们觉得值得相信，那么你既然做了选择，你自己就是最好的信仰，你的价值观的存在就是你应该坚守的信念！不要在乎外界的干扰，坚持信念克服困难，为了家人和自己也要努力努力再努力！加油！

因《阿里铁军》一书，链接了索达吉堪布在淘宝大学对阿里巴巴高管所作《借假修真，自利利他》视频讲座，索达吉堪布对“赢”字的解析很到位。他说从“赢”的字形来看，具足五个条件，很多人会取得真实的成功。一是“亡”。就是要有危机感，危机的防范意识放在第一。二是“口”。为了达到成功的目标，中间需要与很多人进行交流、探讨、沟通，当然这种沟通，语言是最好的工具，所以用语言来沟通。三是“月”。这种沟通一次、两次是不行的，应该夜以继日，可以说是日积月累，要有时间的积累。四是“贝”。要有一种付出，包括人力、财力，尤其要付出很多珍贵的东西，否则你要赢得话会很困难。五是“凡”。遇到任何困难，你要当一个凡人，要有一颗平常心。被马云评价“有铁军在，整个阿里的精气神就在”的“阿里铁军”，不是严格意义上的互联网团队，而是阿里巴巴的“地面部队”，即中国供应商直销团队（简称中供铁军）。他帮助阿里巴巴走出最低的谷底，熬过了世纪之交互联网寒冬，至今仍在阿里生态体系中发挥至关作用，亦成为中国电商的“黄埔军校”，包括阿里巴巴五虎上将在内，众多电商领域重量级人物均出自中供铁军。中供铁军何以迸发出如此强大的销售能力，赢在营销的？当然《阿里铁军》书中给出了诸多答案，但以下四条应是至关重要的。

一是高度认同的价值观。“中国供应商”是阿里巴巴面对中小出口企业开展外贸业务开发的产品，定位为“永不落幕的广交会”。2000年10月，阿里巴巴在“互联网比的就是技术观念”深入人心的时候，另辟新径提出靠销售制胜，建立起一支规模很大的地面销售大军，即中国供应商直销团队。新入职销售人员都要接受“百年大计”培训，其中价值观在整个培训体系中占有很大比重，通过培训让大家真得能够接受价值观。让大家觉得这个事情真的很重要，而且真的值得去做，而且是不惜成本要把它做好。阿里巴巴价值观从最初的100多条，到20多条，最后精简到9条，为独孤九剑，后来从9条到6条，为六脉神剑。同时加强考核，不考核价值观就没用，企业文化是考核出来的。中供高层随时会以电话形式对入职人员直接考试，要求一字不差地背诵阿里巴巴价值观，考试结果记入考核。

上下同欲着胜，风雨同舟着兴。要做到同欲同舟，靠得是什么？是团队有统一的价值观并得到成员高度认同。凝聚人心是干事创业的基石。有一个充满正能量的价值观并得到团队成员高度认可，那么这个团队就有了归属感和方向感。我们说某某真有气质，一个人是这样，一个部门一个团队也是这样，这个气质就是价值观的外在表现。价值观要用极其简练的语言高度概括，就是对平日里的工作愿景、目标、风格和做法的总结提炼。要朗朗上口，要深入人心，要幻化成习惯，体现在行动。价值观是一个团队最底层的东西，所有的策略、计划、目标都要靠它托起和支撑。因此赢在营销，要有铁的团队，而“铁”首先体现在凝心聚力上，而凝心聚力关键靠得是价值观。

二是超强的执行力。首先，成绩是逼出来的。中供铁军考核极其严格。新入职的在三个月内，需要至少完成一单，不少于某个数额，如6万元。没有这一单，就不能“活下来”。2002年后，每个人多了一次拿“免死金牌”的机会，再做三个月。惰性、依赖心人皆有之。营销不能完全依靠自我意识的觉醒，要定目标用考核来驱动，目标考核要具体化，努努力要能够得着。成绩是“逼”出来的，这句话一点不虚。人人都有荣辱心。落后就要掉队，掉队就要淘汰。找位次，比成绩，论成效，就会有危机感。危机触发心力，心力引发动力，动力创造业绩。其次，勇于走出舒适区。直销就是直接上门面对面地销售，是一种“贴身肉博刺刀见红”的销售方式。中供铁军从早期的电话销售转为驻点直销模式，开始力推上门拜访、陌生拜访的方式，也就是“陌拜”，俗称“扫街”。这个需要相当大的勇气。“勇”体现的是主动性，但最初都是被逼的，走到陌生的城市，遇到陌生的人，你不去“扫街”就无法完成考核任务，就要出局。硬着头皮也要上，就会有不适感，焦虑，甚至是恐惧，但随着小有斩获带来后面的大成功，勇气就会重新回到你的内心，内心逐渐强大，将离更大的成功更近了一步。第三，改变是拼出来的。“今天最高的表现是明天最低的要求”、“很傻很天真，又猛又持久”、“没过程的结果是垃圾，没结果的过程是放屁”、“拼博一年，圆你一辈子的梦想”……这些话是“中供铁军”总结的，话糙理不糙，充分体现出“拼”在人一生当中的意义。碰到挫折和暂时的失败，铁军人会豪情地说一声“SOWHAT（那又怎样）”，还要大声喊出来。永远创业的铁军，最不怕的，就是在没有资源的情况下，打拼出属于自己的一片天。爱拼才会赢。狭路相逢勇者胜。敢于亮剑的精神。营销是一种主动行为，要想成功，就需要超强的坚忍，不折的韧劲。一而再，再而三，不破楼兰誓不还。积硅步至千里，积小流成江河。拼出的成功将会改变你的人生。

三是开放的心态。首先，不打无准备之仗。研读我们的产品，分析同行业同类型产品的区别。要靠扎实的业务素养，改变客户的认知。对于我们来说，就是要对我行的信贷政策烂熟于心、清晰表达，对于竞争对手，更多的要专注于业务的较量本身。铁军销售的日常情况：一般是提前到公司或者办事处，把客户资料打印出来，排好当天路线。到别人刚刚到公司上班、泡一杯茶的时候，已经把所有的东西都准备好出发了。这更体现出不打无准备之仗，见客户前要从诸方面入手早做准备，充分准备。其次，兼收并蓄。营销是强执行、强目标导向驱动的文化。条条大道通罗马，达到目标的途径有很多，要学会曲线思维。多数情况下营销获得成功并不是靠过硬的业务单刀直入，而是靠迂回战术，剑走偏锋。这就需要动用各种跨界知识来抓住客户的痛点，真心解决问题，利他而利己。项目借贷真正考量客户经理的智慧。项目必须获得政府相关部门批准，一定会和政府各类部门打交道。这就要求我们必须熟悉相关部门项目审批的政策及流程，这样沟通起来就无需解释，而无障碍。真正体现出我们靠得是专业营销，而非完全依赖于关系营销。第三，独立思考。银行系统有其办事规则，同样政府部门也有其行事方法，我们要善于观察，加以思考，要积极适应政府文化，找对人，说对话，做对事；要学会与企业打交道，按商业规则办事，处理好亲与清的关系，提高办事质效。

篇5：《阿里铁军》优秀读后感

宜信的人才观早在20xx年CEO唐宁先生就已经定义的很清晰了:“优秀的业绩来自于优秀的团队，来自于团队中的每一个成员。什么样的人才适合于宜信，会在宜信的平台上长期成长、进步，得到精神上、物质上的丰厚回报。首先是心态，乐观、积极、向上、开放、学习的心态。态度决定行为，行为创造奇迹。有了好的心态，愿意打开自己，倾听，理解，就会使沟通成为可能，达到真正“通”的效果。

在这里我也能看出唐总对于一个员工企业文化的认同感以及价值观的重视程度。所有加入宜信的新人都需要经过为期三天的NEO培训企业文化宣导，再经过N180的技能及价值观的灌溉，之后再用基本法考核来检验员工的合格率，再辅以普惠金融家体系奖励激励员工突破。我们具备完善的人员培养体系，足以说明我们对人才的渴望。人才是企业发展出新高度的必要条件。

从阿里管理者区域调动浅谈宜信轮岗

狭路相逢勇者胜，军纪严明者胜。铁军以执行力强闻名。超强执行力的一个体现是“指哪里打哪里”，这个执行力对于我的震撼是很大的，阿里的铁军文化的表现形式是：区域调动。区域经理以上层级的管理人员全国范围内调动，作为一个基本经验被总结、沉淀下来。区域销售主管和经理的调动极为频繁少则几个月，多则一年，平均半年调动一次。这样做的原因是让大家重新归零，重新开发市场，随时整装待发，一声令下就出发。调令下来很仓促，反应时间有限，这些区域经理听到调动，基本上一天内搞定。他们接到调令的第一句话是：什么时候出发?

作为一名来司5年的老员工，正好经历了宜信的几次变革。20xx年开始标化，涌现出非常多优秀的团队，但同样有许多垫底的团队，为了均衡发展，宜信在20xx年半年会议中首次提出了轮岗机制，刚开始动员时效果并不好，很多管理者留恋安逸的环境，不愿走出去。经过半年的机制完善，宜信人也开始了大规模的轮岗，有的搬家舍业，有的举家迁移，但他们毫无怨言，不计较利益，这就是文化的力量。这样的“轮岗”制度更多的是为了培养和锻炼管理者。管理者调动也带来不同的管理风格，带来了新经验，新方法。一个团队如何能够快速提高?能够复制团队，建立分享机制。分享是销售最好的学习方法，能够适应不同的团队，不同的文化，然后将好的吸收，通过这样的多维视角的冲击，不断地磨练人的心智，帮助员工和管理者成长。当然也有轮岗失败的例子，但是能让我们看到更多自身的不足和管理上的不完善，从而感谢这次与众不同的经历。

冬天总会过去，春天必将到来

光鲜亮丽的外表下，我一直认为阿里走得很顺没有遇到过什么困难，不是收购了优酷就是融资滴滴，其实并不然，危机时刻潜伏在身边。在面对每一次重大决策时，阿里的企业文化和高度的使命感使其安然成为中国最会赚钱的公司。可能我们会问：阿里巴巴到底哪里不一样?有什么招数没有?