企业的危机公关分析

关键词： 沿海经济 危机 公关 企业

企业的危机公关分析（精选十篇）

企业的危机公关分析 篇1

关键词：企业,危机公关,行业分析

在大数据时代,互联网在人们的日常生活中是非常重要的,信息在网络上的传播有太多的不可控制因素。危机公关在这样的大环境下也显得越来越重要,在网络上传播对企业的负面信息有极大的几率给企业带来一场危机。加强危机公关对于提升形象、为企业带来良好的经营环境具有十分重要的意义,同时也是维护企业形象的重要途径。危机是目前社会无法避免的一个问题,危机公关成为了一个很明显的需要,危机公关的目的是良好的处理危机,维持和提升组织的品牌形象。随着我国经济的不断发展,我国企业正在面临着越来越频繁、越来越不确定的企业外部经营环境。如何正确的进行企业危机公关,已经成为当前我国企业必须要面对的问题。

一、企业的危机公关发展现状

目前国内的危机公关尚未形成完整的系统,但是国内公关经历多年的发展涌现了一批比较著名的危机公关公司。可以明显的呈现出两大特点:第一,国内公关公司在不断的发展壮大,国内危机公关行业的实力比国际公关公司强大的情况也是存在的;第二,互联网在危机公关专业人员处理公关危机中起着不可磨灭的作用。在处理危机公关的能力方面,奥美公关作为一个在国际上有名的公关公司,它的整体实力是非常强大的。但是在最近的几年,我国的市场是许多的品牌都把与公关公司的合作策略调整了,一般情况下这些品牌的公关战略体系都是交给了许多的国际公关公司来完成。但是危机公关,大多数的企业更喜欢交给国家本土的公关公司来解决。这说明了国内的公关公司在结合实际情况和整合资源的能力都是比较强的。国内的危机公关行业不再是被国际危机公关公司压制,迎来了自己发展的春天。我国的危机公关行业与西方相比,还处在不是很完善的阶段。我国危机公关行业虽然经过了近些年的发展,成立了一些国内外知名的公关公司,这些公司在公关危机的处理上取得了十分辉煌的成绩,对塑造和维护企业的品牌形象起着重要的作用。然而在今天这些广告公司仍然面临着许多危机处理不合理的情况,没有完整且科学的理论体系来进行指导,实践方面的经验也还不够丰富。国内的企业在经历了危机之后,对公关公司处理危机的专业能力越来越看重,对于危机公关的重视是企业在经营决策上的一种觉醒。中国本土公关公司的生命力将得以持续提升,危机公关行业也将会迎来发展的高潮。

二、企业的危机公关现存的问题

首先,公关危机管理制度不健全。在我国,危机公关行业还处于起步阶段,虽然有相应的制度,但是这个制度是相当不健全的,而且也缺乏实践。其次,危机意识淡薄。这是企业在面对危机时犯下得最致命的错误。对于一些企业因自身基础的薄弱抗风险能力原本就低。在现目前,许多的企业连基本的公关意识都不具备,更不用说是危机公关的意识了。这也导致了我国目前危机公关行业不是特别繁荣的景象。就目前看来,对危机公关需求最大的就是一些外资企业和明星。再次,存有侥幸心理。这是企业轻视了危机所带来的危害。甚至一些企业在危机来临时认为与己无关或是认为“时间是最好的良药”。在危机来临时,有一些危机意识浅薄的企业对危机不管不问,没能在正确的时机及时的对危机进行处理。在危机爆发后,有些企业甚至采取逃避的态度,也不配合媒体进行解释说明。然后,企业试图隐瞒和推卸责任。有些企业在危机爆发之后,会试图隐瞒和推卸责任。这种行为是最不可取的。因为公众最在乎的是一个企业的态度和社会道德感,在大多数情况下,企业的道歉比推卸责任更能度过危机。常在河边走,哪能不湿鞋。做错了的事情终究被公诸于世,企业隐瞒事实,推卸责任是一种不具有社会道德态度的行为。最后,相关人才的缺失。我国的企业普遍确实公关意识,危机意识也十分的浅薄。甚至有许多的企业对于公关和危机公关有着很深的误解。这种对公关的极不重视就导致了许多公关专业人才也得不到重视。

三、危机公关发展的对策

(1)增强公关危机管理意识:努力学习公关危机管理知识;深刻认识公关危机管理的重要意义;高度重视公关危机管理工作。(2)建立健全危机预警和防范机制:对突发实践危机发生的全过程进行全面的系统分析和预警研究;建立健全危机预警和防范机制;把危机防范纳入危机管理的重点内容。(3)培养专门的危机管理人才:严格的教育、培训专业公关危机管理人才队伍;选择具有实际经验、有一定社会影响力的企业领导者来进行危机管理。(4)正确处理与媒体的关系:在发生危机时,企业要积极配合媒体的采访;对媒体要有良好的态度,和他们保持和谐的关系,他们是企业和公众沟通的重要桥梁;站在社会公众的角度来对危机进行解释才能得到公众的理解。(5)找出利益相关者并结盟共同应对公共危机:通常一个危机可能给好几个企业带来负面的影响,这种时候不能互相指责引起公众反感,而应该积极主动的结成联盟,一起针对危机采取最有利的对策,共同应对相同的危机;与股东进行沟通,在危机中,应尽力争取股东的支持,并给予股东企业会安渡危机、长远发展的信心;与供货商进行沟通,与供货商加强沟通不仅利于企业产品质量得到保证;在预计到有召回的需要时,争取各个利益相关者对公司的信任、使各方都与公司的计划和步调保持一致。(6)争取时间解决公关危机:在危机爆发的第一时间,企业及其危机公关专业人员要及时的对危机进行判断,以便能及时采取针对危机的策略;对待公众态度要诚恳,同时要真诚的对公众说明情况,赢得公众的信任;迅速截断危机事件的传播渠道,缩减危机事件的涉及范围,防止事态蔓延,减少损失。(7)坦诚相待,取信于民:企业应及时向媒体说明情况,对待公众态度要诚恳,同时要真诚的对公众说明情况,赢得公众的信任;主动承担责任,积极开展批评与自我批评,必要时通过新闻界,刊登致歉广告;认真向公众作出合理解释;认真听取公众的批评,作出合理解释;巩固所取得的公关成果,加强双方恢复的信任感(8)做好公共关系的善后工作:改进工作中的薄弱环节,为防止危机的再度发生,需要吸取教训,针对企业各项工作中的薄弱环节,逐一加以改造;增强员工意识,通过危机事件对员工进行培训教育。增强员工的危机意识,同时也对员工的危机应对能力进行训练;借机扩大企业知名程度,借处理危机事件之势,策划一些公关活动来扩大企业知名度。

四、总结与建议

随着我国经济体制改革和对外开放的进一步深入发展,越来越成熟的社会主义市场经济一定能够培养出一批批具有危机意识,能够冷静沉着的采用正确的危机公关方法的企业,更好地为我国的经济发展服务。危机并不等同于企业失败,危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术,是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时,应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机,而且能够化危机为商机。危机公关行业的发展目前还是要依靠企业的,和企业的发展是相辅相成的。

参考文献

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中国企业危机管理的现状分析 篇2

引言

无论是中国，还是在其它国家，每年都不止成千上万家注册成立，同时，也不止成千上万公司破产倒闭，甚至一夜间倒闭。在2004公司持续性发展研讨会上，美国著名危机管理专家梅耶(Marie Yossava)说：“世界上绝大多数公司都非常短命，但它们中绝大多数又并不是自然死亡，而是直接或者间接地死于危机事件。”

2003年，美国《企业家》与美国公共关系协会曾联合进行一项调查，请300多家公司CEO选择哪些是影响公司生存的危机事件?尤其是哪种危机对公司的潜在威胁最大?公司是否已经建立防范体系? 结果，76％的CEO认为，危机是天灾、工业事故、井喷、恐怖袭击、产品事故、恶性案件、公关危机等突发性事件；而在选择对公司威胁最大的危机时，得票最高的不是天灾，不是恐怖袭击，也不是工业事故，而是公关危机。

近几年，随着中国市场经济的不断深入，中国企业的危机事件也接连不断的发生，一批曾经在中国市场上叱咤一时的企业在危机中倒下，巨人集团，双株集团„„这些中国企业明日之星的快速陨落，揭示了许多快速成长起来的中国企业的一大弱点—缺乏危机管理能力。

2005年上半年，无论是中国企业还是在华跨国公司，都接二连三地遭遇危机事件，其数量已接近前几年的总和。国内企业的危机事件有光明的“变质奶再销售事件”，“键力宝资本黑洞”，三鹿的“早产奶”等。在华的跨国公司也是危机连连，雀巢的“碘超标”问题还没完，哈根达斯的“脏厨房”又被曝光了，加上之前麦当劳“卖废油”等等事件，这些跨国公司、国际品牌在中国市场上似乎也集体陷入了一场危机暗潮之中。

根据零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司合作完成的“企业危机管理现状”调查结果，被访者认为：我国45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于中度以上的危机之中。

企业危机就如同人类的疾病一样是不可避免的，我们的企业所要做的，不是一味地逃避危机，而是通过不断地学习，历练，增强自身的危机管理能力，把危机管理融入企业的日常管理中。

一、概述

（一）企业危机管理的内涵

要定义企业危机管理，首先要了解什么是危机和危机管理?那么何谓危机? 什么又是危机管理呢？

根据美国公共关系协会(Public Relations Society of America)的定义，危机事件是指对公司正常运营产生重大影响的破坏性事件。这些事件不仅能够引起媒体注意，而且能从政治、法律、金融及管理等多个方面，对公司业务产生极为不利的影响。危机无处不在，危机无时不有，危机的不可避免性已成为一个不争的事实，将危机管理融入企业管理的理念正逐步被企业管理者所接受。强烈的危机意识，专业化的危机管理水平，是新经济时代企业家必须具备的素质。危机管理是指企业对可能给企业带来损失的各种不可预测的突发事件及潜在的危机因素的认识及化解的一系列管理活动。作为一种新的管理理念，企业管理者在进行危机管理时必须解决以下问题：危机管理是否要体现以人为本的思想？如何体现以人为本的思想？对上述问题的认识将关系到企业危机管理策略的合理性及有效性，影响企业危机管理的水平高低，决定企业危机管理的成败。

根据以上对危机和危机管理的定义，我们认为企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管

理等行为所进行的一系列管理活动的总称。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。

危机往往会给企业发展带来转折性的意义，甚至是生死存亡的经历，其处理的好坏直接关系到企业的发展潜力，如果不对它采取措施或者采取措施不当，其结果是非常严重的。这可以从国内巨人集团、三株公司的兴衰到王安公司、安然公司的破产等大量案例得到印证。

危机管理与企业的存续息息相关，尤其在信息化快速发展的今天，危机信息以几何级数扩散，企业稍有不慎就会陷入这样或那样的危机，因此危机管理更显现出它的重要性和现实性。

综上所述，危机管理指的是组织为应付这些危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制定、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的过程。危机管理的目的是变危机为机遇，使企业超越陷阱进入新的发展期。

（二）企业危机的种类及特性

1.企业危机的种类

危机管理的分类方法有很多，下表是根据摩根士丹利对危机管理的分类整理而成的：

在这些危机中自然灾害给企业带来的灾害是致命的，但是也是最易规避的。作为企业经常攘夷出现的属于金融/经济体系的危机，企业更应该对这种危机进行防微杜渐式的管理。

2.危机的特点

危机都具有一些共同特点，危机出现时，各种事情会接二连三的发生，由于其意外性和缺少信息，形成一种非常难应付和不易进行沟通的局面。

（1）突发性

许多危机都是毫无征兆地突然爆发，令企业阵脚大乱，不能及时做出充分反应。危机的突发性往往会使企业的日常运营计划被打乱，管理者不得不把主要精力从公司运营转到危机处理上来。

（2）复杂性

危机一旦产生，就会使企业内部管理产生混乱，各个部门都会不断的暴出问题，使管理者不知从何处着手处理危机，并且由于危机的涟漪效应，使危机不断扩大。

（3）消息不灵通

在危机出现的最初几小时或头几天，可靠的消息往往不多。而这段信息真空期很快便会被谣言和猜测所充斥，而这也正是最需要公司采取行动和进行沟通的时刻，因为只有这样，公司才能成功的管理危机情况，在经媒体首次报道后的最初12-24小时内，公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是次危机的主要根据。

（4）受关注性

媒体、专家、有关当局、投资者、雇员、以及其他利益相关者都将密切注视公司发出的第一份声明，对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻或第二天见于传媒报道，公司必须做好能迅速和全面作出回应的准备。

（5）失控性

事情往往发展迅速并超出公司管理层的控制。由于业务和媒体运作的全球性，及消息与舆论意见可通过互联网实时流传，很多时候使管理层无法在危机中制定议程和时间表，更为常见的是公司在危机关头被迫作出回应，而不是出于主动。

（三）危机管理的“4R”模式

著名的风险管理专家罗伯特•希斯(Robert Hearth)博士把危机管理分为缩减(Reduction)、预备（Readiness）、反应（Response）、恢复（Recovery）四个组成部分，我们把它概括为危机管理的“4R”模式。

危机管理“4R”模型关系图 第一个R（Reduction）—危机缩减管理，这是许多企业没有重视的工作，却能够极大地减少危机的成本与损失。它包括企业对内部管理和外部环境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行管理。同时，企业也要努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有危机管理的意识，使企业即使面对危机，也能把它压制在最小范围内。

第二个R（Readiness）—危机预备管理，预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可挑选各方面的专家，组成危机管理团队，制定危机管理计划，进行日常的危机管理工作。同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆，企业需要一套完整而有效的危机预警系统。通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使企业在面对危机时可以从容应对。

第三个R（Response）—危机反应管理，这是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。在处理危机时，合理地运用沟通管理，媒体管理，企业形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。

第四个R（Recovery）—危机恢复管理，危机一旦被控制，迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理的首要工作了，在进行恢复工作前，企业先要对危机产生的影响和后果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机的阴影，恢复以往的运营状态。同时，企业要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能是企业反弹得比危机前更好的方法。

有效的危机管理是对“4R”模式所有方面的整合，其中，缩减管理贯穿于整个危机管理的过程。在预备模块中，运用缩减管理的风险评估法可以确定哪些预警系统可能会失效，就可以及时地予以修正或加强。在反应模块中，缩减管理可以帮助管理者识别危机的根源，找到有利于应对危机的方法。在恢复模块中，缩减管理可以对恢复计划在执行时可能产生的风险进行评估，从而使恢复工作产生更大的反弹效果。

二、中国企业危机管理的现状分析

经过二十多年的改革开放和社会经济的飞速提升，目前中国企业对于品牌管理的技术手段已并不缺乏，很多企业家对于如何在中国建立品牌甚至要比那些在中国传播国外成熟品牌的跨国公司要有效得多。很多时候，一个不知名的小企业可能一夜间成为家喻户晓的著名品牌，但是，他们也有可能在一夜之间轰然倒地，例如“三株”；还有的企业积聚百年文化的沉淀，在消费者中拥有卓越有声誉，也会在不经意间灰飞烟灭，例如南京“冠生园”。这些庞然大物的消失，往往就是在企业遇到一次危机事件时处理失当造成的。

（一）管理者具有较好的危机管理理念，但危机识别能力低

目前中国大部分企业的公关活动只是停留在产品、服务和品牌传播阶段，而对的企业的全面管理尤其是危机管理难以把握。零点调查最近公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，经过近几年学习国际的管理经营和引进国际化人才，企业中高层管理人员普遍具有较好的危机管理理念，在日常的经营运作中也采取了一定的危机管理措施，但他们的危机识别能力普遍较弱。有72.7%的被访者属于低危机识别能力者,9.3%属于中等危机识别能力者,仅有18%属于较高危机识别能力者。

综上可以看出，我国企业中高层管理人员普遍地具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的通病。

（二）应对媒体能力低，不善于与公众沟通

在中国，传媒在公众心中普遍具有较高的影响力，媒体的报道有时能左右一个企业的生死存亡，例如“三株口服液吃死人事件”，“秦池酒勾兑事件”，还有“巨人集团”的倒塌，虽说是资金链断裂引起的，但如果没有媒体的过分关注及片面报道，也不至于顷刻间轰然倒地。

目前许多企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下特点：

（1）对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；

（2）当企业处于危机状态时，要么比较消极被动地应对媒体的报道，要么对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。

（三）企业管理人员在管理功效追求上具有一定的“短视性”

进行危机管理需要企业投入人力、物力、财力，但其收益往往是不可见的，以获取利润最大目标的企业经营者，往往只顾眼前的利益，不愿对危机管理过多地投入。

企业建立危机管理机制的阻力来自于各个方面：

（1）来自于“我能从中得到什么？”这种态度的惯性思维；

（2）由必须做的日常工作的要求导致风险管理计划低优先权；

（3）此类投入不会有助于利润的增加或业务的增长；

（4）缺少高级管理层的支持；

（5）“危机不会发生在这儿”或“危机不会在我的任职期间发生”的态度。

过多的重视眼前利益，而忽视对企业危机管理机制的投入，就好比给企业埋下了一颗不定时炸弹，最终会使企业陷入困境，三株集团，爱多集团，巨人集团等曾经风光一时的公司最后的结局就是最好的例证。

（四）处理产品和服务事件的措施不力

当出现产品危机时，9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，“不采取任何措施”；25.5%的企业采取“观望”态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3%的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。

曾经年销售额达到80亿的三株集团的迅速破产，就是因为处理产品危机不力造成的。1996年6月，一湖南老汉在喝了三株口服液后致死，老汉的家人控告三株集团，但当时这起消费纠纷只在湖南当地很小的范围内传播，所以三株并没及时地采取措施进行处理，但两年后湖南中

院判三株败诉后，媒体蜂拥报道，致使危机迅速扩大，三株帝国也因此倒塌。虽然三株在随后的二审中胜出，证明了其产品的安全性，但早已无力回天。

可见，这种“因危小而不为”的态度终将使中国企业陷入更大的危机而无法自拔。

三、国外跨国公司处理危机成功经验

通过上面的分析，我们已基本了解了中国在企业危机管理方面存在的一些主要问题，下面我们将通过具体的案例来找出优秀跨国公司到底优在什么方面。

肯德基：有备而战，临危不乱

（一）事件回放

从2004年1月份开始．禽流感在亚洲部分地区肆虐．以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意一落千丈。肯德基迅速启动危机管理小组，着手对禽流感危机进行处理，小组汇集了三份文件《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》、《关于肯德基危机处理的对外答复》、《肯德基有信心有把握为消费者把关》，在第一时间提供给媒体。

2月5日中国肯德基在北京召开新闻发布会．邀请北京市商务局饮食管理部门领导、农业大学营养专家和畜牧业专家至肯德基店做示范性品尝。

2月20日肯德基宣布将从21号在北京、上海、广州、深圳、杭州、苏州、无锡7个市场同时推出一款非鸡肉类产品“照烧猪排堡”。肯德基进制定了一系列完善的应急计划，供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货来“自非疫区，无禽流”。

（二）事件点评

从整个KFC处理危机的过程来看肯德基已形成了一套危机管理反馈和处理机制。整个企业对于危机的预警、反应、沟通、处理等方面都比较成功。

从案例可以看出，肯德基主要分别从产品、供应商、公众、危机预警等多方面进行危机处理，从而保证了肯德基在非常时期的运营正常。

当禽流感刚出现时，肯德基的危机处理小组就开始启动，并在第一时间把三份文件提供给媒体，使公众可以清楚地了解整个事件，消除了流言的产生的空间。其危机预警能力可见一斑。面对危机，肯德基通过官方的文件证明和官员试吃，消除公众的疑问，起到了积极的正面宣传和带动作用。

在公关危机产生后,必要的细节信息透明化是很重要的，为此肯德基专门召开新闻发布会向公众宣布世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。在产品方面．KFC及时推出替代的产品。在供货商方面除了加强产品质量和安全控制之外，亦出台了转换预案，肯德鸡在禽流感中的危机处理可圈可点：对于所有的利益相关者都做了比较充分的信息沟通，保证了在中国业务不受影响。

肯德基在面对突如其来的“禽流感危机”时，能够有如此迅速、有效地化解危机，应该得易于其长期坚持不懈的进行危机预防管理措施。肯德基的危机管理在预备力、缩减力、反应力和恢复力方面表现得都非常出色，再现了一家成熟企业在危机管理过程中的成功之处。“肯德基”为我们展现了一个国际跨国公司在面对危机时的成熟与老练，而这强大的危机管理能力背后，蕴藏的是一套强大并时刻处于运转状态的危机管理系统。

四、总结

只要企业存在，危机就是不可避免的。无论是国内企业还是跨国公司，都会经历危机的洗礼，不同点在于多数跨国公司通过几十年甚至上百年的锤炼，已经吸收许多危机管理的经验，建立了一套较为完整的危机管理系统。一些国内的大型企业在经历的十几二十年的快速成长后，在资本和品牌等方面已经可以与跨国公司一较高下了，但当危机来临时，我们的企业往往显得手足无措，一个小小的危机就可能导致企业元气大伤甚至一蹶不振，因而提升危机管理能力是当前中国企业不能忽视的一项工作。

中国企业必须正视自己在危机管理方面存在的问题，通过学习和实践，努力提升自己的危机管理能力：要做好风险评估，增强管理者的危机识别力；要重视媒体管理，平时加强与媒体的交流联系，形成稳定的合作关系，遇到危机时不要一味地躲避和指责媒体，应该及时给媒体提供一定的信息，以便使媒体进行正面、客观地报道；管理者们不要只顾眼前的利益，要看到企业的长远发展，投入一定的人力、物力、财力，缩短与跨国公司在危机管理方面的差距；企业要重视自己产品和服务的质量，一旦产品或服务出现问题，就立即寻找原因并着手解决，不要把“小病酿成大疾”；要重视人事危机，注重培养优秀人才，要形成管理团队集团领导，不要由个人主宰企业的未来。

当然，要从根本上改变中国企业危机管理能力弱的现状，还是要依靠建立完善的企业危机管理系统，通过提升中国企业的危机缩减力、预备力、反应力和恢复力，使中国企业能从容地面对危机，为建立起自己的长久基业打下扎实的基础。

危机并不可怕，只要找对了方向，用对了方法，中国企业就能使自己在一次次地危机浪潮中全身而退，并且每次危机都将使中国企业变得更为成熟，更加强大。希望中国企业都能正确地看待危机，从容地处理危机，使自己的危机防御力越来越强。学会在跌倒后迅速站起来继续向前，这是中国企业成长中的必经之路。

参考文献

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企业的危机公关分析 篇3

金融危机起始于美国房地产价格下滑,进而对美国金融机构、股市、房地产等领域产生了巨大的冲击。由于美国金融危机越演越烈,房地产的未来也成为了社会各界关注的焦点。在严峻的经济金融形势下,提高贷款利率、限制贷款等措施一一出台,房地产企业面临着前所未有的挑战。同时,房地产业又作为我国新的经济增长点和国民经济的支柱产业,在GDP中占有很大比重,它将会在未来面临前所未有的发展机遇和挑战。可以说,房地产项目投资既承担着风险又蕴含着机会。因此,规避风险、扩大收益,引进科学的方法,合理的分析与评价就变得尤为重要。而进行房地产项目投资风险分析与决策研究具有重要的理论和实践价值,分析房地产业的发展现状,研究房地产业所面临的各种风险,探索出一条房地产业未来的发展之路,这不仅有益于房地产行业的健康发展,更有益于整个国民经济的稳定运行。

二、房地产企业所面临的问题及风险

(一)我国房地产企业发展中面临的问题

1.资金不足且负债率高

我国房地产企业普遍存在着自有资金不足、资产负债率偏高、经营风险大的问题,企业所需资金主要是靠银行贷款解决。这种过高的负债必然影响企业的资信,增加财务成本,使其盈利水平下降。

2.企业信用较低

由于我国的房地产企业的利润率都非常高,所以大量游资涌入房地产开发行业,致使经验不足、管理混乱、投机现象严重,不重视自身的信用和品牌,价格欺诈、质量低劣、延迟交房等问题频频发生,直接影响到了房地产企业自身的发展。

3.企业规模小且分散

20世纪90年代中后期到现在,虽然许多房地产公司已初具规模,有些还颇具实力,但房地产企业数量多、规模小的特点并没有改变。

房地产企业是非常典型的资金密集型企业,而我国大多数房地产企业规模小、资源分散,企业整体开发能力低,与其资源密集型的行业特点极不适应。

(二)金融危机中房地产业的开发风险

1.产业政策风险

国家产业政策的变化影响着房地产业的未来发展。为了规范市场秩序,政府通过产业结构调整,降低房地产业在GDP中的地位,紧缩投于房地产业的资金,保障其他行业的良性发展,将会减少房地产商品市场的活力,制约未来房地产业的发展。

2.金融政策风险

近期政府对房地产建筑施工企业流动资金贷款、开发资金贷款、土地储备贷款、个人住房贷款等一些方面作了许多调整,提高了房地产企业的贷款准入门槛,而房地产投资绝大部分又是依靠银行贷款来进行,所以国家金融政策的调整对房地产业发展有着不可替代的影响。

3.土地政策风险

土地是房地产开发建设的根本,土地政策的变化势必影响房地产业未来的发展。土地调控制度、不同的土地政策执行力度以及土地产权制度的变更都会带来房地产业的投资风险。

4.自然风险

由人们的过失或故意行为所致的灾害,以及洪水、风暴、地震、火灾、雪灾等不确定性和不可抗拒因素所带来的风险,都存在很大的不确定性。虽然这些风险发生的几率较小,但造成的损失却是无法估计的。

5.技术风险

承包商偷工减料、管理水平低、施工技术水平落后等,都是建筑结构的不安全因素,是造成项目质量风险的主要原因。现在的消费者在注重环境的同时更注重质量安全,所以项目施工质量的好坏就成为投资者首要考虑的因素。房地产项目施工如果质量不达标准,就会导致更改设计、返工等技术处理,不但会拖延工期,还会加大资金的投入,降低盈利水平。

三、处置金融危机中房地产业开发风险的具体措施

(一)时刻关注政策导向,把握投资时机

我国房地产业起步较晚,市场不够完善,因此国家经常会出台一系列政策来引导其健康发展。房地产投资者在投资决策做出前,应主动与当地政府、金融机构、各级主管部门取得联系,及时了解国家各项财税政策和城市建设规划变动对房地产业可能产生的影响,及时调整投资策略,控制投资风险,提高投资效益。

(二)及时掌握行业信息,充分进行市场调查,最快做出对策反应

有效及时的信息收集已经成为企业面对瞬息万变市场的必要手段。通过行业咨询公司、新闻媒体、市场调查等对房地产市场的供求状况进行调查和分析,及时获取有效的信息资料,同时根据市场需求和城市建设规划及时调整投资策略,避免供给过剩和重复建设产生的风险。

(三)控制供销渠道,掌握价格优势,规避通货膨胀风险

渠道的控制已经越来越被各行各业所重视,有效地掌握供销渠道,已经成为企业生存下去的重要因素。现如今在各方面大量流动资金推动下,一些原材料价格被恶性推高的事情时有发生。在此经济形势下,及早做出风险规避,与材料供应商和施工方签署长期保障合同,对供应价格做出明确限制,则可做到规避风险控制渠道的作用。

(四)提高融资意识,规避利率风险

房地产投资是一项高投入、高风险、高收益的经济活动,对房地产进行分析的关键是对其投资风险种类的识别和对不同类型风险的有效防范。国家的每次利率调整都是有迹可循的,各项指标的变化都会引起房地产投资风险与防范的分析和研究。房地产投资者可以时刻关注这些指标系数,及早做出安排,提高融资意识,加强对政策的预见性,规避不必要的风险。

(五)对产品进行保险,有效规避自然风险

企业的危机公关分析 篇4

随着社会的不断发展、改革开放的不断深化, 企业间的竞争也日益激烈, 企业要想获得生存和发展就必须进行创新和改革。但是, 由于产品的更新换代加快, 可能会因为技术或产品质量带来一些危机事件。企业危机事件一般是指有可能给企业的发展和未来的生存带来直接破坏的潜在性事件或突发事件, 为了减少企业危机的破坏, 企业需采取相应的措施, 进行危机事件处理。

二、企业在危机事件处理中存在的问题

最近几年来, 在社会上发生的企业危机事件层出不断, 造成了较恶劣的影响, 企业的发展也受到了影响, 有的企业甚至破产。产生这种现象的原因, 一是企业违法经营, 另一种是很多企业面对危机事件是不知道该如何处理, 而造成恶劣影响。

(一) 企业的危机意识淡薄

一般情况, 在危机事件发生前都会有一些征兆, 可能是企业的销售量减少、媒体上有负面言论等, 尤其那些不起眼的小事, 都有可能带来很严重的后果, 例如强生奶粉中含石蜡油事件, 就是因为小事件而造成大的影响和破坏。在危机事件的刚开始, 如果能够做到及时处理, 一般都能很好的化解危机, 但是其余由于危机意识淡薄, 对一些小的危机事件和负面新闻不够重视, 认为其不会造成严重的后果, 然后很多事实表明, 很多企业正是没有注意对小问题进行危机处理而导致破产, 如之前的三株口服液, 天龙集团等 (1) 。

(二) 未设置专门的危机应对部门

企业在发展过程中, 难免会遇到各种各样的负面事件, 如果不能进行很好的处理, 那势必会影响到企业的健康快速发展。然后企业的工作重点一般都放在企业的发展模式、发展方向、营销和业绩等方面, 并且取得了很好的成绩, 但是对一些破坏力大、突发性较强、无法预知的危机事件却缺乏相应的重视, 甚至没有安排相关的部门和负责人。有调查显示, 很多中小型企业没有专门的危机应对部门, 也缺乏相应的应对措施, 所以一旦危机事件发生, 企业往往无所适从, 最后导致危机事件恶化。

(三) 不能掌握处理事件的时效性

企业在应对危机事件时一定要重视事件的时效性。然后很多企业在面对危机时, 往往不能做到及时做出处理主要表现在:在危机事件刚出现时, 企业不能进行及时的公关工作, 让事件不断恶化;在对危机进行处理时, 企业反应不够迅速, 处于被动, 不能积极主动的化解危机, 往往会造成危机事件造成较大的影响。

(四) 缺乏对危机的应对方法

及时有效的对危机进行攻关是危机管理的重要内容, 它要求企业在危机事件发生后, 企业与政府机构、媒体、消费者之间保持良好的沟通, 转变舆论方向, 将危机事件化解甚至变成有利于企业发展的机会。很多中小型企业缺乏对危机事件应对的方法和经验, 在应对危机时发表信息混乱, 不能准确的传达企业的应对策略 (2) 。如果在对危机进行处理时混乱且无序, 那么消费者会慢慢失去对企业和品牌的信任, 造成严重的后果。

三、企业对危机事件的应对措施建议

(一) 企业应加强危机意识的培养

由上面分析可知, 企业如果没有危机意识, 往往会使发生危机事件的可能性增大。一般情况下, 企业的员工重视眼前的利益, 而忽视管理水平的提高和产品的质量, 这也助长了发生危机事件的可能性。所以, 企业的领导层要强化对员工的危机意识的培养, 加强他们的责任意识, 明确危机事件可能产生的破坏性, 提升企业的形象, 防止发生危机事件。

(二) 企业应成立专门的危机应对部门

企业应建立专门的由调研人员和公关人员组成的危机应对部门, 收集、评估企业的危机信息, 并制定相应的危机处理预案, 以便在发生危机时能够及时的应对。

(三) 采用合理的危机处理方法

企业为了长期健康的发展, 就需要加强与媒体和消费者的沟通, 树立较好的企业形象, 保持与媒体的良好关系, 这样就算危机事件发生, 仍能在消费者心中保持一定的地位和形象, 例如一些较大的公司可口可乐、雀巢, 就算发生一些危机事件, 但是他们以往的形象较好, 所以消费者也会对其产品有信心。同时, 企业还要尊重消费者的知情权和发言权, 以坦诚而自信的态度面对质疑, 要做到前后言行一致, 如果有错误要及时认错, 并做出保证, 以赢得信任和理解。

(五) 企业要重视危机事件后的处理工作

企业通过采取处理措施, 将危机事件控制住后, 企业应加强内部的管理工作, 认真分析危机事件产生的原因, 对产品的质量、服务进行把关, 防止以后再发生同类的危机事件。同时, 企业应进一步恢复期品牌的信誉度、知名度, 和消费者做好沟通, 在处理危机事件中表现出企业的责任感和魄力, 使企业在逆境中得到发展。

四、结语

整体来说, 对危机事件的管理和预警一直是企业的薄弱环节, 要想提高企业的管理水平, 防止危机的事件的发生, 或在发生时能够做到及时有效的应对减少危机造成的损失, 那就需要企业要有很好的危机意识, 并成立专门的危机预警和应对部门, 同时与媒体和消费者保持良性的沟通, 树立良好的企业形象, 促进企业健康持续的发展。

注释

1杨霄, 李彬.食品安全问题对中国国家形象的影响[J].现代国际关系, 2010, 6 (6) :42-44.

企业财务危机诊断分析 篇5

财务危机诊断是指以财务报表和其他资料为依据和起点，采用专门的方法，系统分析和评价企业过去和现在的经营成果、财务状况。这种诊断的目的，主要在于充分了解企业的财务状况，加以分析并及时发现业已存在的财务隐患。财务危机诊断主要是通过定量指标的计算和定性指标的分析，对企业的财务状况和经营情况进行综合评价。本文主要运用定量诊断分析法，把Z计分模型和我国的财务分析指标体系结合起来，分析企业的财务状况和经营状况，诊断企业财务危机状况。

（一）Z计分模型从20世纪30年代起，国外就开始了对财务危机问题的研究，积累了丰富的研究资料，主要有单变量分析法和多变量分析法。Altman（1968）根据行业和企业资产规模，选择两组样本（破产公司和非破产公司）各33家作为研究样本，并根据误判率最小的原则，从22个财务指标中确定了5个变量作为判别变量，得出多元变量模型，即Z计分模型，也是迄今为止影响最大的财务预测模型。其基本表达式为：Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.999X5。

其中，Z表示短期出现破产的概率，X1＝（流动资产-流动负债）/总资产，X2＝留存收益/总资产，X3＝息税前利润/总资产，X4＝股东权益的市场价值/负债总额的账面价值，X5＝销售收入/总资产。根据这一模型，Altman提出了模型的临界值，当Z大于2.675时，公司基本上不存在财务风险，不会出现财务危机；当1.81＜Z＜2.675时，公司的财务风险不确定，出现财务危机的可能性比较大，处于灰色地带；当Z＜1.81时，公司的财务风险很高，出现财务危机的可能性非常大。

Z计分模型目前广泛应用于许多银行、企业、会计师事务所、投资机构等。Z计分模型从企业的偿债能力，获利能力，营运能力，资产使用效率方面综合反映了企业的财务状况。所以本文也以Z计分模型进行企业财务危机预测，以综合判断企业是否出现大的财务风险，是否出现财务危机的可能，然后再利用我国的财务分析指标体系进行具体分析。

（二）财务分析指标体系 财务分析是以财务报告为基础，对企业经营活动中的过程和结果进行分析研究，对企业的偿债能力、盈利能力和抵抗风险的能力作出评价，或找出存在的问题，然后采取有效可行的措施解决问题。通过Z计分模型的计算，如果得出企业存在财务失败的可能，则需要对企业的财务状况作进一步的分析，以诊断企业存在的具体问题，提出针对性的措施。

（1）偿债能力分析。企业的负债状况直接反映了企业的财务风险程度。企业发生财务危机，绝大部分是由于负债过大，资不抵债。反映企业偿债能力的主要指标是资产负债率和已获利息倍数。资产负债率反映的是在总资产中有多大比例是通过借款来筹资的。通常认为60%~70%为合理范围；低于30%说明企业的经济实力较强，负债较少，资金来源充足；如果资产负债率在85%~100%之间，视为财务状况不佳，说明企业难以筹到资金，筹资风险加大，利息负担增加，偿债风险也增加；如果资产负债率在100%以上，说明企业已经资不抵债，濒临破产。已获利息倍数反映的是企业当期获得的收益能在多大程度上满足利息費用的开支需要。该指标值越大越好，指标值越大，说明企业的利息支付能力越强，反之，则说明企业的负债过大或者盈利能力过低，出现财务危机的可能性较大。

资产负债率=负债总额/资产总额×100%

已获利息倍数=（净利润+所得税+利息费用）/利息费用

（2）变现能力分析。企业的变现能力反映的是企业的流动资产在一年内转化为现金的能力。企业如果没有足够的现金，流动资产不能在规定的期限内转化为现金或者变现能力低，不仅无法支付工资，购买原材料等，甚至不能偿还到期的流动负债。就会导致企业的生产无法正常进行，信誉受损，不能从银行等机构取得融资，进而导致企业破产。企业的变现能力主要通过流动利率和速动比率来反映。

流动比率反映某一时点偿付即期债务的能力。一般认为，生产企业合理的最低流动比率是2。如果这一比率达到或者超过2，表明资产流动性是充分的；它在1～1.5之间，表明资产流动性是不足的；它在1以下，可能表明企业偿付债务已有较大困难。水电、电话、煤气、暖气等公共事业部门，由于采取按月收取费用的方式，应收账款的周转速度比较快，流动资产比率可以保持在较低水平。但是企业计算出来的流动比率，只有和同行业的平均流动比率和本企业的历史流动比率进行比较，才能知道这个比率的高低。

速动比率是反映比流动比率更进一步的有关变现能力的比率。一般认为工业企业的速动比率以1为宜，如果在0.5以下，说明企业短期资金偏紧，要是无法及时筹措到足够的现款，将会陷入无力偿付短期债务的困境。如果在2以上，则表明企业资产结构不够合理，低收益资产比重过高，会导致盈利能力减弱。在某些情况下，如果应收账款较多的单位，速动比率大于1也是正常的。应收账款极少的单位，速动比率则可能大大低于1。所以因为行业的不同，速动比率也会有所差别。

流动比率=流动资产/流动负债

速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产-存货）/流动负债

（3）盈利能力分析。企业的经营状况还要看其盈利能力，如果企业一直处于亏损状态，最终会耗尽企业的资产。企业的偿债能力最终取决于企业的盈利能力。企业的盈利能力主要通过销售净利率，净资产收益率和主营业务净利润来反映。

销售净利率、净资产收益率是反映企业盈利能力的基本指标，一般认为经营状况良好的企业销售净利率及净资产收益率应高于银行存款年利率。主营业务净利润率反映企业主营业务的获利能力，一般认为经营状况良好的企业主营业务净利润应占企业净利润总额的70%以上。

销售净利率=净利润/销售净收入×100%

净资产收益率=净利润/平均净资产×100%

主营业务利润率=主营业务利润/（主营业务利润+其他业务利润）×100%

（4）持续经营能力分析。持续经营是企业存在的前提，如果企业已经不能持续经营了，说明企业已经处于破产的状态了。持续经营能力主要通过销售增长率和资产增长率来反映。

销售增长率反映的是企业产品的销售情况和市场占用程度，若该指标大于0，说明企业的销售收入增长。该指标越大，说明企业的持续增长能力越强。资产增长率反映的是企业的所有者投资资本的增长程度，若该指标大于0，说明企业的自有资本不断增长，企业的实力不断增强。该指标越大，企业的持续增长能力越强。

销售增长率=本期销售收入增长额/上期销售收入×100%

资产增长率=本期股东权益增长额/上期股东权益总额×100%

二、财务危机诊断方法

财务危机诊断主要有以下几种方法：

（一）财务状况综合评价将企业近几年的财务数据代入Z计分模型，计算出企业的Z值。若Z值＞2.675，则表明企业的财务状况良好，财务失败的可能性小；如果Z值＜1.81或者1.81＜Z值＜2.675时，则企业存在财务失败的可能。这时就需要进一步进行财务比率分析，找出企业出现财务风险的具体原因。

（二）财务比率诊断分析具体如下：

（1）企业偿债能力分析。企业发生财务危机绝大部分原因是企业负债过大，甚至资不抵债。分析企业的偿债能力，如果得出的数据高于经验值，则企业存在长期财务风险，负债过多，很有可能资不抵债，企业需要从整体上对资产负债结构进行调整。

（2）企业变现能力分析。因为很多长期风险是由于短期风险引起的。通过分析企业的变现能力，若得出的数据低于经验值，企业极有可能存在短期的财务风险。计算企业流动负债占负债总额的比例，如果流动负债占得比重比较大，说明企业的长期财务风险是由短期财务风险引起的。企业应先解决自己的短期财务问题，从根源上改进。

（3）企业盈利能力分析。企业是营利性组织，其出发点和归宿是获利。通过分析企业的盈利能力，如果存在销售收入增长，但是净利润却没有增长，这时企业要注意在扩大销售收入的同时，改进经营管理，控制成本，提高盈利水平。

（4）企业持续经营能力分析。企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭，发展和萎缩的矛盾之中。企业必须能够持续经营下去，才有可能获利。因此通过分析企业的持续经营能力，可以判断企业是否能够持续经营下去。

三、案例分析

我国大部分学者以上市公司被ST即被特别处理作为企业出现财务失败可能的标志。本文以*ST华控为例，华联控股因2007、2008年两年连续亏损在2009年4月被冠上*ST的帽子。对其4年前即2006年的财务状况进行综合评价和财务比率诊断分析，分析其2006年是否已显现财务失败的可能，并研究企业具体在哪些方面出现财务风险，需要在哪些方面采取针对性的措施。该公司基本财务状况见表1。

（一）财务状况综合诊断分析在以下的数据分析中，由于公司财务报告中并未详细披露利息费用，本文分析都是以财务费用代替利息费用。

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.999X5

X1=（流动资产-流动负债）/总资产=-0.1021

X2=留存收益/总资产=0.0539

X3=息税前利润/总资产=0.0318

X4=股东权益的市场价值/负债总额的账面价值=0.5723

X5=销售收入/总资产=0.447

Z ＝1.2×（-0.1021）+1.4×0.0539+3.3×0.0318+0.6×0.5723 +

0.999×0.447=0.847

根据Z值分析临界点，华控公司的Z值小于1.81，说明企业存在财务失败的可能性非常大，企业应找出存在的具体问题，扭转财务危机状况。

（二）财务比率诊断分析具体如下：

（1）偿债能力分析。

资产负债率=负债总额/资产总额×100%=75.98%

已获利息倍数=（净利润+所得税+利息费用）/利息费用=2.77

流动负债占负债总额的比例=流动负债/负债总额×100%=67.85%

由上面的数值可以看出华控公司的利息支付能力保持良好，但是资产负债率略高，华控公司存在长期财务风险。一般认为企业的资产负债率保持在60%～70%的范围内算是合理的，如果在85%～100%之间，视为财务状况不佳，说明企业难以筹到资金，筹资风险加大，利息负担增加，偿债风险也增加。由计算出的数值可以看出，华控公司的资产负债率略高于合理的数值，说明华控公司在偿还债务方面已出现风险，华控公司应引起注意。

（2）变现能力分析。

流动比率=流动资产/流动负债=0.8

速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产-存货）/流动负债=0.58

由数值可以看出华控公司的变现能力存在很大的问题，华控公司存在比较严重的短期财务风险。流动比率在1以下，说明企业偿付债务已有较大困难，而本案例中华控公司的流动比率只有0.8，即流动资产小于流动负债，企业的营运资本为负数，流动资产也不足以偿还，需要动用长期资产来偿还流动负债。但是长期资产不能随时变现，企业已经陷入偿债困境。速动比率以1为宜，数值在1以下說明企业短期资金偏紧，要是无法及时筹措到足够的现款，将会陷入无力偿付短期债务的困境，而企业的流动比率只有0.58。而且流动负债占负债总额的比例为67.85%，可以看出华控公司的长期财务风险是由短期财务风险引起的。

（3）盈利能力分析。

销售净利率=净利润/销售净收入×100%=3.59%

主营业务利润率=主营业务利润/（主营业务利润+其他业务利润）×100%=99.22%

2006年银行活期存款年利率为0.72% ，整存整取的年利率为2.52%，由计算数值可以看出企业的销售净利率大于这两个利率，而且企业的主营业务净利润占企业净利润总额的70%以上，所以企业的盈利能力还是不错的，并没有出现风险。

（4）持续经营能力分析。

销售增长率=本期销售收入增长额/上期销售收入×100%=125%

资产增长率=本期股东权益增长额/上期股东权益总额×100%=111%

可以看出企业的销售增长率和资产增长率都大于1，说明企业的销售收入在增长，自有资本也在增长，企业可以持续经营。

可见，通过企业的财务状况综合评价，企业存在财务失败的可能性比较大。通过进一步具体的财务比率诊断分析，可以看出引发企业出现较大财务风险的不是盈利能力和持续增长能力方面，而在于企业的偿债方面。究其根本原因是企业的短期财务风险引发了企业的长期财务风险，即变现能力出现较大问题引发了偿债能力出现风险。企业如果要摆脱财务失败的风险，必须从短期风险入手解决这个问题。企业应尽快通过各种方式筹措资金，否则将陷入财务危机。

综上所述，只是通过财务状况的综合评价分析企业，只能得出企业是否出现财务失败的可能。企业即使出现了财务失败的可能，也并不是每个方面都出现问题，必须进行具体的财务分析，抓住根本原因，才能使企业快速有效地摆脱困境。

由于Z计分模型在中国有一定的适用性，如果企业能够设计出适合自己企业的预测模型并与财务分析体系结合起来，就能够更加准确的发现问题，从而采取针对性的措施，化险为夷。

参考文献：

［1］邓明然、胡蕾：《Z-SCORE模型在上市公司财务风险中的应用研究》，《财会通讯》2007年第10期。

［2］向德伟： 《运用Z计分法评价上市公司经营风险的实证研究》，《会计研究》2002年第11期。

［3］张明龙：《企业偿债能力的财务比率分析》，《学术论坛》2005年第8期。

（编辑向玉章）

企业的危机公关分析 篇6

关键词：危机公关策略,5S理论,携程“泄密门”风波

近年来随着互联网经济发展,越来越多的企业意识到危机公关的重要性。我们可以把危机公关理解为企业通过对危机的监测、预警、决策和处理,减少甚至避免危机产生的危害,总结危机发生发展的规律,科学化、系统化处理危机的处理体系。当危机爆发后,企业切忌坐以待毙,应该做的是积极采取相应的的措施和对策。不同的危机公关策略将导致不同的结果,危机对企业的影响也会出现很大的差异,处理得当可使危机变为转机,给企业的发展创造机会。

1 危机公关5S理论

我国著名危机公关专家、“中国危机公关第一人”游昌乔在《危机公关———中国危机公关典型案例回放及点评》一书中率先提出关键点危机公关的5S原则,5S原则已成为当前企业处理危机事件的主导理念和指导性原则。

1.1 承担责任原则(Shoulder the Matter)

企业危机发生后,公众首先会关心自己的实际利益是否受到损害,心理能否得到同情和安慰,因此无论谁是谁非,积极处理问题的态度至关重要,企业应该主动承担责任,不企图推卸、转嫁责任。

1.2 真诚沟通原则(Sincerity)

真诚指诚意、诚恳、诚实。企业不应存有企图蒙混过关的侥幸心理,一切以消费者的利益为重,在事件发生的第一时间,站在受害者的立场上通过新闻媒介向公众致歉,说明情况,赢得公众的理解和信任。

1.3 速度第一原则(Speed)

危机公关处理的黄金时间是48小时内,因为在危机出现的最初12~24小时内,谣言和猜测会像病毒一样,以裂变方式高速传播。等待和拖延会加剧消费者对企业的不信任,公司必须当机立断,采取行动阻止危机的影响范围。

1.4 系统运行原则(System)

在进行危机管理时切忌顾此失彼。企业高层应镇定自若,组织由高层领导和公关部成员构成的危机公关小组,从企业全局和发展战略做出统筹安排,并付诸实施。

1.5 权威证实原则(Standard)

自己称赞自己是没用的,没有权威的认可只会徒留笑柄,在危机发生后,企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤,而要曲线救己,请重量级的第三者在前台说话,使消费者解除对自已的警戒心理,重获他们的信任。

2 携程危机公关分析

携程是一个在线票务服务公司,创立于1999年,总部设在中国上海。携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅游行业,向超过9000万会员提供集酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务。携程旅行网已在北京、广州、深圳、成都、杭州、厦门、青岛、沈阳、南京、武汉、南通、三亚等17个城市设立分公司,员工超过25000人。2003年12月,携程旅行网在美国纳斯达克成功上市。

2.1 携程“泄密门”事件概述

基于本文研究的需要,为便于展现事件全貌,笔者通过对携程“泄密门”事件大量的相关新闻报道及文章引述,以时间为主线(年份均为2014年)将事件全程整理如下:

3月22日18时,国内著名漏洞研究机构乌云平台曝光称,携程系统开启了用户支付服务接口的调试功能,使所有向银行验证持卡所有者接口传输的数据包均直接保存在本地服务器,包括信用卡用户的身份证、卡号、CVV码等信息均可能被黑客任意窃取。3月22日23时,携程官方微博予以回应,称漏洞系该公司技术调试中的短时漏洞,并已在两小时内修复,仅对3月21日、22日的部分客户存在危险。3月23日14时,携程官方微博再以长微博形式发表声明称,93名潜在风险用户已被通知换卡,其余携程用户用卡安全不受影响。3月24日15时,关于“携程重大安全漏洞”的媒体报道达1830篇,新浪微博达11.7万多条。其中新浪科技“携程曝支付日志漏洞:可致用户信用卡信息泄露”的报道有超过11700人参与议论,跟帖8861条;新浪微博用户“新浪科技”的博文被转发9662次,跟帖1464条。3月24日18时,受泄密门导致的信任危机影响,携程盘前股价大跌10%,股价盘前下跌4.69~44.8美元,跌幅达9.48%。3月25日,在舆论对其违规存储用户信用卡信息、并未能妥善保存的重重压力下,携程发出最新声明承认此前的操作流程中确有违规之处,今后携程将不再保存客户的CVV信息,以前保存的CVV信息将删除。3月26日,“21世纪网”直指携程保存客户信息属于违反银联的规定,携程不是第三方支付机构,无权保留银行卡信息。3月27日,《中国青年报》发表题为《大数据时代个人隐私丢哪儿了》的署名文章,变相谴责携程“在用户不知情的情况下收集有限的数据,在一定程度上忽略了人的权利”。3月31日,携程发布未经审评的财报,Q1(第一季度)股东净利润锐减25%,网络流量下滑,用户大量流失,品牌影响力指数从2月的72.35%下降24.6%至54.54%。

2.2 基于5S理论的分析

业内人士认为,携程之所以会爆发“泄密门”事件,其主要原因可以概括为三个方面:第一,携程在线上环境开启支付调试功能是不应该的,技术人员不应该在未经客户允许的情况下开启调试功能;第二,携程不应该记录用户的相关信用卡信息;第三,负责支付功能的服务器是非常重要的服务,应该有严格的安全配置,但是从携程的解释内容来看,其对此显然做得不到位。根据危机公关的5S原则对携程“泄密门”事件分析如下。

2.2.1 违背承担责任原则

3月22日“泄密门”被曝光后,携程方面坚称“网络支付是安全的”,并随后表示携程用户持卡人的所有支付信息,“均按照国际信用卡支付安全标准要求,且经过携程的严格加密处理”。携程将“泄密门”原因归因于“个别技术开发人员”的疏忽。并且,在事件爆发的很长一段时间,携程对于用户的质疑始终含糊其辞,最后不得不在重重压力之下承认此前的操作流程确有违规之处,然而此时携程的品牌形象已经严重受损。

2.2.2 违背真诚沟通原则

面对“泄密门”事件的持续发酵,携程方面并未表现出“诚意、诚恳、诚实”的真诚沟通三原则。对于用户的持续质疑,携程客服没有拿出解决问题应有的态度,而是以“关于您反馈的事宜,携程非常重视,希望今后为您提供更好的服务”等官方话语加以回应,其敷衍塞责的态度致使危机愈演愈烈。

第一,符合速度第一原则。一般认为,危机公关处理的黄金时间是48小时内,因为在危机出现的最初12~24小时内,谣言和猜测会像病毒一样以裂变方式高速传播。虽然公众对携程此次危机的整体表现显然是大大的差评,但是单从时间的效力分析,在危机爆发的当日23时,即危机发生后的第5个小时,携程在微博上正式予以回应,在这一点上符合“速度第一”原则,但很显然,解决危机的办法仅仅只有速度是不够的,其在速度上的快速反应并未有效扭转事态的恶化。

第二,违背系统运行原则。在危机发生后,携程仅仅是通过官方微博进行回应,其管理高层自始至终从未出面或者召开新闻发布会公开道歉,与许多日本和欧美企业相比,携程管理层对此次危机未引起足够重视,与西方国家危机爆发时企业总裁频频致歉乃至引咎辞职等方式对比相形见绌,对于用户的不断质疑始终缺乏官方的回应和具体的举措,在系统运行原则上的表现可谓严重不合格。

第三,违背权威证实原则。权威证实原则强调借助具有权威的第三方的影响力,使用户或消费者解除对于企业的警戒心理,重获消费者的信任。在整个危机处理过程中,携程缺乏权威第三方的助攻,没有在合适的时间和场合邀请权威第三方为自己证言,明显不符合权威证实的原则。

2.2.3 携程危机公关策略改进建议

第一,树立企业危机公关意识。携程“泄密门”事件的发生不仅仅代表携程的单个行为,更是在某种程度上代表了这一行业的态势,因而从携程危机事件谈互联网行业的危机公关是非常重要和必要的无论是“世界500强”,还是新兴产业,“微软离破产永远只有18个月”。对于互联网行业来说,企业面临的危机是难以预料的,甚至突发的危机使企业措手不及,因此,树立危机公关意识,将这种意识由上至下传递下去,无论任何一个岗位的员工都深入其中,不计条件的为企业付出和着想,这样的企业凝聚在一起,才能将企业危机化整为零。

第二,强化与公众和媒体的沟通。在信息技术高度发达的现代社会中,媒体对企业危机公关的配合会起到决定性的作用。企业应该及时通过传播媒体将危机事件的真相、处理决策传达给公众,以正视听,杜绝谣言、流言并起到稳定公众情绪,争取社会舆论的支持的作用。企业陷入危机,往往需要面临复杂的舆论压力及诸多利益相关群体,沟通能力显得尤为重要。良好沟通可以使得企业应对危机时得到多方的支持和谅解,并最终保证危机的顺利化解。

第三,建立危机预警机制。企业在日常组织机构中应该设立公关部及危机预警小组。随时监测企业各种信息的发布和公开,最完善的危机公关是把公关危机“消灭在萌芽中”,也就是说再不让危机发生,不让危机事件出现。但是如果危机出现了,那么企业的预警部门就应该迅速行动起来,建立危机公关处理小组迅速做出针对性的解决方案,处理并提出果断的应急措施,以便及时控制事态,并及时与媒体取得良好沟通,准确、客观、公正地报道真实情况,以正面引导舆论,稳定人心,防止因危机而产生的其他负面影响,争取公众的理解和宽容,为妥善解决危机奠定良好基础。

3 启示与思考

携程“泄密门”事件是警钟,敲醒了沉睡中的互联网新兴行业,也警醒了其他相关行业和消费者。作为企业,无论何时都应当有危机意识,同时应尽力在市场中创造良好的企业形象和社会声誉,危机发生时应当主动面对传媒,正视媒体的作用,尊重用户和消费者的利益,为消费者和用户提供真心诚意的服务能够有效赢得市场对企业的信赖。企业自身建立的用来处理危机的机构中,除了预警系统以外,也要不断完善其他危机处理机制,不断总结危机公关的经验,以此促进企业的长足发展,使企业立于不败之地。

参考文献

[1]王博永,梁东生,吕本富.企业危机公关五级进阶评价模型研究[J].管理评论,2007(6):21-24.

[2]张雯雯,冯建蓉.企业危机公关管理浅析[J].西南农业大学学报:社会科学版,2011(8):13-17.

企业的危机公关分析 篇7

一、全媒体时代公共舆论危机及其特征

公共舆论危机的产生主要源于公共危机事件, 指一种危及全体社会公众的整体生活和共同利益的突发性和灾难性事件。互联网交互功能的充分使用和网络公共舆论的兴起, 改变了过去公共舆论的生成模式。今天, “我们已经进入一个崭新的全媒体时代, 报纸、期刊、广播、电视、互联网和手机媒体等共同构成了全媒体时代的复杂网状图景”[1]。在全媒体传播模式下, 公共突发性事件曝光以后, 各种力量往往以话题聚合的方式制造社会舆论, 形成重要的公共话题和舆论风暴, 甚至与官方舆论产生背离, 从而造成巨大的舆论压力, 使隐形的舆论压力转变为显性的躁动或者行动, 如不及时疏通引导, 在很短的时间内就可能转变为一场严重的公共舆论危机, 影响社会稳定和正常秩序。

在全媒体背景下, 计算机和手机、平板电脑等移动终端, 微博、微信、SNS、UGC等服务以及wifi、GPRS等宽带无线接入技术的应用, 使传统媒体与网络媒体间的交互性、互通性不断增强, 使得舆论传播不再局限于主流媒体, 来源更加多样化, 信息传递迅速。网络信息传播呈现放射状, 传播方式由“以传播者为中心”向“以受众为中心”转变, 打破了传统媒体的单向传播过程, 受众与传播者站在了“平等”的位置上。每个人都可成为信息的发布者, 信息的扩散犹如爆炸一般, 瞬间覆盖网络空间。传统媒体也在网络空间开辟了自己的对应平台, 促进了主流与草根媒体之间的信息交互和分享。不但主流媒体信息见之于网络, 而且社会上任何一件微小事件, 借助于网络传播, 都可成为报纸上“全国性”大新闻。无论传统媒体 (电视、报纸、广播) 还是网络媒体都成为信息舆论场。舆论是一把双刃剑, 如果网络舆论的负面效应占据主导地位, 则会产生极大的破坏性, 引起舆论的轩然大波。因此, 全媒体时代社会舆论环境的巨大变化, 使公共舆论危机具有扩散速度快、影响范围广、破坏性强的特点。可见, 公共舆论危机的形成既有别于传统媒体时代, 也不同于单一网络环境, 而是基于社会根源并通过传统媒体与网络媒体的共同作用而形成的, 有其自身的生成逻辑。

二、全媒体时代公共舆论危机的生成逻辑

(一) 基于现实中的“利益-矛盾”冲突促进公共舆论危机生成

当社会某一组织活动或行为危及全体社会公众的整体生活和共同利益, 带来高度不确定性和高度威胁, 造成了一定恶劣影响甚至形成灾难性后果, 就形成了公共危机事件。如2008年三鹿等国内多家奶制品企业导致多例婴幼儿食用后出现结石病变的“毒奶粉事件”, 对整个社会和人民生命安全来说, 就是具有高度的威胁性和危险性的事件, 触动了公众的切身利益, 此事被主流媒体曝光后, 民情激愤, 成为舆论危机的导火索。数量庞大的民众围绕自身利益进行质疑和追问, 通过BBS, 博客、播客、聚合新闻 (RSS) 、新闻跟帖及转帖等等方式, 在网络空间形成利益性的舆论圈, 其渲染力、攻击性的反向情绪和“众声喧哗”, 引发公众的强烈关注和舆论高涨, 瞬间成为热点或公共性事件, 积聚起巨大的舆论漩涡。而随着官方舆论与大众网络舆论、传统媒体与网络媒体争相报道, 相互佐证, 不断传播、发酵和扩散, 凝聚成引人注目的社会公共舆论危机, 给相关部门、机构带来巨大压力。

(二) 基于信息“掩盖-混沌”的叠加加剧公共舆论危机效应

首先, 涉事单位对危机事件隐瞒不报, 掩盖真相, 使事件信息扑朔迷离, 以三鹿三聚氰胺事件为例, 毒奶粉“结石门”被媒体 (传统媒体和网络媒体) 揭发后, 至少一周内, 三鹿集团一直没有及时作出有效的回应, 还通过人民网谎称三鹿奶粉合格, 企图掩盖事实真相[2], 这不仅是对民众的知情权的侵犯, 还是一种持续的商业欺诈, 激起了人们的负面情绪和强烈不满, 形成舆论大爆炸与大扩散之势。其次, 主流媒体或官方“沉默”、“失语”状态, 对网络舆情引导或处置不适, 助长了舆论猜测和网络流言的高涨。以“7·23”动车突发灾难性事件为例, 事故令人使深感不安, 事件发生后情况并不明晰, 公众希望通过媒体了解事实真相, 但是官方并没有及时报道事故处理情况, 在数日内, 由于社会公众对真相不确定感, 受利益化、民意化、非理性化等因素的影响, 网民对该事件的负面舆情评价呈压倒性势头, 并以“网络谣言”填补官方舆论真空, 表现出消极、抵触情绪。仅第一条微博报道后, 就瞬间转发2.4万, 评论7600多条。正如人民网舆情监测室在一篇“人民网评”中警告说:“在诸多社会热点问题上, 网络舆论‘愈战愈勇’, 搅动社会人心;而一些官方媒体屡屡‘失明’、‘失语’, 容易陷入新的一轮思想僵滞。‘自为’的民间舆论场, 时现乱象, 网上谣言满天飞, 哀伤太多, 戾气太重;‘自律’的官方舆论场, 则常常趋于自我边缘化, 而政府的公信力持续流失而致贫血。”[3]可见, 试图采取封堵方式来规避风险疑惑是被动不语, 只能会使事态扩大化, 加剧网络舆论危机的“蝴蝶效应”。

三、全媒体时代公共舆论危机的应对策略

突发事件触动了社会公众利益, 如果缺乏引导和有效的应对措施, 不但会从简单的“舆论危机”演变成为危及社会稳定的社会安全隐患, 还会损害政府公信力和社会形象。当前公共舆论事件 (这里主要强调企业) 基于“网络舆论引导”、“危机公关”的目的, 以企业危机管理的视角, 主要从预警与应急处理机制、反应速度、信息透明度、善后处理、事件影响等常规措施 (5S原则) , 以及事发单位与关系群体, 行业协会、中介机构之间, 单位内部之间, 事发单位与政府部门之间关系的处理等具体方面应对负面舆论, 以挽回涉事部门的声誉。解决维度仍停留在传统媒体抑或是单一的网络视阈下, 导致理念上的落后、解决路径上的滞后, 公共危机应对策略明显不足。事实上, 当事部门 (诸如三鹿集团) 作为以盈利为目的的生产主体, 受自身利益的驱动, 往往不会主动承担责任, 而是极力掩盖和遮蔽事实真相, 以维护企业形象和声誉;即使因为晕轮言论而“发声”, 也是表达自己的利益诉求, 其公信力的丧失已经无法取信于公众。诚如网民调侃的那样:“到了打个雷就能让火车追尾、过个车就能让大桥垮塌、喝几包奶粉就能肾结石的地步, 我们每一个人都无法再置身事外。”网络公共舆论危机尽管彰显了网络舆论的乱象, 但也显示了公众对于突发公共危机事件的高度关注。每个人都无法置身事外, 政府部门更应该身先士卒, 积极主动应对公共突发事件, 及时处理不良后果, 维护受害群体和广大人民的利益。

(一) 政府“幕后”和“台前”齐抓并管, 化危机于“无形”中

重大的公共危机事件关涉公众切身利益且性质严重, 使社会成员都感到了现实的或潜在的威胁, 其舆论诱发因素根本上源于事件本身。因此, 必须要探索公共舆论产生的“幕后”之源。政府应遵循“发现问题—分析问题—解决问题”的应对路径, 启动危机事件前置管理机制, 化被动应对为主动预防, 加强对企业日常安全生产问题的预防和监督, 处理好社会利益关系, 消除社会矛盾, 把舆论产生的信息源消灭在萌芽中。重大事件发生后, 政府应及时就企业突发事件进行核实, 明晰事实根源, 性质、波及范围、舆论强度以及可能造成的影响等, 通过媒体平台第一时间公开事实真相, 公布事情的处理结果, 杜绝不明真相的猜忌。如三鹿毒奶粉事件曝光后, 国家质检总局、中国卫生部介入调查并及时公布涉事企业, 不仅让人们了解了“三聚氰胺”的危害, 还知晓了整个事情处理的经过, 相关责任人受到了相应的惩罚, 政府及时了解利益受害群体的情况, 采取公正、合理的方式最大限度地维护受害者的切身利益, 平静地消除舆论负面隐患, 避免引起舆论波动。只有“台前”和“幕后”齐抓并管, 才能化危机于“无形”之中。

(二) 传统媒体与网络媒体“双媒联袂”, 发挥舆论导向功能

新闻媒体无论在何种体制和机制下, 都必须要处理与政府和公众的关系[4], 发挥信息传递功能。在全媒体时代更应该处理好三者之间的关系, 公共事件一旦发生就可能瞬间被爆料并形成舆论漩涡, “防民之口, 甚于防川”, 最有效的途径是满足公众的知情权。政府应该启动公共危机舆论应对机制, 在危机事件未被传出或知情者还来不及歪曲事件或策划谣言的情况下立即进行回应[5], 抢占舆论先机, 以便有效地引导舆论。一方面, 借助于互联网平台积极主动地与公众进行双向性的互动沟通, 克服体制内媒体的滞后性。如在发现食用了三鹿婴幼儿奶粉患肾结石病的患儿后, 媒体迅速通报了事情的严重性, 紧急告知公众事实真相, 发出媒介预警。另一方面, 充分发挥传统媒体 (电视、报刊等) 的优势, 根据网络和社会上的传言, 有针对性地在权威媒体上实时发布事实真相和处理情况, 给观众传递事态发展变化的完整信息, 化解质疑和猜测。与此同时, 发挥舆论导向功能, 加强主流媒体与新兴媒体的融合, 通过传统媒体和网络新媒体的协同引导, 网报结合, 掌握舆论话语权, 挤占舆论谣言传播空间, 为社会公众提供突发事件的真实权威信息, 满足公众知情权。通过“网上”和“网下”双管齐下, 才有利于澄清社会事实, 化解网络舆论危机。

(三) 建立部门新闻发言人制度, 使“谣言”止于“智者”

社会上的各类“谣言”和“质疑”借助新媒体扑面而来, 如果对其不闻、不问、不管、不说, 听之任之, 就容易出现“一边倒”, 从而形成“一致性”的持续高涨的舆论场, 给政府工作带来更恶劣的影响。所谓“谣言止于智者”, 为了引导舆论, 必须建立新闻发言人制度, 组建各部门、各组织的“意见领袖”代言人。在全媒体时代, 需要双管齐下, 培养“网下新闻发言人”和“网络新闻发言人”, 代表各部门澄清事实, 及时、准确、客观地发布突发事件事态发展及处理工作情况等权威信息, 以避免“沉默”、“失语”甚至“乱语”的状态, 避免社会舆论的猜忌和遐想。为此, 应提高新闻发言人的整体素质和能力, 使其具备责任意识、敏锐的洞察力、快速应对能力 (快速反应、快速处置、快速核实、快速发布) 等专业素养;具备较强的网络操作能力、独到的舆论引导能力、较强的抗压能力和擅长与媒体打交道的能力。当舆论危机爆发时, 客观、准确、稳妥、有序地向媒体发布有关事件的各方面信息, 满足公众的知情权;在信息发布前, 新闻发言人要做好充分准备, 统一口径, 从容应对新闻媒体的参访和提问;如果短期内仍无法查清真相, 也要及时公布事件的基本事实和进展情况, 与社会实时互动, 消除谣言、遏制“小道消息”, 消除社会紧张气氛, 矫正舆论方向, 平息负面舆论。

总之, 在全媒体时代, 公共舆论变得更具有突发性、快速性和隐蔽性。政府部门如何提前预防和及时处理公共事件引发的舆论危机, 已成为其维护社会稳定、建设和谐社会亟待解决的重大课题。本文提出的公共舆论危机应对策略只是一个初步的思路框架, 公共舆论危机事件应对探索是一个循序渐进的过程。只有遵循公共舆论的生成逻辑, 以公正、公开的态度积极应对, 方能逐步改变目前突发事件舆论引导工作不足的状况, 提升突发事件舆论引导工作水平。

参考文献

[1]袁振龙, 左袖阳.全媒体时代突发事件舆论引导的策略选择[J].社会主义研究, 2013, (02) .

[2]颛锡良.三鹿奶粉事件的前前后后—三鹿毒奶粉事件全记录[N].北方牧业, 2008-9-30.

[3]评论员文章.到了用网络倒逼改革的时候了[N].中国青年报, 2011-07-25.

[4]童兵, 展江, 郭青春.新闻传播学原理[M].中央广播电视大学出版社, 1999.

企业财务危机诊断分析 篇8

财务危机诊断是指以财务报表和其他资料为依据和起点, 采用专门的方法, 系统分析和评价企业过去和现在的经营成果、财务状况。这种诊断的目的, 主要在于充分了解企业的财务状况, 加以分析并及时发现业已存在的财务隐患。财务危机诊断主要是通过定量指标的计算和定性指标的分析, 对企业的财务状况和经营情况进行综合评价。本文主要运用定量诊断分析法, 把Z计分模型和我国的财务分析指标体系结合起来, 分析企业的财务状况和经营状况, 诊断企业财务危机状况。

(一) Z计分模型

从20世纪30年代起, 国外就开始了对财务危机问题的研究, 积累了丰富的研究资料, 主要有单变量分析法和多变量分析法。A ltm an (1968) 根据行业和企业资产规模, 选择两组样本 (破产公司和非破产公司) 各33家作为研究样本, 并根据误判率最小的原则, 从22个财务指标中确定了5个变量作为判别变量, 得出多元变量模型, 即Z计分模型, 也是迄今为止影响最大的财务预测模型。其基本表达式为:Z=1.2X 1+1.4X 2+3.3X 3+0.6X 4+0.999X 5。

其中, Z表示短期出现破产的概率, X 1= (流动资产-流动负债) /总资产, X 2=留存收益/总资产, X 3=息税前利润/总资产, X 4=股东权益的市场价值/负债总额的账面价值, X 5=销售收入/总资产。根据这一模型, A ltm an提出了模型的临界值, 当Z大于2.675时, 公司基本上不存在财务风险, 不会出现财务危机;当1.81

Z计分模型目前广泛应用于许多银行、企业、会计师事务所、投资机构等。Z计分模型从企业的偿债能力, 获利能力, 营运能力, 资产使用效率方面综合反映了企业的财务状况。所以本文也以Z计分模型进行企业财务危机预测, 以综合判断企业是否出现大的财务风险, 是否出现财务危机的可能, 然后再利用我国的财务分析指标体系进行具体分析。

(二) 财务分析指标体系

财务分析是以财务报告为基础, 对企业经营活动中的过程和结果进行分析研究, 对企业的偿债能力、盈利能力和抵抗风险的能力作出评价, 或找出存在的问题, 然后采取有效可行的措施解决问题。通过Z计分模型的计算, 如果得出企业存在财务失败的可能, 则需要对企业的财务状况作进一步的分析, 以诊断企业存在的具体问题, 提出针对性的措施。

(1) 偿债能力分析。企业的负债状况直接反映了企业的财务风险程度。企业发生财务危机, 绝大部分是由于负债过大, 资不抵债。反映企业偿债能力的主要指标是资产负债率和已获利息倍数。资产负债率反映的是在总资产中有多大比例是通过借款来筹资的。通常认为60%~70%为合理范围;低于30%说明企业的经济实力较强, 负债较少, 资金来源充足;如果资产负债率在85%~100%之间, 视为财务状况不佳, 说明企业难以筹到资金, 筹资风险加大, 利息负担增加, 偿债风险也增加;如果资产负债率在100%以上, 说明企业已经资不抵债, 濒临破产。已获利息倍数反映的是企业当期获得的收益能在多大程度上满足利息费用的开支需要。该指标值越大越好, 指标值越大, 说明企业的利息支付能力越强, 反之, 则说明企业的负债过大或者盈利能力过低, 出现财务危机的可能性较大。

资产负债率=负债总额/资产总额×100%

已获利息倍数= (净利润+所得税+利息费用) /利息费用

(2) 变现能力分析。企业的变现能力反映的是企业的流动资产在一年内转化为现金的能力。企业如果没有足够的现金, 流动资产不能在规定的期限内转化为现金或者变现能力低, 不仅无法支付工资, 购买原材料等, 甚至不能偿还到期的流动负债。就会导致企业的生产无法正常进行, 信誉受损, 不能从银行等机构取得融资, 进而导致企业破产。企业的变现能力主要通过流动利率和速动比率来反映。

流动比率反映某一时点偿付即期债务的能力。一般认为, 生产企业合理的最低流动比率是2。如果这一比率达到或者超过2, 表明资产流动性是充分的;它在1~1.5之间, 表明资产流动性是不足的;它在1以下, 可能表明企业偿付债务已有较大困难。水电、电话、煤气、暖气等公共事业部门, 由于采取按月收取费用的方式, 应收账款的周转速度比较快, 流动资产比率可以保持在较低水平。但是企业计算出来的流动比率, 只有和同行业的平均流动比率和本企业的历史流动比率进行比较, 才能知道这个比率的高低。

速动比率是反映比流动比率更进一步的有关变现能力的比率。一般认为工业企业的速动比率以1为宜, 如果在0.5以下, 说明企业短期资金偏紧, 要是无法及时筹措到足够的现款, 将会陷入无力偿付短期债务的困境。如果在2以上, 则表明企业资产结构不够合理, 低收益资产比重过高, 会导致盈利能力减弱。在某些情况下, 如果应收账款较多的单位, 速动比率大于1也是正常的。应收账款极少的单位, 速动比率则可能大大低于1。所以因为行业的不同, 速动比率也会有所差别。

流动比率=流动资产/流动负债

速动比率=速动资产/流动负债= (流动资产-存货) /流动负债

(3) 盈利能力分析。企业的经营状况还要看其盈利能力, 如果企业一直处于亏损状态, 最终会耗尽企业的资产。企业的偿债能力最终取决于企业的盈利能力。企业的盈利能力主要通过销售净利率, 净资产收益率和主营业务净利润来反映。

销售净利率、净资产收益率是反映企业盈利能力的基本指标, 一般认为经营状况良好的企业销售净利率及净资产收益率应高于银行存款年利率。主营业务净利润率反映企业主营业务的获利能力, 一般认为经营状况良好的企业主营业务净利润应占企业净利润总额的70%以上。

销售净利率=净利润/销售净收入×100%

净资产收益率=净利润/平均净资产×100%

主营业务利润率=主营业务利润/ (主营业务利润+其他业务利润) ×100%

(4) 持续经营能力分析。持续经营是企业存在的前提, 如果企业已经不能持续经营了, 说明企业已经处于破产的状态了。持续经营能力主要通过销售增长率和资产增长率来反映。

销售增长率反映的是企业产品的销售情况和市场占用程度, 若该指标大于0, 说明企业的销售收入增长。该指标越大, 说明企业的持续增长能力越强。资产增长率反映的是企业的所有者投资资本的增长程度, 若该指标大于0, 说明企业的自有资本不断增长, 企业的实力不断增强。该指标越大, 企业的持续增长能力越强。

销售增长率=本期销售收入增长额/上期销售收入×100%

资产增长率=本期股东权益增长额/上期股东权益总额×100%

二、财务危机诊断方法

财务危机诊断主要有以下几种方法:

(一) 财务状况综合评价

将企业近几年的财务数据代入Z计分模型, 计算出企业的Z值。若Z值>2.675, 则表明企业的财务状况良好, 财务失败的可能性小;如果Z值<1.81或者1.81

(二) 财务比率诊断分析具体如下:

(1) 企业偿债能力分析。企业发生财务危机绝大部分原因是企业负债过大, 甚至资不抵债。分析企业的偿债能力, 如果得出的数据高于经验值, 则企业存在长期财务风险, 负债过多, 很有可能资不抵债, 企业需要从整体上对资产负债结构进行调整。

(2) 企业变现能力分析。因为很多长期风险是由于短期风险引起的。通过分析企业的变现能力, 若得出的数据低于经验值, 企业极有可能存在短期的财务风险。计算企业流动负债占负债总额的比例, 如果流动负债占得比重比较大, 说明企业的长期财务风险是由短期财务风险引起的。企业应先解决自己的短期财务问题, 从根源上改进。

(3) 企业盈利能力分析。企业是营利性组织, 其出发点和归宿是获利。通过分析企业的盈利能力, 如果存在销售收入增长, 但是净利润却没有增长, 这时企业要注意在扩大销售收入的同时, 改进经营管理, 控制成本, 提高盈利水平。

(4) 企业持续经营能力分析。企业一旦成立, 就会面临竞争, 并始终处于生存和倒闭, 发展和萎缩的矛盾之中。企业必须能够持续经营下去, 才有可能获利。因此通过分析企业的持续经营能力, 可以判断企业是否能够持续经营下去。

三、案例分析

我国大部分学者以上市公司被ST即被特别处理作为企业出现财务失败可能的标志。本文以*ST华控为例, 华联控股因2007、2008年两年连续亏损在2009年4月被冠上*ST的帽子。对其4年前即2006年的财务状况进行综合评价和财务比率诊断分析, 分析其2006年是否已显现财务失败的可能, 并研究企业具体在哪些方面出现财务风险, 需要在哪些方面采取针对性的措施。该公司基本财务状况见表1。

单位:元

(一) 财务状况综合诊断分析

在以下的数据分析中, 由于公司财务报告中并未详细披露利息费用, 本文分析都是以财务费用代替利息费用。

Z=1.2X 1+1.4X 2+3.3X 3+0.6X 4+0.999X 5

X 1= (流动资产-流动负债) /总资产=-0.1021

X 2=留存收益/总资产=0.0539

X 3=息税前利润/总资产=0.0318

X 4=股东权益的市场价值/负债总额的账面价值=0.5723

X 5=销售收入/总资产=0.447

根据Z值分析临界点, 华控公司的Z值小于1.81, 说明企业存在财务失败的可能性非常大, 企业应找出存在的具体问题, 扭转财务危机状况。

(二) 财务比率诊断分析具体如下:

(1) 偿债能力分析。

资产负债率=负债总额/资产总额×100%=75.98%

已获利息倍数= (净利润+所得税+利息费用) /利息费用=2.77

流动负债占负债总额的比例=流动负债/负债总额×100%=67.85%

由上面的数值可以看出华控公司的利息支付能力保持良好, 但是资产负债率略高, 华控公司存在长期财务风险。一般认为企业的资产负债率保持在60%~70%的范围内算是合理的, 如果在85%~100%之间, 视为财务状况不佳, 说明企业难以筹到资金, 筹资风险加大, 利息负担增加, 偿债风险也增加。由计算出的数值可以看出, 华控公司的资产负债率略高于合理的数值, 说明华控公司在偿还债务方面已出现风险, 华控公司应引起注意。

(2) 变现能力分析。

流动比率=流动资产/流动负债=0.8

速动比率=速动资产/流动负债= (流动资产-存货) /流动负债=0.58

由数值可以看出华控公司的变现能力存在很大的问题, 华控公司存在比较严重的短期财务风险。流动比率在1以下, 说明企业偿付债务已有较大困难, 而本案例中华控公司的流动比率只有0.8, 即流动资产小于流动负债, 企业的营运资本为负数, 流动资产也不足以偿还, 需要动用长期资产来偿还流动负债。但是长期资产不能随时变现, 企业已经陷入偿债困境。速动比率以1为宜, 数值在1以下说明企业短期资金偏紧, 要是无法及时筹措到足够的现款, 将会陷入无力偿付短期债务的困境, 而企业的流动比率只有0.58。而且流动负债占负债总额的比例为67.85%, 可以看出华控公司的长期财务风险是由短期财务风险引起的。

(3) 盈利能力分析。

销售净利率=净利润/销售净收入×100%=3.59%

主营业务利润率=主营业务利润/ (主营业务利润+其他业务利润) ×100%=99.22%

2006年银行活期存款年利率为0.72%, 整存整取的年利率为2.52%, 由计算数值可以看出企业的销售净利率大于这两个利率, 而且企业的主营业务净利润占企业净利润总额的70%以上, 所以企业的盈利能力还是不错的, 并没有出现风险。

(4) 持续经营能力分析。

销售增长率=本期销售收入增长额/上期销售收入×100%=125%

资产增长率=本期股东权益增长额/上期股东权益总额×100%=111%

可以看出企业的销售增长率和资产增长率都大于1, 说明企业的销售收入在增长, 自有资本也在增长, 企业可以持续经营。

可见, 通过企业的财务状况综合评价, 企业存在财务失败的可能性比较大。通过进一步具体的财务比率诊断分析, 可以看出引发企业出现较大财务风险的不是盈利能力和持续增长能力方面, 而在于企业的偿债方面。究其根本原因是企业的短期财务风险引发了企业的长期财务风险, 即变现能力出现较大问题引发了偿债能力出现风险。企业如果要摆脱财务失败的风险, 必须从短期风险入手解决这个问题。企业应尽快通过各种方式筹措资金, 否则将陷入财务危机。

综上所述, 只是通过财务状况的综合评价分析企业, 只能得出企业是否出现财务失败的可能。企业即使出现了财务失败的可能, 也并不是每个方面都出现问题, 必须进行具体的财务分析, 抓住根本原因, 才能使企业快速有效地摆脱困境。

由于Z计分模型在中国有一定的适用性, 如果企业能够设计出适合自己企业的预测模型并与财务分析体系结合起来, 就能够更加准确的发现问题, 从而采取针对性的措施, 化险为夷。

参考文献

[1]邓明然、胡蕾:《Z-SCORE模型在上市公司财务风险中的应用研究》, 《财会通讯》2007年第10期。

[2]向德伟:《运用Z计分法评价上市公司经营风险的实证研究》, 《会计研究》2002年第11期。

企业创新环境危机的原因分析与对策 篇9

对于企业而言, 创新是生存的基础、是发展的原动力。唯有不断的创新才能让企业充满活力, 有能力迎接挑战, 稳固自身的市场地位。创新环境危机的出现, 将影响企业创新活动的顺利进行, 进而影响企业的整体运营, 使企业丧失市场竞争力, 严重者将影响到企业的生死存亡[1]。

IT业一代枭雄王安公司的落败, 正是由于领导者固步自封, 缺乏创新的前瞻性而致, 一念之差失去的不仅仅是个人电脑的广阔市场, 更使数十年的苦心经营毁于一旦, 只留“教训”发人深思。巨人集团房地产开发项目开展因受国家宏观政策调整的影响陷入僵局, 又因自然、技术、发展战略等一系列原因导致公司资金运转不畅, 财务出现严重危机, 最终葬送了巨人集团的前程。面对劳动力成本过高和石油价格上涨, 通用汽车销售业绩每况愈下。同时, 由于缺乏创新资金投入, 新产品研发项目搁置不前, 又进一步加剧了销售业绩的下滑, 形成恶性循环。最终迫使通用公司采取延长信用透支期限、裁员、关闭工厂等措施缓解危机[2]。

事实说明, 创新环境危机会给企业发展甚至生存带来巨大的灾难。然而, 危机的形成也是日积月累所致, 即便是突发危机, 也是企业防范疏漏和抗冲击能力不强的结果。因此, 企业需要增强创新环境危机意识, 了解自身的创新环境危机, 以便及时采取应对措施降低损失, 避免重大危机的形成。

2 企业创新环境危机产生的原因

分析企业创新环境危机产生的原因, 有助于企业了解自身发展环境, 有效建立危机预警机制, 以便及时采取危机应对措施避免危机的发生。

经济理论从创新环境要素的不同角度对经济环境进行划分, 其中大多数研究将经济环境分为企业创新外部环境和企业创新内部环境[3]。本文遵循以上划分标准, 对企业创新环境危机产生的原因进行分析。

(1) 企业创新外部环境危机产生的原因。企业外部创新环境是指那些存在于企业外部的影响企业创新活动的环境因素。它包括政府政策、法律、社会文化、思想观念、自然灾害等外部因素和条件[3]。

在特定的经济时期, 政府基于整体经济动向掌控的考虑, 会出台一些有针对性的政策扶植或保护某些行业的发展, 同时也会限制某些行业的过速发展。对受限企业来说, 政策上的不支持让企业创新举步维艰。例如, 我国关于颁发IPTV视听许可证的有关规定, 使华为、中兴以及斯达康等IPTV设备供应商在设备研发、推广上损失几十亿元, 陷入尴尬境地。另外, 木制品出口和钢材出口限制也使家具制造企业和钢铁企业陷入发展危机。

社会文化与思想观念也是企业危机产生的原因。社会文化和思想观念是一个地区、民族千年传承的历史积淀, 是根深蒂固、不易改变的习惯和行为方式。不了解当地的文化和思想观念会使企业的创新和推广活动难以实现。

自然灾害是企业所面对的不可抗外力之一, 它将直接影响依赖天气生存的企业, 如农产品加工企业、运输物流企业等;又将间接影响其他与天气相关性较小的企业, 2008年的南方冰雪灾害使我国电力企业付出了惨重的代价, 使多年来的生产与技术成果毁于一旦。

(2) 企业创新内部环境危机产生的原因。企业创新内部环境是指与企业自主创新活动直接相关的内部条件, 它包括企业创新的人力投入、财力投入、物力投入、企业家精神、企业进行创新决策的水平等[3]。企业创新内部环境是创新活动得以进行的必要内部条件, 是保证生产正常进行的关键要素。

创新人力危机体现在企业创新人才数量不足和研发人员素质不高, 难以完成企业创新发展的项目研究, 不能推动企业的技术进步。另外, 创新人才流失也是造成企业危机的原因之一, 创新人才往往掌握企业的核心技术, 一旦人才外流将严重影响企业创新进程并有可能造成技术泄密, 一切努力付之东流。

创新财力和物力危机表现在企业融资渠道不畅, 无法获得政府资助和金融机构贷款以及自身财务资金周转不灵活。这主要是企业公关和社会沟通工作不力、战略安排不得当等因素造成。此外, 财力与物力危机也有资金、设备使用不合理, 消耗浪费过大等因素。

企业家精神指企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式, 它是一种重要而特殊的无形生产要素。企业家精神决定创新决策的水平。沃尔特·迪斯尼最伟大的创造不是《木偶奇遇记》, 也不是《白雪公主》, 甚至不是迪斯尼乐园, 而是沃尔特·迪斯尼公司使观众快乐的超凡能力;萨姆·沃尔顿最伟大的创造不是“持之以恒的天天平价”, 而是沃尔玛公司—一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织。作为企业的领导者若不能发挥企业家精神的特质、不能把创新型的思维转化为正确的决策, 那么企业的发展将不会长久。

3 企业创新环境危机的应对策略

企业创新外部环境因素多变、不可预期, 往往是诱发企业危机的直接原因, 内部环境因素则是企业危机形成的根本原因[4]。因此, 在提防外部突发变化的同时也要做好企业自身的防御工作, 建立起牢固的根基才能从容应对各种不测。本文结合上述企业创新环境危机产生的原因分析, 针对企业创新环境危机提出以下应对策略。

(1) 发挥企业家精神、增强企业创新的危机意识。居安思危, 危则有备, 有备无患。企业创新环境危机在一定程度上是可以避免的, 这取决于企业家的创新危机意识, 只有企业家重视创新, 深知没有创新就等于灭亡, 才能够给员工灌输创新危机理念, 形成一种企业文化。微软前总裁比尔盖茨以“我们离破产永远只有18个月”来强化员工的危机意识, 告诫员工只有不断的创新、不断的推出新的产品才能赢得企业的生存。

(2) 关注政府政策、搜集重要的创新先兆信息。信息是危机管理的关键, 在创新项目的前期筹划阶段应尽可能地收集政治、经济、金融、市场、竞争对手、供求信息等与企业创新发展有关的信息, 分析对企业创新项目开展有重大或潜在影响的外部环境信息, 衡量利弊, 决定是否开展和如何开展创新活动。

(3) 开源节流、避免创新资金危机。创新资金投入不足将严重影响企业创新活动的顺利开展, 因此企业应重视公关工作与舆论宣传工作, 树立良好的企业形象和企业信誉, 与政府和金融机构保持密切的联系, 争取更多的资金支持。企业应拓宽融资渠道, 争取多方投资和加大自身对创新的投入。保障资金的投入量是避免创新资金危机的一项重要措施, 而降低创新资金的不合理消耗、提高创新资金利用率对避免创新资金危机同样重要。企业应加大创新资金使用的监管力度, 制定严格的创新资金使用条例, 合理利用每一笔创新资金。

(4) 引进与培养并举, 避免创新人员危机。创新人员的整体素质与能力是保障创新项目顺利完成的关键。企业应重视高水平专业人才的引进, 推出优惠待遇吸引创新人才的加入。为创新人才提供学习、深造与晋升的机会, 提高创新人才的整体素质和工作积极性。不断地完善和提高企业的科研设施与科研环境, 给科研人员足够的发展空间。

(5) 建立企业创新环境危机预警监控系统。企业创新环境危机预警监控系统是对企业创新环境的整体监督, 应针对各项创新环境影响因素设立评价标准和警戒值, 对警戒值附近的创新环境影响因素重点分析, 主动采取应对策略。通过定期考查, 及时发现潜在危机, 以便采取有效措施予以防范[5]。

企业在积极开展创新活动的同时, 应该时刻警惕创新环境的变化, 增强创新环境危机意识, 及时采取创新环境危机应对策略, 降低损失、规避风险。虽然不能预测危机的发生, 但是可以预防危机的产生, 努力使危机损失降低到最小, 并寻求在危机中得到发展。

摘要：从降低企业创新环境危机, 促进企业健康发展的角度出发, 通过分析企业创新环境危机产生的原因, 提出应对企业创新环境危机的对策, 为企业创新活动的顺利开展和企业的长远发展提供决策支持。

关键词：创新环境,创新环境危机,危机管理

参考文献

[1]DAVID W.Organizational crisis experience and public relations[J].Public Relations Review, 1995, 21 (2) :123-136.

[2]郄永忠.通用汽车为什么陷入危机[J].经济导刊, 2006 (8) :35-37.

[3]张娜.工业企业自主创新环境内容研究[D].哈尔滨:哈尔滨工程大学, 2007.

[4]路云.基于核心能力理论的企业动态危机管理系统的设计[D].南京:东南大学, 2006:45-47.

企业品牌危机分析及复苏策略 篇10

关键词：品牌品牌危机复苏策略

0 引言

2008年爆发的“三聚氰胺”事件使得三鹿、蒙牛、伊利等乳业行业的民族名牌处于生死存亡的危机之中。这次“奶粉事件”是企业出现品牌危机的典型案例，品牌危机已成为企业必须时刻关注的核心问题。企业作为社会经济发展的有机组成部分，当某个企业或整个行业面临危机时，如何面对危机，如何摆脱危机实现品牌复苏，是每一个企业都要预先考虑的关键问题。“奶粉事件”也暴露了我国企业在出现品牌危机时，处理危机公关和品牌建设方面的弱势和青涩。任何企业或品牌在发展的周期中都可能遇到或大或小的品牌危机，最重要的是，如何在危机中抓住转机，把危机公关置于企业和品牌经营战略的高度，实现自我拯救、自我修复实现涅磐，打造出刀枪不入的品牌金身。

1 品牌和品牌危机

品牌是产品的核心内容，品牌的成长带动了企业产品认可度和美誉度的提升，对产品需求道德增加，促进企业扩大再生产，增加规模经济收益，能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。市场营销专家菲利普·科特勒博士认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别企业提供给某个或某群消费者的产品或服务，并使之与竟争对手的产品或服务相区别[1]。成功品牌的价值不仅在于它们能够保证将来的收入，增加顾客对公司产品的需求，更在于企业出现危机时能给他们予以支持，确保企业可持续发展。品牌危机是企业在发展过程中遇到的关系的企业生死存亡的困境，特别是对于食品药品行业的企业，品牌危机对于企业发展的打击是致命的。山东的三株药业集团与湖南乡下老汉的一场官司，使一家年销售额曾经高达80亿元，累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的企业“帝国”轰然倒塌。所谓“危机”是指那些突然发生的、危及生命财产的重大事件。赫尔曼(HERMANN)认为危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外[2]。这些危机不仅给组织造成了人财物的损失，而且会严重损坏组织形象，使组织陷入困境。它分为很多级别，从最简单的消费者投诉到对内对外都造成重大影响的公司丑闻，都属于"企业危机”的范畴。

2 品牌危机的特征

2.1 突发性 品牌危机的首要特征，体现出危机事件发生突然，时间急，影响大，往往置企业于仓促应战的尴尬境地。例如“泰莱诺尔”危机是因为美国芝加哥地区连续发生了7人因服用强生公司生产的“泰莱诺尔”胶囊而中毒的事件。

2.2 蔓延性 现代社会高度发达的信息技术为人们的信息交流提供了多种多样的途径，因特网、手机等新兴通迅方式在生活中发挥着越来越重要的作用。而关系的消费者利益的产品负面消息传播和蔓延的速度更快，影响也更大。

2.3 危害性 品牌危机带有巨大的危害性。如果危机处理不当，会使一个实力雄厚的企业元气大伤或轰然倒地。2000年11月国家医药管理局的一个通知，使中美史克的康泰克，一夜之间由销售额6个亿减到了零；75个受污染的“泰莱诺尔”胶囊，使强生公司付出了1亿美元的惨重代价[3]。

2.4 被动性 由于品牌危机事件的突发性，企业往往仓促应战，决定的品牌危机事件带有很强的被动性。

3 品牌危机的产生原因

品牌危机，这种由于企业外部环境的突变、品牌运营或营销管理的失常，对品牌整体形象构成不良影响并会在很短的时间内波及很广的社会层面，使企业感到窘困的状态。其根源在于企业品牌运营活动适应外部环境能力低下，以及品牌管理的失误，结果是企业的形象严重受损，从而影响到消费者对企业及其产品的忠诚度和信任，直接威胁到企业的生存。

3.1 内在原因 影响品牌危机的内在因素很多，主要有这几个方面：①品质缺陷。品质缺陷最易引发质量事故，导致品牌危机。经调查，企业品牌危机中60％以上都是由产品质量事故引起的[4]。②服务不周。服务是企业的无形产品，服务失误容易引起客户抱怨，进而产生品牌危机。③竞争不当。企业不遵守竞争规则，必然会遭受法律法规、竞争对手和市场的惩罚。④意识淡薄。企业若缺乏危机防范意识与长远战略规划意识，忽略在法律层面上的品牌保护意识等，都会带来品牌危机。⑤盲目主观。企业对其品牌过于自信，盲目自大，自以为是的思想，往往会忽视问题，酿成大祸。

3.2 外在原因 外在原因是品牌危机的外在诱因，是危机爆发的“导火索”。总体来说，包括以下方面：①政府检查。政府在例行检查或接到投诉而检查的过程中发现问题，从而对企业进行处罚或整改。②媒体调查。媒体履行舆论监督，或消费者投诉，媒体通过记者调查揭露曝光问题。客户不满。客户因不满意而向政府、媒体等投诉，甚至通过法律途径处理解决。③对手炒作。来自竞争对手的恶意炒作，使品牌蒙上“不白之冤”。④渠道抗力。供应商、经销商等在供应和销售过程中的支持不够，如产品质量或品牌宣传等方面的不足。

4 品牌危机的复苏策略

4.1 强化产品质量和品牌建设，从源头扼杀品牌危机的产生 在市场经济日益发达的今天，产品质量和品牌建设对于一个企业的重要性越来越强，产品质量高低和品牌的知名度是企业有没有核心竞争力的体现之一，提高产品质量是保证企业占有市场，从而能够持续经营的重要手段，一个企业想做大做强，提升竞争能力，在增强创新能力的基础上，努力提高产品和服务的质量水平和企业的品牌效应是重要的辅助手段。 据统计，一个企业的平均寿命只有7年，那些被市场无情淘汰的企业可能存在各种各样的内部管理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量和品牌保护这个环节。质量和品牌在今天之所以变得比过去更加重要，是因为市场环境同商品紧缺时代相比，已经发生了根本性的变化，只要能生产出来就能卖出去的年代已经一去不复返了。成功的企业无一例外的重视产品和服务的质量和品牌。因此，企业应加强强化产品质量和品牌建设，从源头扼杀品牌危机的产生。

4.2 未雨绸缪，防微杜渐，加强危机管理意识 企业的品牌危机犹如失火一样，最初始于无人注意的角落，如果你能闻到烟味或发现火苗及时扑灭，那你就防止了一场大危机的发生。如果不予理会，这些暗燃着的火苗很可能会吞噬一切。回到三鹿奶粉事件，其实早在今年3月份，就陆续接到了一些患泌尿系统结石病的投诉，三鹿方面着手调查却一直拿不出一个明确的结果，仍继续大量销售打着问号的奶粉，致使更多患儿惨受荼毒，自身也面临灭顶之灾[5]。挑选合适的人员，组建危机管理团队，制定危机应急预案，规范日常危机管理监控工作，一旦发现有小火苗，不可坐视不理，抱存侥幸心理，立即消灭其于萌芽状态，以做到防微杜渐。

危机事件爆发后,企业应敢于正视危机, 采取“四不态度”。即:对事件不回避、对事件不歪曲、对事件造成的后果不避重就轻、对自己应承担的责任不推卸,实事求是地解决危机。这样我们就应该建立品牌危机预警系统和监察体系，企业只有在日常管理过程中建立危机管理的程序，培训公司主要管理人员应对危机的方法，培养消除危机的各种关系网络，才是战略品牌危机管理的核心。

4.3 主动出击，快速反应，提升品牌危机的处理水平 俗话说:“好事不出门，坏事传千里”。危机事件发生后，很快就不胫而走。如果耽搁时间，只会扩大不良影响，丑化企业在公众心目中的形象。因此危机发生后，企业应在第一时间里做出反应，不沉默，不拖延。美国强生泰诺制药公司的经验值得借鉴。该公司生产的一种药品曾被人投毒，且丑闻被媒体曝光，面对尴尬的处境，他们没有回避，而是就在事情被披露后一个小时，成立了专门机构，将相关情况公诸于众，并通过媒体主动向公众认错，宣布立即无条件回收这类药品。这一举措被公关界广泛认可，称之为“24小时效应”[6]。

在危机管理中，速度常常是决定危机能否消除甚至转化机遇的关键，对于危机认识不足，或反应速度迟缓，都可以造成品牌危机上升到企业危机的可能。及时快速的做出反应，运用各种资源防止危机的进一步恶化。无论是对受害者、消费者、社会公众、还是对新闻媒体，都要尽可能成为首先到位者，以便迅速地消除公众对品牌的疑虑。我们应该做到积极监测信息，严密关注危机的发展动向，快速作出发应，寻求解决危机的最佳途径。停止生产销售，进行问题产品的召回，媒体道歉声明，查明并解决问题等措施应在最短的时间内进行，争取能尽快走出危机阴影，重建品牌的信誉。

4.4 加强与政府、媒体的合作，做好危机公关 政府的形象是官方的，公正的，政府的评判一出，也是权威的。“奶粉事件”后，伊利和蒙牛集团委托政府协助加强监管，对每个乳品企业都派驻了监管员；对市场所有的乳制品进行检测，确保消费者买到的都是合格产品，并出台了乳制品及含乳食品中三聚氰胺临时管理限量值规定。这在很大程度上缓解了品牌危机的蔓延和恶化。

新闻宣传具有受体众多、宣传面广、传播迅速、可信度高等特点，由此决定了它的巨大影响力是其他任何公关传播手段都无法比拟的。因此，有“得传媒心者，得公众”之说。当企业面临公关危机时，应对新闻媒介表示合作、主动、诚实的态度，不可采取隐瞒、搪塞的态度。设立企业发言人，必要时召开新闻发布会或记者招待会，公开事实真相，表明企业的立场和态度以及正采取的补救措施，以减少新闻媒介的猜测，帮助新闻媒介做出准确的报道。对于确实不便发表的消息，也不要简单地“无可奉告”就了事，而应说明理由，求得记者的理解、同情和支持。如果担心记者可能会在某一问题报道上失实，也不要提出查阅采访稿的要求，而应直接提出这一问题，阐明真相，甚至还可邀请新闻界人士实地察看，使其进一步了解实情，对事件做及时准确的报道。只有这样企业才可能与记者建立起亲密信任的合作关系，并以此去影响公众，引导舆论，将不正确的、消极的公众反映和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论，为企业顺利解决危机创造良好的条件。

4.5 以人为本，力求恢复消费者信心实现品牌复苏 危机发生后，必须及时向消费者、受害者表示歉意和采取充分的赔偿救助措施，并借助新闻媒介向社会公众发表致歉和赔偿公告，必要时召开新闻发布会。企业高层应主动承担责任，先考虑社会利益，再考虑企业品牌利益。危机管理小组成员必须厘清职能，各司其职，保证在对外发言的一致性、畅通性。同时，还要加强与供应商、经销商、投资人等关联团体的沟通，说明情况，求得支持，同舟共济，共度难关。

企业要能够实事求是，向消费者坦诚交流，降低消费者对产品的误解程度，更重要的是，企业要通过销售渠道和相关媒体，传递更多正面信息，对消费者进行引导。企业当前提升消费者信心最好的方法就是给消费者一个真实的自己，用事实说话，保证产品质量，多渠道传递企业信息，但也防止矫枉过正，引起消费者和同行反感，因为当前不是一家企业可以提升消费者消费信心的，是需要全行业都去做一件事情，走近消费者，让消费者了解自己。

任何企业在发展过程中都不可能一帆风顺，品牌危机总是可能不断产生。而品牌的危机处理是一个复杂而系统的工程，只要企业重视它不断去探索品牌经营过程中危机处理的好的办法和手段相信企业对品牌危机处理的能力会逐步增强。在危机处理过程中，危机公关的重要性和专业性必须被企业所认知，危机公关的关键要素必须被企业所掌握，这样才能确保企业在生产经营中左右逢源，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]菲利普·科特勒.B2B品牌管理－品牌化[M].2008.

[2] W.Timothy Coombs. Impact of Past Crisis on Current CrisisCommunication.Journal of Business Communication.2004，41.41(3):265-289.

[3]邱丽玲.品牌危机引发的关于品牌维护的思考[J].江南大学商学院. 2007(9).

[4]李蔚，王良锦.论中国企业的品牌安全管理[J].商业经济与管理.2000.(12).

[5]樊登.三鹿的启示——危机来临再公关已经太晚[J].管理学家.2008(10).