项目经理工作职责职责(共10篇)
篇1:项目经理工作职责职责
项目经理项目职责
1.主要负责跟进公司发布的相关合作意向,洽谈外接品牌的接入。
2.针对其他同类企业的商务合作谈判。
___多维度追踪项目执行,把控项目进度,质量和风险。
4.有良好的沟通能力及团队协助能力
项目经理项目职责21、根据公司情况合理安排部门工作;
2、针对标讯组织评标会议确定投标方案;
3、标书制作及审核;
4、跟进、提交投标项目进度,确定中标信息;
5、公司各地代理商管理工作;
6、对公司各个项目进行备案登记及管理相应的项目信息;
7、与各地分公司沟通相关事宜。
项目经理项目职责31、负责协助分公司总经理制定市场发展计划;
2、负责实施并完成公司销售目标预算;
3、计划并实施新的物流电商服务产品,为客户制定解决方案;
4、负责销售团队的建设和管理。
项目经理项目职责41、有环保废水废气工程经验者优先
2、负责环保工程部组织和能力建设,保持工程部资源满足项目需求;
3、建立部门工作流程以及配套的制度规范,督促有效执行;
4、部门技术能力的培养,包括工程部所需技术、工程、预算、项目管理等能力的建设与完善;
5、建设和完善工程部管理制度,对员工进行考核,对部门整体负责;
6、保障工程项目在预算范围内的高质量快速交付;
7、部门间的工作协调,与其他部门建立良好的合作关系;
8、部门日常管理、任务分配、资源协调等;
9、领导交办的其他任务;
项目经理项目职责51、组织模具方案评审,掌控模具各阶段的进度;
2、与各部门充分沟通,制定项目开发计划(包括进度计划和质量计划);
3、组织或参与模具各阶段的评审,站在客户立场对模具设计和制造过程的意见和要求;
4、及时向各先关部门反馈模具进度及存在的问题,并促使问题得到及时解决;
5、项目部们工作的计划、分解、执行与监督;
6、部门人员的考核与管理;
7、客户的维护与开发工作;
8、上级领导交代的其他事宜。
项目经理项目职责61、对接合作楼盘相关事宜;
2、促成渠道、直销客户的成交;
3、管理项目部的日常事务。
项目经理项目职责71、组织项目立项
2、进行前期项目规划并进行项目跟踪,根据费用计划进行费用跟进
3、解决项目开发过程中遇到的问题
4、协调内外部关系
5、协助商务部开拓市场
篇2:项目经理工作职责职责
2.针对其他同类企业的商务合作谈判。
3.多维度追踪项目执行,把控项目进度,质量和风险。
篇3:项目经理工作职责职责
1用严格的标准来要求自己
对于项目经理而言, 在现场施工过程中应该充分意识到自身的地位和职责, 只有找准定位才能够做好自己的本职工作。首先应该端正对于安全生产和经济效益的态度, 千万不要为了经济利益, 盲目的追赶工期, 置工作人员的生命安危于不顾, 应该持有安全生产才能够促进经济效益的理念, 同时还应该充分了解国家颁布的和安全生产管理相关的法律法规进行了解和掌握, 只有了解政策才能够找到解决施工安全问题的方法。对于项目经理而言, 还应该将安全生产的理念传达到项目的其他负责人和施工人员那里, 只有整个项目部能够将安全生产的理念去落实执行, 整个项目部的安全才能真正有所保障。不断的增强施工人员的安全生产意识, 保证施工人员能够将其思想真正落实到施工中, 真正用安全生产的理念来指导自己的行为, 花心思去了解施工人员的想法, 了解下属的工作性质和工作习惯, 对于施工人员的建议应该认真听取, 对于好的意见还应该及时的采纳, 并且给与适当的鼓励。
2抓好安全教育, 增强自身的自我保护能力
对于项目经理来说, 要想让施工现场不同层次的领导和工作人员都能够提高自身的安全生产素质, 就应该于全体工作人员的生产规范和思想教育常抓不懈, 定期去进行安全教育培训。只有将安全教育做到经常化、系统化, 才能够让员工真正具备安全生产意识。在进行安全生产培训的过程中, 应该注重针对不同的群体, 采用差异性的培训方式。管理人员和施工人员所从事的工作和职能分工是不一样的, 同时安全生产管理人员和具体的施工人员自身的文化素养不同, 对于事物的理解能力也是不一样的, 所以说只有采用差异性的培训内容, 才能够将安全生产理念真正落到实处。通过进行安全生产教育, 一定要达到让每一个工作人员都能够从思想上认可安全生产的理念, 只有这样才能够从本质上增强职工自身的自我保护能力。
3完善安全生产管理体系
项目经理除了负责现场施工的安全管理工作, 还应该着手构建并不断完善安全生产管理体系, 充分发挥其整体的作用。安全生产管理体系是保证安全生产工作的重中之重, 落实建设安全生产管理的相关制度, 做好现场的防护措施和保护工作, 认真的完成每一个项目。在具体分工的时候, 应该落实好每一个工作人员所负责的工作内容, 只有明确工作人员的职责, 才能够在项目部达到以点带面的效果。不断健全项目安全管理体系, 健全达标班子, 保证工作人员和其他管理人员的责任心和业务水平。构建安全生产管理体系, 应该注重安全生产监督检查部门的构建, 在生产管理体系中团结一批敢说真话, 敢于执行安全生产管理规章的工作人员。真正好的政策和措施, 最终还需要具有执行力的人来执行。
4落实制定好的政策措施
项目经理在项目施工过程中, 应该根据项目的特点, ( 其中包括人员机电设备、条件材料、环保卫生等方面) 制定相关的安全生产制度, 再好的政策最终还需要落实实施。只有落实政策才能够将先进的规制用于保证项目顺利完成, 不出现安全事故。对于政策的实施人员来说, 发现现场施工人员不按照规章制度实施, 应该及时的去纠正。监督检查小组应该用严格的制度去惩治敢于触碰安全底线的违规人员。严格的制度需要一丝不苟的落实, 杜绝实施者充当老好人的事情发生, 只有从点滴做起, 从身边的小事做起, 才能够及时有效的纠正安全生产管理中出现的现象和行为。才能够用政策规制员工养成正确的工作习惯。 除了惩罚那些触碰安全红线的工作人员和管理人员以外, 对于遵守规章制度的管理人员和工作人员也应该及时的给予表扬和鼓励, 只有弘扬安全生产的传统, 才能够有效纠正不正确的施工行为, 对于管理人员来说, 只有严格的进行管理才能够让员工养成遵守纪律的习惯, 才能够有效促进安全生产工作顺利进行。
5落实安全生产, 争做安全项目工地
争创文明生产, 不断改善施工现场的精神面貌, 用规章制度约束人们的行为, 这是促进安全生产重要手段。落实安全生产应该从以下几个方面着手实施: 首先, 应该加强现场动态管理, 这是创建安全生产工地的关键环节。动态的管理模式能够更具包容性和灵活性。项目经理应该抓好相关的机器设备的管理工作, 用严格的标准和要求去规范施工人员的行为。对于发现的违规操作的施工人员, 应该及时的给予严厉处罚, 及早发现及早杜绝安全事故发生。对于特殊性质的工作人员, 比如吊塔安装人员、吊塔操作人员, 应该明确其自身的工作责任, 确保工作的任何一个步骤不出现丝毫差错。用制度去约束施工人员的行为, 实行动态的管理方式, 这样能够保证安全防护工作真正落到实处。 其次, 做好施工现场的监督检查工作, 应该注重监督检查的力度, 用行动诠释项目经理自身对于安全生产的重视。项目经理亲自落实现场监督检查工作, 一来能够向下面的管理者和施工人员传递自己对于安全管理工作的重视, 二来能够通过检查发现施工过程中容易出现问题的地方, 及时的发现及时的处理能够有效消除事故的隐患。出现安全事故以后, 项目经理是安全管理的责任主体, 只有不折不扣的落实安全生产的规章制度, 用严格的标准要求自己。同时用严格的标准要求施工人员, 对于危险点, 一经发现立刻消除, 对于危险源, 发现一处消除一处。项目经理还应该做到将监督检查工作常态化, 不定期的带队检查, 同时监督工作组、队的落实力度, 安全生产管理工作责任重大, 只依靠项目经理自身很难完成好, 只有在项目部建立一个监督检查小组, 该监督检查小组的人员需具备敢于执行、敢说真话的性格, 只有这样才能够促进文明工地、安全工地的工作真正得到落实。最后, 项目经理应该自觉接受公司上级领导的监督检查, 自觉接受上级领导的监督检查, 同时还应该保证正确的态度, 对于领导给予的意见和建议, 应该正确的对待, 对于在检查过程中出现的问题, 应该认真的梳理, 将这些问题充分落实整改, 同时还应该正确对待领导给予的鼓励和肯定, 安全问题不容忽视, 一旦出现问题将会造成非常严重的后果, 只有时刻保持清醒谨慎的态度, 才能够将安全生产管理工作做到位。
参考文献
[1]朱友科.浅谈项目日常安全管理[j].建筑安全, 2013 (11) .
[2]马勋.项目安全生产存在的问题及其对策[j].科技信息, 2013 (24) .
[3]付志霞, 陈花军, 苏强.建筑施工企业信用信息平台建设研究[J].价值工程, 2014 (04) .
篇4:项目经理工作职责职责
关键词:建筑企业;财务经理;管理职责;效率
建筑企业,财务经理的管理职责非常重要,同时要注意效率的提升,才能确保企业的财务管理为生产做好服务。无论是财务经理的职责还是管理办法,都需要按照制度与规则进行。
一、建筑企业财务与项目资金管理
对于大企业来说,管理模式要非常完善,包括:营销管理、财务管理、人事管理、生产管理、经营管理、物流管
理等等。对于小型企业来说,则要有营销管理和财务管理、生产管理就可以了。对于建筑施工企业来说,个人觉得要设置的管理应该建立客服部、财务部、建筑部应该就可以了。建筑企业财务部是公司履行资金管理的职能部门,负责整个公司的资金统一管理,公司的一切收支一律由财务部统一收付并管理,任何项目和个人无权自行收付,具体包括,所有项目的工程款必须由财务部开具正式预收工程款收据,汇入公司指定账户,分公司保证项目资金专款专用,严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。
二、财务经理职责与管理权限分析
一般情况下,建筑企业财务经理主管审批财务收支工作。对于重大的财务收支,须经财务经理和总经理批准。拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划,拟订资金筹措和使用方案,开辟财源,有效地使用资金。督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。建立、健全经济核算制度,利用财务会计资料进行经济活动分析。负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案;组织会计人员的业务培训和考核;支持会计人员依法行使职权。协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。参与工资奖金等方案的制定;参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外,不得任意增减或者合并会计科目。根据国家财务制度和财经法规,结合公司实际情况,制定适用的财务管理办法。围绕公司的经营发展规划和工作计划,负责编制公司财务计划和费用预算,有效地筹划和运用公司资金。做好公司各项资金的收取与支出管理。定期汇总管理处的经济运作情况,提出合理化建议,为公司发展决策提供参考依据。做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作,并妥善保管会计凭证,账簿、报表和其他档案资料。
三、关于提升资金、现金、费用管理效率
财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理,防止损失,杜绝浪费,良好运用,提高效益。银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用,严禁借账户供外单位或个人使用,严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。银行账户的账号必须保密,非因业务需要不准外泄。银行账户印鉴的使用实行分管并用制,即财务章由出纳保管,法人代表和会计私章由会计保管,不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。银行账户往来应逐笔登记入账,不准多笔汇总高收,也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对,未达收支,应作出调节逐笔调节平衡。根据已获批准签订的合同付款,不得改变支付方式和用途;非经收款单位书面正式委托并经总经理批准,不准改变收款单位(人)。库存现金不得超过限额,不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结,确保库存现金的账面余款与实际库存额相符,银行存款余款与银行对账单相符,现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。因公出差、经总经理批准借支公款,应在回单位后七天内交清,不得拖欠。非因公事并经总经理批准,任何人不得借支公款。严格现金收支管理,除一般零星日常支出外,其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算,不得直接兑付现金。领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。
另外,财务经理需要按照要求,及时报送财务会计报表和其它财务资料。积极参与建设资金的筹措工作,通过筹集资金的活动,尽量使资金结构趋于合理,以期达到最优化。配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导,并按其要求不断完善制度、改进工作。
参考文献:
[1]刘成木:论施工企业财务支付风险的防范。科技经济市场[J],2006,(4).
[2]徐佩敏:浅谈民营建筑企业的财务管理。上海建设科技[J],2005,(4).
篇5:项目经理项目职责
2、负责环保工程部组织和能力建设,保持工程部资源满足项目需求;
3、建立部门工作流程以及配套的制度规范,督促有效执行;
4、部门技术能力的培养,包括工程部所需技术、工程、预算、项目管理等能力的建设与完善;
5、建设和完善工程部管理制度,对员工进行考核,对部门整体负责;
6、保障工程项目在预算范围内的高质量快速交付;
7、部门间的工作协调,与其他部门建立良好的合作关系;
8、部门日常管理、任务分配、资源协调等;
篇6:项目经理项目职责
2、进行前期项目规划并进行项目跟踪,根据费用计划进行费用跟进
3、解决项目开发过程中遇到的问题
4、协调内外部关系
5、协助商务部开拓市场
★ 试析对中国企业推行项目管理的文化思考的论文
★ 对水利管理体制改革的思考
★ 项目经理无在建项目承诺书
★ 建设工程中项目经理有效管理的思考工学论文
★ 项目管理心得
★ 项目管理工作总结
★ 项目管理总结
★ 项目管理责任书
★ IT项目管理论文
篇7:产品经理与项目经理工作职责
1.根据公司及部门战略规划,制定所负责产品的战略规划,负责产品的总体设计和需求把控:
(1)根据公司的发展战略,产品线的发展规划,制定本产品的发展战略和发展目标。(2)负责制定进行产品的总体设计和模块设计,定期收集反馈信息,制定产品的发展路线。(3)研究本产品所处的生命周期阶段,制定产品不同阶段、不同区域的优化方案。(4)寻求产品创新点,增加产品竞争力。(5)负责产品线内新产品的设计、启动。
2.及时收集、处理所负责产品的各方面信息,为产品决策提供依据:
(1)制定产品信息收集方法、计划,并组织相关人员落实。
(2)对收集的竞争对手各方面信息,进行整理、分析,作为市场决策和产品优化的依据。(3)对产品的目标客户群进行细分,分析各个细分市场的需求特征和购买影响因素等。3.产品线内项目管理:
(1)制定产品线内部重点项目跟踪计划,减少项目风险。(2)统筹产品线内所有项目资源,负责资源协调和调配。(3)负责产品线内各项目的技术指导和项目进度指标考核。
(4)每月负责向上级领导报告产品线重点项目、产品的进度情况,提供必要的汇总台账。(5)定期整理项目资料备份。
(6)负责对项目经理进行季度评价、评价考核。4.产品管理及活动策划:
(1)定期进行市场调研、客户需求调研和用户满意度调研,寻求各区域用户及代理商对该产品的支持并获得最新的市场信息。
(2)维护产品版权,适时完成产品双软登记、专利申请、奖项申报等工作。(3)参加与所负责产品相关的各种会议,共同寻求问题的解决方式、方法。(4)及时处理该产品各种危机事件,维护产品的形象。
(5)组织产品资料的编辑整理,形成覆盖产品生命周期的文档资料库。(6)适时组织产品宣传活动和视频会议等面向客户的培训、售前活动。5.团队建设和绩效管理:
(1)根据公司绩效管理政策,确定成员绩效评估指标并对项目经理及组长进行月、季度、绩效考核。
(2)对所有产品线成员的日常工作进行业务指导和帮助,关心团队成员工作状态,提高其业务水平。
(3)培养一定比例的后备项目经理和后备组长。6.协调与其他部门之间的工作关系:
(1)与事业部、平台研发中心、质保等部门协调,降低生产成本并保证产品质量。(4)以产品负责人的角色,协调市场、研发等部门间的关系。
二、项目经理:1.项目组管理:
(1)负责成立项目组,编制项目计划和项目预算表。
(2)负责带领来团队人员完成项目实施。包括需求调研、系统安装调试部署、系统测试、用户培训、数据处理、项目验收和项目维保等各项工作任务的执行落实。(3)负责制作和管理所有项目过程文档和成果文档。(4)按项目合同要求完成成果交付,确保成果质量。
(5)负责对项目进度和风险进行控制,协调内外项目资源,定时向上级汇报项目情况,并在EZ平台上完成项目阶段汇报。
(6)负责对项目成本进行控制,想方设法提供工作效率,提醒项目组成员节约项目开支。(7)负责定期与客户进行沟通汇报,维护客户关系。
(8)负责项目组内部团队建设、业务学习、技术指导,关心项目组成员工作状态,创造较好的工作氛围和员工成长条件。(9)带领团队完成上级分配的其他任务。
2.有效地进行团队管理工作,执行部门各项任务任务决议,核算组成员工作业绩:
(1)制定团队成员组月、季度工作计划,完成任务包的分解和执行。(2)培养、指导新的成员完成工作任务,熟悉部门的各项规章制度。
(3)对成员的工作成果及时检查和工时核算,定期考核,完成成员季度评价中的主管评价。(4)核算项目成员的项目贡献。3.提供解决方案推广服务支持:
(1)根据部门要求提供应用系统解决方案及协助市场部进行招投标文档的编写工作。
(2)
篇8:项目经理工作职责职责
事实上, 人力资源管理工作是一个系统工程。其任务是艰巨而复杂的, 不是一个专业人力资源管理部门就能完成的。如果仍然像过去一样, 把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门, 那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务而忽略人力资源及管理的重要基础建设和核心工作。因此, 人力资源管理必须在决策层, 直线经理与人力资源管理部门及员工之间进行合理的分工合作。直线经理作为直接管理、指导员工进行作业或提供服务的基层管理者, 他们不仅直接从事着具体业务, 同时也是能否吸引和留住优秀员工的关键。
一、直线经理重视人力资源管理的必要性
(一) 人力资源管理与其个人的发展前景密切相关。
直线经理个人本身就是一个优秀的人力资源, 在个人工作经验丰富、社会阅历深厚的情况下, 对企业的发展有准确预测, 对自己的定位明确起来, 他们不但注重职务的晋升, 还趋向于丰富的工作内容、希望在工作中承担更大的责任, 更希望发挥自己的才能, 在工作中获得创造性成果, 也希望自己的努力和成功能够得到工作上下级的认可、公司领导的认可。懂得人力资源管理的经理人, 会正确对待自己在职业发展过程中令人精神为之振奋和低落的时刻, 做到成不骄、败不馁, 在公司发展前景很好的情况下, 即使自己可能已经具备了成为更高一级领导的能力, 在公司中由于暂时没有适合的职位, 他们也会尽心尽力在本公司工作。
(二) 直线经理实际上是通过别人来实现自己的工作目标的。
每一个直线部门的工作不可能是经理人单独完成的, 而是要通过规划、组织、指挥、协调和控制他人来完成, 很多部门在规划、组织、控制等方面做得都很好, 但是因为用人失当或者无法调动员工的工作积极性, 最终没有取得理想的成绩。相反, 有些经理人在规划等方面做得一般, 但就是因为用人得当, 并且经常激励、评估和培训这些人才, 最终取得了可喜的成绩。
电力处成长至今, 各级班组长、主任、科长已经形成了对资金、市场、质量、安全、环保的强烈意识, 这是我们东风电力人的宝贵财富, 是电力处文化的精髓, 这些财富的形成, 是各位中层管理者和他们领导的员工共同努力的成果。由中层管理者亲自培养起来的班长、工作负责人、主管、技术骨干一般会对自己的培养人有一种信赖感, 从心里乐于协助他们将工作做得更好, 不愿意让中层管理者对他们自己失望, 而中层管理者能得到员工的这份信任已经为实现自己的工作目标迈出了一大步, 再加上良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权, 将有效促进中层管理者工作目标的实现, 可以说, 这样的中层管理者肯定是一个成功的管理人员。
(三) 直线经理和人力资源经理的有效合作是推动公司人力资源管理工作的关键。
人力资源管理工作是一个系统工作, 仅仅靠人力资源管理部门来完成是远远不够的, 还需要直线经理和人事经理的有效分工与合作。
人力资源管理工作是一项专业性、针对性、综合性都很强的工作, 它的开展不仅需要领导的支持, 还需要各直线经理的协助。以工作分析为例:人事经理要做的一方面是持续地向公司领导强调执行工作分析对提高公司工作效率的重要性, 强调工作分析信息对基础管理的必要性;另一方面是要做好组织工作, 确定目标与对象、向直线部门收集信息、确定岗位分析的次序、把收集来的信息总结归档、控制工作分析的进行、形成工作分析结果等;直线经理一方面要协助完成工作分析, 如检查和评估职位描述的准确性, 当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时, 要及时通知人力资源部门要求对该岗位重新进行工作分析;另一方面直线经理要执行工作分析的结果, 要认真向新员工解释岗位说明以培养员工在某个工作岗位上的责任感。这样做出来的工作说明书才具有准确性和有效性, 才能使其他相关工作做得更好。
(四) 直线经理在人力资源开发中起着重要作用。
人力资源开发就是要将员工的个人发展和企业的中长期战略目标结合, 不断提高员工的专业素质、综合素质, 培养员工的敬业精神和奉献精神, 努力缩小员工个人在企业中的职业期望与企业对员工的职业生涯规划之间的偏差, 促使员工发挥自己的最大潜力, 做到人尽其用、人尽其才, 使员工感到在我们电力处能够实现自己的价值, 可以得到一个有成就感的职业。人事科长虽然负责企业中所有员工的一些日常管理工作, 负责制定一些与所有员工密切相关的如薪酬、培训、考核制度, 但是, 真正直接理解下属员工的是他们的部门领导, 他们在人力资源开发中起着重要作用。
二、直线经理的人力资源管理职能定位
人力资源管理工作是一个系统工程, 但是往往在企业中听到这样的话语:“这件事情与我无关, 这是人事部门的事情。”很多直线部门领导认为人力资源管理工作仅仅是企业的人事部门服务于其他直线、职能部门的事情, 认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作, 对人力资源开发了解不多。在更多情况下, 直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题, 而忽视了所有资源中最宝贵的资源—人力资源, 他们往往将自己看成高级员工, 而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。直线经理从思想上轻视人力资源管理工作, 在实际工作中也不注重人力资源管理工作, 这是人力资源管理工作没有走向正规化、规范化所表现出来的典型问题, 也是电力处表现出来的突出问题。
(一) 人力资源管理与传统人事的区别。
传统人事管理偏重于人事行政管理作业, 只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。
现代人力资源管理已从Personnel (人事) 到Human Resources (人力资源管理) , 强调人不仅是要Management (管理) , 而是要Development (发展) , 它侧重于把人力当成资源来看待, 强调人性化管理与人力资源开发, 也更强调对组织目标的把握, 其工作要求具前瞻性, 成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色, 而逐渐成为一个绩效部门。据此, 人力资源管理工作者逐渐成为绩效改善的顾问, 成为专职的教练, 成为企业文化最有力的推动者, 而参与到企业的各个层面。因此, 未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别, 就是直线经理也成为人力资源经理, 直线经理的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念。
电力处的人力资源管理以“人皆为才, 共同成长”为人才理念, 以管理、技术、技能三支人才队伍建设为主线, 为三支人才队伍搭建成长平台, 紧紧依靠员工、情系员工, 充分调动广大员工的积极性创造性, 为培养能吃苦、能战斗、能超越的“三能”员工队伍而不懈努力。目标是实现对全体员工的价值开发, 这不仅包括基层员工, 而且包括中层及高级管理层。只要员工存在之处, 人力资源管理就延伸, 整个企业实际上是一个大人力资源系统。所有部门经理都应是人力资源经理, 因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效, 没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。
(二) 直线经理要重视人力资源管理的管理、开发职能。
直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标, 因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果, 可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人, “管理”是其本职工作, 那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分, 是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标, 因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成, 必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成, 而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据, 还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。电力处作为电力这个特殊的行业, 更需要专业的人才团结协作才能干好工作, 员工队伍的凝聚力和团队效能往往为企业的发展提供了强有力的支撑。
(三) 直线经理要提升人力资源管理水平。
电力处直线经理都应具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如, 如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行单位的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效的人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系, 让自己首先成为一个人力资源经理, 以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责, 做好本部门内的人力资源管理。
三、直线经理与人力资源经理的分工与合作
直线经理和人力资源管理经理的人力资源工作既有区别又有联系。
(一) 直线经理的人力资源管理职权。
直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标, 同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度, 并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工, 训练员工掌握新的技能, 分派适当的人员担任适当的工作, 培养员工之间的合作工作关系, 协助员工改进工作绩效。向员工传达组织的各种规章和政策, 控制本部门的人事费用, 开发员工的工作潜力, 激发并维护员工的工作积极性, 维护员工的身心健康, 等等。
一般来讲, 当组织规模很小的时候, 直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时, 直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。
直线经理一般是本部门的优秀工作者, 具有良好的职业素质和业务经验, 但不一定具有管理经验, 这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析, 明确岗位职责和人力资源管理职责, 并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内, 具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权, 并合理、恰当地使用自己的权限。比如, 对于绩效考核、新员工试用期限他们有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权力的时候要按照一定的流程, 填写相应的表格, 这些就是操作权。这样, 直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在企业整体的人事协调和安排上, 当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候, 则积极地进行沟通和讨论, 为其提供必要人力资源管理服务, 帮助找到解决问题的方法, 并最终解决问题。
(二) 人力资源经理的人力资源管理职权。
人力资源经理的直线职能包括两方面:第一, 在人力资源管理部门内部, 行使直线管理者的职权, 指挥其下属的工作;第二, 在整个组织范围内, 人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示, 从而受到直线经理的重视。
人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一, 作为组织最高管理层的助手, 要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施;第二, 人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜, 处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划, 督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定, 帮助处理员工的不满和员工之间的关系, 协助开发员工的潜力等, 努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。
例如, 2005年电力处制定了《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件, 此文件是为了更好地激励人才的成长, 搭建适应各类人才成长的平台, 探索建立科学的人才激励机制, 构建电力处技术、管理、技能三支人才队伍成长和发展的通道, 规范员工岗位归级的管理, 所制定的实施细则。其典型的运用实例, 就是在2009年, 运行工区由机关开闭所改造为无人职守开闭所, 原机构撤销及部分员工退休, 工区对人员要进行调整。运行工区按照《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件精神, 对空缺岗位进行了盘点, 并对人员知识、技能状况进行了分析, 提出了很好的招聘方案, 方案做出来之后, 提交到人事教育科进行了补充完善, 经人事教育科与运行工区协调好, 将调整好的方案提交处长办公会通过, 在得到领导的认可之后, 运行工区组织了招聘, 由于对员工的状况比较熟悉, 招聘采取了公平、公正的方式, 并且对部分没有达到上岗要求的人员招聘之后进行了培训, 达到了令人满意的效果。这就是直线经理与人力资源管理部门很好地分工和合作的案例。
(三) 直线经理与人力资源经理的各主要职能模块上的大致分工。
直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下, 还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能, 同时积极与人力资源经理沟通配合, 及时了解企业有关的人力资源管理政策, 尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持, 这样才能有效地履行自己的HR职能。
那么, 一线经理负责人即非人力资源部门管理者应承担的人力资源管理职责有哪些?在此, 拟将人力资源部门与非人力资源部门在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍, 算作抛砖引玉。 (表1)
四、总结
总之, 在企业的所有资源中, 人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源, 如何调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力, 需要企业领导、直线经理和人力资源管理经理的共同努力, 不但要从管理方法上创新, 更重要的是从观念和认识上的突破。直线经理应该突破人力资源部门仅仅是为其他部门做一些服务性工作, 不需要专业技术的指导、不需要直线经理的配合, 直线经理的工作也涉及不到人力资源管理工作等错误认识。对电力处而言, 作为电力处直线经理的中层管理者, 不但要注重本职业务和技术工作, 也要考虑怎样有效领导下属员工去完成这些工作, 考虑在自己职权范围内的人力资源管理工作。有了直线经理和人力资源经理的相互协作, 才有望将企业的人力资源管理工作推上一个新台阶, 为我处“做优秀企业, 建亲和家园”的美好愿景做出应有的贡献。
摘要:现代人力资源管理思想由西方传入中国后, 迅速得到传播和认同, 由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。本文试从东风汽车公司电力处现状, 就直线经理的具体人力资源管理职责进行阐述。
关键词:直线经理,人力资源管理,职责
参考文献
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篇9:项目经理工作职责职责
造成这一现状的原因是多方面的,一方面,人力资源管理刚刚进入中国,很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部,使之为企业盈利做出贡献;另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题,即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色,并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识,才能使人力资源经理找到努力的方向,也让企业明确对人力资源经理的管理目标。
一名称职的人力资源经理应是个多面手:他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者,谋划行事讲究“高一格(提高到总经理的层次看事情)、先一步(在企业遇到问题之前便做好准备)、全方位(系统思维兼顾各方)”。
企业经营者的战略伙伴
企业在制定战略计划时,关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略;当战略计划涉及组织变革时,必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题,所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段,人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标,通过制定和实施一系列人才策略,以保证企业战略的最终实现。因此,人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。
人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向,了解各业务部门的需求,了解企业产品、生产和销售,对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题,制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外,人力资源经理本身要懂得如何管理,对日常事务善于授权,把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有,人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题:
时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期,企业的目标、条件和挑战不同,需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段,建立和调整人力资源策略,否则不仅会事倍功半,甚至会严重阻碍企业的发展。
层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划,找出战略实施各个阶段行动的重点,以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时,人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。
职能维度 就是善于协调管理企业各部门,配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制,并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时,原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整,改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作,使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理,与各职能部门密切配合,共同规划设计作业流程,改革组织结构,并完成人力资源的调整。
组织变革的先锋官
任何企业的管理变革,人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势,引导变革。为此,人力资源经理首先要做的是“换脑”,即在员工中确立新的价值观念和企业文化;其次是换人,选聘适应变革的有潜能的创新人才,淘汰不适应者;最后是变革组织,推动原来的组织结构变革,使之适应新的经营环境和经营战略。
此外,人力资源部是研究人、制定激励策略的部门,因此,它又是公司的研发部门,这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。
人事策略的实践者和咨询者
人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理,以大人力资源模式来指导企业人力资源管理:首先确定支持企业长远发展的核心价值观,分析企业关键的成功因素,明确核心业务流程,在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观,明确组织文化内涵和外延,作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次,由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统,还必须建立一个普适性的“人力资源平台”,它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析,明确职位(岗位)对公司的价值(存在的目的),衡量指标(分解的关键绩效指标),以及对任职者的要求(能力、素质、价值观)。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等)。
员工利益的代言人
人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情,关注每一个员工的需求和成长,创造人性化的家庭式氛围(力求避免商业化的公司氛围),持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令,不再是监控员工的警察,而要特别关注员工的职业发展,关注他们的各层次需求,对公司和员工的发展负责,力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。
组织价值的创造者
以前人力资源部是单纯的职能部门,最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门,从某种意义上讲,人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大,风险大,但收益也大,人力资源经理必须对企业的经营结果负责,吸引、保留、开发人才,为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革,正是人力资源经理核心价值的体现。
在理想的情况下,人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划;50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上;还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上,包括建立人力资源管理程序,监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际,企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作:
第一步 夯实基础
首先,建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程,理顺和完备人事手续的管理;开展工作分析、岗位评估和部门职能分析,结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源;理顺公司整体业务流程和各部门工作流程,建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次,开展员工满意度调查,了解员工。最后,理顺档案关系和劳动关系,建立约束和监督机制,建立职位等级序列,统一规范职务审批权限。
第二步 开发激励
首先,推行绩效管理,建立简明的绩效评估系统,即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制,并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来,为员工的职业发展提供途径。其次,建立多元激励制度体系,比如,丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后,完善福利制度,建立培训制度体系和制定培训计划。
第三步 培养文化
篇10:项目经理工作职责
1.必须掌握有关爆破的法律、法规和有关知识。
2.保管好领取的爆破器材,不得遗失或转交他人,不准擅自销毁或挪作他用。3.按照爆破指令单和爆破设计的规定进行爆破作业 4.严格遵守爆破安全规程和安全操作细则。
5.爆破后检查工作面,发现盲炮和其他不安全因素及时上报或处理。6.爆破结束后,将当日剩余的爆破器材如数退回爆破器材仓库。7.必须持证上岗。项目经理工作职责
1.项目经理由公司授权,全面负责本项目工程,代表公司处理与本工程有关重要事务,决策本工程各项重大事宜。
2.认真贯彻国家和上级的有关方针、政策、法规及公司的各项规章制度,确保业主的要求和公司下达的各项经济技术指标的全面完成。
3.合理配置资源,科学组织施工,协调好内部各种关系,及时解决施工中出现的问题,保证工程按进度计划完成。
4.对项目工程的施工安全和质量全面负责,根据《安规》、《验规》和设计图纸的要求,经常组织对施工现场的安全、质量检查,并提出整改要求。
5.组织制订安全施工保证措施与质量保证计划,定期召开安全、质量工作会议,确保措施和计划的有效实施。
6.定期向公司领导汇报工作,定期与业主、监理、运行、设计等单位联系,协同解决施工中出现的问题。
技术负责人工作职责
1.认真执行国家有关的施工技术政策和上级颁发的技术规程、规范和有关管理制度。
2.负责组织对施工组织设计和施工技术措施的编制和贯彻执行。
3.主持施工过程中的技术工作会议,负责解决施工中的疑难技术问题。
4.经常深入施工现场检查、指导工作,组织安排各分部工程和单位工程的质量检查或验收。
5.适时与业主、监理、设计、运行等相关方联系,协同解决工程中出现的重大问题。
6.适时策划和组织有关的安全、质量工作会议,总结前段施工中的经验教训,采取有效措施进行推广或整改。
7.负责各项新技术、新工艺、新材料的推广和落实。
8.指导、检查各项施工资料的正确填写和收集整理。办公室主任工作职责
1.负责项目部的日常事务工作。
2.接待有关来电、来访和信息的收集传递。
3.负责项目工程中的征地和树木砍伐手续的办理。
4.负责上层地方关系的协调工作。
5.指导施工队的青苗补偿工作,使之按政策统一、有序进行。
6.负责项目部的财务管理工作。
专职安全员工作职责
1.认真贯彻执行电力建设安全工作规程、安全施工管理规定和上级有关安全工作的指示与要求,做好本项目工程的安全施工管理工作。
2.参加本项目工程有关的安全技术措施的编制,并组织实施。
3.负责监督、检查本工程施工现场的安全施工、文明施工的实施,及时发现安全隐患,力促施工队整改。
4.协助项目部布置和检查施工队的安全活动日,督促施工队每天的班前“三交”,指导加强施工队的安全管理。
5.参加项目部的安全生产调度会,协助项目部布置、检查总结安全工作。
6.督促相关人员正确使用劳动防护用品,督促对重要的工机具进行定期的检验和安全鉴定。
7.按“四不放过”的原则,参加对安全事故的调查。
专职材料员工作职责
1.材料站器材设备必须分类堆码存放标牌,建立收发退料帐单,场地整洁文明有序。
2.火工产品应选择远离居民区且安全可靠的库房存放,严格控制“收发退”手续,帐单清楚。
3.根据设计说明书、杆塔明细表和基础配置表,认真审核线路长度、基础和杆塔型号、架线金具型号,并统计杆塔基数和金具数量,编制器材统计表。
4.经常和物质公司专业人员保持沟通,预报器材设备的进场时间,以便和厂家取得联系,按时按量提供器材设备。
5.切实抓好器材管理工作,严格检查清理发放手续并督促施工队管好器材设备防止损坏、偷盗丢失和浪费,制定行之有效的措施。
6.对于各类产品的质量证明应及时向有关计量检测部门索取,提供监理检查,竣工时一并整理成册移交和归档。
专职质检员工作职责
1.执行国家有关施工安全、质量、技术政策和上级颁发的有关规程、规范和有关管理制度。
2.认真贯彻公司有关质量的管理和程序文件。
3.参加施工组织设计、质量保证措施的编写并组织实施。
4.经常深入施工现场检查施工质量状况,指出质量缺陷并督促整改。
5.随时掌握施工安全、质量动态,及时将施工中的疑难点与监理、设计方联系,求得问题的尽快解决。
6.负责设计变更信息的传递和整理,负责施工资料的答疑。
7.协助监理组织分部工程和单位工程的验收。
驾驶员工作职责
1.认真贯彻执行国家有关职业健康安全和环保的方针、政策、法规及电力建设安全工作规程、安全施工管理规定和上级有关规定。
2.严格遵守交通管理条例和各项规章制度,确保安全行车。
3.认真做好车辆维护保养和节能工作,保证车辆不带故障运行。
4.完成项目部交办的其他工作。
5.服从组织安排,坚持凭派车单出车。
6.认真学习交通规则和有关安全规程,保证行车安全。
7.认真做好车辆维护保养和节能工作,保证车辆的完好率和出勤率。
8.以高度的责任感、热情周到的服务态度,安全、高效地完成出车任务。
9.不私自动用车辆或以权谋私,不得将车交他人驾驶。
10.负责完成公司生产、生活所需的运输任务,并服从领导的临时调遣。
工地器材管理员岗位职责
1.负责对工地大宗地材(红砖、砂、石等)进行调查,编写材料调查报告,并严格按程序文件要求组织相关人员对其进行合格供方评价,建立和保存合格供方的质量记录(包括合格供方企业名录及其档案、评定记录等)
2.全面负责各工程施工现场的材料和工机具设备的管理工作,严格执行器材管理制度,建立器材管理台帐,确保采购产品符合技术要求。
3.指导和监督仓库保管员的工作,确保材料(散装水泥)运输、堆放、入库使用过程中的材料及人身安全,最大限度地减少环境污染。
4.熟悉各种材料的规格和验收标准。进场材料除应有产品说明书或材料合格证外,还必须经过对原材料进行试验,否则禁止使用。
5.实行定额储备,计划用料,杜绝资源浪费。按施工平面布置图堆放材料,加强对现场材料的管理和使用。
6.掌握施工进度,做好材料的分批采购、进场工作,每月用书面形式向工地主任汇报材料的储备情况。
7.调查材料余缺,处理积压器材,做好废旧器材的回收和修理工作。
8.及时掌握市场信息,搞好成本核算,提高经济效益。
9.负责工程材料管理和收集、整理,工程结束时移交工地资料员(办理移交手续)。
10.负责工程所租赁的工机具设备的归还工作。
工地资料员岗位职责
1.认真执行国家及上级有关基本建设工程资料收集整理规定,确保工程资料的收集、整理、符合规范要求。
2.开工前负责对工程资料的收集内容、要求,向有关人员进行书面交底。资料分工管理,责任到人。
3.负责建立工地资料目录总台账(报工程部)。
4.工程资料实行定置管理,搞好资料的防尘、防霉、防火、防丢失,保证资料洁净无破损。
5.督促、检查施工员、材料员、安全员等相关人员做好每天的工程资料,对工程资料中存在的问题负责组织整改。搞好资料平时立卷,及时填写卷内目录等检索用表。每周对工程资料进行一次大检查。对存在的问题督促责任人整改后验证确认,并将检查、整改的情况书面汇报分公司工程部。
6.负责工地资料的收集、整理与移交。
7.负责工地工程资料的借阅,按规定办理借阅手续。
8.在工程资料打印输出前对其进行审查,确认无误后方可输出,避免打印错误造成资源浪费。
现场保管兼出纳岗位职责
1.负责施工现场各类材料的接收、保管和发放工作,及时填写收、领料单,做到账、物相符。
2.负责工地开设的银行帐户和工地发生的有关账务,做到账、款相符。
3.在财务部门的指导下,办理工地账务的代领代报工作。
4.做好工地各类人员的津贴、资金等有关费用的发放工作。
5.管理工地的有关印鉴、印章。
专职质检员岗位职责
1.在工地主任领导下,全面负责工程施工质量管理,贯彻执行国家质量法及企业颁发的各项质量管理制度,确保施工质量符合施工验收规范要求。
2.参与施工组织设计中质量管理策划,建立质量控制体系,制定质量目标,对工程质量进行监督检查并进行有效控制。
3.重要分部工程如场平、主体、装饰、构架吊装等在施工时,应向顾客收集对工程的满意度信息,并报分公司和质量管理部、对顾客提出的合理意见和建议应及时处理。
4.对分公司安质部出具的《专检返工返修通知单》由工地消缺整改后,专职质检员负责验证确认。
5.负责施工过程中控制的验证和确认。
6.针对工序施工中的各个环节质量进行检查验证,对出现的问题及时纠正,必要时可责令停工。
7.编制单件产品检验计划,并对首件产品施工质量进行验证确认(工地主任批准后方可全面施工)。
8.负责对施工用水泥、钢筋和仝试件进行质量跟踪并填写相关记录(施工员、材料员施工班组配合)。
9.编制工程质量验评范围划分表(报监理审批),制定过程检验试验计划(技术负责人审核,主任工程师审批)。
10.工序作业完成后,施工员组织工序验收,质检员验证确认。
11.检查、监督按验收规范、施工图纸及验收试验计划做好施工试验的检验,负责试验报告单的验证确认。
12.组织核定分项工程和分部工程的质量等级。
13.严格监督进场材料的质量、型号和规格。监督班组操作是否符合规程。提出工程质量通病的防治措施,提出制定新工艺、新技术的质量保证措施建议。
14.对工程的质量事故进行分析,提出处理意见。
15.参加每周一次的安全、质量大检查,并监督整改落实。