全面推进安全文化建设 着力打造HSE体系恒久活力

关键词： 技术部 油田 建设 文化

全面推进安全文化建设 着力打造HSE体系恒久活力（共2篇）

篇1：全面推进安全文化建设 着力打造HSE体系恒久活力

摘要塔里木油田自2007年开始全面推进安全文化建设，工程技术部作为油田的基层单位积极开展安全文化建设实践活动，进行了大量的安全管理创新，取得了一系列的成绩。本文结合塔里木油田公司工程技术部近4年来在安全文化建设中的主要推进措施、典型做法及实践创新，从有感领导作用的发挥、直线责任的落实、属地管理的精细化执行等方面对工程技术部的安全文化建设经验进行了系统梳理和总结，详细论述了如何成功推进企业安全文化建设，对企业安全文化建设理论和实践进行了有益补充。

关键词安全文化典型实践创新

引言

安全文化，是企业组织和人群对安全的追求、理念、道德准则和行为规范，是被大多数人接受，形成的组织氛围。安全文化的内容包括物质层面、精神层面、制度范畴和行为范畴。没有先进的安全文化做基础，没有全员的安全文化素养的提高，就不可能搞好安全管理，安全生产工作就会迷失前进的方向。因此、安全文化是安全管理发展的必然趋势，是建立安全生产长效机制的重要抓手。

塔里木油田自2007年开始推进安全文化建设以来，积极消化吸收先进的安全管理理念和方法，继承和发扬传统安全管理的精髓，结合HSE体系的持续改进要求，突出以人为本，强化风险控制，积极探索由结果管理向过程管理的转变、由制度管理向文化管理的转变，研究出了一套与油田生产管理相适应的安全管理标准体系，最终形成了以“行为安全、系统安全、工艺安全三大系统，27个要素” 为核心的塔里木特色安全文化体系框架。工程技术部按照油田公司总体部署，紧跟油田推进步伐，科学规划、不断创新，对基层安全文化建设的深入推进进行探索研究，逐步摸索出了一系列行之有效的推进措施和具体的工作做法。1主要推进措施

一是完善组织机构，成立工程技术部及下属各生产车间的两级安全分委会，分委会中大量吸纳一线操作员工和承包商员工参加。二是广泛宣传动员，形成了“人人关心安全文化建设、人人了解安全文化建设、人人参与安全文化建设、人人为安全文化建设做贡献”的浓厚氛围。三是宣贯先进安全文化理念，培育以人为本、生命至上的安全观念，内化“我的安全我负责，你的安全我有责”的理念。四是强化全员安全综合能力培训，开展针对性、差别化、人性化、系统性的培训和评估，营造“我们要安全，我们会安全”的氛围。五是统筹规划、整章建制，明确各岗位安全职责，规范工作程序。六是落实有感领导、直线责任、属地管理，两级领导认真落实直线责任，充分发挥了有感领导懂安全、讲安全、做安全的表率作用。广大员工主动学习安全理念，自觉接受教育培训，积极投身于安全实践，表现出了强烈的安全意识和做好安全工作的责任心。七是检查考核、务实求效，抓小抓早抓狠安全风险，切实把“规定动作”做准确，坚决杜绝“自选动作”。推进安全管理由结果考核向过程控制的转变，确保岗位安全职责落实，考核激励效果突出。八是定期开展安全管理内部审核评估，健全并不断完善具有自我诊断、自我修复功能的持续改进机制。

2典型做法与实践创新

2.1立足“四个拓展”，丰富有感领导内涵

有感领导就是有安全感召力、感染力和领导力的领导。领导的推动是最大的推动力，领导的态度决定各项安全管理工作能否得到充足的资源和有力的支持，领导的安全表现对广大员工有很深的导向作用，领导的信心和热情决定了安全文化建设这列列车的行进方向和行驶里程。为了带动全员参与安全管理，工程技术部积极拓展有感领导内涵，充分发挥有感领导的带头示范作用。让员工始终听到领导重视安全；看到领导实践安全；感受到领导是真真正正的从关心员工健康安全的角度抓安全。

一是拓展安全承诺。单位两级行政领导分别向全体员工做出了HSE承诺，并亲自对承诺进行培训、解读，定期与员工沟通承诺兑现情况。二是拓展领导个人安全行动计划。基层班组长以上属地主管都制定了具体的个人安全行动计划。并向全体员工进行公示，动态跟踪完成情况，自觉接受员工的监督。三是拓展行为安全审核。各级直线领导、属地主管均积极开展行为安全审核，深入生产现场和办公区域与员工一起分析探讨解决具体的安全问题，听取员工对安全工作的建议，激励和推广员工好的做法，启发员工进一步提升自主管理的安全意识。针对审核发现的问题，利用“安全经验与行为安全审核系统”，对单位安全现状进行分析，制定改进措施，逐步提升审核质量和现场的安全保障程度。四是拓展各级领导参与安全实践的方式和手段。两级安全第一责任人带头开展安全培训，带头撰写安全文化建设文章；坚持在各类会议之前，带头开展安全经验分享；亲自参与安全、生产事件/事故的分析调查；亲自对员工培训危害识别和风险控制的方法；对安全活动给予全方位的资源保障。

各级领导通过亲自参与安全实践、自觉地向员工展示自己安全职责的落实情况、并欢迎员工实施监督、表明了自己以身作则、推动安全文化建设、管好安全工作的决心，向员工传达了期望与要求，激发了员工的参与热情，提高了员工对安全文化的认同感和归属感，提升了安全执行力，营造了良好的安全文化氛围。

2.2坚持“五个强化”，力促直线责任落实

落实直线责任就是落实“谁主管、谁负责”的安全管理原则，只有各级直线领导、机关部门在分管业务和领域内严格落实直线责任，安全管理才能与生产及其他各项业务工作有机结合，才能最大限度地发挥各级领导和机关部门对下咨询、辅导、支持、收集安全信息，对上建立问题反馈机制，寻求解决安全问题途径的作用。工程技术部从五个方面严格推进，全面强化直线责任的落实。

一是强化各级直线领导的责任意识，在技术部HSE会议上，不定期抽取直线领导汇报分管单位或业务的安全现状、安全隐患整改落实，主持或参与的安全活动等情况。二是强化各级直线领导对相关安全标准的学习和理解，要求各级直线领导必须亲自培训、辅导分管下属正确理解安全管理标准，并在具体工作中严格落实。在亲自培训的过程中有效解决安全观念转变和安全领导能力提高的问题。三是强化安全直线责任的落实与考核。将所辖属地考核评估结果与个人业绩兑现挂钩，定期组织对其履行职责的评估考核。四是强化机关部门的规范管理。及时调整、理清各机关部门安全职责，使安全职责随所管业务归位，杜绝令出多门；规范政策制定流程，使各机关部门与基层有效沟通、做到政策“提前亮”；加大机关部门对基层的辅导和支持力度，为基层减负，为安全文化建设增效。五是强化“结对子”活动的执行。

根据业务特点与工作间的关联程度，开展了机关部门和各基层车间一对一“结对子”活动，各机关部门承担结对子基层车间同样的HSE业绩考核加减分值，彼此相互督促并进行互动。2007年至今机关部门先后开展属地管理、目视化管理、安全培训、承包商管理等专项辅导100多次，帮助基层解决问题240余项，为基层安全文化建设提供了强有力的支撑和帮助。通过上述措施的落实，实现了“谁主管，谁负责”的安全管理原则的真正归位，直线领导都像管理产量、进度、成本等一样对其管辖范围内的安全认真负责。机关部门能够积极指导与业务相关的安全标准在其管辖范围内的落实，切实落实部门业务范围内的安全职责，及时对基层反映的与安全（HSE）相关的问题进行处理和结果反馈，促进了技术部安全文化建设的整体实施与推动。

2.3突出“四个要点”，细化能力评估与安全培训

能力评估与安全培训是所有企业安全管理必须的手段之一，但实际工作中培训内容往往缺乏针对性，不是员工岗位安全工作的真正所需，甚至以学习安全文件代替安全培训；培训计划都是自上而下制定，一些培训科目甚至演变为福利；培训评估的方式单一，课堂培训、书面考试的方式有取代现场实际操作培训成为主流的趋势，偏重培训记录而忽视了真正的培训效果。这样的培训，不但达不到应有的效果，而且严重浪费了培训资源，增加了员工的负担。为解决这些问题，工程技术部以“找准岗位培训切入点、落实员工安全培训需求点、明确安全技能补漏点、抓住安全培训关键点”为指导，采取了以下做法；

一是不断细化员工“四种能力评估”，把操作岗位员工所需的身体能力、业务能力、事故预防能力、应急能力细化、具体化，使评估尽可能覆盖到员工作业的每一个步骤和岗位职责履行涉及的每一方面。二是扩展评估范围，由操作岗位扩展到技术部的所有岗位、所有员工。将四种能力评估与安全培训有效对接，把能力评估结果作为员工安全培训计划制定的主要依据。三是细化岗位员工操作技能培训内容，丰富和补充完善培训矩阵，根据岗位技能需求矩阵要求和员工四种能力评估结果，编制员工个人培训计划。四是严格培训考核。把好培训评估关，确保员工满足履行岗位职责的要求，由“干什么、学什么、缺什么、补什么”转变为“会什么、干什么”，达到控制风险的目的。

在培训项目针对性不断增强、培训考核更趋严格的推动下，员工表现出了接受培训、学习安全知识的极大热情，学习不再是负担，员工自觉地通过学习提升个人能力，积极主动汲取安全生产经验，进而提升控制自己岗位风险的能力。2007年至今，技术部共开展各类安全培训2128期次，参培人员达4万多人次，培训质量不断提高，员工的安全技能大幅提升。

2.4狠抓“三个推动”，精细开展属地管理

属地管理就是各级主管、班组长和员工对自己和其管辖区域的其他人员（包括承包商员工和访客）的安全负责，人人都有属地，人人都有安全职责。属地管理是落实安全标准制度最有效的载体，是安全文化建设的重点执行层面，为确保属地安全职责的有效落实，工程技术部以目视管理、高危作业管理、细节创新为突破点，全面推动属地管理的有效落实。

一是推动目视管理规范化，充分把握目视化管理方便工作现场安全管理, 规范作业安全的主旨思想，制定了《工程技术部HSE标志、标示设置规范》，对标志、标示的设置通则、制作尺寸、书写内容等4方面内容进行了统一，确定各类目视化标识510个，涵盖生产现场和办公区域安全、环保、职业健康、节能等要求。目视管理做到了规范化、简单化、实用化。二是推动高危作业严格受控，针对高危作业明确了“四不开工”原则，即：工作前安全分析未进行的不开工、风险和安全措施未经过会议审查的不开工、批准人未到现场确认的不开工、许可证安全措施未落实的不开工。同时，采取了“四个必须”措施，即：作业前必须进行安全确认，作业前必须进行风险交底，作业过程必须时刻注意环境、条件的变化，作业后必须规范填写作业记录。三是推动细节管理创新，“从小事做起、从细处入手”，各级属地主管将安全巡检、行为安全审核、设备保养、隐患排查等做细做深入，尽力减少属地内不安全的行为和状况，争取将安全风险控制在萌芽之初；大力开展技术创新，引导员工立足岗位、开动脑筋、进行了大量现场安全的小改革，从本质上实现属地范围内的安全。例如：为落实“风速超过5级不得进行吊装作业”的安全要求，岗位员工想出了安装风力报警器并实现连锁控制的办法，有效杜绝了风速超标情况下的违规操作，确保了运行安全。

通过推行并落实属地管理，员工的属地安全意识大大增强，“我的属地我负责”正在形成共识。各级属地主管均严格履行属地范围内的安全职责，对不安全行为和状态的干预明显增强，真正做到了“一岗一责，一职一责”，同时，属地管理的理念和方法正在被其他业务领域所借鉴。

2.5实施“四个同步”，推进承包商融合式管理

承包商安全管理是很多企业的管理重点，也是管理的难点。工程技术部以增强承包商认同感、归属感为出发点，创新性地推出了 “四个同步”的工作方法，努力推进承包商融合式管理。

一是培训同步。针对承包商员工的具体岗位要求，按照企业员工一样的标准制定相应的技能需求矩阵、个人安全培训计划，并将其纳入整个单位的培训计划中，同评估、同培训、共享培训资源。二是管理同步。将长期承包商按照企业员工一样对待，关心承包商的工作生活环境，引导承包商员工在安全管理上自觉接受、实践安全文化理念。对承包商管理流程进行了优化，为长期承包商队伍建立了动态管理档案，摸清了队伍状况，实现了对承包商队伍的综合管理。在确保对承包商严格管理、全过程控制的基础上，积极助推承包商健康发展，工程技术部各级安全分委会中有近30名承包商员工担任委员，占总数的20%。三是参与同步。承包商员工得到同等参与安全活动的机会，在安全技能提升训练、安全大检查、安全经验分享、安全演讲比赛、安全技能运动会、安全技能大比武等各类安全活动中，都积极吸收承包商员工参与。四是考核同步。将考核方式由考核队伍转变为考核队伍和考评岗位结合，承包商员工享受同等激励表彰机会，承包商员工的劳动和安全技能得到同等重视。

融合式管理在全过程控制的基础上，确保了承包商服务的质量，减少、杜绝了各类违章行为和事件事故的发生；增强了承包商员工的认同感和归属感，培养了其安全工作的意识，提升 其安全技能；促进了承包商内部管理水平的不断提高，实现了双方的共进步，同成长。

2.6奏响“三部曲”，激发全员参与

全员参与是培育安全文化的关键，是衡量安全文化建设进入自主管理和团队管理阶段的重要指标。全员参与就是要所有人都参与到安全管理中来。全体员工都把自己当作是安全管理的一分子，约束自己的行为，自动自发地纠正他人的违章行为。为持续提高全体员工的安全意识和技能水平，构建团队管理的雏形，工程技术部采取了“提高技能、激发热情、搭建平台”的三部曲措施，有效引导员工参与安全文化建设，实现安全管理无遗漏。

一是提高全员安全技能。通过课堂培训、模拟演练、实际操作、练兵评比等形式深入开展安全文化理念宣贯以及九项原则、安全标准的学习，促使员工迅速掌握工作安全分析、危害识别、应急救援等基本安全技能。二是激发员工参与热情。对积极参与安全文化建设并作出贡献的员工及时进行奖励，让员工感受到个人工作能力和业绩受到重视，认识到自己在安全文化建设中的价值，充分激发全体员工的积极性和创造力。三是搭建员工参与平台。积极鼓励员工参与各类旨在解决现场安全问题的安全分委会及日常的安全事务管理小组，由员工主导安全经验分享、隐患排查、应急演练、安全培训、设备启动前安全检查、操作规程更新、安全里程碑等安全文化建设活动。

通过奏响“三部曲”，员工对安全文化的认同感进一步增强，全员安全素质得到提升，基层班组的违章和不安全行为逐渐减少，各生产车间事件发生率大幅降低，同时，员工的安全活动组织策划能力不断增强，达到了全员参与、相互学习、共同提高的目的。3取得的主要成效

通过4年的安全文化建设实践，工程技术部全员的安全理念得到了根本的改变：安全意识全面提高，员工对安全文化的理解、支持成为主流，安全核心价值观得到认可并逐渐推广；有感领导的氛围基本形成，示范带动效果显现，基层员工主动学习安全理念和标准、解决安全问题的积极性大幅提高，执行安全标准的自觉性普遍增强，全员参与氛围日益浓厚；良好的安全习惯正在逐渐养成，乘车系安全带已经成为自觉行为，并且正在形成团队意识，劳动防护用品的正确穿戴已经形成自觉习惯，大部分员工发现违章或不安全行为能够帮助纠正或制止，好的安全习惯正在从工作中向工作之外延伸，且影响着家人；全员安全能力得到提高，各级领导安全管理的方式不断丰富，对安全标准越来越熟悉，安全管理能力不断提高，安全人员的理论和安全技术素质大幅度提升，工作安全分析、培训矩阵等先进的安全管理方法和工具得到普遍推广，员工危害识别和风险评价能力逐步增强。工程技术部的安全业绩逐年提升和改善，安全文化建设基本进入自主管理阶段，正稳步向团队管理迈进。

4结语

工程技术部通过近4年的努力实践与创新，逐步探索出了一条适合自身的安全文化建设道路，取得了一系列可喜的成绩，但随着安全文化建设不断深入，我们越来越认识到要做的工作还很多，这充分证明了安全文化是一项系统工程，需要持续不断地完善和提高，只有持之以恒、全心投入、勇于创新，安全文化建设才能取得成功，企业内部才能够逐渐形成 “我的安全我负责，你的安全我有责”的良好氛围，HSE体系才能呈现恒久活力，HSE管理才能真正实现基本依靠严格监督转变为自主管理，最终达到“人人参与、人人负责”的团队管理状态。

篇2：全面推进HSE管理体系建设

掌握核心思想

HSE管理体系是国际石油天然气工业通行的一种科学、先进的健康安全环境管理模式, 是现代企业管理制度的重要内容, 其核心思想主要体现在3个方面:

风险管理

HSE管理体系突出强调了风险管理的核心作用, 其重点是解决企业生产作业过程中存在的HSE风险问题, 通过事先全面、准确的危害识别和风

□中国石油天然气集团公司安全环保部邱少林/文

险评估, 并采取针对性管理和技术措施, 尽最大努力减少可能发生的人员伤害和环境破坏。

PDCA原理

HSE管理体系对生产运行全过程的健康安全环境管理实施监督检查, 实现闭环式管理。该体系对每一项活动事先周密策划、过程严格监控、事后检查评估、落实持续改进, 保证每一项活动和每一个过程始终处于受控状态。

一体化管理

HSE管理体系把企业在健康安全环境管理方面所涉及的活动、资源、程序和组织结构等多个要素构成相互关联、相互作用的有机整体, 保证企业生产经营活动顺利、协调、安全地开展, 最终实现安全发展、清洁发展、可持续发展。

促进理念转变

中石油始终高度重视HSE管理体系建设工作, 通过积极推进体系建设, 使先进的安全环保管理理念逐步得到大家的认可, 成为员工共同的安全需求和价值取向, 促进了“三个转变”:

实现由领导“重视”向“重实”转变, 使各级领导者从过去的口头重视安全转变为注重HSE管理的实效, 强化领导干部以身作则, 成为实现“安全是企业核心价值”的全力倡导者和亲身实践者。

以推行直线责任和属地管理为载体, 实现由“全员参与”向“全员负责”转变, 明确职能部门管工作必须管安全, 推动员工承诺“我的属地我负责”, 从过去单纯的全员参与转变为HSE管理人人有责, 形成“安全是我的责任”的良好氛围。

通过属地管理在基层的最终落实, 实现基层员工由“岗位操作者”向“属地管理者”转变。对作业区域、设备设施进行属地划分、明确职责, 增强了员工的责任感, 把安全当作自己的事、当作本职工作的一部分, 使基层员工由原来仅仅是被动执行操作规程和规章制度, 转变为积极履行HSE职责和主动追求良好的HSE业绩, 真正实现了“一草一木”有人管, “一岗一位”皆有责。

积累经验教训

中石油学习借鉴国外先进的HSE管理方法, 紧密结合企业实际, 创新管理理念、创新管理方法、创新管理手段, 使HSE管理体系更具有可操作性和实效性。同时在推进体系建设中也积累了一些成功经验。

领导高度重视上下整体联动

集团公司确定了全面推进“统一、规范、简明、可操作”HSE管理体系建设规划, 为体系建设指明了方向。颁布了《HSE管理原则》《反违章禁令》, 进一步规范了干部员工的HSE行为。通过推行领导干部带头进行HSE授课, 广泛开展安全经验分享等活动, 营造了良好的体系推进工作氛围。各级领导积极带头落实有感领导、直线责任, 团结并带领全体员工推进体系建设, 形成了领导带头、全员参与、整体联动的良好态势。

主体意识突出企业特色鲜明

在体系推进特别是国际合作过程中, 始终坚持“学习不照搬、合作不依赖”原则, 注重继承发扬中石油优良传统, 突出主体意识, 充分发挥主动性、创造性, 积极探索实现HSE管理体系、传统经验做法和国际最佳实践3者的有机结合, 形成了一批具有典型中石油特色的经验、方法、模式。

理念观念先进工具方法实用

推行“有感领导”“直线责任”“属地管理”的HSE理念, 强化了领导干部以身作则, 践行HSE承诺的责任感和使命感。安全是企业核心价值的观念逐步确立, 事故可以预防等先进理念逐步深入人心。通过试点运行、总结提炼, 安全观察与沟通、工作安全分析、作业许可、安全目视化等先进的HSE管理工具陆续固化和推广。

管理责任归位全员责任落实

通过近3年的HSE管理体系推进工作, “大安全”的观念逐步被大家所接受, “谁主管、谁负责”逐步确立, 安全管理责任正在逐步归位, HSE职能部门逐步转变为咨询、培训、监督和技术支持。一级带着一级干、一级做给一级看, 层层推进安全环保责任落实, 逐步实现了事事有人管、人人有专责, 确保了全员HSE责任的有效落实。

推进形式多样氛围浓厚热烈

从集团公司到企业层面, 通过电视、报纸、网络等多种渠道, 采取培训、演讲、竞赛、答题等多种形式, 开展“安全生产大家谈”“HSE论文征集评选”等活动, 宣传先进理念, 传播HSE知识, 营造体系推进工作氛围, 即为全员参与创造了条件、搭建了舞台, 又进一步营造了良好的HSE文化氛围。

培训管理优化员工素质提升

公司上下转变培训观念, 创新培训形式, 分层次、有重点地对总部领导、机关职能部门、企业领导班子、安全总监和HSE专业人员进行系统HSE培训, 推广运用培训矩阵, 层层细化HSE培训需求, 明确岗位HSE培训内容, 开展培训送教上门, 领导干部带头授课, 有效保证了培训效果, 各级管理人员和不同层次员工的HSE素质稳步提升。

明确薄弱环节

通过中石油多年推进HSE管理体系建设的实践可以发现, 目前在体系建设中仍然存在着不少问题和薄弱环节, 突出表现在以下4个方面:

体系建设存在形式化的倾向

一些企业的HSE管理体系建设仍然存在着“形式主义”和“文件化”的倾向。有的企业将体系建设仅仅当作一项工作任务, 并没有结合企业实际进行系统策划, 对总体工作要求和部署只是简单复制和照搬。有的企业将体系建设简单等同于建立一套体系文件, 只是给别人看的, 或者为取得一个资质, 而实际运作和管理又依据另一套制度和文件, 导致体系建设未能对企业安全生产起到基础保障作用。

体系建设仍然是少数人的事情

一些企业的HSE管理仍然是少数人在做, HSE工作仅仅是由HSE部门的管理人员去执行和落实, 体系建设工作仍以专职HSE人员为主, 实施HSE管理的依赖思想依然严重, 分管领导和机关相关职能部门没有全面履行业务范围内的HSE管理职责, “HSE管理人人有责”的工作氛围仍未形成。

安全是企业核心价值未能真正体现

一些企业的管理人员对“安全是企业核心价值”的理念在认识上还存在差异, 有感领导、直线责任、属地管理等先进理念虽然得到了广泛认同, 但还停留在口头上, 缺乏制度保障、实施载体和对HSE管理始终如一的重视和支持。“安全是企业核心价值”的理念未能在实际生产经营管理工作中得到有效落实。

缺乏有效的管理工具和方法

在推进HSE管理体系建设的过程中可以看出, 各级管理者还普遍缺乏有效的HSE管理工具和方法, 虽然有强烈的改进HSE管理业绩的愿望, 但不知从何处入手、如何具体贯彻落实, 导致推进体系建设工作无所适从、杂乱无章。

推进体系建设

深入推进HSE管理体系建设, 关键是把握好坚持以安全文化建设为中心这条主线, 总结成果, 固化模式, 以点带面, 为此, 中石油注重5个方面的结合。

虚实结合

推进HSE管理体系建设的过程实际上是一个培育安全文化的过程。中石油充分利用报刊、网络、电视、简报等多种媒介, 普及和宣传HSE管理先进理念、管理方法和典型经验, 营造浓厚的HSE文化氛围, 在全系统促进践行有感领导、强化直线责任、推进属地管理, 把“安全是企业的核心价值”等HSE理念落到实处, 努力做到时时想到安全、处处为了安全、人人重视安全。

上下结合

体系推进工作关键是领导, 重心在基层。我们始终坚持分别从领导层面、管理层面、操作层面狠抓责任落实, 做到横向到边、纵向到底, 促进落实全员责任、实现全员参与。领导干部带头落实有感领导, 职能管理部门履行直线责任, 基层岗位员工实施属地管理, 一级带一级, 层层推进安全环保责任落实, 实现事事有人管、人人有专责, 确保HSE管理体系有效运行。

远近结合

HSE管理体系推进工作要立足现实, 放眼长远, 统筹规划。各企业都根据自身实际制定科学、合理的HSE管理体系推进工作中长期计划, 并纳入企业总体发展规划同步实施, 始终坚持以推进HSE管理体系建设作为企业安全环保工作重要抓手, 促进安全环保管理水平不断上新台阶。

与日常管理相结合

一方面, 将体系推进工作与HSE管理日常工作相结合, 瞄准先进, 结合实际, 有序推进, 务求实效。另一方面, 紧紧围绕加强生产经营管理开展体系推进工作, 明确各级领导、相关职能部门职责, 整体协调, 各方联动, 各尽其责, 确保为企业生产经营平稳协调均衡发展提供坚实的基础保障。

继承和创新相结合

中石油的HSE管理已有一定的基础, HSE管理体系推进工作不是推倒重建的过程, 而是对现行HSE管理系统的完善、优化和提升。在继承和发扬优秀管理传统的基础上, 充分学习借鉴国际先进HSE管理理念和方法, 结合实际引进消化吸收再创新, 循序渐进, 以求扎实稳步的推进HSE管理体系建设。

培养人才队伍

此外, 还要重点做好HSE试点经验推广, 指导体系建设不平衡单位, 主要强化4个方面, 加快HSE人才队伍培养。

强化HSE制度建设

中石油始终把握以制度建设为主线开展HSE体系推进工作的思路, 及时将成熟的管理方法和模式固化为管理制度, 使员工有章可循, 确保体系推进工作不以管理人员的意识高低而变化, 也不以领导者的变动而变化。首先, 建立健全HSE制度框架, 完善作业许可、工作前安全分析、安全观察与沟通等源头控制、过程管理制度。同时, 所有新编发布的HSE制度, 都要先经过培训宣贯, 帮助员工理解消化, 然后再具体实施, 着力提高制度的可操作性, 确保每一项制度可用、好用。

强化HSE培训工作

HSE体系推进工作首先需要转变全员的观念, 培训作为转变观念的重要手段自然被放在重中之重的位置。近几年来, 中石油始终将培训作为体系建设的基础工作。公司上下转变培训观念, 树立了“人人都是培训师”“培训直接下属是各级领导基本职责”的理念;创新培训形式, 以在岗培训、辅导为主, 脱产培训、讲授为辅, 变大班为小班、变被动为互动、变灌输为探讨、变说教为说服;明确岗位HSE培训内容, 以HSE管理规范、程序、操作规程为主;同时积极推广运用培训矩阵, 层层细化HSE培训需求, 规范员工能力评估、培训课程设置、培训师培养、培训效果评估等全过程管理, 有效保证了培训效果, 切实增强了各级管理人员和岗位员工的意识和能力。

强化基层作业现场管理

通过积极吸收国际先进HSE管理方法, 进一步丰富完善原有的“四有一卡”“两书一表”等管理方法, 大力推行作业许可、工作前安全分析、上锁挂牌、安全目视化等基层生产作业风险管理方法和工具, 积极引导岗位员工开展作业风险识别, 规范非常规作业活动管理流程, 强化高风险作业能量隔离管理, 有效提高了HSE风险源头控制、过程管理水平, 强化了基层生产作业风险管理, 夯实了HSE管理体系的运行基础。

强化事件管理

积极转变和提升管理理念, 树立“一切事故都是可以避免的”的观念, 形成了事故事件是改进完善HSE工作宝贵资源的共识。更加注重轻微事故和安全生产事件管理, 把每一起事件都看作是改进管理的重要机会, 鼓励基层员工积极上报生产安全轻微事故和未遂事件, 充分共享事故事件资源, 广泛深刻汲取教训, 避免同类事故事件重复发生。同时加强事故事件统计分析, 及时指导和协调安全生产工作。