企业财务预算与控制

关键词： 财务预算 国有企业 管理工作 企业

企业财务预算与控制（通用8篇）

篇1：企业财务预算与控制

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我国集团企业财务预算控制的现状与对策 作者：杭旭东

来源：《沿海企业与科技》2006年第02期

[摘 要]文章主要对我国集团企业财务预算控制的现状与对策问题进行了探讨。

[关键词]集团企业；财务；预算控制；现状；对策

[中图分类号]F275

[文献标识码]A

篇2：企业财务预算与控制

财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。本文详细介绍了财务预算的原则。

1、预算之于企业目标是必不可少的控制手段式;企业效益的优化有赖于对经营全过程资源投入的有效控制;企业预算应是基于过程控制的系统管理。

2、预算以业务过程及其控制为核心，改变了传统预算的本质。

3、在业务基础上，更强调预算的动态性质和组织目标的相关性。

4、人，尤其是作为中坚力量的经理层，是决定企业预算能否成功实施的关系。

5、资源决定目标，反之不成立。

6、企业面临的机会有两个边界：绝对性和相对性。绝对性是指任何企业都无法左右的外部环境，系统性风险。相对性是指不同企业由于管理技术的不同，资源配置的优劣，导致的不同经营结果。

7、资源对于一个企业而言，永远是有限的。不同企业间的差别是资源的优化组合及其程度。

8、预算是验证和实现组织目标的资源路径。目标本身无所谓合理不合理，不能由目标自己来证明其合理性和可实现性。目标的合理性和可实现性要通过实现目标的路径来证明：路径存在，目标存在;路径合理，目标合理;

9、组织的战略规划是预算编制的来源;企业战略规划与预算的正确链接是业务部门预算编制的基础;

10、切忌：制定目标时，闭门造车;目标确定后，却大鸣大放，各行其是。

11、财务机构在预算编制过程中的角色重点在组织和平衡，而非一味削减预算的“刀斧手”。

12、真正的企业利益保证是以企业目标的实现和投入产出最优为唯一衡量标准。这是每个从事财务工作的专业人员必须在观念上解决的大问题。

13、预算的刚性原则不是机械的，若确定能证明市场有产出机会，必须以灵活的预算调整机制来适应市场，弥补静态预算编制的缺失。

14、组织的目标从设定开始，就是一个不断难证和适应的过程。在确定阶段：以资源能力来调整目标;在实施阶段：以调整资源投入方式来动态地适应市场，未必需要调整目标本身。当资源按市场机会来投入，目标自动地调节。预算的重点在于过程控制，不仅意味着对投入必要性的过滤，同时也表明对业务活动实施过程 中变异因素的关注，并对相关的资源配置作出快速反应。

15、目标实施的三个关键要素：资源、路径结构、控制。控制的作用：在资源、路径结构、目标之间建立动态连接与干预。

16、目标实施的组织路径：凡事有人做，合适的人做合适的事。

17、目标实施的信息路径：以企业为核心，建立上下、左右及其内外的完整信息网。

18、传统预算管理的不解之难：财务部门如何审查并批准预算增加的要求?正解：增加预算的必要性应由业务部门负责审查，业务部门应对调整申请作出证明。

19、花钱比挣钱重要!(投入即“花钱”)

20、企业预算的基础是业务活动，不是会计，不是数据。预算是动态的，不是静止的;是活动，不是文本。

21、预算编制的语言分两类：一是业务语言预算;二是会计语言预算。

22、预算编制：以业务预算反映各分解、支撑目标的业务活动对资源的需求;以会计语言抽象业务预算形成企业预算。

23、预算执行：根据市场对业务活动的影响，动态调整业务活动的资源需求。

24、以变动的市场和业务调整已编制的预算，而非以编制的预算去衡量和限制动态的业务。预算可以变，可以超，应当是绝对的规则。

25、如何判断预算变动的必要性和合理性?答案：按需。业务部门的要求不全是需求;领导的意志不是需求;需求必须进行证明。

26、对资源的预算控制并非简单地就资源而控制资源，而是关注投入产出比。重点是投入的必要性，而非仅仅是否符合预算数字;不仅要知道资源投入数字的正确，更要了解数字意味着什么，数字背后的业务真相。不该投入的，一分不投入，该投入的，要督促业务部门投入。

27、预算分两个层次:企业预算、职能部门预算。对应的编制语言分两类：会计语言(抽象、综合反映整个组织的投入)、基于业务需求的无约束语言(解释、反映各具体部门完成其分解目标和任务的具体资源需求)—— 可以消除“企业预算”变成“财务预算”的误区。

28、预算控制不是压制。投入为产出所必需，投入必须有产出。业务结束，预算结束。

29、判断预算合理与否的标准：不是单纯的数字，而是组织的目标。

30、最好的预算不是投入最小的预算，而是产出达到100%，投入达到预算数的95-98%。

31、预算控制规则：(1)全面控制规则。即一切投入必须有预算：无预算，不能花钱，除非调整预算。无“预算外”的说法。(2)事前控制规则。所有进 入运作的资源和行为必须事先接受程度不同的预算审核。资源是公司的，不是部门的。部门只有在预算范围内，经公司批准才可使用。由于编制预算阶段与实施预算 阶段的环境信息存在差异，编制的预算不能成为资源投入的唯一理由和依据。(3)重要性控制规则。即分类控制、抓大放小(20/80规则)

32、传统预算终止于编制，从书本和实践，强调的都是如何编制预算，编制的预算并非资源投入，只有当业务提出资源需求并付诸实施，资源才真正投入并配置。

33、介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式。衡量一个企业是否存在预算，不是看编出多少名目繁多的预算表格，而下看能否介入业务活动，并对业务的 资源投入拥有否决权。预算对业务活动介入的形式：(1)在业务执行过程上修正编制的预算。(2)在过程中控制投入产出的效用。(3)在过程中控制组织的价 值目标。

34、预算批准的3项规则：(1)资源使用者与资源使用批准者相分离;(2)分权逐级批准;谁使用，谁提出申请。审批者按规定权限进行审批或审核;

35、预算编制的规则：(1)目标引导规则;(2)谁花钱、谁做事、谁编预算;其中的原因：一是责任基础，谁承担责任，谁编制预算;承担什么责任，编 制什么预算。二是技术基础，无论是技术、信息还是工作量，业务部门的预算不应当、也不可能由财务机构一手包办、闭门造车。(3)财务部门的责任：组织、检 验和平衡预算编制工作的过程和结果。(4)逻辑规则：各业务部门的预算必须基于业务流程的顺序编制。所有编制的预算都必须列出理由和计算基础，进而变得具 体、与业务直接相关。预算项目的表格固定重要，更关键的是要列出项目的理由说明和计算过程。——能消除无效预算。(能够培训管理者)

36、企业预算的柔性规则：指适当留有余地和弹性，以应对突发事件和意外。

37、预算调整的规则：(1)调整必然性规则：市场变动是必然的;(2)预算调整既是数字调整，更是行为调整。重点是行为调整。

38、预算是公司的行为规则，应当以CEO为核心，责任人是CEO.分管领导负责预算日常控制。违反预算控制不是与财务机构的对立，而是违反公司游戏规则，是对公司权威、利益和意志的挑战。

篇3：企业集团财务预算的管理与控制

(一) 缺乏合理的预算制度。

从目前的发展现状分析来看, 不少企业集团都没有根据自身的发展情况以及市场动态的要求, 建立和完善科学合理的预算制度, 并没有把预算制度看作是组织生产经营活动中的法定依据, 常常存在着随意更改、不按照规则制度办事的不良现象, 从而使得财务预算成为企业发展中的一种摆设, 没有随着企业的进步与发展而得到改革和内容的补充等。

(二) 财务权力分散, 缺乏监督。

由于一些企业集团的子公司和分公司的财力和权力过大, 包括筹资权、收益分配权、资金调配权以及对外投资权等, 从而促使集团公司失控于对下属子公司的财务控制和管理, 不能够从长远战略目标以及整体发展的高度上将投资融资活动统筹安排, 从而经常会出现投资效益无法取得理想效果以及举债规模处于失控状态等问题, 使得集团公司的功能不能在更大的程度上得以发挥。此外, 由于集团与分公司、子公司之间缺乏科学合理的监控制度, 相关的决策机构、内部监督机制以及人员素质等都没有达到要求, 严重影响了企业财务的健康发展。

(三) 企业集团的预算管理不全面。

从目前我国企业集团的预算管理发展情况分析来看, 有些预算管理仍然不够全面和完善, 经常以生产量、成本费用以及销售收入等指标去衡量预算编制的标准, 而没有结合更多的实际情况。还有不少的分公司和子公司在执行总部的要求时, 将相关的预算制度和标准当成一种形式, 机械化地去执行, 甚至有一些公司另外制定了一套预算标准。

二、促进企业集团财务预算管理和控制水平提高的途径

(一) 树立以市场为导向、以企业发展战略为指导的财务预算管理理念。

众所周知, 科学合理的管理理念有助于为企业的发展提供重要的活力源泉, 在企业集团财务预算的管理和控制进程中, 需要树立以市场为导向、以企业发展战略和规划为指导的良好理念。也就是, 财务预算是在决策和预测的前提下, 根据企业的发展目标对一段时间内企业资金的投放和取得、企业经营成果及其分配等资金活动所进行的安排。所以, 合理的财务预算要在牢牢把握住市场发展最新动态的前提下, 以企业的战略目标和要求为出发点, 以资本预算和业务预算为基础, 将现金放在核心编制的地位, 为在更大的程度上促进经营目标的实现进行不断的调整和完善。企业集团财务预算相对来说属于管理导向性的战略管理, 在将预算定位在企业的战略目标的前提下, 母公司和各个子公司、分公司要将预算管理理念融入到具体的工作流程中去, 促使预算管理能够在更大的空间和平台上发挥作用。

(二) 规范化财务预算管理和控制的各项工作流程。

要想实施全面的企业集团财务预算的管理和控制, 就要从多个方面入手, 不断地完善各项工作细节。具体来说, 首先, 要逐渐建立健全预算管理的组织机构。集团公司的相关负责人对集团财务预算进行总负责的前提下, 成立由企管、财务和审计等相关职能部门及人员参加的管理委员会, 共同拟定和组织财务预算的目标、具体措施、预算方案以及相关政策的制定等, 并且在共同协作下对预算执行结果进行评价和分析。其次, 要做好预算的考核工作。集团公司要定期或者不定期地对预算执行情况进行合理的考核, 考核工作要与所属单位和个人利益相挂钩, 必要时进行重点检查和抽查, 促使考核工作能够促进预算管理和控制的发展。再次, 进行风险识别和控制。比如在筹资风险控制方面, 大多数企业集团存在着资金运用的低效率和资金短缺、资金流与相应的控制脱节的现象。这就要求要针对企业的现有资金管理状况, 尝试建立资金结算中心, 通过对融资渠道、资金用途等方面进行全面的风险评估, 为企业资金的周转提供良好的平台。最后明确树立全局观念, 根据集团公司的整体发展目标, 依据“分级编制、上下结合、逐级汇总”的工作流程, 不断规范财务预算和控制的编制程序和方法, 对发现的问题要及时进行反馈和修正, 从而促进预算管理工作的规范化。

(三) 建立财务信息网络系统。

在企业集团财务预算工作中建立适宜的信息网络系统, 能够获得事半功倍的工作成效。财务预算作为一种控制制度, 涵盖了预算的内容、预算反馈体系、财务预算编制的机构等内容, 在信息时代的今天, 要尝试建立合理的集权与分权相结合的企业集团各项管理方法, 借助于信息技术的力量, 建立健全相关的信息网络系统, 对企业发生的经济业务实时进行跟踪和反馈, 打破传统意义上财务信息不能全面掌握的局面, 改变传统财务管理的时间和空间概念, 促使分散的信息能够得到集中性的高度数据共享, 强化整体性的工作流程。在运用信息技术进行财务预算的管理和控制工作时, 要注重对工作人员素质的培养, 为员工提供学习培训, 让他们能够更加从容地面对新的任务和挑战。要派遣专业人士维护财务信息网络系统, 尤其是要注重加强安全系统的维护工作, 防止病毒入侵、信息流失、盗用等现象的发生。集团各级管理层要学会远程在线处理文件、实时报告等, 从而促使集团在节省更多的人力和物力的前提下整合财务资源, 实现跨越式的发展。

摘要：随着市场经济的飞速发展, 企业集团逐渐成为符合规模经济效益和产业结构调整的企业组织形式。在企业集团内部实行预算管理和控制, 不仅可以在优化资源配置的前提下提高管理的效率, 而且能够将母公司与子公司各自的责权利做一个明确的说明, 从而为集团整体战略目标的实现提供更多的活力。

篇4：浅谈企业预算管理与内部财务控制

【关键词】 企业预算管理 内部财务控制

预算管理指的是某一组织为了实现既定的战略目标和一些短期的经营目标，通过编制一定的预算来控制和规划未来的经营活动，以达到保证决策，确定的方案在工作中得到贯彻执行。全面预算主要包括资本预算、营业预算和财务预算三种类型。预算管理和公司治理机构、内部控制制度总是联系在一起的。

财务控制指的是以法律制度、法规和财务预算为依据，借助财务手段矫正和衡量企业经营管理活动，使企业能够按照既定的目标计划，保证企业财务相关战略得以实现的过程，其主要包括财务预算控制、货币资金控制、绩效评价和内部审计控制等方面，它是企业内部控制的核心。

随着市场竞争的日益激烈，我国企业如何增强自身的竞争力，如果提高自身的利润率成为了其在发展过程中面临的最重要课题。

1. 企业预算管理及财务控制现状

1.1思想认识上的偏差

现阶段企业单位普遍存在对预算管理和财务控制在认识上的偏差，这首先主要是因为人才的缺乏，因为目前企业的财务人员学历普遍都低，年龄偏大，因此不能满足财务工作人员的基本素质，执行效力也不够。其次，企业实施预算管理和财务控制都需要以企业目标作为导向，但是现实中，这两项制度又是缺乏一定导向性的，因为其较注重经济利益，而忽视了企业长期发展目标，这就使得最终难以获得全面预算所要实现的预期效果。

1.2预算管理不完善

预算管理不完善指的是预算编制的资料不准确，一方面这是由于企业所面临复杂的经济环境，面对着诸多的财务信息，需要花费大量的时间去准备；另一方面，由于财务控制的缺失，会计核算的时候就不能够保证信息的真实，这样，预算管理和财务控制措施就更难实施。除此之外，预算管理中最为重要的部分就是资金预算和部分成本预算不合理，在编制成本预算的时候，由于部门之间缺乏一定的交流，使各部门之间缺乏一定的监督和配置，因此，在产品生产过程中，就不能够将成本预算落实。资金预算没有得到合理控制主要是因为企业的资金流动缺乏一定的控制和筹划，费用超支，预算的灵活与市场的不确定不能适应，在编制预算的时候不能够提供有效的考核手段，不能确保财务预算目标的实现。

1.3财务控制制度不健全

财务控制不健全简单的说就是考评机制失效，在对企业预算执行跟踪调查时，所涉及到的面小，并且对于相关情况缺乏一定的反馈和惩罚机制，这样就使财务控制弱化，当在控制阶段发现问题时，往往因为不能够深入分析，最终不能维持制度的良性运作。

2. 加强企业财务管理和财务控制的对策

2.1建立财务管理信息系统

拟定预算目标和预算编制是全面预算管理的重要环节，财务控制能够保证财务信息的真实有效，能够通过网络为平台建立财务管理信息系统，利用一定的信息技術和功能完成全面预算管理的编制、内审、执行和考评一系列活动，这样既可以保证信息的准确，又能够减少会计信息编制过程中因为人为因素而造成的信息不协调。企业财务信息系统要能够支持核算规范，要能够支持企业的资金支出，并且企业的内部各级层都要建立起与公司信息战略相匹配的财务信息，这样才能真正的为企业预算贡献应有的力量。

2.2强化预算编制

企业内部所传递的信息复杂而庞大，但是由于企业的性质和系统的固定性，使部分的信息仍然需要手工操作。因此在这个过程中就要加强预算编制人员和公司管理人员的沟通。

首先，要根据企业的管理需要，尽量的将编制报表的数据来源、编制方法、计算基础等都注明，这样恩那个狗协助管理阶层进行有效决策。第二，企业应该建立并且完善一系列的预算管理制度，通过这样的制度起到对预算管理活动的规范。第三，以战略为导向，这样能够将目标战略与预算相结合，将人力资源的考评纳入到预算管理体系中。

2.3强化内部控制

企业应该建立内部审计，并且保证内部审计人员的独立性，这样就可以保证审计结构的真实性，能够保证自查评价的健全，最终减少企业风险。有效的企业监督和控制一方面能提高企业的预算效率，一方面能在执行预算工作中使员工自觉发挥自身的积极性和主观能动性，及时的查找预算超支的深层系原因。

2.4提高会计人员素质

会计人员素质是加强内部控制的关键，企业要通过科学合理的聘用、培训、轮岗、考核、奖励、晋升、淘汰等办法，提高财会人员整体素质。在聘用会计人员上，要制定严格的招聘程序，不仅要选择业务能力强的人，更要注意选择那些具有良好的道德观、价值观的人才。要建立考核、奖励、晋升、淘汰机制，定期对会计人员进行业绩、道德品质、思想操守等综合考核，奖优罚劣，充分激发会计人员的积极性和责任感。在培养人才上，不仅要定期进行业务培训，不断提升业务水平，更要注意其职业道德及法制观念的培养。

2.5加强内部监督

企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理制度及活动实现的。因此，要确保内部控制制度被切实地执行，且执行效果良好，其必须被监督。企业应设置内部审计机构或建立内部控制自我评估系统，加强对本企业内部会计控制的监督和评估，及时发现漏洞和隐患，并针对出现的新问题和新情况及内部控制执行中的薄弱环节，及时修正或改进。做到有章可循，违章必究，违规必罚，以罚促纠。

结语

通过预算管理和财务控制，企业能够起到落实战略经营目标，起到对各部门的协调，最终激发员工的积极性和潜质。概而言之，企业实施元素那管理和财务控制对于实现企业战略目标来说，具有重大意义。

参考文献：

[1] 陈锋.试论公司财务预算管理存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2010（8）.

[2] 吴云.浅谈通过加强预算管理提升财务管理水平[J].现代商业，2011（23）.

[3] 徐方军.浅议财务预算管理审计的方法[J].广东科技，2011（4）.

篇5：企业财务预算与控制

建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识，打破传统的事后算帐的管理模式，切实加强企业财务预算管理，严格以企业财务预算控制企业日常经济活动的全过程，从而发挥企业财务预算管理在企业管理中的“核心”作用。

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做出的具体安排。近几年来，随着企业改革的不断深化，企业在强化企业财务预算管理的控制方面的问题日益显得突出和重要。下面近以此为题进行粗浅探讨，以供参考。

一、企业财务预算的主要内容

企业财务预算就是以货币形式表现，反映企业财务目标，控制企业财务活动，保障企业财务目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。它包括营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。

1、营运收支预算综合反映企业生产经营过程和财务成果。包括营运收入预算、成本支出预算、纳税预算、财务费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算、投资收益预算和利润分配预算。

2、资本性收支预算反映企业统一核算范围的电网建设、电源建设、技术改造、小型基建、固定资产及无形资产购置和对外投资、偿还长期负债等的资金筹集和运用情况。包括资金来源预算和资金支出预算。

（1）资金来源预算。企业内部可用于资本性支出的资金来源包括：固定资产折旧、公积金、公益金等，另外就是企业外部社会筹资，银行融资等。

（2）资本性支出预算。技术改造、小型基建等工程项目均依据当年投资计划及以前未完成项目计划和当年预计项目计划进度编列；对外投资预算依据对外投资项目计划和预计当年现金出资额度编列；偿还长期负债预算依据各类长期借款协议以及当年预计形成的还贷能力计算编列。

3、现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况，是以现金流量方式对营运收支预算、资本性收支预算的综合反映。包括现金收入预算、现金支出预算和现金融通预算。

4、资产负债预算是对实施营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算后企业资产负债情况的预计和综合反映。由财务部综合营运收支预算、资产性收支预算、现金收支预算，对预算末的资产、负债、权益情况进行预计编制。

二、明确企业财务预算管理中存在的问题

主要表现在五个方面：

一是部分企业领导对企业财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把企业财务预算管理作为电力企业财务管理的中心环节抓紧抓好。

二是企业财务预算管理的机制不够健全，管理制度不完善，缺乏完整、规范有序的企业财务预算审批程序。

三是企业财务预算管理的力度还不够强，发展也不平衡。例如某电力企业在去年上收代管的县级供电企业中多数企业没有开展企业财务预算管理。

四是企业财务预算的内容不完整，不全面。有的企业在制定企业财务预算时，仅限于营业收入及成本支出的预算，而对于企业的资本性支出及现金流量等方面的预算制定的却很少。

五是在预算执行上还手软。如企业在企业财务预算执行中不能严格按照预算进行日常的控制与管理，超预算的情况时有发生，考核不严格，惩罚不分明。

上述表现与社会主义市场经济发展的需要的现代企业管理的要求很不适应。建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识，打破传统的事后算帐的管理模式，切实加强企业财务预算管理，严格以企业财务预算控制企业日常经济活动的全过程，从而发挥企业财务预算thldl.org.cn管理在企业管理中的“核心”作用。

三、电力企业如何加强企业财务预算管理和控制

（一）建立预算管理组织体系及企业财务预算管理制度是企业实施企业财务预算管理的前提。

为顺利地进行企业财务预算管理，保证预算管理效果，企业首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。其主要包括以下几个方面：

（1）建立由行政一把手领导，经营副局长、总会计师、财务科长及审计科长组成的、具有权威性的企业财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。

（2）明确财务部门是财务管理的综合归口部门。主要负责委员会的日常工作。负责企业财务预算的日常管理的制度的起草修订及企业财务预算方案、结算报告的编制，企业财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。

（3）发挥审计部门的监督职责，参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。

（4）在建立完善组织体系的同时，企业还应建立和完善企业财务预算管理制度，使其形成相对独力运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。其具体制度主要包括：企业财务预算管理委员会工作制度；企业财务预算管理制度；企业财务预算审批程序；企业财务预算执行情况分析和考核制度等。

企业建立完善的企业财务预算制度，不仅可以进一步反映企业财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨，而且可以使企业财务预算的实施有章可循，有法可依，有据可查。既有利于规范企业财务预算管理活动，指导企业财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制，管理制度约束和监督、检查、考核有机结合，从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。

（二）企业内部财务管理的社会化是保证企业财务预算管理实施的关键。

企业财务预算的制定为企业个部门规定了收入、支出和利润等各方面的目标。涉及企业经营全过程，覆盖企业各个层面，体现了企业内部财务管理的社会化。

1、全员参与企业财务预算管理。企业财务预算的编制由各业务部门分部分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会审批。由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过，方可实施。这样能使企业高层管理人员从宏观上掌握全局，有效地控制各级管理人员的职权范围，还可让管理人员和职工明确控制目标，采取相应措施，确保完成预算目标，既能促进企业加强民主管理，又能使职工在预算执行中了解企业发展、职工福利、工资等方面的信息，增强职工与企业之间的关切度，从而有利于调动职工为企业当家理财的积极性。

2、全过程实施企业财务预算管理。全过程实施企业财务预算管理是对企业的生产要素和再生产过程及生产成果，凡涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均应制定企业财务预算标准，实施企业财务预算控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。

3、全方位开展企业财务预算管理。企业财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。如在预算期内应由物资部门提供其材料采购及物资供应预算，生产部门提供其生产设备大修计划及预算，劳动人事部门提供其劳动工资支出、劳保支出等人工成本预算，其余各部门也分别根据本部门的职能范围和全年的工作安排，提供本期内的有关支出预算。全方位的开展企业财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，以利于客观公正的考核各自的工作绩效。

（三）加强现金流量控制是实施企业财务预算管理的核心。

这里所说的现金是指与现金等价物的组合。包括企业的库存现金、银行存款以及企业持有的期限短、流动性强、易于转换为现金、且价值变动很小的投资。

1、现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。现金流量预算管理是实施财务管理的重中之重，而编制现金流量预算的数据来源和编制依据是现金流量表。通过对现金流量表上的有关数据进行比较、分析和研究，从而了解和预测企业的财务状况及现金流转情况，揭示企业现金的支付能力，从而为科学预测和决策提供依据。通过现金流量表分析，使管理者能够合理评价企业的收益质量和获利能力，预测企业未来利润分配和股利支付情况以及因

清算而能分得或偿还本金的现金数额，准确估计企业可能产生各种风险的概率，为经营、投资、筹资等预测、决策提供可能的依据。

2、科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。当前采用的现金流量分析方法主要有结构分析法及变动趋势分析法等。企业据此取得资料定期编制现金流量预算，以便更好地控制现金流量。现金流量预算与企业成本预算、销售预算、利润预算及资本支出预算等密切相关，如销售预算中的产品现销收入构成现金流量预算中经营活动的现金流入量，资本支出预算中购入固定资产付现构成现金流量预算中投资活动的现金流出量等，企业的现金流如同人体的血液流，贯穿于企业的各个部位，是企业的生命所在。控制了现金流量，即控制了企业的资金运动，使有限资金产生最大的效益，所以加强现金流量控制是实施企业财务预算管理的核心。

成立内部的结算中心，是实施现金流量预算管理的重要手段。为适应当前社会主义市场经济发展需要，壮大企业实力，电力企业兴办的三产企业，为了加强现金流量预算的管理和控制，减少资金沉淀，降低企业财务费用支出，使有限的资金形成合力，成立内部结算中心是一种很好的办法。这是控制现金流量并保证资金管理效果的有效手段。一方面，可以利用结算中心的管理职能，将企业内部各单位的闲散资金集中起来，形成资金优势。平衡各单位的现金流入与流出，按照轻重缓急，统一调度，及时进行内部资金的优化配置，保证重点项目的资金使用，提高资金的使用效益，防止资金的体外循环。另一方面，可以压缩资金占用和在途时间，加速资金周转，减少资金沉淀和浪费，提高资金的时间价值。

（四）企业财务预算的执行和控制是企业财务预算管理的关键环节。

企业财务预算的编制，预算指标的分解，仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。

首先是要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守企业财务预算管理重点，严格执行按规定程序批准下达的各项企业财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部一律拒绝付款和报销。

其次是搞好事中的控制。各有关企业财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门企业财务预算的实施，对本部门分管的专项企业财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请资金管理委员会审批调整企业财务预算，未经批准，不得擅自调整或超预算。

再次是做好事后分析、考核。对企业财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要作出详细分析说明及评价。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。

（五）建立行之有效的奖惩约束机制是保证企业财务预算管理顺利实施的重要措施。

企业财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。

为了保证企业财务预算管理效果，充分调度广大职工当家理财的积极性，应建立起激励约束机制，进行必要的物质奖励与精神奖励。企业财务预算的奖惩激励机制应建立在对企业财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。对预算项目的考评，重点应放在项目的节支增效上。如对专项工程预算的考评，重点应放在决算比预算的节支情况，工程质量验收是否到了预期要求，项目建成后的产出效益是否到了经济评价的目标。在进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动管理者的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，该奖则奖，该罚则罚，不打折扣。这样才能保证企业财务预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立企业财务预算管理在企业管理中的核心地位。

篇6：企业财务预算与控制

The analysis and thought of budget adjustment and control referring to enterprise budget management [摘要] 文章对企业预算调整的前提条件、总体原则、基本流程进行了论述，着重对调整过程中应实施的调整范围、调整程序、调整权限、调整日常控制、调整时间及次数、调整时候分析等相关控制做了详细分析。

[abstract] The article discusses about the premise, general principle and basic flow of enterprise budget adjustment.Besides, it particularly provides detailed analysis of the adjustment scope, adjustment procedure, adjustment authority, adjustment daily control, adjustment time and frequency, when to make an adjustment and other relevant control issues.[关键词] 预算管理；调整控制；分析

[key words]budget management;adjustment and control;analysis

预算管理是企业为实现既定的战略目标，对未来一定时期内经营、资本、财务等各方面收入、支出的总体计划和安排，主要包括了预算的编制、审批、调整、执行和考核等管理行为，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的利器。但常言道，计划没有变化快，现如今企业面对的是多元化的竞争环境，企业经营环境变化加快，在预算执行过程中，当实践情况超过了预算条件能够承受的范围时，预算调整就成为必然。预算调整是指当企业内外经济环境或自然条件发生变化及预算出现较大偏差时，原制定的预算已不再适宜，企业对预算指标、考核控制方式等进行的调整。在预算管理的执行过程中，企业需要根据实际情况不断的修正与调整预算，否则预算将无法指导实际的经营工作，就违背了企业选择预算管理制度作为企业管理系统的本意。因此，为了保证预算的科学性、适应性、可操作性及预算控制的有效性，在预算管理制度中必须建立合理的预算调节机制。本文就在企业预算管理中如何有序、适时的实施预算调整做了简要分析： 预算调整的前提条件

为了保证预算管理的权威性，企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。只有当受到重大不可控因素影响，或单位预算管理部门和单位决策机构认可的其他重大原因，才允许调整预算。应当注意的是，不同行业、不同规模的企业对于“重大”有不同的理解，所以各个企业还应当对“重大”进行量上的界定。企业应明确只有发生以下情况时方可进行预算调整：

1、公司年度经济目标进行了重大调整，与原先的预算口径不可比；

2、国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，对公司在剩余预算执行期中的收入、成本费用、税费负担等影响重大；

3、公司对产业投资结构进行重大调整，市场策略发生重大变化；

4、公司年度预算编制基础所依赖的市场环境发生重大变化，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；

5、其他足以影响到预算控制与指导作用发挥的不可预见因素的发生，如：发生重大自然灾害、企业主要管理经营人员变动等。预算调整的总体原则分析

企业在进行预算调整决策时，应当保证调整事项符合企业发展战略、经济上的最优以及属于关键性的差异等。预算调整应遵循以下三项总体原则：

1、预算调整事项应当符合企业发展战略和年度生产经营目标；

2、预算调整方案应当客观、可行，即在经济上能够实现最优化；

3、预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

预算调整的基本流程分析

根据预算调整的范围、幅度及影响的重要程度，预算调整可以分为预算目标调整和预算内部调整，对预算目标的调整会影响到企业的战略目标，而预算内部调整则属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标。因此，相应的预算调整流程则应分别遵循自上而下，自下而上的原则。

预算目标调整应当采用自上而下的预算调整流程，其流程一般如下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化时，由董事会和经理层协商一致后，提出预算目标调整意向，经营分析部门编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，提交董事会审批。董事会批准预算调整申请，再由经营分析部门下达（编写预算调整通知书）。各相关部门根据预算调整通知书填写预算调整表。

预算内部调整应当采用自下而上的预算调整流程，其流程一般如下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，根据预算分析分析报告及总经理例会预算调整决议，由各责任部门提出预算调整申请。由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报经营分析部预算审核；经营分析部审核后，提出调整建议，上报总经理例会审议批准。审议批准后交由经营分析部编写并下达预算调整通知书。预算调整中实施相关控制的分析

1、实施必要的调整范围控制。为了保证预算管理的权威性及严肃性，预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。如果企业经营环境仅仅是暂时性的、非根本性的改变，则预算指标轻易不要发生改变。当内外环境向着劣势方向变化，影响预算执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补情况下，才能提出预算调整申请。当内外环境向着有利方向变化，且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高时，应主动提出预算调整申请。这样才可避免许多企业在执行预算时所经常出现的“下面天天打报告，上面天天调预算，预算跟着报告跑”的现象。

2、实施必要的调整程序控制。预算是企业在预算期间进行执行与控制的标准，保证其稳定性能够使企业的业务目标连续、一致，并且有利于员工的理解和执行。因此预算调整必须经过规定的程序，不得随意更改，否则会前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也应是刚性的，只有这样才能保持预算控制的高度权威性。预算调整审批与年度总预算审批程序和要求应保持一致性，维持预算自始至终的严肃性。因此，预算调整的申请、上报、审批、下达等流程应与预算编制的流程相同。在预算调整批准之前，应当按原预算行事，杜绝先奏后斩的情况发生。在调整预算时，应当由预算执行单位逐级向预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况。各单位的相关职能部门可根据预算中未规定的事项、超过预算限额的事项以及执行预算差异较大的事项和客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等情况，对提出的申请进行审议并提出预算的调整幅度。预算委员会应当对经过审议后的预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交单位最高决策机构审议批准，然后下达执行。

3、实施必要的调整权限控制。由于预算调整属于非正常事项，并且牵扯面广，对相关部门也会产生影响，还可能会引起一系列变化，要从严把握，特别应将调整权限进行严格的控制，建立适当的授权机制，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。遵循调整权集中性的原则，以避免调整的无序和多头状态。同时，为了避免由经营管理层负责人（总经理）总揽一切权力所形成的“内部人控制”现象，保证预算管理的权威性，预算委员会或单位最高决策机构应作为预算管理的最高权力机构，所有预算调整的审批权限应归属预算委员会或单位最高决策机构，统一行使预算标准的制定、审核，预算调整的审批等权力。在强调预算调整权集中的同时，也应考虑预算调整权力的适当下放，以保证预算调整具有相应的灵活性。对于大型集团公司中的分公司或子公司的预算调整，笔者认为，利润预算、现金流量预算、费用预算等业务预算调整如不突破年度预算，可由各单位所属的预算管理部门审批；超过年度预算的利润预算、现金流量预算、费用预算调整、资本性支出预算调整以及资本性支出预算增减项目调整，由基层单位预算管理部门提出申请，报集团公司预算管理委员会和公司决策机构审核后决定是否批准。

4、实施必要的调整日常控制。预算调整的日常控制应遵循适时、积极调整原则，保证外部环境和内部条件发生重大变化时，相关职能部门能积极主动并及时提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。预算调整的日常控制，应着重从预算执行者和预算管理者两个方面进行：（1）预算执行者应密切关注影响本部门预算项目的内外部环境的变化，对预算的执行情况进行日常检查，定期向预算管理部门报送预算执行计划进度，以便预算管理部门能及时采取相应的措施，必要时对预算加以调整。（2）预算的日常管理部门应当及时和生产、销售、采购、供应等业务部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控分析，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

5、实施必要的调整时间及次数控制。为强调预算调整的严肃性，预算调整的次数应当固化，调整频率不宜太快。除企业外部环境、内部条件等方面发生突然有重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请外，对于企业的预算内部调整应规定调整的时间或次数（调整频率可以考虑每季度一次）。企业可根据其生产经营周期、业务规模、发展速度等自身实际情况，采取定期由经营管理层负责人（总经理）组织相关职能部门参加预算分析协调会的方式，全面掌握预算的执行情况，讨论预算调整事宜。

6、实施必要的调整事后审核分析控制。为确保预算调整的规范性，准确评价预算调整的功效，有利于日后更好实施预算调整，应对预算调整事项进事后的审核分析。一方面应审核预算调整的是否符合规定的程序，是否按程序执行；预算调整的范围是否恰当，预算调整有无确需调整的原因及明确的调整项目、数额、措施和有关说明；另一方面应分析评价预算调整事项是否符合企业发展战略和年度生产经营目标；对于预算执行中暴露出来的问题能否及时发现并做出恰当的调整；预算管理是否随着企业经营外部环境的变化而调整，预算调整是否及时有效；预算调整方案是否可行；预算调整幅度的制定是否恰当；预算控制的是否适度，是否处理好预算的灵活性与权威性的关系。

综上所述，企业实行预算管理制度本质上是主动掌握未来的变化，适应未来的市场和环境，而不是束缚自己的手脚，将预算演变成“计划”。未来必然存在许多不确定的因素，环境是运动的，是永远变化的，预算调整关键在于对变化的把握。对变化的把握，实际上就是对风险和机遇的把握。企业只有在预算管理体系中建立相应的预算调整配套制度，只有对调整原则、调整范围、调整权限、调整程序以及日常控制等进行了严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样，预算调整才不会削弱预算控制的力度，从而促使各执行单位认真、负责的执行预算，保证预算管理既具有刚性但又不僵化，既具有灵活性而又不失控，保证预算的顺利执行并完成预期目标，使预算管理对进一步提高企业的管理水平，实现企业发展战略发挥更大的作用。

参考文献：

1、史习民，《全面预算管理》，立信会计出版社，出版社所在地：上海市中山西路2230号，出版时间：2004年1月

2、陈长春，《全面预算管理策划与实践：兖矿集团有限公司全面预算管理研究报告》，中国经济出版社，出版社所在地：北京市西城区百万庄北街3号，出版时间：2006年1月

3、财政部颁布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，资料来源：财政部财企〔2002〕102号文件，颁布日期：2002年4月10日

篇7：浅谈企业期间费用的预算与控制

{摘要}企业期间费用是一种资源浪费。因为生产制造过程中,产品和产品没有直接关系,不包含在产品成本核算中。从而往往被管理者忽略。本文从期间费用的预算和控制的重要性来分析期间费用的控制欲预算,来增加利润,集中在六个方面问题；前期成本预算和控制,缺点和危害,讨论这些问题的企业,并指出企业应该提前做预算,控制,评估后,明确的权利和责任,落实奖惩，防止漏洞，损失的利益,然后提出了解决这些问题的对策。[关键词]期间费用;预算;控制

成本是企业成本管理部门在一定时期内生产经营活动的组织和管理,包括管理费用、营业费用和财务费用。这些成本的产生是随着时间的推移,与当前产品管理和产品销售与产品的产量直接相关,不是直接关系到产品的制造过程,很容易确定发生的期间,而难以区分其应该属于产品,所以它是不包括在产品制造成本中的生产成本,但如果从损益中扣除。期间费用作为期间成本,是企业资源的减少,但是企业的成本预算和控制必然与企业利润目标的实现相关。合理的成本控制有利于企业经济效益的调高，减少资源浪费，节省成本，有助于利益最大化。

一，期间的成本控制的重要性。成本控制是一个重要的方法来降低成本,增加利润。如果企业想盈利能力必须加强内部管理,加强预算和控制成本。1,成本预算和控制是加强成本管理的重要手段。实施严格的预算审批制度,通过预算所有费用的成本,根据成本差异的分析已经发生或可能发生,并最终形成有效的掌握成本,以确保目标的实现成本,提高项目的效率,降低成本。

2,成本预算和控制是促进各部门、各单位形成一个有机的成本控制系统。只有这样,每个部门可以共享的责任成本控制,改进管理,提高劳动效率,降低成本和费用。

3、成本预算和控制是一个重要的经济责任制的实施保障。实施经济责任制是明确的具体部门和岗位责任、权利和利益。成本有效的控制系统,明确有关部门和人员的责任成本控制,可以评估工作表现,正确实施上述措施,以促进经济的持续改进系统的责任。二．成本预算和控制的企业中存在的问题

(1)预算和控制没有足够的重视。下属部门预算不够重视,没有一个合理的期望下一时期的资本要求,有一个“多”的心态,一旦形成企业的心理问题将突出显示,不知道多少钱,应该准备什么。

(2)制定预算的方法使预算不够灵活。一些企业在提交给部门预算通常是基于实际的预算增加了20%-30%来填补自己的预算报告被拒绝,这个预算过于机械,一旦遇到突发事件会花费大量时间,因为去申请追加预算程序是非常复杂的,如批准结束回到手中,它可能是一个月已经过去了。简洁高效的预算方法是企业稳定发展的关键。(3)制定的责任机制是不公平的、不合理的。许多企业往往是根据历史数据和经验制定控制标准,方法简单,但缺点是显而易见的。一方面,不考虑未来的市场规模和相应的管理需求,另一方面,可能会导致更多的节俭支出管理人员,更容易受到严重的压力指数。这产生一个控制指标和实际管理需求的差距,未来成本管理工作的隐患。(4)内部控制的可靠性不强。内部控制的方法、程序和测量组织、控制、检查和调整的各个职能部门之间的业务活动管理目标、组织内部的管理活动。与预算失控,预算将流于形式,因此是否加强内部控制是一个重要的手段,以确保目标的实现。内部控制有时可能会出现偏差,如果不纠正,内部可靠性就会受到质疑,一切努力是风投。

(5)评价体系还不够完善。预算评价是评估和评价预算执行结果的企业内部各级主管部门,这是一种有效的激励和约束经理人。预算评价是预算控制过程的一部分,因为预算的执行和完成的及时评估,因此它不仅是一个动态的评价,也是一种综合评价。预算评价是一个重要环节在整个利润预算管理循环。是否健康与否直接影响到预算和控制工作的有效性,从而影响员工的信心和动力。

(6）责任的有效结合奖励和惩罚机制不能发挥作用。由于权力的分解和责任,没有完美的奖励和惩罚机制,导致企业预算办公室前,控制返回的控制、评价和评估、预算和控制不能与真正的评价相结合,这样的责任第二,导致企业预算,控制控制,评估评估、预算和无法控制和评价实际结放在一起,使实施行使的权利和责任的分离,没有真正的奖励和惩罚的基础使预算和控制失控。

三、预算和控制的解决方案,旨在企业工作的问题,必须采取一套科学的财务管理方法,使预算和控制发挥真正的作用,提前做预算,控制,事后评估,明确他们的职责,落实奖惩,堵塞漏洞,防止效率的损失。(1)根据企业的实际情况合理的预算方法。一般来说,预算制订以来跟随一个过程:首先由总部下属部门和业务单包预算,辅以各种需要填写本申请表格和要求完成销售和业务预测。经济历史学家德鲁克认为,并不是一个工作有目标,但恰恰相反,目标来确定每个人的工作,所以公司的使命和任务,必须转化为目标”。如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标行到下属的管理,当组织高层管理者确定的目标,必须进行有效的分解,到不同的部门,每个人的分目标,下属经理根据分目标的完成情况进行评估,评估和奖惩。因此,企业预算,可以说是目标管理的体现。

(2)建立经济责任制度,使飞机进入真实的地方。经理授权履行职责提供了必要的条件。合理的授权是实现权责对等原则的一个重要方面,必须根据责任大小的经理赋予其相应的权力。经理完成任务的好坏,不仅取决于主观努力和其质量,合理和优越的授权有密切的关系。高级经理使用他们的权力和履行职责,必须有一个严格的监督检查,以便掌握管理的实际情况在办公室。监督检查应主要由授权的捍卫者。负责的权利不仅束缚极性和主动性的管理,并使责任制没用,最后不能完成任务,不负责任的权力,必须鼓励盲目指挥、滥用权力和官僚作风。经济责任制的建立,必须实现在责任!(3)加强内部控制,分析差异,控制的实现。企业管理控制的基本功能是测量性能和行为矫正,包括一定的标准、计量行业性能,分析和纠正措施的差异。差异发现现在在企业管理并不困难,只要实际表现与预期的标准相比,可以发现偏差。本身的差异,然而,却发现问题并提供线索,引导注意力的作用,并不意味着预算执行的直接原因。所以理解之间的差异的真正原因,你也应该使用预算差异分析方法,如计算的区别,根据线作为方差分析的科学原理。为了揭示差异为好的企业管理控制的原因应该使用弹性预算差异分析,并根据归因的原则探讨视力低下的原因,寻求解决方案。此外,管理者不能孤立的价格或数量差异评估每个部门的业绩,仅强调价格或数量在部门的作用反而影响企业总部的效益。

四、履行社会责任的措施。

1,避免税收违法行为,及时主动足额纳税。企业应该意识到社会责任的税,主动权在自己的实践中履行他的义务。公司税,一方面,是购买他们使用公共资源和公共服务,另一方面,也反映出他们的社会价值。从契约理论的角度看,企业的存在和社会环境,包括员工、消费者和政府,形成了一系列关于,的企业本身应该执行合同义务的合同,和照顾好各方的利益。因此,企业应该充分及时纳税,并认真落实纳税义务在实践中,不逃避税收,更不能抗税,合格的企业,能够承担企业的社会责任。例如,施工企业不能夸大成本减少税款,同时,根据目前的税法,市政大楼的建筑公司一些土地补偿可以免征营业税,建筑施工企业不能漏洞,膨胀的业务,否则就不会失去。同时,根据需求应该记账或使用本企业的账户应认真落实税法要求,为了减少税收工人工作;同时根据当地工程人员的要求支付的个人所得税的比例。

2、积极利用税收优惠政策,积极实践自己的社会责任。能够承担企业的社会责任是当有税收优惠政策,积极利用税收优惠政策,为了迎合立法者的意图,积极实践社会责任。有资格捐款的税收法律,例如,有一个固定比例的减税、免税,企业可以根据自己的需要条件,社会捐赠,用自己的实际行动回报社会,与此同时,土地增值税的施工企业,立法者对普通住宅20%以内免征土地增值税,建筑公司在条件允许,也可以使用优惠政策。

3、积极的思想,努力为税收更为合理。企业应该在条件允许下,税收和法规制定者议员积极提出建议,并积极提出建议相关的行业协会。好后,促进税收每一个有社会责任感的企业应该努力的目标。例如,在建筑业,包括建筑设计、建设、土木建筑等相关行业,这些行业有自己的协会,一些重要的做出突出贡献,该公司还有一个人民代表大会,等等,这些都是可以在正确的情况下,为了适应方式提供建议。所以企业应该从建筑材料采购、使用、存储和存储完成后剩余的材料回收和每个链接重成本节约和控制。首先,在材料采购过程中,采购部门必须做一个全面的建筑材料市场价格研究,以合理的价格购买质量保证产品;其次,在建设的过程中使用,剂量使用应该有严格的记录和控制;同样,在存储材料,精致的材料必要的维修保护;剩下的测量必须回收材料后,让一个合适的地方,结束直接浪费。此外,对于大型机械设备的使用,还应该有严格的要求,并加强机械设备的日常操作、维护、维修管理,机械设备的正常运行,并降低改革成本,降低项目成本。

五、结论的实践证明,加强施工企业工程项目成本管理是企业创造经济效益的必然选择。项目成本管理是一个整体,整体而言,动态管理活动的整个过程,建筑施工企业建设项目应当及时反映成本的变化,采取切实可行的措施,确保工程质量,低消费,使项目下,提高企业经济效益。作为一个整体。孤立地强调数量差异或传播,任何一方可以降低企业产品或服务的质量和影响客户的满意度和企业的竞争力。应用合理方法来控制成本的日常支出。,根据一些企业的实际经验,一般应该抓住在以下几部分:1,建立人工成本,实现完全控制。总体完成目标设定、分解到下属部门为单位预算管理,严格控制。

2、建立必要的费用审批制度。严格执行预算制度,严格执行审批制度在预算之内没有特殊情况,没有预算费用,不得批准。

3、建立必要的费用报销审核系统。审计的内容主要是:文档的内容是真实的,费用是否符合报销的范围,是否符合标准要求;预算指标,是否程序完成。(四)建立科学的评价体系。由于主管部门缺乏管理质量和服务水平的量化评估的基础上,在评价过程中评价管理费用指标和节省成本超支,和替代的责任管理的有效性和效率的评估,缺乏科学。我们应该建立一个合理、科学的评价系统的预算,根据多数员工的意见,这样我们就可以共同参与评价体系的发展,有利于共同遵守。(五)完善奖惩机制。全面预算管理是一个全面参与,充分报道和跟踪,控制系统,以确保预算的主要指标的全面完成,需要严格的预算评估方法的基础上,负责部门预算执行结果,绩效评估的实现。实施月度预评估,季度现金,清算方法,和实现的结果清算公司的清算。预算和运营商的实现,员工的经济利益,奖励和惩罚,这样运营商,员工和企业的责任,权利和利益的统一社会责任,最大限度地动员的经理和员工的积极性和创造性。为了加强控制和改善的动机,一个好的预算计划还应该包含一个里程碑,为了及时的实际结果和比较的阶段目标,评估实施预算,为了纠正偏差,加强行为。为了提高执行,领导者不仅要为下属提供一个可行的目标,还应该授予相应的权力和资源来实现目标,和实现的具体实现步骤,讨论解决方案,寻求有效的措施来实现我们的目标。为了敦促执行完成的目标,可以实现和结果的实现付款链接,通过奖惩机制来控制目标的达成。

结论；本文解释的税收和企业社会责任,限于作者的理论水平和实践经验,本文的不足,部分还需要进一步后好。希望这将有利于促进企业社会责任实践。

二、【参考文献】

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篇8：企业财务预算与控制

一、国有企业财务预算存在的问题

1.对财务预算缺乏必要的认识

对于国有企业来说, 在日常经营管理过程中, 由于管理层没有正确认识财务预算的重要性, 对财务预算管理缺乏必要的认识, 例如, 没有正确认识财务预算与企业整体发展之间的关系, 将企业财务预算等同于财务计划, 并且弱化了财务计划和企业整体发展之间的联系, 在一定程度上导致财务部门组织开展工作时, 采用的方式、方法普遍缺乏科学性、合理性, 并且财务预算缺乏长远性, 对企业持续发展产生不同程度的影响。另外, 一些国有企业在组织开展财务预算工作时, 一味地侧重编制需求, 进一步增加了财务预算人员的工作量, 增加了预算成本, 进而削弱了国有企业的市场竞争力。

2.部门之间缺乏协作性

对于国有企业来说, 编制财务预算是推动企业项目的基础和保障。与中小企业相比, 由于国有企业普遍存在组织机构庞大的现象, 并且在组织开展财务编制工作时, 各部门都基于自身的利益考虑问题, 在这种情况下, 与企业财务预算需要遵循整体利益的原则相违背, 并且企业内部各部门之间由于交流不到位, 彼此之间缺乏协作性, 在一定程度上弱化了企业执行财务预算的效果, 进一步影响企业的持续发展。

3.成本、资金预算存在问题

对于国有企业来说, 通过组织开展成本预算工作, 可以推动企业经济的发展。但是, 在实践中, 国有企业在组织开展成本预算编制工作时, 由于机构过于繁杂, 并且部门之间缺乏沟通、交流, 进一步影响成本预算的科学性。

二、国有企业完善财务预算控制的具体措施

在激烈的市场竞争中, 国有企业为了提高自身的市场竞争力, 需要做好财务预算控制工作, 通常情况下, 可以从以下方面着手:

1.高度重视企业财务预算工作的重要性

随着改革开放的不断深入, 跨国公司纷纷进入我国, 在一定程度上加剧了市场竞争, 在这种情况下, 国有企业面临的经营风险也在不断增加。在日常经营过程中, 由于一些国有企业的领导层缺乏管理意识, 没有正确认识财务预算工作的重要性, 进一步增加了组织开展财务预算管控工作的难度, 制约了国有企业持续、健康发展。在激烈的市场竞争中, 为了实现自身的发展, 国有企业领导层要做到与时俱进, 通过创新工作模式, 调整工作思路, 加强学习, 提高自身的管理水平, 确保财务预算管理工作顺利进行。

2.强化部门之间的协作性, 确保信息的通畅性

对于国有企业来说, 财务预算作为日常经营管理的重要内容, 在一定程度上直接决定着企业的利益和战略目标。因此, 在组织开展财务预算工作的过程中, 需要各部门之间加强合作, 同时确保信息的通畅性。在具体操作过程中, 需要建立健全协作机制, 为组织开展财务预算工作奠定基础。另外, 由于财务预算涉及多个部门的利益, 因此, 在编制财务预算的过程中, 要求各部门树立全局意识, 进而最大限度地确保财务预算在各部门之间的平衡性。

3.对成本预算和资金预算加强管理

在激烈的市场竞争中, 国有企业通过有效地控制成本, 可以不断提升自身的市场竞争力, 为获得经济利益奠定基础。因此, 国有企业在日常经营过程中, 需要对成本预算加强管理, 主要表现为, 在编制财务预算时, 细化分解成本, 保证每一项预算的清晰性, 同时确保财务成本预算的科学性、合理性。另外, 国有企业在编制成本预算时, 需要依据自身的整体成本目标, 认真组织开展预算编制工作, 在一定程度上细化成本预算, 同时为了提升国有企业的成本控制水平, 需要将成本预算责任落实到具体的人。在对企业资金进行预算时, 国有企业的领导层需要对资金管理控制给予高度重视, 通过提升资金管理水平, 充分发挥企业资金效能。在日常经营过程中, 对于国有企业来说, 为了降低自身的经营风险, 在编制财务预算时, 需要采取必要的措施, 在降低资金投人的情况下, 不断提升收益水平, 确保国有企业资金健康运转。

4.在绩效考核中纳入预算执行情况

在激烈的市场竞争中, 国有企业为了激发员工执行财务预算的积极性, 通常情况下, 需要设置绩效考核指标, 同时将该指标作为考核绩效的重要指标, 通过绩效考核指标进一步体现各部门执行财务预算情况, 在一定程度上帮助企业员工主动执行财务预算, 不断提升财务预算执行效果。对于国有企业来说, 在执行财务预算的过程中, 企业领导层需要充分发挥自身的效用, 正确认识财务预算工作的重要性, 通过不断学习, 进一步提升财务预算管理水平, 确保财务预算的规范性、合理性。

三、结论

综上所述, 在新的历史形式下, 随着市场经济的不断发展, 为了满足现代社会经济发展的需要, 国有企业需要全面实施财务预算管理, 借助财务预算提升自身的市场竞争力, 不断拓展市场发展空间。在财务预算中, 虽然国有企业会面临各种问题, 为此, 国有企业需要不断强化自身的财务预算意识, 同时对财务预算方式、方法等进行创新, 对财务预算加大管理控制的力度, 在一定程度上确保国有企业持续、健康发展。

摘要：国有企业作为国民经济的基础, 在调整经济结构方面发挥着重要作用, 为了确保国有企业持续健康发展, 本文从财务预算的角度进行阐述, 通过分析国有企业财务预算存在的问题, 同时提出完善国有企业财务预算控制的具体措施, 为国有企业组织开展财务预算提供参考。

关键词：财务预算,财务控制,国有企业

参考文献

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