企业竞争战略与知识管理战略动态匹配与共同演化 以李宁公司为例

关键词： 战略 体育用品 品牌 企业

企业竞争战略与知识管理战略动态匹配与共同演化 以李宁公司为例（精选4篇）

篇1：企业竞争战略与知识管理战略动态匹配与共同演化 以李宁公司为例

企业竞争战略与知识管理战略动态匹配与共同演化 以李宁公司为例

2014年07月15日 15:19 来源：《管理学报》(武汉)2014年4期 作者：董小英/余艳/张娜 字号

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【作者简介】董小英，北京大学光华管理学院；张娜，北京大学光华管理学院；余艳，中国人民大学信息学院

随着经济全球化和经济格局的改变，环境的复杂性、动态性和不确定性持续挑战着企业的生存与发展。资源学派、动态能力和知识管理学派认为，企业获取、创造、集成和应用知识的能力将为企业带来可持续的竞争优势。企业如何通过改善知识管理来实现战略的动态演化，仍是一个尚需探讨的课题。

与目前已经发表的企业战略与信息系统战略动态演化匹配的研究相比，企业战略与知识管理战略之间动态演化匹配研究有3个方面值得探索：①相对于信息系统，知识范围的界定更复杂、更模糊，特别是知识的隐性层面难以显性化和量化，给实证研究带来了困难；②发达国际企业的知识管理体系已经比较成熟，相对于发展中国家，其知识管理战略匹配演化的动态性相对较小；③对于快速成长的中国企业来说，该研究具有非常重要的意义。国内已有的研究表明，在宏观层面，中国企业的共同演化是存在的，即中国企业不断调整战略来适应变化的环境。但企业战略与内部要素之间的动态匹配演化机制在研究上仍然是一个黑箱。

研究我国企业战略与知识管理战略动态匹配演化过程的核心价值在于：①与发达国家企业相比，我国企业在早期与国际竞争对手之间存在着较大的知识差距，知识积累有限，知识管理意识相对淡薄，在这种条件下，企业弥补知识差距的路径和方法是什么，期间的困难和障碍是什么；②我国企业面临着应对环境变化和构建自身核心竞争力的双重挑战，在企业成长过程中，企业战略与知识管理战略之间是如何动态匹配的，知识管理的战略与活动如何有效支持企业战略实施和演化，其内在机制是什么；③目前，国际学术界达成共识的知识管理活动和流程，主要基于发达国家企业的实践，对于我国企业来说，它的知识管理战略、知识管理基础设施、知识管理流程上有哪些独特性。

本文将通过案例研究的方法，探讨李宁体育用品公司(以下简称“李宁公司”)的知识管理战略、知识管理基础设施是如何随之动态匹配和演化，以揭示我国企业战略与以知识管理为核心的内部要素之间动态匹配及其演化机制这一黑箱，为民营企业提供重要启示。

文献综述与理论框架

1.1 共同演化理论及其应用

共同演化理论起源于达尔文的生物学进化论，在20世纪80年代初已在社会文化、企业管理等领域得到广泛应用。共同演化是指2个或2个以上互动者之间所存在的相互反馈机制，即一个互动者的适应性变化会导致其他互动者进行适应性改变，而后者的变化反过来制约或者促进前者的变化，从而使得这些互动者共同演进。环境与战略的共同演化具有5个主要特征：①相互反馈，共同演化是一个互动过程，任何一方对他方的影响必定会得到回馈从而导致自身也发生变化。比如组织能够系统地影响其所处的环境，环境反过来也会作用于组织，两者的演化轨迹相互交织。②多层嵌套，共同演化的发生具有多个层面，它既包括组织内部微观构成要素的共同演化，也包括组织与外部环境在宏观层面的共同演化。宏观与微观层面的共同演化交互嵌套，行为主体的微观活动往往会产生宏观效应，反之亦然。③路径依赖，共同演化双方在路径上的差异反映了在过去某个时期内双方的组织特性和异质性，因而具有路径与历史依赖性。共同演化双方的基因是可遗传与复制的，同时具有变异机制。④多向因果，组织共同演化是多因多果的动态关系。组织演化的动力可来自于某群体演化的直接影响，也可来自于其他群体演化的间接影响。⑤非线性，某个体的演化可能导致其他元素发生不可预料的变化，群体间的共同演化方式是难以预测。共同演化由一系列连续的回馈路径构成，元素之间复杂的交互影响使其无法构成简单的线性关系，因此共同演化是非线性的。

1.2 知识管理与企业竞争力

GRANT早在1996年就提出了企业知识论，强调知识是企业保持持续竞争力的根本，然而，鲜有研究探讨知识管理如何长期帮助企业获取持续竞争力。知识管理需要与企业战略以及业务流程进行动态匹配。研究表明，只有当企业的竞争优势与企业具备执行战略决策所需的特定能力相关时，企业才能获得成功。企业的竞争优势体现为卓越运营、产品领先、客户亲密度。因此，3种类型的知识成为企业战略性的知识资源：①运营知识，即企业进行跨部门运营的知识；②产品知识，即用于产品和服务生产的与产品研发和设计有关的知识；③客户知识，即客户和市场的行为、偏好、需求和购买习惯等。因此，企业能结合其竞争优势而制定相应知识管理战略与实施至关重要。WU等的研究表明企业竞争战略决定了其知识战略的制定与实施，而企业知识管理实施的好坏直接影响公司绩效。

1.3 企业竞争战略与知识管理共同演化

根据共同演化理论和知识学派，本研究从企业微观层面提出了企业竞争战略与包括知识管理战略、流程、基础设施在内的知识管理能力之间的交互和匹配过程(见图1)。从可持续发展的角度看，企业竞争战略与知识管理能力构建是动态匹配关系，它们随企业成长共同演进。

图1 竞争战略与知识管理战略匹配模型图

(1)竞争战略 PORTER提出竞争战略分为低成本、差异化和聚焦战略。ZHOU针对我国企业的特殊情况，提出了模仿战略与创新战略。根据我国环境的特殊性，本文提出中国企业从模仿战略到聚焦战略，再到差异化战略转型路径。我国企业所采取的模仿战略是以低成本战略为基础，在保持低成本优势的同时也积极模仿国外的领先企业。聚焦战略是指企业选择相对狭窄但更明确的利基市场，而差异化则是指企业更注重自主创新的产品和品牌。

(2)知识管理战略 运营知识、产品知识和客户知识是企业战略性的知识资源。知识管理战略是决定在特定时期哪种知识资源最具战略性，指导知识管理流程和基础设施构建的重点。知识管理战略体现了各类知识在企业发展阶段的战略性作用。根据战略性知识资源的3大类型，我们提出一个新的知识管理战略分类体系，即包括聚焦于运营知识的知识管理战略、聚焦于产品知识的知识管理战略和聚焦于客户知识的知识管理战略。3种知识管理战略是互补的，可并存。

(3)知识管理流程 知识管理流程是构建知识管理能力一个重要方面，它包括知识的获取、创造、转移、集成和应用。知识获取强调从外部资源来获取知识，而知识创造则强调公司员工的知识创造。知识获取和知识创造都是更新升级企业知识的重要流程，为企业制定和调整竞争战略提供机会。知识转移是指在员工之间、团队之间，部门之间转移和共享知识，拓展知识应用的范围。知识集成是指将分散的知识进行整合从而产生知识协同。知识应用可以是拓展式也可以是探索式。拓展式知识应用是对现有知识进行大规模的快速复制，强调知识给企业带来的效率，而探索式知识应用注重在现有知识基础上寻找新的机会，强调知识创新。

(4)知识管理基础设施 知识管理基础设施是构建知识管理能力的另一个重要因素，包括技术、结构和文化。在技术方面，知识管理基础设施是指公司用于支持其关键的知识管理活动而实施的信息系统。在结构方面，知识管理基础设施包括相应的组织架构和鼓励知识创造、分享的激励机制。灵活的组织架构将促进企业的知识共享和知识转移。在文化方面，知识管理基础设施建设需要能够支持知识管理的企业文化。

研究方法

2.1 方法选择

本研究采用单案例研究方法对企业竞争战略与知识管理战略、能力构建如何进行动态匹配和共同演化加以深入探究，主要原因是：首先，案例研究适合回答“怎么样”的问题；其次，单案例研究特别适合来探索长期的复杂的现象或较少被研究的领域。所以，选择有代表性的案例进行深度研究有助于发现知识管理在企业成长中长期动态复杂的动态匹配过程。

本案例研究基于“结构-实务-情境”方法论。该研究方法包含2轮循环8个步骤。首先，研究者须取得研究对象的准入研究许可，然后进入“建模循环”。在此过程中，研究者先通过收集相关二手背景资料以了解研究对象，并利用相关理论对现象进行初步阐释。在掌握背景材料后，研究者开始对案例研究对象进行深度访谈，获得初步的一手数据资料。研究者通过理论与初始数据之间的循环推导建立起一套理论框架，并确立“理论确信点”。“建模循环”结束后，研究进入“校对循环”。研究者进入第2轮深度访谈，确信初始建模的有效性。采用定性数据分析方法，对一手数据进行编码、整理和分析，对理论框架加以验证和充实。在此过程中，研究者在模型、数据和文献之间循环往复直至模型达到理论饱和状态，即最终的模型可以充分解释案例数据，案例分析也充分支持理论模型。最后，撰写案例报告。

2.2 案例选择与数据收集

本文进行案例选择的标准包括：案例公司必须具备长期、密集的知识管理活动；案例公司属于成长型企业，经历了多次重大战略转型的行动。作为国内领先的体育用品公司，李宁公司在过去20年发生了2次重大战略转型，从1990年成立就开始知识管理能力的构建，完全符合本研究所重点关注的问题和情景。研究人员于2010年4月与李宁公司相关负责人取得联系，获得准入许可。

本研究取得的数据主要有3个来源：①访谈数据。项目组从2010年5月开始对李宁公司进行调研，至2011年5月，共赴李宁公司进行4次深入调研，访谈了知识协同中心、人力资源、IT、战略系统等部门的中高层经理和员工，访谈时间累计达18小时。同时，李宁公司知识协同中心人员曾两赴北京大学光华管理学院与项目成员进行了3轮交流讨论，时间累计达10小时。单次访谈或讨论的时间在2～4小时，总时间累计28小时。研究人员对所有访谈和讨论进行了录音，并转化成文本文字。②公司内部文档资料。公司的知识协同中心提供了一些内部文档资料以供学术研究和分析，包括公司组织结构图的变迁、公司的内部出版物、部分知识管理项目的管理文档与成果等。③其他二手资料。通过其他途径获取了大量丰富的二手数据，主要有包括：与李宁公司有关的学术研究成果，通过中国期刊数据库和北京大学学位论文数据库获得了丰富的资料；与李宁公司有关的公共出版物，通过北京大学图书馆获得；与李宁公司有关的媒体的报道和咨询公司的报告等。

为了确保一手数据的可信度，每次访谈和讨论都由4名有经验的研究人员参加，不同的研究人员独立对数据进行理解和分析，之后进行交叉验证，直到理论达成一致并饱和。同时，研究人员通过会议和邮件等多种沟通形式定期与被访者进行交流，取得反馈。被访者对研究人员收集的数据资料进行验证，同时研究人员能够及时得到被访者对本研究的研究发现和成果所提出的反馈意见。

案例描述

3.1 李宁公司的知识差距识别

1990年，李宁在广东三水创办了李宁公司，开始打造中国人自己的体育品牌。5年后跃升为中国第一体育品牌。李宁公司作为中国体育用品行业的领先者，先后进行2次重大战略转型。

李宁公司的战略转型是建立在公司不断审视自身与行业竞争者在知识上的差距。李宁公司在企业发展的早期阶段，自身的知识积累有限，需要大量依靠外部知识的内部化来提升自身的竞争力。与国际领先企业(如耐克、阿迪达斯等)相比，李宁认为自身的知识差距主要体现在5个方面。

(1)知识的标准化 主要包括体育用品领域知识的整体架构，知名国际企业在激烈的市场竞争中，已经针对市场、人、运营、产品和技术积累了完善的标准化的知识体系，这些知识是企业将大量实践中的经验和隐性知识显性化的结果，是企业非常宝贵的资产。这些知识需要定期更新、补充、发展和优化。一旦具备了这些知识，公司在进入新的市场时，就可以快速地将这些知识进行复制和共享，以确保不同的区域和市场都保持较高的专业化水平，但李宁公司作为行业的新进入者，面对中国市场的高速发展，实践中的知识既不成熟，又缺乏系统性，很多实践经验处于隐性化阶段，因此，知识的标准化程度与国际领先企业有很大差距。

(2)整合专业知识的能力 专业知识重点体现在与战略规划、市场渠道管理、品牌建设、运营管理、人力资源管理等企业核心能力和核心资源有关的知识深度，在构建核心能力时的模板、工具和方法论，以及企业核心员工的职业化思维。在访谈中，李宁公司高管认为：职业化思维体现在“提问的能力”，当公司要求其做一件事情时，他可以就相关的问题进行深入和系统的思考和讨论，而不是轻易承诺。除了上面提出的专业知识的能力外，如何将上述能力有效地整合起来解决企业面临的现实与未来问题，也反映了企业的知识管理水平，在这方面，李宁公司与世界领先企业也有很大差距。

(3)商务智能 商务智能是指通过企业ERP系统，全面搜集市场终端数据并通过数据挖掘和分析，动态和精确反映企业销售、经销商库存状况的能力。2009年，李宁的经销商将近8千家，如何通过商务智能技术有效地掌握经销商的销售水平并调整相应的生产计划，形成生产与销售的动态匹配，是一个企业适应市场变化的重要能力。

(4)差异化能力 差异化能力通过企业的客户价值取向和战略定位、研发能力、运营体系和品牌实现。李宁公司认为，体育用品的差异化主要是品牌，品牌的建立需要企业具有丰富的消费者洞察能力。李宁公司虽然委托第三方进行消费者调查，但是，在如何选择运动队和运动员代言，如何发现中国消费者的核心诉求，如何将李宁品牌的价值有效传递给消费者方面，还缺乏足够的专有知识。

(5)企业协同的知识 企业协同的知识主要以运营体系和流程体系为主，包括通过信息化的手段提高供应链和价值链的协作，以及组织跨部门、跨地域和跨产品线的协作。

3.2 模仿战略与运营知识管理

(1)竞争战略与知识管理战略之匹配 在起步阶段，李宁公司充分利用我国20世纪90年代低劳动成本优势，同时积极模仿国外体育用品行业的领先企业，学习先进的产品运营和生产。在这个过程中，高效获取外部知识，提升企业内部管理和运营水平是企业知识管理战略中的核心议题。与模仿战略相匹配，李宁公司采取了“以运营知识为核心”的知识管理战略。李宁公司获取外部知识的来源主要包括咨询公司、独立行业顾问、本行业最佳实践、培训公司、其他行业经验以及人际网络。在这些知识获取的渠道中，本行业的最佳实践是建立公司规范运营的重要基础，公司通过合作、雇佣行业专业人员、参考顾问和案例的形式不断学习和获取行业经验。例如，李宁公司借鉴国际著名的品牌公司的经验，自公司创立初期就开始逐步建立自营的连锁分销体系，而没有采用传统销售体系，同时借鉴了耐克公司的金字塔营销模型和相邻业务单元拓展模式，为公司后期的竞争奠定了坚实的运营基础。另外，李宁公司在文化上也借鉴了国际领先企业，其早期的品牌标识与耐克的标识特别相像，其口号“一切皆有可能”与阿迪达斯的“没有什么是不可能的”类似。李宁公司还积极参见一些创新型企业、日韩和台资企业组织的培训。

(2)知识管理流程 对于当时运营知识还相当匮乏的中国企业来讲，购买、引进、复制等方式直接获取领先企业的知识是最快速有效的方法。因此，在李宁公司发展初期，知识管理活动与流程侧重于外部知识的获取，向内部转移和吸收，快速在企业中复制，从而提高公司在生产以及整体供应链上的运营效率。运营导向的知识管理特征是：通过信息化的手段实现端到端的订单交付，在组织结构上做到标准化、简洁、建立集中控制和集中规划系统，减少生产线中的改变频率和决策与沟通的频率，以达到整个系统的高效率。在管理体系上，运营导向的知识管理要求企业能够做到集成化、可靠性，高速交易和遵循一致性原则，尽可能减少例外事件以提高整个组织的运营效率。

与国际领先企业相比，作为行业的新进入者，李宁公司内部的知识积累非常有限的，为了确保企业的快速增长，企业一方面要在实践中通过探索和试错获得与中国市场相关的宝贵知识，另一方面，要通过有效的学习和知识转移，将企业外部可以获得的知识和经验转化为企业可用的知识。

为了有效地将外部知识内部化，李宁公司开始有针对性地选择知识，主要通过产品知识框架、构成要素和方法论对知识的价值进行判断，同时，进行企业需求调研，将与内部需求匹配的知识作为吸收、分享、转化的对象。通过内部与外部双方的互动，将外部知识内化，并在公司得以分享和传播。更为重要的是，李宁公司在知识转化为实践的过程中，遵循试验性实践检验的原则，即把通过外部学习并内化的知识试验性地付诸于实践，总部对这些知识解决方案进行反馈，并动态进行政策调整，将有效的知识解决方案根据各区域的实际情况在大区进行实践，从而产生最佳实践。图2展示了李宁公司知识吸收、分享与转化的过程。

图2 李宁公司知识吸收、分享与转化过程

注：根据一手访谈数据总结。

为了将外部知识有效地转移到企业内部并被应用于实践，李宁公司逐渐形成了独有的方法论。在知识选择和引入上，李宁公司将重点放在知识的框架体系、要素和方法论上，也就是说，将国际领先企业或学术机构的知识架构引入作为参考体系，然后在这个体系中加入适合本企业应用的知识。这部分知识的构建要经历“理论和方法-实践验证-再提升为理论和方法-在实践中进一步推广”的过程。以通过培训课程引入知识为例，李宁公司的具体做法是培训公司在设计课程时要先对李宁的需求进行调研，将调研的结果总结为案例，然后培训公司与李宁人力发展中心共同研讨开发出咨询式课程。在课程讲授过程中，通过“讲授-阅读-干中学-内部互动-外部互动”的方式获得知识的理解和吸收，在这个过程中，通过实践和交流获得的知识占70%。在此基础上，通过在实践验证和修订又反馈到课堂和企业会议中，企业总部会对不同区域不同产品线的反馈结果进行总结、比较和评价，提炼出值得大范围推广的知识，纳入人力开发部门的课程体系中成为企业知识的一部分。

(3)知识管理基础设施 李宁公司实施先进的信息系统旨在加速以“运营知识”为核心的知识获取、转移与吸收。李宁公司在1993-1996年间先后引入了财务系统和进销存管理系统，是为了应对这期间销售额的巨幅增长和业务的迅猛扩张。为了进一步提高效率、降低运营风险和成本，以及引入先进的运营管理和流程管理，李宁公司于1999年引入SAP-ERP系统，成为国内第一家引入ERP系统的体育用品公司。

(4)竞争优势 李宁公司在创业前10年学习和积累了优秀的运营知识。与其他国内体育用品公司相比，李宁公司拥有布局广泛的自营销售体系，高效的供应链系统；与国际体育品牌公司相比，它具有低廉的生产成本。由此，在我国市场的发展具有难以替代的竞争优势，实现了卓越运营。图3展示了李宁公司模仿战略与运营知识管理能力构建的匹配关系。

图3 模仿战略与运营知识管理能力构建

3.3 聚焦战略与产品知识管理

(1)竞争战略与知识管理战略之匹配 我国于2001年加入世界贸易组织后，大量的国际品牌公司进入中国。这对于我国民营企业来说，无疑是巨大的挑战和威胁。同时，福建晋江草根企业也开始兴起，期望用10年的时间打败李宁公司。面对激烈的全球竞争和国内竞争，模仿和低成本已不能让李宁公司维持竞争优势。在外部咨询公司的协助下，李宁公司于2001年进行了第一次战略转型，即从模仿战略转向聚焦战略，收缩产品线，并集中开发重点产品线，树立品牌形象。公司高管团队认识到公司必须在有特色的产品线聚焦，注重新产品研发和知识创造。与产品聚焦的竞争战略相匹配，李宁公司开始了“以产品知识为核心”的知识管理战略和实践，强调知识探索、创造与分享。

(2)知识管理流程 李宁公司在第二阶段的知识管理体现为外部知识获取和内部知识创造并举。一方面，公司继续从优秀的竞争对手、著名的快消品公司以及研发公司获取知识，主要通过建立战略合作伙伴关系，获取的知识主要是产品研发知识。例如，李宁公司与杜邦、施华洛世奇、米其林等公司建立起战略合作关系，与法国、意大利的设计师合作，与美国的专业研发公司合作进行鞋产品技术的开发等。另一方面，李宁公司从其他的品牌公司雇佣了大批专业人才，包括设计师、战略咨询人员和人力资源管理人员等，为知识从企业内产生和创造奠定基础。为了鼓励知识创造并得以分享，李宁公司在香港和美国成立了自己的设计和研发中心，并逐步建立起了内部培训、课程和导师体系。

(3)知识管理基础设施 在第二阶段，李宁公司根据业务需求的变化，不断对信息系统进行重组和升级。公司引入了在线支付系统、电子销售终端系统、销售计划系统、订单系统和产品需求管理系统。2007年，公司建立网络学习的平台，旨在加强公司内部知识流动和传播，促进员工学习和成长。在组织结构上，公司出现重要调整，在2004-2005年间先后成立了知识协同中心(KCC)和员工学习发展中心(LDC)，用以支持公司内部的知识管理流程。KCC成立后，开始搭建文档管理平台，集中管理分散于不同部门、不同员工的文档进，将大量的隐性知识显性化。LDC以人为本，主要致力于员工领导力、专业力的培训。

“LDC负责领导力、专业力、文化力的塑造，还有针对消费者的能力的发展、建设和加强。从战略上面看，我们不单单把人力资源的工作看做是职能性的工作，而是要和公司的发展战略所匹配，特别是公司的组织发展和绩效考核，能够全面理解、传承和分解从战略到每个部门的职责和KPI，直到每个个人，连在一起，这是人力资源工作的核心部分。”

KCC、LDC与信息部门分工明确，三者之间的协作关系较弱，尚未形成知识协同。这3个机构的分工是知识协同中心隶属战略部，根据企业的战略需求开展针对性的知识管理和知识创造，并将实践中的隐性知识显性化，以课件的方式提供给LDC，该机构集中了大量通过内部开发和外部采购获得的课件，负责知识的传播和员工培养，侧重于针对员工个人知识管理能力建设，并根据领导力胜任模型提出李宁的人才资质管理体系和培训体系。信息技术部门除了负责相关信息系统的建设外，还提供企业知识体系传播和分享的技术平台和服务。从3个部门的结合看，知识管理的架构是清晰的。其中，奥运营销项目的知识管理过程中能够看到，当项目面临困难的时候，首先会在高层得到足够的支持，发动“知识梳理启动会”；能够得到系统VP的支持和具体协调；其次，公司的知识协同中心具体投入到管理过程中；最后，还设定了知识管理专项激励和日常激励制度。由此形成一个比较完整的“闭环”。

除了从组织体系保障知识管理的推进外，公司还出台了一些制度和规范去提升知识管理的效用。2008年9月，李宁公司颁布了《李宁重大项目知识管理规范》，一直应用于公司重大项目的知识梳理与管理。紧接着，李宁公司又颁布了《李宁文档管理平台管理制度》(详细版)及《李宁文档管理平台管理制度Q&A》，主要用于规范文档。李宁公司积极运用业界领先的协同办公系统，提升日常运作效率。在IT部门和知识协同中心的领导下，针对公司用户的具体需求进行配置，并持续完善，随需而变，如使用IBM Lotus Notes协同工作平台，进行电子邮件、个人工作日历和群组工作日历的协同，并同时根据李宁公司的特点，利用该平台实现了费用报销、流程自动化等多种多样的办公管理功能；使用IBM FileNet文档管理系统，实现公司各类高价值知识财产的统一管理，在详细分析公司各业务部门知识资产结构的基础上，结合具体需求进行了安全性、元数据结构、文件夹结构、工作流协同的配置；公司专门开发了电子学习系统，方便各地的员工进行在线学习。

在这个阶段，知识协同中心针对企业的战略需求，对不同的产品线进行知识梳理，目的是明确部门日常工作中的输入、输出及支撑知识，进而在部门知识目录中识别出关键知识领域，根据分析结果进行关键知识的提升行为设计。

(4)竞争优势 李宁公司的销售收入在2002年就已超过10亿元人民币。2002-2008年期间，公司的复合利润增长率保持在30%以上。在第二阶段，李宁公司一方面快速追赶耐克和阿迪达斯两大国际竞争对手；另一方面拉开与福建晋江草根企业之间的差距。李宁品牌的国际和国内知名度在北京奥运会后显著提升，其“专业、优质”的体育运动品牌的形象进一步增强和推广。李宁公司此阶段努力构建其产品领先地位，同时不断强化其卓越的运营，在创新与效率之间寻找平衡(见图4)。

3.4 差异化战略与客户知识管理

(1)竞争战略与知识管理战略匹配 面对更加复杂、动态变化和剧烈竞争的环境。2010年，李宁公司进行了品牌重塑，发布了新的品牌标识和宣传口号“让改变发生”。李宁公司向差异化战略的转移是基于公司长期对中国市场消费者内在需求的深入观察。为迎合以客户亲密度为导向竞争战略，李宁公司制定了一系列“以客户知识为核心”知识管理战略，并实施相关实践活动。

图4 聚焦战略与产品知识管理能力构建

(2)知识管理流程 在第三阶段，李宁公司注重知识整合和集成、知识的探索和创造，利用已学习和积累的知识来创造新知识。公司已通过内部的培训系统积累了大量的课程资料，因此，LDC必须针对相关课程资料进行更新和优化。此外，积极进行探索性创新，即依据公司自身的经历进行知识的裁剪和灵活应用。

这一阶段，KCC开展了很多知识管理项目，将员工的隐性知识显性化。其中，最具战略价值的知识管理活动是对奥运营销项目的知识梳理，KCC成员组织了奥运营销子项目知识梳理访谈15次，共访谈30人，完成知识梳理案例25份，并得到受访人员确认。奥运营销知识梳理项目开展的过程分为以下5个步骤：

步骤1 情景再现。在正式进行知识梳理前，KCC从相关部门及负责人处收集大量的项目相关资料，并在较短时间内迅速熟悉项目架构和内容。

步骤2 事实获取，隐性知识显性化。在访谈中，通过对项目执行人员引导性的提问，使其以STAR(situation、task、action、result)的方式讲述项目执行的闪光点以及待提升部分，实现场中重现，KCC从中进行方法论提炼和知识积累；同时通过Workshop对运动营销工作重点环节进行深入挖掘，实现公司重点专业领域的知识积累。

步骤3 显性知识系统化。基于访谈内容和收集的相关资料编写案例(初稿)→与受访人确认内容和框架后进行调整修改(第二稿)→受访人二次确认(定稿)。采用视频，案例，指南等多种表现形式。

步骤4 报告与反馈。定期与项目组指导委员会进行阶段性汇报，向公司高层展示知识梳理成果，获得指导意见和方向，并根据公司高层意见进行项目内容和进展的适时调整。

步骤5 知识复用与传播。基于奥运营销项目特点以及公司业务特点编写《李宁奥运知识解读与应用手册》，实现项目知识体系的传承，这次的知识梳理将为2012年伦敦奥运会的奥运营销提供有力的支撑和保障。此外，KCC还进行了奥运营销项目梳理知识管理的宣导，增加了相关人员对知识管理的认识。

(3)知识管理基础设施 在第三阶段，李宁公司的信息系统和平台在持续升级和集成，更好地支持运营和产品设计。比如，公司的零售终端系统EPOS I已经升级到EPOS Ⅱ，2009年客户关系管理系统取代了销售规划系统，到2010年，EPOS系统在全国实现了全面的物理性覆盖。公司也正在规划一个集成的供应链系统、销售系统和产品系统来整合公司内部小的分散的系统，实现公司级的集成和整合。同时，公司积极利用Web 2.0平台搭建各种设施以促进客户亲密度的建立。

(4)竞争优势 李宁公司的销售收入额于2009年已达83.87亿元人民币。在中国的体育用品市场份额上，李宁公司已超越了阿迪达斯，与耐克平分半壁江山。在未来的中国体育用品市场中，竞争将继续保持高度动态复杂。图5展示了李宁公司在当前第三发展阶段的差异化战略于客户知识管理能力构建的状况。

研究发现

从李宁公司案例不难看出，每个阶段的知识管理战略匹配都是通过一个循环的过程模型来实现的：①根据环境的变化而制定包括公司愿景和竞争战略在内的企业战略；②制定相应的知识管理战略来决定用于竞争的知识的不同优先级；③实施知识管理流程和基础设施来支持知识管理战略的实现；④知识管理能力增强为企业带来竞争优势，为企业进入下一阶段提供坚实基础，并为企业实现战略转型提供驱动力(见图6)。

本研究发现了在不同阶段竞争战略与知识管理战略匹配共同演化的“联动机制”。对我国大多数企业而言，在转型期的起步阶段，企业资源有限、知识匮乏，采取模仿战略是明智之举。引入信息系统是获取规范运营和管理知识的重要渠道，信息系统不仅是购买技术，更是购买先进的管理理念，使企业实现实现“卓越运营”。我国企业可以在后期具有充足的资源和知识的基础，进行战略变革，追求有效的创新。表1总结了李宁公司发展三阶段与竞争战略匹配的知识管理能力建设要素。当竞争战略发生根本性变革时，企业必须转移知识管理的核心，构建起与之匹配的知识管理能力，配备相应的知识管理流程和基础设施。

图5 差异化战略与客户知识管理能力构建

结语

本研究从共同演化的视角研究知识管理与企业竞争战略匹配的动态性。尽管知识被视为企业竞争力的战略性资源，但是不同类型的知识在企业不同的战略重点时期会有不同的侧重点。为了适应动态复杂的环境，企业需要动态地调整它在市场中的位置，选择合适的竞争战略，并不断地调整知识管理战略、构建知识管理基础设施和不同侧重点的知识管理流程。这种微观层面的变化并非杂乱无章，而是呈现出一种随时间和战略重点变化的知识管理能力构建过程。反之，这种知识管理能力又使得公司在利基市场中不断地升级和调整竞争战略。这种循环的过程构成了知识管理战略匹配的共同演化过程。

图6 李宁知识管理战略匹配共同演化模型图

本研究与其他知识管理研究的不同在于采用动态发展的眼光看待知识管理能力构建。随着公司发展，公司战略从模仿战略调整为差异化战略，因而知识管理战略的重点也从关注运营知识到关注产品和客户知识，并且通过知识管理基础设施和流程的改变来实现知识管理战略重点的变化。因而，知识管理能力的构建过程不仅仅是知识的积累过程，同时也是一个动态调整知识管理重点、流程和基础设施的过程。^

篇2：企业竞争战略与知识管理战略动态匹配与共同演化 以李宁公司为例

一、企业创立阶段 (2009-2010年)

1. 企业成立的社会和经济背景。

2004年4月, 鄂尔多斯市政府在东胜区于康巴什新区之间决定建设鄂尔多斯装备制造基地。鄂尔多斯装备制造基地筹备建设以来, 在全面加快招商引资的同时, 管委会不断强化服务措施, 加强项目运行调度, 全力以赴推进项目建设。2011年建成投产的项目13个, 正在建设项目18个, 完成固定资产投资120亿元, 实现产值30亿元, 实现工业增加值12.5亿元。鄂尔多斯市巨鼎天然气有限责任公司就是在鄂尔多斯经济快速发展的背景下成立的。公司成立于2010年6月30日, 注册资金5000万元。公司主要为装备制造基地入驻企业、居民小区、商业集中地区等提供天然气。

2. 鄂尔多斯市天然气产业分析。

负责鄂尔多斯东胜区和康巴什新区的天然气供应的主要是三家企业, 鄂尔多斯市新圣天然气发展有限公司鄂尔多斯市新圣天然气发展有限公司成立于1999年, 注册资金3000万元人民币, 主要负责鄂尔多斯市东胜地区天然气输配管网系统的投资、建设、供用气运营管理。鄂尔多斯市通惠供热燃气集团有限公司成立于2005年11月, 主要负责鄂尔多斯市政府所在地康巴什新区集中供热、供热管网维护、供热设备安装;天然气销售、管理、燃气管网维护、燃气设备安装等。

二、企业发展阶段 (2010-2013年)

1. 初期发展阶段 (2009-2011) 。

鄂尔多斯市巨鼎天然气有限责任公司从2007年开始筹划, 2009年委托中国市政西北设计研究院实地考察并撰写了《鄂尔多斯市天然气工程可行性研究报告》, 同年开始施工建设。2010年6月, 巨鼎天然气有限责任公司成立, 注册资金5000万元, 位于鄂尔多斯市装备制造基地。公司燃气工程是配合市政府建设的一项公益性项目, 主要为装备制造基地入驻企业、居民小区、商业集中地区等提供天然气, 预计园区天然气年用量可达4亿立方米。

2. 企业多元化阶段 (2011-2012) 。

2005年前后, 全国煤炭等能源进入涨价周期, 为鄂尔多斯带来滚滚财富。中国煤炭价格从2005年开始不断上涨, 到2008年涨势更加迅猛。在这样的经济背景下, 鄂尔多斯市巨鼎天然气有限责任公司的管理层对煤炭行业进行了分析和讨论。公司管理层认为进入煤炭行业的主要壁垒是煤炭资源的限制。我国煤炭资源由国土资源部门进行统一管理, 企业进行煤炭生产和经营需要取得国家相关部门的采矿权证、生产许可证和煤炭经营许可证。另外, 近几年国家正在对煤炭行业进行产业结构调整, 对煤炭企业的规模、生产工艺、环保、安全等各项指标提出了行业政策, 进一步提高了行业壁垒, 增加了进入煤炭行业的障碍, 但是在鄂尔多斯市进入煤炭行业的壁垒基本不存在。另一方面, 鄂尔多斯市的煤炭行业仍将持续走高。在天然气工程已经稳定的情况下, 可以开展多元化经营, 进军煤炭行业。此后, 公司将企业获得利润大部分投入到煤炭行业, 甚至减少并取消了企业职工的部分奖金, 以加大对煤炭行业的投入。

三、回归主业阶段 (2014年-)

从2012年下半年开始煤炭行业出现重大转折, 煤炭市场的供需关系从2012年6月开始再一次发生了逆转, 供大于求的局面一直持续至今。涉煤企业亏损、关联产业风险高企, 银行信贷风险也进一步暴露。鄂尔多斯市巨鼎天然气有限责任公司投资煤炭行业仅仅一年的时间, 就遭遇了煤炭行业的巨变, 公司为此遭受了损失。2013年10月, 公司的领导层再次聚集, 讨论公司的发展问题。领导层认为, 2011年对煤炭行业的预测有失误, 其原因是未能在考虑煤炭行业高速发展的同时国家对煤炭行业的整合和限制问题, 导致公司投资决策失误。今后一段时间内, 煤炭需求疲软, 供给则存在之前产能过剩导致的去库存压力。加之进口量的增加, 预计2013年煤炭价格将继续维持低速增长。有鉴于此, 公司决定逐步从煤炭行业撤资, 将公司今后发展的战略重点仍回到天然气行业上来。

研究结论

1. 资源型中小企业战略定位困难。

资源型中小企业没有清晰而专注的战略, 这也是执行力大打折扣的重要原因。资源型中小企业一方面依靠资源生存。另一方面具备中小企业的特点, 如资金少、技术力量薄弱、人才匮乏、现代化管理程度低等。所以中小企业制定合适的战略也很困难, 只有全面分析外部环境和自己的企业, 才能合理定位。

2. 资源型中小企业更应该注重战略的执行。

在本案例当中, 鄂尔多斯市巨鼎天然气有限责任公司的领导层对战略制订工作高度重视, 公司成立前和成立初期在各级战略的策划和设计方面, 可谓不遗余力, 制定了各种规划、规章制度等等。与此形成鲜明对比的是, 在战略执行方面的资源却往往投入过少。战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、量化管理手段严重不足。资源型中小企业由于组织结构简单, 权力集中, 企业大都不很重视战略执行力体系建设。执行层面执行困难, 不能有效地执行解决问题的方案。战略规划所考虑的环境因素不可能全面细致而又准确。

3. 应重视保障战略执行力的“即时战略运行系统”。

企业“即时战略运行系统”是基于企业各级战略目标, 指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、流程和标准的信息化系统。“即时战略运行系统”使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望, 激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性, 从而确保各级战略执行的理想效果。在本案例中, 如果企业运用了“即时战略运行系统”准确分析投资煤炭行业的组织结构方案、行动与控制方案、战略执行评估方案等, 也许不会草率的投资煤炭行业。

4. 多元化战略规划不能过于激进。

企业在发展的历程中, 要想获得持续的发展和进步, 需要沿着单一化、相关多元化//非相关多元化的路径前进, 但并非说企业一旦获得了成绩就要进行多元化的发展。是否要多元化需要企业客观评估企业多元化经营的必要性与能力, 要坚持把主业做好之后再考虑多元化。所以资源型中小企业在发展情况渐渐明朗的时候, 需要果断放弃, 避免业务范围过大, 交易成本过高, 超出企业的控制能力, 这也利于集中精力发展优势产业。

5. 提高员工福利。

员工进入大型企业工作更具有安全感, 这种安全感使他们容易接受低一些的工资和福利水平。而进入中小企业的员工, 本身面临着企业和环境的巨变, 心理上没有安全感, 他们更希望在职期间能够获得较高的工资和福利。在本案例中, 鄂尔多斯市巨鼎天然气有限责任公司的管理层为了加大对煤炭的投资力度, 减少甚至取消了部分奖金, 使得员工的积极性受到打击, 影响到员工的工作积极性, 对公司的主业发展起到了一定的抑制作用。

参考文献

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[6]胡包俊.企业的战略规划与执行[J].科技与企业, 2010 (02)

篇3：企业竞争战略与知识管理战略动态匹配与共同演化 以李宁公司为例

随着耐克、阿迪达斯等国际知名品牌进入我国市场, 李宁公司体育品牌市场占有率面临着严峻挑战。从1999年开始李宁公司就提出了品牌国际化战略, 目前已进入全面国际化阶段。因此, 本文以李宁公司为例, 希望能在借鉴李宁公司体育品牌营销国际化发展战略的基础上, 为我国其他体育品牌的国际发展提供借鉴。

1 我国体育品牌营销存在的缺陷

1.1 我国体育品牌营销定位低

科学合理的市场营销策略是进行产品宣传与推广的重要方式, 但是我国体育品牌营销一直以来都处于弱势地位。品牌营销指根据实际的市场变化及市场需求合理包装与宣传产品, 在满足产品市场需求的同时也要结合消费者的心理预期, 进一步将产品与消费者心理需求相符合。由于我国在自主创新能力方面的实力较为薄弱, 导致我国的体育品牌在国内市场竞争中并不占优势, 国内的体育品牌定位多为低端, 高端体育产品市场多被国外品牌所占据。受到我国体育品牌营销定位低的影响, 我国部分体育企业忽视了产品营销战略的重要性, 尤其是品牌的国际化发展战略。正确的营销观念与合理的品牌定位是国内体育产品市场发展的根本所在, 我国体育企业只有高度重视产品品牌国际化营销战略, 才能在国际化竞争中占据优势地位。

1.2 我国体育品牌的针对性不强

我国的体育品牌生产并不具有明确的针对性, 缺乏对消费人群的系统性市场调查活动, 使得我国体育用品与国外品牌相比较不具有竞争性。国外的一些品牌如Nike, 针对青少年NBA篮球爱好者, 有针对性地制定出一系列的篮球产品, 并开展各项赛事活动;Adidas也针对青少年街头篮球爱好者, 在一些城市大力推广“街头篮球赛活动”, 已达到推广产品的效果。可见, 国外一些品牌的产品都具有较强的针对性;而国内的产品相对来说, 仅为迎合大众消费者需求, 其产品形式和营销方式均较为单一。

1.3 国内体育品牌营销忽视与体育活动的联系

我国是体育大国, 一些大型的体育赛事和运动会均有机会在我国召开。然而, 我国除李宁、安踏等品牌在运动会、CBA等赛事上崭露头角外, 其他品牌的发展受到了较大程度的限制。这也无形中使得体育品牌的发展战略具有一定局限性。从以上来看, 我国的体育品牌应与一些有国际影响力的赛事相结合, 例如世锦赛、奥运会、亚运会、乒乓球超级联赛等各种体育联赛, 从而进一步加大对国内体育品牌的宣传。

1.4 我国体育产品营销手段单一

我国市场的高端体育产品主要依赖于国外品牌的引进, 而国内的体育产业产品大都属于中低端产品。也正是由于国内产品的低端性, 使得国内体育品牌的营销受到了一定的限制, 主要是依靠低价优势走大众化和普及化的路线, 难以受到高端消费者的青睐。与此同时, 也进一步影响其市场竞争力和利润的获取。因此, 体育产业引进先进的生产技术和设计方案对产品质量的改良和竞争力的提高都具有一定的作用。

2 李宁品牌国际化营销战略

2.1 品牌定位国际化

品牌定位是创建品牌的前提和基础, 只有准确的品牌定位才能将本品牌与其他品牌区分开来。在品牌国际化过程中, 企业必须根据自身产品特点进行精准定位。

李宁公司在品牌国际化过程中采取多品牌经营战略。目前, 李宁公司共拥有以下几个品牌:自主核心品牌李宁品牌 (LI-NING) 、乐途品牌、新动品牌及艾高品牌, 同时, 上海红双喜入股李宁公司, 凯胜体育全部并入李宁公司。李宁公司通过多品牌经营战略将自己的核心产品领域定位在跑步、足球、篮球、健身和网球五个方面。为了增强李宁品牌足球产品的专业性及与国际知名运动品牌相竞争, 2008年李宁与Lotto Sport签署协议 (该品牌是意大利著名足球运动品牌) , 李宁公司可以在中国独家经营该品牌20年。同时为了开拓户外休闲及健身产品市场, 李宁以合资公司经营方式, 获得国际著名户外品牌AIGLE在中国生产、推广及销售其户外休闲和极限运动产品50年的独家授权。

2.2 提升品牌国际化营销的针对性

在目标客户群体的选择上, 李宁品牌从最初的定位于70后、80后群体到后来品牌重塑后定位于90后群体。这一目标客户群的改变, 促使李宁在产品设计、品牌营销方面都发生了巨大变化。目标客户群体改变之前, 李宁公司的产品更加关注于专业化, 带给消费者的运动体验与快乐, 产品的样式也以穿着舒适、运动方便、简单大方为主。而将目标客户群体定位在90后群体时, 为迎合新的需求者, 李宁品牌更加追求时尚、青春、休闲, 产品颜色、款式也更加鲜艳和多样。对比之下, 国际知名运动品牌耐克和阿迪达斯都有着精确的定位, 耐克的品牌定位是“挑战、热情、信心”, 其主打产品领域为篮球系列;阿迪达斯的品牌定位是“成熟、专业”, 体现的是“运动无止境”, 其拳头产品领域为足球系列。

2.3 品牌国际化与体育赛事结合

对于体育运动品牌来说, 赞助体育赛事成为了其进行品牌宣传, 增进品牌价值的重要营销手段。从传统的体育运动到新兴的潮流运动, 都能在赛场和广告中看到知名体育运动品牌的身影。李宁公司在实行品牌国际化的战略时, 也十分注重对于具有国际影响力及深受运动爱好者喜爱的体育赛事的赞助。李宁公司早期的赞助赛事多为国内比赛, 如全运会及亚运会等;在确定实行品牌国际化战略后, 李宁公司更加注重对国际赛事及国际组织的赞助。如对世界跳水锦标赛、女篮锦标赛、体操锦标赛中许多国家队服装及装备的赞助, 以及对包括越南足球协会、阿根廷篮球协会、美国乒乓球协会等在当地国家具有较高影响力的体育组织的赞助。这些赞助活动更好地配合了品牌国际化战略的实施, 对于李宁品牌开拓海外市场, 增强国际知名度起到了很好的作用。

2.4 品牌营销手段国际化

李宁品牌营销手段的国际化, 主要体现为在以西班牙为代表的国家进行品牌授权经营, 在以新加坡为代表的东南亚地区建立直营店, 以及在美国通过其电子商务公司, 开展网上交易的经营模式。

2.4.1 品牌授权模式

品牌授权的经营方式在企业制定营销策略时被广泛地应用, 所谓的品牌授权是指授权者和被授权者就品牌或商标的使用通过以合同规定的权利义务来达成共识。李宁在品牌国际化的过程中也积极地使用品牌授权经营的方式, 在海外市场开拓品牌道路。李宁通过将品牌授权给西班牙的经销商, 由其根据当地的市场需求进行市场推广, 前期在西班牙取得了很好的销售效果。这种品牌授权的渠道模式对于被授权商有较高的要求, 应该选择经营信誉好、具有一定资金实力、对当地文化及消费习惯十分熟悉的商家, 才能实现品牌授权的意义。

2.4.2 直营店模式

直营店又称为自营店, 是指企业在进行市场营销时不借助其他经销商的情况下, 通过直接建立品牌零售店来进行市场推广。李宁这种直营店的经营模式主要存在于新加坡和美国。美国第一家直营专卖店于2010年在波特兰珍珠区开业, 该店销售产品主要集中在李宁最新研发的科技产品及带有中国特色的功夫运动系列产品。在新加坡的直营店主要根据当地居民对于羽毛球的喜爱, 销售与羽毛球相关的产品, 通过这种直营店的发展模式逐渐打开东南亚国家的市场。这种直营店的渠道模式适合在那些人口密度大及流动性强的地区开展, 这样才能够更好地发挥出直营店的优势特点。

2.4.3 电子商务模式

电子商务作为最近十几年才兴起的营销模式, 迅速占领着国内国际市场, 对传统营销经营模式打击巨大。电子商务依托互联网开放的网络环境, 凭借浏览器和服务器实现商品销售、营销、支付的网上运营。这种经营方式相比传统的营销模式, 极大地降低了经营成本及经营风险。同时线上线下结合的运营方式能够更好地进行库存管理。李宁于2007 年首先在国内开展了电子商务运营模式, 通过在淘宝店上设立首家网络旗舰店, 开始涉足电子商务。这种新的营销运用模式很好地吸引了消费者的目光, 网站流量增长迅速, 网上销售额增加明显, 李宁公司开始从传统的线下经营模式向线上线下一体化经营转变。

2.5 品牌经营人才国际化

一个卓越的国际品牌背后必然有一支高水平的管理队伍, 这个管理队伍的成员必须由具备国际化战略眼光、专业知识素养的人才构成。对于本土体育用品品牌来说, 企业里十分稀缺的是那种同时具备专业化和国际化背景的人才, 想要提高管理队伍与国际知名运动品牌接轨的水平, 就必须引进高素质的国际人才。李宁公司为了更好地实现品牌国际化, 因此大力引进了知名跨国公司的高级管理人才。李宁公司高级管理人才中有1/3是海外人士, 很多管理层都来自著名的跨国公司。李宁公司在财务、产品设计、品牌运营、销售等多个重要领域采用同行甚至跨行的职业经理人担当重任, 足见其对于塑造国际化知名品牌的重视程度。

3 结语

中国体育用品行业兴起于20世纪80年代, 伴随着我国体育运动的发展, 逐渐由依靠传统技艺的低水平发展, 向依托科学技术发展。李宁公司通过制定和实施品牌国际化战略, 在国际体育品牌竞争中表现出了明显优势。因此, 本文通过明确我国体育品牌营销在国际化发展中存在的问题, 并以李宁公司为例, 具体分析了不同问题下的解决策略, 希望能够为我国体育品牌营销的国际化发展提供借鉴。

参考文献

[1]杨智.对中国体育用品行业发展的战略分析[D].西南财经大学, 2013.

[2]孔丽.李宁公司竞争战略研究[D].山东大学, 2011.

[3]朱碧芸.我国体育用品业国际竞争力研究[D].上海师范大学, 2012.

篇4：企业竞争战略与知识管理战略动态匹配与共同演化 以李宁公司为例

一、西部欠发达地区品牌在经营中存在的主要问题

1.目光短浅, 品牌意识淡漠。

受地理位置、历史、经济、社会、文化等因素的影响, 云南一直属于我国经济发展比较落后的省份。省内中小企业对市场信息的反应较慢, 且经营理念和管理体制落后, 大多数中小企业长期习惯并依赖于省内市场, 甚至县内市场, 这样的“峡谷意识”必然会成为中小企业发展的障碍。比如, 云南的烟草行业目前存在着目光短浅, 只重利益的迹象。具体表现为企业对品牌的意识淡薄, 缺乏整体性, 有时出现互相挤占市场, 自相内耗, 形不成中心力量来共同求发展, 分散了卷烟消费者的注意力, 抑制了名优卷烟的拓展空间, 体现不出一个强大的云烟整体和群体发展的优势。这将是云南烟草行业通往国内市场以及国际市场的一块绊脚石。另外, 部分企业的管理者文化程度普遍不高, 易受传统观念的影响, 有一种“小富即安”的落后思想意识, 没有拓展进取的决心。还有不少企业的管理者将创新和发明创造等同起来, 认为创新是大企业大集团的事, 小企业没有资金也没有能力去创新, 这就导致了企业在产品或管理方面都越来越落后, 企业的竞争力也越来越弱, 很容易被市场淘汰。

2.结构多样, 品牌营销能力差。

云南产品品牌以点为主, 各自为政, 结构多样。以云南省的旅游业为例进行分析, 品牌形象非常模糊, 共性多, 个性少, 旅游业是云南继烟草行业之后的又一支柱产业, 但观其整体结构, 就显现出其结构多样, 无核心内容。云南的景点很多, 比如大理、丽江、西双版纳、石林、三江并流等一些著名景区, 而这些地区的风景虽各不相同但是不能够显现出其主要表现的是哪里的景象。这充分证明我们的政府部门还没有意识到这个问题, 若是游人从远方而来, 没有多余的时间游遍云南所有的景点, 会造成他们心中的遗憾。因此应高度重视这一问题, 将具有一些代表性的景点进行分类, 提供给游客们一个完美的旅游路线, 让他们不枉此游, 给客人们留下难忘而美好的回忆。

品牌营销能力差是云南大部分企业的一个天然弱势。 市场营销的目的是满足客户, 为客户服务, 这些常识企业都知道, 但要实践起来却是一件不容易的事。尤其对于云南的大部分企业来说, 它们没有大企业一样雄厚的经济基础做支撑, 不可能在市场上打“价格战”, 通过低价来占领市场。大部分的中小企业并没有掌握营销的方法, 或者说没有找到适合自己产品的营销方式, 甚至没有弄清消费者的需求, 就盲目地把产品丢到市场上, 这样的做法只会造成企业产品在市场上丧失竞争力, 也不利于企业的发展。而有的企业虽然在把产品投入市场前也投入了大量的人力、财力做广告做宣传, 但最后却仍是收效甚微。这都说明了企业缺乏独特的营销品牌竞争能力。

3.无完善合理的品牌发展战略, 老名牌消失。

纵观云南地区各企业发展状况, 可以看出云南经济从计划经济向市场经济的过渡是一次较长的转变。当今国内、国际的经济发展趋势正在向品牌化靠近, 但云南省大部分企业无完善、合理的品牌发展计划, 存在着盲目跟风, 没有制定出具有针对性、适应性的营销方案, 致使企业发展缓慢, 甚至倒闭, 严重阻碍了全省的经济发展。一些企业只注重发展新品牌而忽视了对老品牌的维护, 中号老字号“老拨云堂”创始于1728年, 该企业1998年经历二次改制, 如今企业净资产已不足32万元。烟草行业在不断地推出新品牌, 而老品牌被丢在一边, 1922年为纪念“重九起义”而创建的, 具有历史文化意义的“大重九”市场上已找不到了。消费者们只是根据香烟的价格就能判断出此产品推出的时间, 每推出一款新型香烟, 无论电视、报纸、网络、海报都在大量做着宣传广告。而从前的老品牌却无人问津了, 很少会意识到对老品牌的维护和宣传。

4.发展缓慢, 拥有国家级名牌少之又少。

没有远大的目标, 只看到眼前的利益, 很少有企业制定一个长久发展的战略计划。云南省虽然出现了几个大的企业, 但是总体发展是较缓慢的, 2004年的中国500强企业, 全省有7家进入名单;2005年评定的中国500强企业全省进入了9家;2006年云南省标志性品牌 (9个) :玉溪、红梅、红河、红塔山、云烟、滇云、云南白药、云锡、铁峰。

二、云南地区主要产业实施名牌战略的可行性分析

1.农业名牌创立和品牌发展潜力分析。

云南近年农业发展势头看好, 农业生产规模不断扩大, 科技水平不断提高, 综合生产能力不断加强, 其效果显著, 开发的潜力很大。由于优越的气候条件, 农业和生物资源十分丰富, 烟草、甘蔗、花卉、蔬菜、瓜果、中草药等特色农产品具备发展优势。全省人口的74%分布在农村, 工业原料的70%来自于农业。

特殊的地理位置使云南的优势很明显, 东盟各国受自然条件限制, 夏秋蔬菜和苹果、梨等温带水果缺口很大, 需要大量的进口蔬菜, 果类等, 云南就成了最大的出口商。云南农业在出口的同时, 要吸取经验和学习先进的技术。在今后的时间里, 云南的农业将逐步走向国际, 出口到世界的各个国家和地区, 拥有着广阔的前景。

云南花卉的绚丽多姿和园艺工作者高超的花艺技术在世界园艺博览会上得到了充分的体现。云南凭借其显著的优势为花卉市场提供了发展空间。昆明现已成为中国最大的鲜花生产和交易中心。现云南的鲜花出口世界上许多国家, 包括韩国、日本、缅甸、泰国、新加坡等等。随着经济的发展, 市场对花卉提出了更高的要求, 需要种类更加丰富、品质更加优良、能够满足各个层次和各种审美要求的花卉品种, 但云南花卉的生产技术还不够成熟, 处于小而全的运作方式, 形不成规模化。要将云南打造成亚洲最大的鲜花交易市场, 就必须引进先进的技术和充足的资金, 使它统一规模化经营, 形成品牌。

中国是茶的故乡, 尤其是西南地区饮茶最盛。云南是茶树的发源地。自古今来, 茶饮是一种礼仪行为。历代人们饮茶按礼行事, 依礼敬茶、待客。在茶业界的关住下, 云南普洱茶在市场上逐渐升温。越来越多的现象表明, 消费者对茶饮的喜好程度正在不断上升, 普洱茶在今后的饮料市场竞争中能否占有一席之地还有待于投资和开发。

2.工业名牌创立和品牌发展潜力分析。

云南省近年来工业投资持续高速增长, 逐渐改变了工业投资不足、比重低的现况。云南的工业发展应以矿业发展为基础。深加工及冶炼技术水平还需进一步提高, 具有巨大的经济潜能和开发前景。云南的矿产资源丰富, 蕴藏量大。其中以有色金属、磷矿资源最为丰富。铅、锡、锌在全国储量居第一位, 铜、镍、钴居第三位, 锑、汞居第四位, 铝土矿居第七位, 钨居第八位。

3.云南文化产业名牌创立和品牌发展潜力分析。

云南的民族文化是文化品牌中的核心部分。如民族歌舞资源、民族民间工艺品资源、民族服饰文化资源、民族节庆文化资源和民族饮食资源等等。另外, 云南独特的历史文化资源也吸引着广大的消费者, 如古青铜器、石碑刻造型艺术等一些馆藏精品运用现代科技手段和新材料进行复制, 做成精美的文物复制品推向市场, 提炼创作出一批符合群众需求的优秀文艺和影视作品。民族风情也在文化品牌中占有重要地位。

4.旅游业名牌创立和品牌发展潜力分析。

中国是当今世界上当之无愧的旅游资源大国, 而西部又是中国的旅游资源宝库。云南省旅游业有着其他任何一个省区都无法比拟的资源优势, 云南除了有较多风光资源外, 人文资源也是其他地方不能比拟的。三江并流、香格里拉、丽江古城、大理风花雪月、版纳“勋巴拉娜西”以及“阿诗玛”、“五朵金花”等都是国内外闻名遐迩的旅游胜地, 继丽江古城成功申报世界文化遗产之后, 又成功申报了“三江并流”世界自然遗产、东巴古籍文献世界遗产, 并获得“中国最令人向往的十个城镇”之首, “地球上最值得去的100个小城市之一等一系列美誉, 由此丽江已经成为世人瞩目的旅游品牌。此外, 大理的天龙八部影视城, 曲靖的翠山影视城、昆明的玉龙湾影视城、丽江的束河茶马古道影视城。自2003年, 云南省实现旅游外汇收入4.19亿美元, 实现国内旅游收入255亿元, 旅游业总收入达到了289.93亿元, 比上年增12.48%高出国民经济总体增长速度4.3个多百分点。云南是一个多民族的省份, 每一个少数民族生活的地方都和一个美丽的自然景区联系在一起, 加上不同的文化、不同的民俗, 每年都有众多民族节庆活动举行, 但这些地区经济发展相对滞后, 还需加大对该地区的投资开发。而且, 云南具有连接东南亚的区位优势, 旅游资源还待于开发和完善, 因此, 边界旅游可将成为当地的一大特色。

5.生物制药名牌创立和品牌发展潜力分析。

云南素有“植物王国”、“药材之乡“的美称, 天然中药种类数量居全国首位, 舒适的环境为中药材生长提供了理想的温度和湿度。因此, 云南具备了许多稀有的药材, 如三七、天麻、茯苓等药材。把特有的植物用到了药材上, 对药材的研究有独特的一面。在我国, 医药行业依然面临着比较好的发展机遇。从有利的因素看, 人口老年化、收入增长、医保以及社保的实施与健全依然是医药行业发展的主要动力, 这使药业具备了发展的潜力和广阔的市场。

在2004年的《中国500最具价值品牌》排行榜中云南白药集团的“云南白药”品牌榜上有名, 云南的中草药基地以5个核心GAP中药材种植为主, 对三七、灯盏花、南药等16个中药材品种实施了GAP种植示范、云药研究开发及知识创新, 使部分植物药用成分提取技术赶超国际先进水平。目前, 云药产值为43亿元。 云南药业迈向支柱产业的步伐正在加快。

6.房地产业名牌创立和品牌发展潜力分析。

随着城镇化水平的提高, 云南省每年将增加40万城镇人口, 改善居住条件的需求日益高涨。云南冬暖夏凉, 人们在酷热的夏天, 纷纷来到昆明避暑。种种因素都表现出住房需求正在不断地增多。云南省2003年1月至9月全省产业投资共完成461.8亿元。其中房地产投资64.03亿元, 同比增长31.6%。水利业投资13.91亿元, 据国家统计局统计, 2005年1月至7月, 云南房地产总投资排列第一。由此看来, 在与其它地方相比之下, 在普遍房价下跌的情况下, 云南的房地产价格没有回落, 反而保持稳定, 还略有上升趋势。云南优越的气候, 使它成为了人们向往的居所。不但对住房的投资, 对云南昆明商铺的投资也很火热, 近几年, 柏莲、百大、百盛等商铺的投资对云南消费市场起到了推进的作用。

7.电力开发利用创立和发展潜力分析。

人口的急剧增多, 对用电量的需求越来越大, 我国电力消费始终保持着强劲的增长势头。云南作为水能资源最丰富的省份之一, 可开发量约为9570万千瓦, 占全国可开发量的1/4, 其中金沙江、澜沧江和怒江占全省可开发水电资源的92%以上。在今后的时间里, 预计在金沙江上游建立多个梯级电站, 对地区供电以及贫困地区的脱贫致富和就业都有相当大的潜力。但从全国来看未来电力供给将过剩, “西电东送, 云电外送”也要抢时间、求质量、创品牌。

8.民营小企业名牌创立和品牌发展潜力分析。

随着我国经济体制的不断改革, 中小企业在我国国民经济的发展和社会发展中都发挥着越来越重要的作用。就云南省而言, 自改革开放以来, 中小企业发展迅速, 目前已占全省企业总数的99.3%, 其中97%是非公有制企业, 是全省最具活力和发展潜力得企业群体, 已成为云南省国民经济的重要组成部分。中小企业的发展, 在推动云南省经济发展, 促进社会稳定, 增加地方税收, 活跃城乡市场, 扩大就业, 改善人民生活等方面都发挥着重要的作用, 其名牌战略更为重要。例如昆明的嘉华食品厂、子弟食品有限公司等都是云南本地的名牌产品。

三、云南地区要以品牌发展为主导, 提高企业核心竞争力的建设

品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑, 没有品牌战略, 就难以形成持久的企业核心竞争力, 在日益激烈的市场竞争中, 核心竞争力是市场竞争的主要内容, 而品牌战略是企业竞争力的重要的决定因素, 企业只有根据内部条件和外部环境的变化, 科学地制定和正确地实施品牌战略, 避开实施品牌战略过程中的陷阱, 提高品牌竞争力, 才能保持企业长盛不衰。

1.树立正确的品牌观念, 发挥整体优势。 云南省各企业应树立正确的品牌观念, 企业从事生产经营活动, 不仅要有商品经营观念, 而且要有品牌经营观念, 努力使商品优势转化为品牌优势, 从而创出名牌。品牌是依靠企业经营者和广大员工艰苦创出来的, 不是依靠政府主管部门奖励的, 也不是由某个或某些民间组织评选出来的, 更不是参加某个博览会、交易会、花钱买来的, 也不是企业自封的。品牌是顾客用货币“投票”选拔出来的, 也是在竞争中依靠自己的竞争优势取得的。提高云南省各企业产品的竞争能力, 争创名牌, 尤其是创出中国的世界名牌, 已是摆在全省企业面前的不可回避的重大战略决策。因此, 企业必须把主要精力放在依靠自己的实力基础上, 靠竞争创品牌。

云南的各产业不同品牌应有一个通盘全局的思考, 要把全国当作一个大市场而全省的同行企业作为一个整合体, 即要为本企业的产品选择好目标市场。产品针对哪些消费人群, 为哪些顾客服务必须选准, 只有产品的市场定位准确, 该产品市场发展前景才好, 市场容量大, 才有可能创出品牌。

2.利用自身的资源优势, 潜心打造名牌, 把握住品牌升级的机会, 延长老品牌生命周期。 云南拥有独特的气候、文化、景观等资源, 是云南省塑造巨大的文化力和全新形象力的无穷宝藏与财富。云南的烟草业、生物制药行业要充分利用得天独厚的优势, 认真研究新工艺、筛选新配方, 精心打造世界一流的高、中、低档云烟品牌;对云药的研究与开发及新知识新技术的运用正在日益提高。目前, 对部分植物药成分的提取技术正在或已经赶超国际水平。对不同的目标市场, 不同的消费者群体, 要研制开发深度产品, 不断提高产品的科技含量, 增加产品的附加值, 要善于抓住亮点。对生产基地以及已有的自然资源不断进行保护与修养。

在企业品牌稳定发展的同时, 要把握住品牌升级的机会, 当企业及其产品已具备由地方品牌升级为地区品牌的条件, 或已具备由地区级品牌升级为国家级品牌的条件时, 企业领导者应果断决策, 实行品牌升级战略, 争创更高一级的品牌。云南省已有一批企业成为国家级品牌, 按生产经营规模来说, 在国际同行业中有一定影响。未来的国际市场需求前景也十分可观, 但企业的产品在国际市场上的覆盖面很小, 市场占有率很低。因此, 如何抓好开发和生产国际市场所需要的产品, 抓好国际市场营销活动, 就成为这些企业争创国际品牌的关键。但是, 在企业大力地进行企业品牌升级的同时, 要不忘老品牌的维护, 延长老品牌的生命周期, 因为老品牌是新品牌产生和发展的坚实基础。

3.整合完善营销运作系统, 合理地制定品牌发展目标。作为一般消费类产品, 卷烟类产品在生产、技术等方面的差异越来越小, 趋同于同质。在此情形下, 品牌营销就显得十分重要。营销要取胜, 关键在人才, 所以首先要精心打造一支一流的市场营销队伍, 采取送出去引进来的办法, 通过公开、公平竞争, 大胆引进人才, 建立科学完善的竞争激励机制, 选拔培养一批有志向、有理想、热爱营销、乐于奉献的德才兼备的高层次、高素质的营销管理人才。其次要统筹分析和研究全国卷烟市场状况, 全

企业制定合理的品牌发展目标, 对反映品牌特征的几个指标, 要有一个较高而又合理的水平。对品牌产品的市场覆盖面目标, 市场占有率目标, 商品或企业的知名度目标, 信誉度目标 (或顾客的满意度目标) 、经济效益目标等, 必须确定一个较高的合理的水准。只有这些指标或目标在行业中名列前茅时, 才有可能创出好的品牌。

总之, 品牌战略已是市场竞争中不可缺少的必需因素, 是企业以品牌决策 (即品牌策略) 为基础, 高度重视和加强质量建设, 充分运用宣传推广手段, 并融合营销策划及企业文化培养在内的全局性长远规划。品牌决策是品牌战略的出发点, 质量建设是品牌战略的生命线, 一个成功品牌形象的塑造绝不是品牌自身的事情, 实际上涉及企业经营管理的所有重大战略决策, 只不过这些重大战略决策都要自觉地围绕品牌来进行和展开。

参考文献

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