《数据分析思维：产品经理的成长笔记》读后感

关键词： 飞跃性 创造性 思维 读后感

《数据分析思维：产品经理的成长笔记》读后感（通用4篇）

篇1：《数据分析思维：产品经理的成长笔记》读后感

《数据分析思维：产品经理的成长笔记》读后感

原创： 罗青友

上周把黄伟豪写的《数据分析思维：产品经理的成长笔记》一书看完了，虽然讲的是不同领域的数据分析思维，但也算是小有收获。

作者从事的是金融行业，具体来说是在四大行中的一家工作，从技术岗位到产品岗位，跨度较大，书中讲述了作者在工作中遇到的一些数据分析案例，通过数据指导业务发展。其实很多时候并不需要用到很高大上的算法、模型，即使是使用最基础的分析方法，只要能解决问题，提供不同的思路，同样是可行的。除了提到工作中的案例，作者还介绍了他是如何走上数据分析之路，他的工作方法，对数据分析在工作中的应用，面面俱到。同时，作者也展望了，从IT时代到DT时代，银行业从业者该如何去迎接挑战，提出了自己的想法，是否切实可行，那就不是我这个外行人能评述的。

对我来说，感触最深的就是作者提到他自己也在运营一个公众号—萌大叔的数据哲学，因为要写文章，每天除了本职工作外，业务时间用来看书、思考、总结，最后写成文章，作者曾连续三个月每天更新一篇文章，提到这些，我是深有同感，当然我的产量、质量肯定是不如人家，在做这件事的过程中，感觉就是有一只隐形的手在指引着我，促使我必须不断去思考这段我在工作中有没有新的收获，比如是否使用到新的工具，又或者说对工具中的某些功能的掌握是否更扎实，工作中是否有用到某种分析方法、工作思路又是如何形成的，把前述思考记录下来，一是对自我工作的总结，经验就是从一件件小事中摸索出来的。除了对现有工作的思考、总结外，必须把眼光放得更远，近期或远期有可能会用到的工具，现在是不是可以开始学习，学习的心得体会也可以记录下来，更能加深学习的效果，将来如果要用到，一时想不起来该如何操作，也有备份，这些事情都是当下及之后一段时间可以去做的。

习惯的养成是非常重要的，即使刚开始写的质量不高，但必须坚持下来，不断改进，从量变到质变肯定是有一个过程，而且这也要求自己必须不断去学习，只有不断的输入，才会有更多的输出。读书也是，不必只限于与工作相关的书籍，或者是自己感兴趣的书籍，涉猎不同类型的书，视野才会更开阔，多了解些东西，至少不是件坏事吧。

篇2：《数据分析思维：产品经理的成长笔记》读后感

管院陈倩蓉 2011040173

《自慢:从员工到总经理的成长笔记》是一本少有的以工作为主题，却能让上班族广泛传阅的杰作，总会有员工不辞劳苦地在网络上转发，也会有大老板交代下属大量复印，让员工仔细阅读。何飞鹏，台湾最大出版集团城邦CEO，循着正常的求学、工作路径，由一个默默无闻的小职员做起，到设立几十家公司，创办50多种杂志„„从员工到老板，从暗无天日的亏损到拨云见日，最终，在媒体领域获得了极大的成功，《自慢--从员工到总经理的成长笔记》就是他从员工做到老板的成长心得。真实的职场体验、鲜活的案例、细致的道理，会令职场新人受益匪浅，找到安身立命的本事；工作多年的职场人士亦能自我解惑，为什么同样的领域、同样的工作年份，不同的人会收获不同的成果与回报，深刻理解获得成功必须具备的工作态度与处世准则。

——资料来自“百度百科”

《自慢:从员工到总经理的成长笔记》总共分成六部分。而第一部分的题目是：“自慢的观念态度”。万通地产集团董事长冯仑看完这本书后，说过：“活出真自慢，态度决定一切。”我很赞同他的观点。也因此，我认为第一章——自慢的观念态度，很重要。

何飞鹏先生为第一章写下了这样的开场白：“一个人拥有这些正确的观念与态度，不见得能立即成功，但是如果缺乏正确的观念与态度，就算一时幸运，终究还是会被打回原形，难逃失败。”因此，何飞鹏先生在《自慢:从员工到总经理的成长笔记》的开篇第一章就为我们写下了他认为一个人所应该拥有的正确观念和态度。

《自慢:从员工到总经理的成长笔记》第一章第一节的标题是“工作像蚂蚁，生活像蝴蝶”。何飞鹏先生说这一节的标题灵感来自一方由他的同事从云南带回来的木刻文字画。这木刻文字画上雕刻着的是世界上唯一仍在使用的象形文字——东巴文。在画中，是一堆我们怎么看都看不明白的象形文字，可是我们可以很清楚地看出有一只蚂蚁和一只蝴蝶。翻开背面一看，是介绍那一堆我们看不明白的东巴文的意思的——“工作像蚂蚁，生活像蝴蝶”。何飞鹏先生认为不论是“工作像蚂蚁”，还是“生活像蝴蝶”，都是他的人生写照。他认为，工作必须全力以赴，从不留力，从不会问会得到什么回馈。而蚂蚁，正是这最好的形容：一点一滴，步步为营，聚沙成塔，最后成就一点点成果。而生活对他来说，就是看什么事都是快乐、乐观的，充满变化，鲜花满途，等待着他这只蝴蝶，不断地探视、发现、采撷。我觉得何飞鹏先生的一句话——“快乐是生活的本质，探索也是乐趣的源泉，而蝴蝶正是生活的写照。”很值得我收藏在心中，作为生活的灯塔。

另一个令我充满感慨的章节是第一章的第二节，它的标题是“情义相待，改变一生”。在这一章节中，何飞鹏先生用了一件他亲身经历过的事，告诉我们情义的重要性：在何飞鹏先生28岁那一年，由于个人兴趣的原因，何飞鹏先生想从《工商时报》的广告部调到编辑部，但是却因为当时的直属上司对他的赏识及爱护有加，使得何飞鹏先生犹豫不决，始终下不了决定。最后，何飞鹏先生决定先向他的上司提出请求，再决定自己的去留。结果，何飞鹏先生的上司立即就同意了，并且在听到何飞鹏先生是先向自己请求再与编辑部谈的时候，表示他可以推荐何飞鹏先生去当时号称台湾第一大报的《中国时报》。

如果何飞鹏先生当时并不知感念他的上司的栽培，不尊重他的上司的感觉，径自安排好自己调到编辑部，那么就不会得到上司的推荐，何飞鹏先生不会有机会进入当时第一大报工作，开启自己的视野，开阔自己的经验。因此，何飞鹏先生这样告诫我们：“我永远记得，工作不只是工作，还有感觉、感情、朋友。要记住别人的好，要记住以情义相待，当你处处替别人想，别人也会同理相报。如果你只计算自己的利害得失，损失的可能不只是可数的财

篇3：《数据分析思维：产品经理的成长笔记》读后感

钱德勒认为,企业的发展史就是管理协调替代市场协调的历史,并将这种演变称之为“管理革命”。他在考察了美国职业经理人的发展历史后,得出了经理人职业化的结论[1]。实践证明,发达国家经理人的职业化是现代工商企业组织得以发展的重要动力[2]。从西方发达国家的发展历程来看,职业经理人已经成为企业家职能的主要载体,也就是说,职业经理人是靠自己的企业家才能与企业签订合作合约的。然而,企业引入职业经理人的过程并不如人们想象的那样容易,卡森就指出,尽管企业家能够提高其他市场的效率,但企业家市场本身是低效率的,企业家市场难以通过有效的信息甄别机制准确地把判断性决策“配置”给企业家,由此导致了企业家才能交易的高成本[5]。张维迎在两个前提条件(能力是信息不对称的,财富是信息对称的)下,通过把个人财富作为显示其能力的信号,得到了拥有个人财富是成为企业家的必要条件的结论[3]。

很显然,职业经理人对于企业的发展是重要的,但由于信息不对称,使得企业对于职业经理人的选择及引入存在事前和事后的高成本,造成了职业经理人企业家才能交易的低效率。李新春从相互信任的角度研究了我国民营企业雇用职业经理人的困难和障碍,认为企业主与职业经理人相互之间缺乏信任是我国职业经理人发展缓慢的根本原因,而企业主对职业经理人管理能力及其诚信的不信任是导致我国企业引入职业经理人的主要障碍[4]。基于此,本文在分析企业引入职业经理人的动机及障碍之后,引入企业所有者对职业经理人管理能力的判断及对职业经理人个人声誉资本的预期两个关键变量,通过构建一个关系分析模型,揭示企业成长过程中引入职业经理人的机理。这一关系模型的建立有可能把不同成长状况下的企业是否引入职业经理人统一在一个框架下。

2 企业引入职业经理人的动因:管理能力缺口

企业竞争优势的外在表现是企业的成长性[6]。对于企业的成长机理,现代企业成长理论的奠基人彭罗斯认为,企业成长的速度总体上是由管理的质量及其对未来计划的能力所决定的,管理是成长过程中的加速器也是制动器[7,8],所以在企业的成长过程中有一个管理的约束,称之为“彭罗斯效应”或“彭罗斯定理”。彭罗斯认为组成企业的是独特的资源集合,尤其是现有的人力资源的集合。虽然一个组织的生产可能性总是随着有用的资源的数量和种类而扩张,但组织本身的持续的成长则依赖于其生产机会,而并不是必然地随着资源的积累而扩张。由于企业成长是企业管理责任中的一个伴随性的结果,那么它的成长必须通过原来的生产可能性与新的生产可能性的成功结合过程来实现。随着企业的成长,企业的生产可能性将比生产机会更大更快地扩张,企业积累的资源开始担负起将企业的“现存的管理资源”转变到“维持组织凝聚力”的责任。除非企业能够迅速调整组织所拥有的凝聚力以适应扩张的可能性,否则它不能持续扩张[9]。因此,彭罗斯分析认为,企业成长的重要因素是企业现有管理资源所能达到的企业扩张极限,吸纳新管理能力的数量和速度限制着企业的发展[8]。缺乏管理资源也就成为企业扩张的主要约束力量[11]。

实际上,企业的发展肇始于企业家对“生产性机会”的敏锐考察和捕捉。对不断涌现的机会,制定积极进取的战略,引导企业进行扩张,几乎成为所有企业家的自然行为选择[10]。但是,企业的扩张战略需要资本补充、地域拓展和进行产品多样化,其结果必然使得企业事务成倍增加,给企业家带来日益沉重的管理压力。给定企业家的时间和精力,企业扩张会不可避免地造成边际收益递减。为保证组织效率,富有创新精神的企业家会本能地产生创造节约企业家才能、舒缓管理压力的组织机构的强烈冲动,由此引导出对管理服务和企业家服务的需求[7]。也就是说,随着企业的成长,企业原有的管理资源满足不了企业成长对管理资源的需求,即存在管理能力缺口。而职业经理人所拥有的专用性知识资本,正是企业成长中急需的管理资源。职业经理人的企业家能力主要表现为:决定资源转移的次序、数量、质量、时机和类型等各种能力[12];资源整合能力[13],如通过对人、机、物的有机安排已增加各种资源的组合效应、挖掘企业内的过剩资源以充分利用生产机会[8,14]等。企业通过引入职业经理人,来实现职业化管理、满足企业成长与发展的需要,并在此基础上逐步建立起现代企业制度。管理职业化实质上就是管理机制化,实现管理的制度化和规范化,建立以机制为导向,而不是以老板意志为导向的企业运营机制,即实现企业内部的“法治”而不是“人治”。其基本特征就是:产权明晰,责权明确,职业化的管理班子和制度化的决策、控制体系,所有权与经营权分离与适度的授权、分权,以强化竞争策略及系统化的全程风险管理等。管理学大师德鲁克曾经说过:“成功的企业不会采用一人当家的做法,而是有一个良好的经理班子。家族企业要能生存和保持有效运作,在高层管理人员中,无论有多少家族成员,也无论他们多么出色,也至少要有一位非家族成员。”因此,企业的发展需要引入职业经理人。

图1表明,在企业创办和发展初期,企业规模不大,业务和管理内容相对简单,因而企业创业者及其家族成员的管理能力足以满足需要,此时由于管理成本较低等原因,企业成长较快;但当企业成长到A阶段后,企业规模扩大,业务和管理内容变得相当复杂,企业成长对管理能力的需求急剧增加(如图中“管理能力需求”曲线所示),创业者及其家族成员的管理能力虽然通过经验的积累或通过“干中学”有所提升,但其增长速度缓慢(如图中“管理能力供给”曲线所示),因而其管理能力满足不了企业成长的需要,即存在“管理能力缺口”,且随着企业的不断发展和成长,这种缺口在迅速扩大。因此,企业必然需要引入职业经理人以弥补企业成长过程出现的“管理能力缺口”,且必须向这些职业经理人让渡部分权力(利)。这就是文献[8]所探讨的有关企业成长的资源约束问题。

3 企业引入职业经理人的障碍:信息不对称

经理人进入企业就意味着剩余控制权的转移。剩余控制权是与企业家能力直接关联的,包含着要承担风险和进行战略决策,没有或缺乏剩余索取权的经理人的引入会造成剩余权利的不对称分布,而不承担风险的剩余控制权则必然会成为“廉价控制权”,给企业带来不可预期的代理成本[4]。而且,由于企业内部能力的形成具有继承性和路径依赖性,这就使得企业新资源的引入必须和其他资源相互嵌入在一起才可能最大程度地发挥作用。因此,企业在引入职业经理人时,往往会由于改变企业的价值信仰而给企业组织带来功能性紊乱。所以,企业家能力替代的时点(即引入职业经理人的时点)往往就是能力冲突的起点[9]。在企业发展过程中,引入职业经理人进行职业管理虽然能够获得分工优势,但同时这种替代也存在着委托代理和控制权转移风险。这种风险主要是由于信息不对称而造成的。储小平认为,人力资本的特性导致了在职业经理人与企业所有者签约时,企业所有者必然面临人力资本市场的信息不对称。这种不对称主要包括:①契约前交易双方的素质和能力的非对称信息;②契约履行中的非对称信息,特别是相互之间信任程度的非对称信息;③人力资本产出具有非常大的弹性[15]。正是由于职业经理人与企业所有者目标不一致以及职业经理人人力资本的独特性,从而导致职业经理人在进行决策时,往往损害企业的利益来提高自身的收益,或者对于一些自身能够做出的对企业有利的决策采取不作为,这样在双方的融合过程中就产生道德风险和逆向选择,也就是委托代理问题。委托代理问题的出现导致企业所有者在选择员工和开放岗位时采取先特殊主义、后普遍主义原则。而这种安排又使企业对优秀人才缺乏吸引力,不但难以引进优秀人才,已有的外聘员工也难以发挥作用[16]。

另一方面,作为经营者的职业经理人能够运用控制企业日常经营的权力,掩盖企业真实信息,侵害所有者的利益。由于存在这种代理风险,创业者不愿意将更多的企业控制权利交给职业经理人,甚至可能采取各种措施,监督、约束职业经理人行为;而职业经理人由于本身没有获得应有的权利,无法实现自身价值,从而更有可能使双方产生冲突。特别是在外部经理市场不健全的背景下,这种因委托代理风险所产生的冲突的强度更为突出。因此,所有者与职业经理人之间的信息不对称是导致委托代理问题和产生冲突的主要根源,也是导致企业引入职业经理人的主要障碍。

图2表明了信息不对称与引入职业经理人之间的关系。图中AA表示企业不引入职业经理人时的收益曲线,BB表示信息对称时引入职业经理人的收益曲线,CC表示存在信息不对称时引入职业经理人的收益曲线。AB表示信息对称时企业引入职业经理人的成本,BC为存在信息不对称时,企业引入职业经理人引发的代理风险等成本。从图中可以清楚地看出,如果信息是对称的,那么,当企业成长至Q1阶段时,从成本收益的角度考虑,企业就会引入职业经理人;但信息不对称是普遍存在的,因而曲线BB在现实中是不存在的,也就是说,当企业成长至Q1阶段时,企业不会引入职业经理人,因为此时职业经理人相对高的管理能力给企业带来的相对高额的回报还不足以弥补代理风险等成本:现实中,由于存在信息不对称,企业引入经理人时,除了要承担信息对称下必须支付的成本(图中用AB表示)外,企业还必须承担由于信息不对称而引致的风险成本(图中用BC表示),因而企业会将引入职业经理人推迟至Q2阶段。信息不对称程度越严重,道德风险和逆向选择越泛滥,引致的风险成本越大,在图中体现为线段BC越长,曲线CC下移越多,Q2就会越远离Q1. 因此,信息不对称是企业引入职业经理人的主要障碍。

4 基于管理能力判断、声誉资本预期的职业经理人引入

显然,职业经理人的企业家能力对于企业的成长是至关重要的。然而,要使企业引入职业经理人成为现实,就必须消除这种信息不对称,至少必须尽量降低这种信息不对称的程度。签订合约之前,企业可能会付出一定的搜寻成本和谈判成本来获得较为满意的经理人。由于经理人的管理能力不能够直接度量,因此企业选择的决策最终取决于经理人的某些能够显示其管理能力的信号,及委托人对经理人管理能力的判断等。

在一个较为健全的经理人市场中,能够实现经理人个人声誉资本的有效传递,对经理人的自我约束作用是很明显的。个人声誉资本越多越有利于未来的交易。克莱茵指出:“如果交易者具有无限的个人履约资本,敲竹杆将不会发生,而且交易者在他们的契约上写上什么也就无所谓了”[17]。在这里,声誉是个人履约资本最重要的内容。Fama[18]、Fama和Jensen[19]、Holmstrom[20]研究认为,在声誉机制作用下,个人声誉资本的积累,可以提高他们未来的收入。因此,为了获得一个较好的未来收入,经理人会努力展示自己的能力,以改进和积累个人声誉资本。因而,经理人的个人声誉资本积累能够作为间接显示其管理能力的信号。同时,声誉机制的隐性激励作用可部分消除委托人与代理人之间的信息不对称问题[21,22]。

4.1 一般逻辑

为了清晰说明管理能力、声誉资本与职业经理人引入之间的一般逻辑关系,我们构建了一个关系分析框架(图3)。图中曲线AA表示企业在创业者(或原有的非职业化经理人)经营管理下,企业成长阶段与企业收益之间的关系(其他曲线也有类似的意义),曲线在各点的斜率表示其在企业成长的不同阶段的实际管理能力,由于“干中学”积累了知识和经验,因而其管理能力随着企业成长而得到提高。一般来说,人都有高估自己能力的倾向,那么,曲线AA′就表示创业者(或原有的非职业化经理人)高估自己管理能力(即曲线AA′在各点的斜率要高于曲线AA的斜率)后,企业成长与企业收益之间的关系。

假设有三个潜在的职业经理人1、2、3, 企业对其管理能力的判断以及在企业成长的不同阶段能给企业带来的收益分别用曲线BB、BB′、CC表示。由于引进职业经理人会不可避免地带来代理成本,且每个经理人的个人声誉资本是不同的,由此给企业带来不同程度的代理人机会主义风险成本:声誉资本数量越少,给企业带来的机会主义风险成本越多,反之则反是。假设经过企业的事前搜寻,认为潜在经理人1和2在以往的职业生涯中积累了足够的个人声誉资本,而潜在经理人3所积累的个人声誉资本不足,那么,线段AB就表示引入职业经理人后带来的代理成本,线段BC则表示由于潜在经理人3的个人声誉资本不足给企业带来的事后机会主义风险成本。

作为理性经济人的企业,在做出是否引进职业经理人的决策时,会比较其成本和收益。在图3中,如果根据企业现有的实际管理能力进行决策,那么,当企业成长至Q1阶段时,就会考虑引进潜在经理人2,而经理人1和3由于管理能力不够或声誉资本不足而被淘汰;同理,当企业成长至Q2或Q3阶段时,也可以考虑引入潜在经理人1或潜在经理人3。但正如前所述,企业往往会高估现有的管理能力,那么,只有当企业成长至Q*1、Q*2、Q*3阶段时,企业才会分别考虑引入潜在经理人2、1、3。因为在阶段Q1时,企业认为现有的管理能力可以满足企业成长对管理能力的需求而不需要引入职业经理人。同理,企业成长至Q2和Q3阶段时,企业同样不会考虑引入潜在经理人1或3。

在图中,显然存在以下关系:Q1<Q2<Q3,Q*1<Q*2<Q*3,Q1<Q*1,Q2<Q*2,Q3<Q*3,说明,尽管企业对潜在经理人1和2的个人声誉资本预期相同,但由于企业对潜在经理人2的管理能力的判断要高于潜在经理人1,因而,和潜在经理人1相比,企业更容易引入潜在经理人2;虽然企业对潜在经理人1和3的管理能力的判断相同,但由于企业对两者的个人声誉资本预期不同(在图中,潜在经理人1的个人声誉资本预期高于潜在经理人3),因而潜在经理人3更难以被企业引进。同时,在企业高估自身现有管理能力的情况下,企业将倾向于推迟引进职业经理人。

给定企业所处的成长阶段(如图中Q*阶段),那么企业现有管理者及三个潜在经理人给企业带来的收益预期分别是:在企业不高估现有管理能力的情况下,有YC<YA<YB<YB′,即企业肯定不会引入潜在经理人3,而可能引入潜在经理人1和2,相对而言,企业对潜在经理人2管理能力的评价要好于潜在经理人1;在企业高估现有管理能力的情况下,有YC<YB<YA′<YB′,即企业处于该成长阶段时,唯一可能引入的职业经理人就是潜在经理人2,而不会考虑引入潜在经理人1和3。

根据上述分析可知,企业对潜在经理人的管理能力的判断越高、对其个人声誉资本的预期越大,那么,企业会在较早的企业成长阶段引入职业经理人;如果企业对潜在经理人管理能力的判断偏低或对其个人声誉资本的预期较小,那么,企业倾向于推迟引入职业经理人。这个结论和李新春(2003)的结论是一致的,他的实证研究表明,企业对引入职业经理人的担心列前两位的分别是“信任和忠诚”及“能力不足”(分别占近50%和23%)。他所讲的企业对潜在经理人“信任和忠诚”与“能力不足”的担心,也是企业对潜在经理人特质的一种判断和评估,也就是本文前述的企业对潜在经理人个人声誉资本的预期较低,及对其管理能力的评价偏低。因此

结论1 企业对潜在经理人管理能力的判断越高及对其个人声誉资本的预期越大,越有利于引入职业经理人。

结论2 企业对现有管理能力的估计越高,越不利于引入职业经理人。

4.2 分析模型

进一步地,我们可以构建一个简单的数学模型,对管理能力、声誉资本与职业经理人引入之间的逻辑关系进行分析。由于管理能力的高低表明了管理者对企业资源的利用程度,因此,我们假设R表示企业可以利用的可能性资源,θi表示企业对潜在经理人i管理能力判断,θ0表示企业实际的现有管理能力,α>1表示企业对现有管理能力的高估系数。在企业成长过程的每一个阶段,企业都面临两种选择:由现有管理者继续经营管理企业和引入职业经理人经营管理企业。尽管当现有管理者不是企业所有者时,由其继续经营管理企业也会存在相应的风险成本,但为了分析方便,我们假设此时不存在代理成本和机会主义风险成本,而当企业引入职业经理人时,则存在代理成本及由于潜在经理人个人声誉资本积累不足而引发的机会主义风险成本;假设企业引入潜在经理人i的代理成本为Cai,企业对潜在经理人i的个人声誉资本不足而引发的机会主义风险成本的预期为Cri.于是,企业引入职业经理人的条件可表示为θiR-(Cai+Cri)>θ0R.整理得

$\theta {}_i>\theta {}_0+\frac{C{}_{ai}+C{}_{ri}}{R}(1)$

如果企业高估现有管理能力,那么式(1)变为

$\theta {}_i>\alpha \theta {}_0+\frac{C{}_{ai}+C{}_{ri}}{R}(2)$

式(1)、式(2)表明:只有当潜在经理人i给企业带来的收益足以补偿现有管理者带来的收益、引入职业经理人所引发的代理成本和机会主义风险成本之和时,企业才决定引入职业经理人。显然,企业现有管理能力越高、企业引入职业经理人所引发的代理成本及机会主义风险成本越大,对潜在经理人管理能力的要求就越高,意味着潜在经理人越难以满足企业对管理能力的要求,企业就会倾向推迟引入职业经理人;而当企业高估现有管理能力时,这种倾向更为明显,潜在经理人更难于满足其管理能力要求。一般地,企业规模越大,其可利用的可能性资源越多,因此,我们可以认为企业规模与R正相关。考察θi与R的关系可以发现,θi与R负相关,也即是θi与企业规模负相关。由此,我们可以得到一个结论:

结论3 企业规模越大,越倾向于引入职业经理人,反之则反是。

这是可以理解的,因为随着企业规模的扩大,企业可以利用的可能性资源越多,企业现有的管理能力与驾驭可以利用的可能性资源所需求的管理能力之间的缺口就越大,管理能力成为企业继续成长的主要障碍,企业会产生强烈的引入新的管理能力的冲动和愿望,此时,企业倾向于引入职业经理人的专业化管理能力,以引导企业继续发展;而当企业规模较小,其可利用的可能性资源较少时,驾驭可利用的可能性资源的管理能力相对要求较低,企业现有的管理能力与企业成长所需管理能力之间的缺口并不是非常大,而且企业一旦引入职业经理人,还要承担由此引发的新旧价值理念冲突的风险和代理成本等,此时,企业更倾向于推迟引入职业经理人。因此可以推断

推论1 企业是否引入职业经理人,实际上就是对引入职业经理人后给企业带来的收益与由此引发的冲突风险、成本之间进行比较的结果,均衡点就是企业引入职业经理人的最佳时点。

给定企业的成长阶段与规模(从而R)、企业现有的管理能力θ0及企业对现有管理能力的高估系数α,那么,由式(2)可知,企业引入潜在经理人i的条件可简化为

$\underset{i}{{\displaystyle \min }}(C{}_{ai}+C{}_{ri})(3)$

根据委托代理理论的结论[23],Cai与市场的波动率、代理人的绝对风险规避度以及代理人的努力成本系数正相关,因此,当市场波动、代理人厌恶风险且努力成本系数越大时,越难以达到企业引入职业经理人的条件,或者说,此时企业对潜在经理人的管理能力的要求越高,反之则反是;在前述分析中已经明晰,Cri的大小取决于潜在经理人个人声誉资本的积累,因此要降低企业引入职业经理人的条件,潜在经理人必须积累足够的个人声誉资本,同时,企业也可以利用契约条款和市场声誉机制增加其个人声誉资本,这在很大程度上要依赖经理人市场和社会信用体系的完善。因此

结论4 市场机制、社会信用体系的完善有利于促进企业引入职业经理人。

5 结束语

通过引入管理能力和声誉资本两个变量,本文构建了一个关系分析框架和数学模型,借此,对企业成长过程中引入职业经理人的决策机理进行了探讨。需要指出的是,文中构建的虽然只是一个逻辑关系分析模型,模型中各变量的值取决于企业所有者的主观判断,但这种逻辑关系的明晰,对于企业职业经理人的引入具有理论引导意义。

篇4：产品经理是一种思维

回想这2年的产品经历，从毕业时求职产品经理的岗位，到入职时做的是视觉(交互)设计师，大概半年后转为产品经理。似乎，当年的我也回答不了上面的问题。

不少人觉得PM需要懂画Axure，懂点交互，懂点设计，懂点用户心理学，懂点技术，懂点管理，懂点沟通。这是正确的废话!PM了解得越多，工作确实越顺手。但反过来，「懂」了不代表就能做PM了。当年高考，也觉得自己懂不少，但就是没考上清华!话说回来，有哪个岗位不是要求你懂得越多越好。

聊聊现在看产品、想产品、做产品方面发生的变化。

看产品：思考其内部逻辑

以前体验产品，总是会挑毛病「靠，这个按钮太丑了」或者惊叹「哇，这个交互太爽了!」产品经理都是鸡蛋里挑骨头的高手!

不过经过这1年，虽然还有这样的习惯，但会花更多时间在考虑几个问题：

它的系统架构是怎么样，各模块怎么运作;

某个页面是什么交互逻辑;

某个功能是如何实现;

Zaker的推荐算法是怎么?得考虑哪些因素

知乎首页Feed的展示逻辑是什么?答案展示的排序逻辑是什么?

习惯这样去看产品后，时不时有种发现新大陆的惊喜--突然看到被视觉和交互掩盖下的系统脉络，试图去理解别人为什么这样设计。(虽然，绝大部分是自己YY)

特别是看着别人产品的改版，有时居然和自己想的一样，又可以享受阵阵自我满足的高潮。当然，不能说改版就是好的，这个高潮以YY居多。

一年多前读《用户体验的要素》的5个层次，当时觉得概括得不错，也是一种思考方式，但没有特别深刻的理解。如今再次读起，颇有感触：由外到里，分别是表现层》框架层》结构层》范围层》战略层。

想产品：不停设计解决方案

所谓的产品设计，就是设计一套解决方案，满足「各种」需求。

从产品整体看，各个功能组合起来，就是一套解决终极问题的方案;从单个页面看，交互和视觉也是一套解决方案，解决美观与功能之间矛盾的方案;甚至，文案一句话，也是一个产品，它也有其设计目的。

微信朋友圈为了营造真正的好友社交圈，设计了屏蔽规则，防止营销泛滥;

知乎为了让好答案好内容浮现，设计了「赞同」和「反对」的机制;

知乎为了解决相同类似问题的重复提问，设计「搜索+输入问题」功能的搜索输入框和问题重定向的机制;

门户网为了给频道页面导量，设计了「首页文章标题进入频道首页(而不是文章正文)」的机制;

陌陌为了让产品内容更丰富但产品结构简单，设计了「发现」的标签页;

注：产品的每个设计都有原因。每个人都可以说出N个原因，但是若不了解产品团队当时的处境、战略目标，则这些原因的扯谈成分居多。

从整体框架到界面交互到文案，产品经理就是要不停面对新问题>分析问题>设计方案，不停循环。久而久之，也会有自己的一套思考和解决问题的思维方式。

在设计解决方案中，我会有意识的用「解耦」和「穷举」的思路去拆解问题和设计。所谓「解耦」就是把整体拆解成几个相互独立的模块，分析各个模块。(官方解释可自行百度)当初设计游戏副本的数值公式时，就是把最终目标拆解了几个模块：副本系数：控制当前副本难度等级;攻击系数：控制当前副本的攻击力等级;攻击基数：控制初始难度及整体难度，等等。设计了这套公式后，只要调整几个参数，就可以生成不同的数值，形成不同的难度递增曲线，进而测试。而设计另外一套分享系统时，则把各个模块尽可能解耦，这样修改某模块时，即不会对其他模块有影响，也可以增加更多组合，做出更多策略方案。(如模块A/B+模版a/b，可形成2x2种方案)

做产品：分步实施

越来越有一种感觉，大至整个产品方向，小至某个功能，都可以用「假设-验证」的循环来做产品。于是现在有个习惯，在设计完一个方案，不会马上开发，问自己几个问题：

这个方案要解决的假设问题是什么?

达到什么标准才能验证假设成立或错误?

可否分几步实施?每一步的指标是什么?

当前这个是最简单的方案吗?

想明白以上几个问题后，制定分步实施的策略。这样有两个好处：

一方面清楚知道产品的每次修改的质量。在修改功能或调整策略，需知道究竟是哪个变量使结果更好或更差。若一下子更新多个，也许变好和变差一抵消，结果就没变;

另一方面可以加快进度，及时调整。开发周期越长，项目烂尾的可能性越大。分步实施就像逐步攻城掠池，一步一步KO掉功能模块或修改。早日上线，多一天的测试，就可以知道之前的假设是否成立，并且做出调整。不少时候，在完成策略一和策略二之后，可以进行策略三。但发现，策略二的指标一直达不到。这种情况下，还会去开发策略三吗?应该庆幸一开始没有让策略一、策略二和策略三同时开发。

设计阶段是PK脑细胞，接下来就是PK射鸡湿+攻城狮+时间，也是要设计方案来协调资源和时间。有时调整一下界面的设计，可以让开发更容易;有时赶进度，需要简化功能;有时对A/B策略难以抉择用哪个，需要平衡。这样的协调方案也跟设计产品的思路差不多。想明白「为什么这样做」「怎么做是最简单」。

再回到刚开始问题「产品经理平时是做什么?」

从产品设计到开发到运营，产品经理得不停地设计各种方案，解决各种问题。在不停做这样的循环：提出假设>确定目的>设计方案>分步实施>验证假设。这样一次循环的时间越短，到达胜利的彼岸的概率就越大。产品上线，只是百米加速跑的终点，更是马拉松长跑的起点。

还记得1年前在知乎上跟一个在阿里做产品经理实习的应届生私信，关于产品的「道」和「术」，万变不离其宗!

「这个建议看柏拉图的《理想国》，还有亚当斯密的《国富论》，这两本书一个是描述政体的，一个是描述经济的，跟产品关系不大，但从这里，你会了解我们周围的事物为什么是这样。然后就是《人人都是产品经理》《结网》。这两本书代表了阿里系和腾讯系的产品经理的一些产品经理的气息。剩下的，如果你能看完《人人都是产品经理》后面所列出来的那些书，我相信你不管你在哪个领域，都会变得很强的。万变不离其宗。」

「其实《人人都是产品经理》和《结网》都是关于产品经理工作经验和方法的，我们称之为“术”。而一个合格的产品经理，需要的是“道”。也就是要求你去看看《理想国》和《国富论》了。理想国非常的浅显易懂，很快就可以读完。」

懂Axure、懂交互懂心理学懂技术，这些都是只是产品的「术」。

产品经理更是一种思维，一种分析解决问题的思维。最近不是很流行「互联网思维」么?

其实，我写的，也只是「术」，

另外，我说的，都是错的。