北大纵横管理咨询公司

关键词： 控股 纵横 纲要 有限公司

第一篇：北大纵横管理咨询公司

北大纵横-协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要

协鑫(集团)控股有限公司

企业文化纲要

北大纵横管理咨询公司

2005年11月

协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要

目

录

董事长/总裁致词 .......................................................................................................... 2 第一章 第二章 第三章 协鑫定位 ...................................................................................................... 3 核心理念 ...................................................................................................... 3 战略发展理念 .............................................................................................. 4

第一节 战略理念 ...................................................................................................... 4 第二节 生存理念 ...................................................................................................... 5 第三节 发展理念 ...................................................................................................... 6 第四章 第五章 组织管理理念 .............................................................................................. 7 经营管理理念 ............................................................................................ 11

第一节 人力资源管理 ............................................................................................ 11 第二节 财务管理 .................................................................................................... 14 第三节 审计管理 .................................................................................................... 15 第四节 行政管理 .................................................................................................... 15 第五节 信息管理 .................................................................................................... 16 第六节 公共关系管理 ............................................................................................ 16 第六章 第一节 第二节 第三节 第四节 第七章 第八章

业务运作理念 ............................................................................................ 16

市场拓展 ............................................................................................. 16 生产管理 ............................................................................................. 17 采购管理 ............................................................................................. 18 环境保护 ............................................................................................. 19 企业口号 .................................................................................................... 19 附则 ............................................................................................................ 20

协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要

董事长/总裁致词

十年协鑫，我们创造了辉煌的业绩，也积蕴了一种精神，一种信念，初步形成了协鑫文化。百年协鑫，我们要基业常青，需要这些优秀理念的传承和不断发展。

本着效益协鑫、发展协鑫、和谐协鑫的总体原则，本着绩效导向、情感导向的基本思路，我们对协鑫的发展经验进行了总结、提炼、升华，形成了《协鑫企业文化纲要》。

《纲要》系统地阐述了协鑫的发展蓝图和价值主张，是协鑫的文化内核，是协鑫发展的传承基因，是协鑫百年基业的常青之道。《纲要》对内可以整合理念、统一行为，对外可以树立形象、塑造品牌，并最终促进协鑫核心竞争力的提升和企业的永续经营。

各级人员都要认真学习和领会协鑫文化的内在精神，树立共同的信念，并将这种精神和信念转化为动力，转化为激情，转化为自发的责任心和使命感。

各级人员都要将协鑫文化作为行动指南，作为各项工作的基本准则，贯穿到经营、管理和生产的全过程中去，落实到每一个人的具体行为中去。

协鑫是家!我们要紧紧地凝聚在一起，共同努力，共同奋斗，为协鑫快速、健康、可持续发展做出贡献!

董事长/总裁：

年

月

日

协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要

第一章

第一条 协鑫性质

协鑫定位

协鑫(集团)控股有限公司是在香港注册，并按投资所在国的法律法规及电力系统的相关规定自主经营的国际化企业。

协鑫(集团)控股有限公司是以环保能源项目、电力项目的建设和运营为主营业务的专业性能源投资控股公司。

协鑫(集团)控股有限公司是一个资金密集、人才密集、技术密集的能源企业。

第二条 协鑫愿景

成为最受尊重的国际化环保能源企业。 最受尊重释义：

受社会的尊重来源于我们所从事的关系国计民生的行业、对环保事业的关注、对区域经济发展的贡献和良好的企业人格。

受行业的尊重来源于公司健康快速的发展、卓越的运营绩效、和谐的竞争理念。

受员工的尊重来源于以人为本的管理理念以及基于企业在社会上的地位而给个人带来的自豪感与满足感。

受合作者的尊重来源于平等、诚信、共享、多赢的发展理念。

第三条 协鑫使命

提供优质的能源和服务，持续改善人类生存环境。 释义：

为用户提供安全、经济、可靠的能源和服务，促进人类环保能源使用比例的持续提升。

社会的和谐发展已是全人类的共识，合理利用有限的自然资源是每一个企业的责任。

人类只有一个地球，爱护环境就是爱护我们自己!协鑫将从点滴做起，让我们的家园更美丽!

第二章

第四条 核心价值观

核心理念

以人为本，追求卓越，和谐发展，创造价值

人才是协鑫的第一资源，我们要通过不断优化的用人机制和细微的人文管理创造良好的用人环境。

培养员工能力，激发员工潜力，使员工可以通过用心的投入，在企业中发展并实现自己的价值。

使命感、信念和追求是我们事业持续前进的动力，卓越的经营业绩水平则是我们事业成功的保障，我们所做的每件事都要求是最佳的。

处理好速度、风险、效益之间的辩证关系，正确地决策，保持企业的健康、

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稳健、可持续发展。

谋求企业与外部环境、企业与员工之间的和谐共生。

通过简捷灵活的运作机制、卓越的执行力和低成本的竞争力，持续增加企业价值。

协鑫从事的是一个高尚的事业。我们珍惜社会的宝贵资源，崇尚“盈利是善、亏损是恶”的经营观，满足资源价值的最大化和绿色环保的要求。

第五条 协鑫精神

诚信：诚实不欺，信誉至上，忠诚正直。 敬业：恪尽职守，执著上进，开拓进取。 尊重：平等信任，坦诚客观，亲和友善。 合作：热诚主动，沟通协作，团队制胜。 求实：实事求是，全面客观，精准高效。 创新：学习互动，砺精求新，持续改进。

第三章 战略发展理念

第一节 战略理念

第六条 战略要素

效益：不断创造效益是企业生存的基础，没有效益就没有企业的未来。 协鑫追求整体效益、长期效益最大化而非局部效益、短期效益最大化。 我们在制定重大投资决策时，不仅要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会，更要追求高利润的市场回报。

成长：快速健康成长是协鑫发展永恒的主题。

我们追求以目标利润率和灵活有效的管理为基础的、高于行业内主要竞争对手的增长速度。

稳健：坚持循序渐进、量力而行、滚动发展、防范风险的原则，充分审视自己的资源与能力，增强与国际市场的互动，取得生存和发展的机会与空间。

专注：协鑫要用心做事，做精、做强。

专注于最核心的业务，做最具竞争优势的事情，坚持有所为有所不为的方针，以超过主要竞争对手的强度配置资源，实现核心业务的快速成长和关键成功要素的迅速培植。

掌控：核心业务发展必须通过股权控制或者运营控制的方式置于协鑫可控的范围之内。

对标：在公司发展和管理目标上，要瞄准业界最佳，采取跟赢战略，通过标杆学习不断缩短差距并最终超越他们。

第七条 战略方向

经济形态持续升级。意味着集团经济质量的不断提升，竞争优势的不断提升，内在活力的持续增强和新增长点的持续形成。协鑫的经济形态升级表现在以下几个方面：

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规模型发展向规模效益型发展升级; 粗放式管理向精细化管理升级; 区域型经济向跨区域、国际化升级;

资本密集型向资本密集和知识密集型升级;

产业链上的单一竞争优势向多环节竞争优势升级。 两个市场三个并举，创造差异化竞争优势。“立足江苏、拓展沿海、开发中西部、走向全世界”，要充分利用国际和国内两个市场，持续有效地投入，逐步形成“内涵提升和外延发展并举”、“重视规模和重视效益并举”、“项目运作和资本运作并举”的发展模式，建立区别于业内主要竞争对手的差异化的竞争优势，以保持快于竞争对手的高速增长，巩固并强化竞争地位。

资本经营拉动资产经营。这种经营模式的成功取决于我们的独特机制、快速的资源整合能力、不断成熟的运营管理模式和对时机的把握。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。

相关多元化的产业结构。在产业选择上以“专业化为主，相关多元化为辅”的指导思想，在不断提升主营产业核心竞争力的基础上，围绕核心业务、核心能力适度进行相关多元化业务拓展。协鑫不从事任何分散公司资源和高层管理精力的无关多元化投资。

创造环保能源行业的示范品牌。品牌就是信誉的积累，协鑫从建设第一座电厂起，就通过一流的形象、一流的技术、一流的运营指标创造了环保能源行业的知名品牌。在开拓国际市场的过程中，协鑫将继续继承和发扬这种品牌理念。

协鑫的国际化和国际化的协鑫。协鑫的国际化是手段，国际化的协鑫是目标。

协鑫的国际化首先是战略上的国际化视野，其次是国际化的合作、国际化的人才、国际化的投资、国际化的经营，最终形成国际化的品牌。

而国际化的协鑫则意味着协鑫在国际市场上与竞争对手具有同等的竞争资格和能力。

第二节 生存理念

第八条 全局意识

个人服从团队，团队服从整体。每一名员工都是协鑫大家庭的组成部分，都应将协鑫全局的利益放在首位。

整体观，大局观。相互协作，顾全大局，彻底消除本位主义和部门利益的思想，杜绝小团体的存在。

第九条 质量意识

质量是公司生存的基础，决不能因为局部利益、短期利益放松质量要求，降低质量标准。

要建好产品，先塑好人品。人是质量活动的主体，人的质量决定产品的质量，高质量的产品必须有高素质的人才做保证。

质量是协鑫的尊严，也是每一位员工的尊严。处理好时间、成本、质量之间的关系，在确保质量的前提下最大限度地节约时间和成本。

全员、全过程、全面质量管理，将内部质量监督与第三方质量审计监督相

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结合，建立质量管理责任制和质量管理评价体系。

坚持ISO9000质量管理体系标准，严格遵守质量保证手册，并通过检查和评估确保执行的有效性。

第十条

略。 成本意识

成本是市场竞争的关键制胜因素，成本领先是协鑫在行业内立足的主要战事先预防成本。建立事先预防重于事后控制的成本控制意识，经营计划管理实行目标成本制，项目投资决策实行成本否决制。

精细管理成本。从业务价值链的角度，优化成本结构，优化资源利用，降低生产成本，加强成本控制的反馈，并据此不断改进成本管理体系，建立成本领先的市场竞争优势。

自觉控制成本。全体员工都要认识到电力行业竞争的严峻性和紧迫性，人人自觉地控制成本，形成全员的成本意识，养成成本控制的习惯。

重点控制、分级控制、过程控制。分析各项成本特性，确定成本控制重点。每一部门都要发生成本或费用，都是成本、费用控制中心，对职责范围内的成本、费用负责。注重各流程中人、财、物、信息、市场等资源的共享，发挥集团的规模效益和协同效应。

第十一条 风险意识

在高速成长中对风险进行有效的控制，将“预防风险、安全第一”作为重要的经营原则，营造“安全建设、安全运行、安全经营、安全发展”的经营氛围。

居安思危，防患于未然。降低和避免法律法规、融资借贷、资产管理、项目投资、市场竞争、经营管理、外部环境等方面的各种风险，建立全方位的风险意识。经常审视个人或公司的行为，主动防范风险。

快速反应，及时处理。建立预警系统和快速反应机制，处理公司不测事件和其他影响公司形象的重大突发事件。

危机=危险+机遇。公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。

第三节 发展理念

第十二条 激活就是价值

激活是指将沉寂的或者不活跃的要素充分利用。

激活的目的是：综合利用各种要素，提高单位要素的生产率，促进经济形态的升级，全面创造价值。

激活的要素对象主要包括：人、知识、资本、资源。

第十三条 知识就是优势

重视知识资源的开发和积累，重视知识型人才的引进和管理，通过营建良好的文化氛围、制定富有吸引力的机制和政策以及强有力的有重点的资源投入，达到知识资源、知识人才、知识平台三位一体的目标。

创建学习型组织，主动学习、团队学习、终身学习，通过学习改变观念、

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拓展思路，促进企业整体经营管理能力和科技创新能力的不断提升，从根本上增强集团的核心竞争力。

第十四条 人才就是动力

人才是集团成长的第一要素和主要动力，多强的人才做多大的规模。在战略发展过程中，发现人才、培养人才、尊重和使用人才在前，规模发展和扩张在后。

第十五条 创新就是未来

创新是协鑫的灵魂，是企业发展所必须倚重的进步源泉。

创新的重点内容：投资模式创新、管理模式创新、技术手段创新。 创新的要素：创新意识、创新环境、创新能力。 创新的目的：超越昨天、超越对手、超越自我。

第四章

第十六条 总则

组织管理理念

精细化：精细化是基层管理工作的基本要求。要关注工作中的每一个环节、每一个细节，做到“六精六细”。“六精”：计划决策精确周密、信息数据精准求实、成本费用精打细算、技术水平精湛纯熟、设备设施精心维护、工作质量精益求精;“六细”：岗位职责细、任务目标细、工作标准细、组织落实细、检查控制细、奖励惩罚细。

简捷化：消除所有繁冗的形式、官僚的做法和决策的拖延。处理问题要去伪存真，去繁就简，抓本质，求高效。

透明化：提倡政策透明、决策透明、管理透明。

规范化：强调管理的规范性和制度的权威性，按章管理，按程序办事。做到凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督。

科学化：坚持理论与实际相结合的原则，不因循守旧，不拘泥理论，强调各项决策的可行性、先进性、创新性。

系统化：通过先进模式的借鉴和标杆化的学习，不断改进并完善公司的组织管理系统。

第十七条 管理者

高层主管和经理人员尤其是经营单位的总经理必须对财务和经营数字负责，对其绩效评价也必须与竞争对手做比较。

一线经营团队要有独立负责运营单位全面事务的能力，主动发现问题并探索解决问题的方法，勇于创新并积极付诸实践。

善于借鉴他人的意见和建议，善于预测未来变化和发现事业机会，为管理决策和企业的长远发展服务。

尊重并信任下属，鼓励其全力以赴、创造性地工作，并使其对自己的工作充满信心。事必躬亲而不能激发下属积极性的管理者是不合格的。

有亲和力，有感染力。在管理过程中注重张弛有节，宽严相济。要求别人做到的事，自己要首先做到，而且一定要做好。

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倡导情感式管理。管理者要经常与员工进行沟通和交流，关心员工的内在情感需求，达到以情动人、以情砺人的目的。

第十八条 组织原则

精干高效。结构扁平化，组织精干化，人员精减，因事设岗，提高岗位的挑战性和吸引力。

统一指挥。组织内部是一个分层管理、统一指挥的系统。非因特殊情况，避免多头领导、越级指挥、越级汇报。

授权有度。依据公司授权制度，逐级授权，按岗授权。授权的力度取决于完成任务的需要、被授权人的管理素质以及公司监控系统的完备程度。

灵活响应。在授权范围内各级人员都要发挥积极性和创造性，既各司其职，又相互配合，灵活响应。

对于重大的管理或技术任务，宜通过项目组的形式，集中优势力量，打破部门界限，实现资源共享，提高专业化水平。

流程优化。处于业务流程中各个环节上的责任人，无论职位高低，都要遵从流程的制约，都要承担流程规定的责任，行使流程规定的职权。

通过不断的流程优化，减少部门间的接口。

持续改进。持续发现并改善系统中的低效率或无效率之处。衡量系统是否高效的根据是绩效改善情况而不是高科技手段的应用情况。优良的运营系统必须能协助公司降低成本并提高竞争力。

第十九条 组织体制

16.1公司领导体制

三级独立法人治理结构。一级为集团公司;二级为专业公司;三级为运营或项目公司。二级、三级公司下称“子公司”。

董事会领导下的总裁/总经理负责制。董事会是公司的最高权力机构，董事长是公司的法定代表人，各级公司均实行董事会领导下的总裁/总经理负责制，总裁/总经理根据董事会的决议和授权开展工作。

16.2集团公司职能

根据资本经营和资产经营相结合的经营性质定位，集团公司主要行使战略管理、投资管理、资本经营、财务管理、经营监控等职能，并根据职能定位合理设置职能部门。

16.3集团公司和子公司管理关系

集团公司以产权关系、股东授权托管合同、董事会授权托管合同为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理幅度、管理深度和分权方式。集团公司依据以下原则对子公司进行管理：

(一)集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重。

(二)集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。

(三)集团公司和子公司之间的授权关系严格按《公司法》以及授权托管合同的规范确定。对于有弹性的部分，如投资项目和技改项目的审批权限等，将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、

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子公司董事会、经营班子之间作适当的划分。基本原则是：在监管约束有效的前提下充分授权。

16.4完善子公司法人治理结构

集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集团公司向专业公司选派合格的董事和监事，专业公司向运营或项目公司选派合格的董事和监事。集团公司的决策意志和监管目标通过子公司董事会和监事会中的董事和监事来体现。

集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。

集团公司所派董事需维护集团权益，忠实执行集团公司的决策，尽职尽守，并不断提高决策及监管水平。

集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。 16.5集团公司对子公司的监控

集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证所有者权益为原则。控制方式包括：

(一)股权控制。集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法中规定的股东权力，包括管理监督权、利益分配权、股份处置权等。

(二)财务控制。集团公司按“集中管理和分级授权”的理念，对子公司的投资规模和方向、资本结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。

(三)人事控制。集团公司向子公司派出董事作为产权代表。同时透过子公司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权。

(四)制度控制。对子公司实施定期报告制度，经营目标考核制度，监察审计制度等。

(五)信息控制。集团公司凭借信息系统掌握动态信息，及时发现问题并做出反应。

16.6集团公司职能部门的创新功能

变革和创新是集团公司职能部门最主要的职责之一。职能部门务必保持竞争的观念、危机意识、变革的冲动和创新的激情，成为集团新的运行机制、管理体制、经营战略的设计师、倡导者和推进器。

第二十条 计划/预算

目标指引，动态管理。以公司战略目标为指引，通过自上而下的逐级目标分解建立计划/预算管理体系。根据公司的实际经营情况，适时地调整目标。通过与国内外标杆企业的对比，寻找差距，发现不足，改进提高。

计划/预算管理坚持精准、客观、有效的原则：

精准：根据财务与业务一体化的原则编制计划和预算，力求科学准确，实事求是，杜绝无计划的预算和无预算的计划。

利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平;成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。

计划、预算一经确定，便具有“法律”的刚性，对经营目标管理和财务管理具有指导意义。

客观：按照企业可持续发展的要求，平衡各方面的因素，设立每个时期的最佳的业绩或利润目标，而不片面地追求利润最大化。

有效：通过计划和全面预算管理提升企业管理水平，增强市场竞争力和抵

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御风险能力，促进战略目标实现。

第二十一条 决策

决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。 决策者的主要责任是做出正确的决策。

坚持团队决策，按程序决策，不盲目决策和冒进决策。

重大决策应基于充分研究、分析、论证的基础上由团队做出，以防范风险。 通过有效地授权明确地划定各级管理人员的决策权限范围，避免越级决策或责任推逶的现象出现。

按规定的决策程序决策，任何人不得非程序决策。

建立有效的信息正式渠道，强化信息的及时性、准确性和全面性，强调在对信息的全面分析的基础上进行决策，以避免主观武断。

决策者对决策结果负责，承担相应的决策责任。决策时亦应保留可核实和查证的记录。

决策前要敢于说“不”，体现民主;决策后要坚决执行，体现集中。 创造让不同意见存在和发表的环境，鼓励持有不同观点的人说“不”。在研究分析问题时，合理的反驳甚至是激烈的争论有益于做出正确的决定。

决策时应广泛汲取集团内外各方面的智慧源泉，尤其有效利用社会资源。 决策一旦作出，即应强力推行，保障决策的权威性和执行的严肃性。对决策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控。

第二十二条 沟通协调

有效的沟通是执行的保证。沟通能够实现信息有效的信息互动，从而增进配合，提高效率，保证各项工作的有效落实。

有效的沟通是合作的基础。不注重沟通，就谈不上合作。沟通有助于消除误解、相互了解、相互信赖，从而提升员工对企业的认同感和归属感。

平等、坦诚、客观、互动的沟通依赖于一种非官僚化、相互尊重、无拘无束甚至是非正式的沟通环境，领导者要忘掉自己的“面子”和“椅子”，摒弃教训的方式和否定的态度，鼓励员工说出自己真实的想法。

公司建立员工表达意见的通道，通过各种方式充分听取各层面的意见和建议。通过各种渠道客观公正地表达自己的意见和看法是员工对企业负责任的表现。

消除信息孤岛。各部门要充分开放和利用各种资源。任何部门和个人都不能将应共享的资源、创新、经验或教训私有化，不让其他部门使用、学习、借鉴。

消除本位主义。部门间的工作采取先协调，再上报的处理方式，以公司整体利益为出发点，积极倾听各方面的意见，协调各方面的关系，杜绝本位主义。在服从总体发展步骤的前提下，要协调好内外部工作的进展节奏，超前与落后都会使公司运转效率降低。

第二十三条 执行

企业的执行力取决于员工的执行力，公司要求员工在执行的过程中要做到正确、严格、主动、高效、反馈。

正确：正确地做正确的事，坚持正确的方向、正确的范围、正确的方式。注意总结和共享失败的经验和教训，决不允许第二次犯同样的错误。

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严格：严格按制度办事，严格按程序办事。执行过程中必须有法制观念，不允许任何人凌驾于制度之上。如果制度有需要改进之处，可先取得制度管理部门的意见，再按意见执行。

主动：每天多做一点，在工作过程中保持适度的紧张感，主动承担工作，主动反省过失，不计较，不推诿。

高效：把最重要的事情放在第一位，高效率地达到高效益的结果。要及时解决工作中遇到的各种问题，迅速纠正各种错误：能当场解决的要马上解决，须限时答复的要按时回复，该汇报请示的要马上汇报。不因为问题小而忽视，不因为责任大就推脱，坚决杜绝工作办而不决。

反馈：注重执行情况的跟踪和意见的反馈，对执行中出现的问题采取有效的分析方法，强调根本原因分析以及相关纠正行动的及时性、有效性。

第二十四条 监督控制

监督控制原则：监督任务的方向与工作顺序是否正确，在方向正确的前提下监督顺序。监督执行计划的质量与效率，在确保工作有质量的前提下督促效率。

逐级控制，权责匹配。完善层次分明的内部控制系统，健全严格的内部监控机制，形成内部监控网络，做到权责相宜，权力制衡，奖惩并重，每一个部门都是内部控制的责任单位。

内部监督与外部监督相结合。在坚持内部监督和评审的基础上，自觉接受政府等有关管理部门的监督，并积极引进外部专业机构进行独立的评审。

自律是最好的控制。监督控制的最终目标是员工“自律”，使员工时刻保持敏锐度与敏感度，维护企业正常运营和长远利益。

第五章 经营管理理念

第一节 人力资源管理

第二十五条 总则

协鑫事业发展和成功的根本所在是人，公司坚持以人为本的价值理念，坚持道德观、经营观、公平观、价值观的管理理念，坚持报酬吸引人、真情感动人、事业发展人、环境留住人的管理模式，充分调动和发挥全体员工的积极性和潜能，在企业发展的同时，实现员工个人价值的最大化。

道德观：

公司将员工的职业操守作为人才使用的必要条件，将员工对社会道德的遵从作为参考条件。德才兼备，首先强调的是职业道德、职业态度，其次才是个人才能。

经营观：

管理者首先是人的管理者，管好人才能做好事。

以严格定编、科学定岗、合理调配、培训提高、考核激励为出发点，进行人力资源的成本和效益分析，提高人力资源的开发和使用效率。

创建以自我激励和自我约束为主的人才经营机制，最大限度地发挥集团的人才集约优势。

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公平观：

坚持公正、公开、公平的基本原则。 人格平等，所有员工都应该受到尊重。

机会平等，能够适应公司发展需要的人才都是公司重视和培养的对象。 价值观：

以绩效为中心，建立竞争与激励机制，基于员工的贡献给与其合理的回报。 公司尊重曾经为企业发展做出贡献的员工，并给他们提供更多的培训和福利机会，但人才选拔和评价必须依据能力、岗位业绩大小来进行。

通过公司的稳健发展为员工提供广阔的事业发展前景，创造其自身价值实现的平台。

第二十六条 选拔

人才是公司最宝贵的财富。公司对人才持开放态度，在人才选拔的渠道上不受地域、国家的限制，聘用最杰出的人才，并将人才的知识和能力转化为企业竞争力。

内部优先、选贤任能的人才选拔原则，把靠得住、想干事、能干事作为人才选拔的着眼点。将德才兼备、业绩突出、员工认可、符合岗位任职要求的人选拔到领导岗位上来。

如果不会提拔人，你将不会被提拔。领导者是培养下属的第一责任人，通过多交流，多指导来达到关心人、理解人、塑造人的目的。对优秀人才的选拔和对其能力的提升始终是领导者的重要工作内容。

个人发展与组织发展相结合。公司通过建立人才梯队计划和实施个人职业生涯规划，将个人的发展目标与企业的人才需求紧密地结合起来。

公司建立多条晋升通道，让每位优秀员工都可以通过不断强化优势和公平竞争获得晋升。

第二十七条 任用

人尽其材、才尽其用。坚持能者上、平者让、庸者下的用人机制，防范机构臃肿、人员沉淀等组织老化现象，并妥善安排新老员工及管理人员的更替。

适才适岗，让员工做最擅长的事。坚持把适合的人安排在适合的岗位上,给优秀的员工创造有吸引力、有挑战性的工作机会。

能力有多大，舞台就有多大。公司鼓励员工在真诚、合作、敬业的基础上，通过内部竞争获得个人事业的发展机会。

创建梯队培养、公开招聘、竞争上岗等多种形式的内部人才竞争机制，发现优秀人才，淘汰不合格人员。

经营好自己的“市场”，服务好自己的“客户”。员工应将每个岗位及其协作关系视为一个“市场”，将协作的对方视为“客户”。每个员工都应尽心尽力经营好自己的“市场”，使自己的“客户”满意，获得好的“经营”业绩。

第二十八条 培训

培养人才是协鑫的第一产业，对员工的教育与培训是企业最好的投资，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。

坚持系统化的培训和终身学习，挖掘员工的潜能，造就一支有道德、有追求、有激情的管理干部队伍和员工队伍。

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通过学习型组织的创建，强化员工的人力资本投资意识和学习意识，不断提高员工素质和技能，促进人力资本的迅速增值。

优秀的人才优先充电。为列入梯队培养对象的人员设计并执行有针对性的培训计划;对优秀的员工优先提供培训机会。

贡献自己的经验，学习他人的长处。中高层管理人员、优秀员工要担任培训师，将具有普遍性的知识、经验或教训共享给相关的员工。所有人员都要以某一方面的专业人才为师，谦虚求教，取长补短。

成功的经验、失败的教训都是公司的宝贵财富。公司通过对经验、教训、创新等的及时总结、固化、宣教，达到经验积累和继承的目的。

第二十九条 评价

目标逐级分解，业绩逐级承诺，考核逐级落实。以年度经营目标为基准，采取自上而下的逐级目标分解和自下而上逐级业绩承诺的管理方法，建立员工的工作目标，使员工可以预期自己行为的目的和结果，进而将个人的发展目标与企业的发展目标统一起来。

团队的成功代表个人的成功。员工的工作评价必须考虑团队的目标完成情况。做好自己的工作并不算好，只有整个团队达成目标才能得到相应的奖励。

以贡献评价员工，讲功劳不讲苦劳。学历再高、知识再丰富、工作再努力，不能做出贡献，就不能得到较好的评价。

功劳只能管一时，管不了一世。无论职位多高、资历多深，都不能以功劳簿为资本，不学习、不进步、跟不上公司的发展、做不出业绩就意味着将要被淘汰。

补足人才能力的短板。公正地评价每个人的能力，客观地识别其强项和弱项，用其所长，并通过培养使其有改进自己弱项的机会，从而达到全面发展的目的。

20%的管理人员承担80%的管理责任。下面干得不好，主要是上面指挥得不好;下面的人员素质差，首先反映为领导者的素质差。管理过程中要强调领导者的表率作用，强调团队的整体表现，决不能把过错和失误的责任推给自己的下属。

以离职原因为戒。关注员工离职的原因，因对公司不满的原因离职的，要将离职的原因作为工作改进的建设性意见。因表现不佳被公司辞退的，要公布辞退的主要原因，以示警戒。

第三十条 激励

市场参考、业绩主导、兼顾公平。基于岗位与技能价值、市场水平确定工资标准、根据绩效考核确定薪酬发放，使员工获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。

公司采用多元化的分层次的激励措施。在物质激励外，加大精神激励的比重，并结合目标激励和参与激励的措施，满足员工多方面的需求，以达到最佳的激励效果。

重视并承认经营者和员工尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用，并在企业收益分配中予以体现。

忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营和技术骨干是企业的中坚力量，公司在发展机会、经济利益、组织权力等方面适当地向他们倾斜。

设计并实施长期激励机制，鼓励员工为企业长期服务，共享集团的发展成

协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要

果。

跳起来摘桃子。建立灵敏的市场压力传输机制，将组织目标充分分解，细化到每个人身上，并增加目标的挑战性，以激发员工的潜能。

营造和谐竞争氛围。建立完善的绩效评估体系，在企业内部营造竞争合作的氛围，通过良性竞争激发员工的积极性和创造力。

表现得好就要奖励，表现不好就被淘汰。将激励与组织的目标结合在一起，设立明确的奖惩标准，对符合组织期望的表现进行及时公开的表彰和有效的奖励。使员工由“要我干”变成“我要干”，由“接受管理”变成“自主管理”。

建立“末位淘汰”机制，及时淘汰表现差的员工，以激励优秀的员工更加优秀。

以正激励为主，负激励为辅，采取正激励和负激励相结合的激励机制。 团队的报酬与组织绩效密切相关。团队成员的报酬与团队的业绩挂钩，团队业绩优良，就可以获得更高的收入;团队业绩差，就要减少报酬。

确定经营单位所管理资产的责任人，责任人的个人利益与资产的保值增值状况密切关联。以团队为共同责任人的，要界定每个人承担责任的主次关系及责任承担的比例。

第二节 财务管理

第三十一条 总则

根据安全性与流动性相结合、稳健性与扩张性相结合、保守性与成长性相结合的原则，保持健康的财务运作状况。

坚持信用至上，诚信经营，依法纳税，保证安全、提高效率、控制成本的财务管理理念。

良好的道德品质和较高的业务素质是公司对财务人员的基本要求。

第三十二条 财务控制

公司不断改进财务控制体制，逐步由集权式控制过渡到混合式控制。 公司通过财务人员、财务制度、财务目标和财务信息等控制方式，逐级授权，逐步建立和完善对子公司的财务控制系统。

遵守立项、预算、审批、支付的财务控制程序，通过合同管理、预算控制、审批控制、变更控制、支付控制和成本分析，形成财务控制机制。

第三十三条 资金资产管理

现金流到哪里，管理就跟到哪里。严格现金流的计划与控制管理，高度重视企业资金的支付风险和流动性风险，将资金的安全管理贯穿于企业经营管理的各个环节。合理调度资金，提高资金的使用效率。

资产管理清晰可控。做到资产管理体制完善、配置合理、账物相符、责任到人、处置规范。

第三十四条 投融资管理

运用先进的财务模型预测长期电价和汽价的成本趋势、分析和评估重大投资项目、融资方案的效益和风险，并据此做出相应的财务决策。

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集团将充分利用内地、香港及国际资本市场，拓展融资能力，开辟资金来源，控制资金成本，满足公司业务投资对资金的需求，形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系。

建立严格、科学、规范的投资决策程序，进行项目投资可行性分析，最大化降低投资风险。

第三节 审计管理

第三十五条 审计概念

“大审计”观。建立经营审计、管理审计、行为监察为主要内容的“大审计”观。经营审计包括对计划、财务、项目、合同等经营活动的真实性、合法性、效益性的审查;管理审计包括对重大变革、组织体系(包括结构、制度、流程等)的科学性和有效性审查。行为监察是对员工行为的合规性监察。

全过程审计。事前审计、事中审计、事后审计相结合，审计的重点是事前监督和经营风险控制。

第三十六条 审计原则

客观、公正、独立、保密。以第三方的客观视角、公正的态度、独立工作、严守秘密，既是审计工作的基本原则，也是审计人员的职业道德。

第三十七条 审计机制

坚持完整性、有效性、适度性的审计目标，完善内部评审系统，并适时引入外部评审，寓监督于服务，提高审计效果。

坚持审计、反馈、改进的闭环优化机制，确保审计纠正行动的跟踪落实，持续优化并提升公司的经营运作水平，并将审计结果用于对审计对象的评价，增强岗位人员对审计监控点的敏感度和自律性。

第四节 行政管理

第三十八条 行政管理

参与政务、处理事物、搞好服务。

把一流的管理和一流的服务相结合，积极参与公司管理，做好领导的参谋。 要坚持观念创新和管理创新，不断提高自身素质，提高管理效率，促进公司管理水平的持续提升。

公司的各部门和全体员工是行政部门的“顾客”，“顾客”满意是行政服务的宗旨，用心服务、热心服务、全心服务，响应快、质量优、效率高是行政服务的工作标准。

费用、时间双节约。行政部门要为公司节约费用，为经营、业务部门节约时间。对每一项工作都要快速反应，直接解决实际问题，不搞形式主义和官僚主义，并持续地提高服务标准。

协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要

第五节 信息管理

第三十九条 信息管理

全面、动态、及时、准确。 经营信息管理：

将所有经营管理活动等资料变成实时的信息流，并及时对其进行整理、分析、总结，为公司决策奠定基础。

注重经验的提炼和积累，完善公司的信息管理制度，强化信息安全。 情报信息管理：

在信息社会，信息是企业发展的重要的资源之一，是价值的增长的主要手段之一。情报信息管理的目的是将广泛收集来的零散信息变成能准确、有效地用于组织管理的各种数据，为各级管理者提供综合性的、有价值的情报和资料。

第四十条 信息网络

统筹规划、持续优化。坚持统一设计、统一管理，构建信息网络平台，共享信息资源，逐步实现集团业务的信息化管理。

根据管理流程的优化持续进行信息系统的优化，形成物流、资金流、信息流的有效整合，构建高效的信息化系统。

第六节 公共关系管理

第四十一条 公共关系管理

传播沟通，协调关系，塑造形象，创造品牌资产。

重视对公司行为与公众利益的影响因素分析和公共关系的战略研究，以公众为对象、以美誉为目标、以互惠为原则、以长远为方针、以真诚为信条、以沟通为手段，开展公共关系工作。

以适度、准确、清晰为原则，针对不同的对象，利用不同的传播活动和传播载体，宣传协鑫的优势和价值，宣传协鑫的品牌和服务，开展社会沟通。

建立良好的周边社区关系，与所在地政府保持良好的合作和沟通，热心社区的公益事业，与社区经济和谐发展。

通过现代管理和卓越的业绩，塑造和维护协鑫的形象，争取公众对协鑫品牌的广泛认同，实现品牌经营价值的最大化。

第六章 业务运作理念

第一节 市场拓展

第四十二条 市场拓展

协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要

高端布局、滚动发展、借船出海。

坚持在经济相对发达、投资环境良好、消费能力较高和环保意识较强的地方投资建厂。

采取布点、深耕、连片的思路，按照“关注储备一批、投资开发一批、改建扩建一批、资本运作一批、生产运营一批”的方针进行新项目的投资开发规划，形成新项目开发和运营在时间和价值上的递延。

采取自主开发与合作开发相结合，最大效率地借用外部资源尤其是国外资金、技术、人力、政策等资源，发展协鑫的能源产业。

第四十三条 资本运作

资本运作的原则：资本经营与资产经营相结合，战略调整和资产重组相结合，内部重组与外部重组相结合，资产重组和金融运作相结合，资产重组与管理整合相结合。

资本运作的目的：不是为了简单的外延发展，而是注重内涵基础上的外延;不是为了形式上的大，而是注重强的基础上大。

资本运作方式：积极运用并购、重组、联盟、合作、参股等多种资本运作方式，整合产业资源，寻求战略规模优势和协同效应，实现低成本扩张。在资本运作和产业扩张过程中，注重与企业现有人才素质和能力的匹配，注重与现有资源的优势互补，更注重相互之间的文化融合。协鑫决不进行不认同协鑫文化或不能通过文化改造来推行协鑫文化的并购重组。

第二节 生产管理

第四十四条 工程建设

协鑫的营建管理理念可以概括为：科学的计划和组织、有效地执行力、尊重科学和技术、模块化管理。在建设过程中，追求“一个第

一、两个管理、三个控制、四个一流、六个一次成功”。

一个第一：安全第一

两个管理：信息管理、合同管理;

三个控制：质量控制、进度控制、成本控制;

四个一流：规划一流、建设一流、运行管理一流、技术指标一流。

六个一次成功：锅炉水压、汽轮机扣盖、倒送电、点火、冲转、并网。

第四十五条 电力运营

协鑫电力运营的指导原则为：安全、稳定、高效、低成本。

运营管理以创造利润为核心，以质量控制为保证，以安全控制为前提，以成本控制为主线。

吸收国内外先进的生产和管理技术，以信息化为手段，加强安全规程、操作规程、运行规程、检修规程的管理，不断提升运营管理水平。

坚持贯彻严格管理、严格控制的价值理念，通过严格管理确保生产安全，增加公司效益。

第四十六条 技术管理

协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要

技术创新、合理改造

培养技术创新精神，提高技术创新能力，提高中长期技术储备能力，提高重大技术的改进能力;改进和优化电厂设备的功能，提高设备对燃料的适应性，提高机组可用率，延长设备寿命。在确保技术先进和技术经济指标先进的基础上，进行技术创新和工程改进，体现科学性、适时性、经济性的技术创新原则。

第四十七条 设备管理

精细管理、提高技能、有效预防、优化维修

建立设备设施管理责任制，做到设备台台有人管，漏点点点有人消，责任明确到人，奖惩考核到人。通过精细化管理，使设备设施始终保持最佳状态。

贯彻预防为主的原则，防范设备功能失效。在做好设备纠正性维修的同时，做好预防性维修。优化维修政策，提高维修水平，缩短维修工期，讲求维修效益。

加强设备的专业化管理和日常维护管理，不断提高设备隐患和故障的诊断技能，不断提高设备维护的专业化水平。

第四十八条 安全生产

安全就是生产力，安全就是效益。公司坚持管生产必须抓安全的原则，始终将安全工作摆在重要的位置。

98%的安全隐患来自于小事上的疏忽。小事上疏忽，就是管理上的漏洞、事故的苗头，小事就会酿成大事故。

安全第一，预防为主。公司要通过安全教育和安全培训，树立正确的安全价值观和安全道德观，将安全防范事故，保护人的生命和健康作为工作的出发点和落脚点，形成注意安全、尊重生命的安全氛围，使员工在思想上从“要我安全”转变到“我要安全、我会安全”，做到“不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害”。

三个三原则：

三多：多一分小心，多一分细心，多一分责任心;

三不：不检查原因不放过、不落实责任不放过、不找到整改措施不放过; 三制：交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验与切换制度。

第四十九条 生产成本

厉行节约，节能降耗，崇尚俭朴。

成本领先是协鑫获得竞争优势和可持续发展的着力点，协鑫必须在安全可靠的前提下力求各个环节的成本控制。

以勤俭节约为荣，铺张浪费为耻，抛弃家大业大，浪费点没啥的思想，从我做起，节约一分钱、一滴水、一克煤、一度电、一滴油。

将控制成本与鼓励创新结合起来，广泛采纳改进成本的合理化建议，持续改进生产技术，提高生产效率，降低物耗能耗。

第三节 采购管理

第五十条 采购管理

奉行“阳光采购”的理念，坚持公平、公正、公开的采购原则，坚持集中

协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要

统一招标的采购方式，坚持同样产品比质量、同样质量比价格、同样价格比服务、同样服务比信誉的采购方法，坚持在采购、仓储(备)等各个环节发挥集团的规模效应。

整合供应链。协鑫与关键的原料、燃料供应商建立战略伙伴关系，结成战略同盟或者实现相互参股，构建稳定原料、燃料供应体系。

以保证安全生产需要为准则，在确保安全和质量要求的前提下，引入竞争，保证及时的物质和服务供应;以优化管理为手段建立合理库存，减少积压，降低成本。

协鑫要求采购人员在行为上时刻把公司的品牌声誉放在心上，把企业生命放在心上，把公司的效益和成本放在心上，自觉抵制诱惑，抗拒腐蚀。

协鑫的采购人员要像供应商的销售人员一样专业。在工作中不仅要熟悉所采购物料的使用要求、品质检验标准和市场供应状况，而且要熟悉其技术工艺、构成原料的供应情况、供应商的生产状况和生产成本等。

第四节 环境保护

第五十一条 环境保护

严格遵守国家规定的排放方式和排放标准，坚持ISO14000国际环境管理体系认证标准，坚持采用先进的、环保的技术工艺，减少污染，实现公司与环境的和谐发展，争创国家环保先进单位。

保护环境，绿化厂区，努力建设花园式企业。

第七章

第五十二条 协鑫口号

企业口号

先做协鑫人，后做协鑫事; 协鑫是我家，效益靠大家; 创一流佳绩，建英雄团队;

要造就一流的企业，先培养一流的员工; 欲出好产品，先塑好人品;

该做的事，要雷厉风行;在做的事，要精益求精;未做的事，要胸有成竹; 艰苦朴素、勤俭持家是优良传统;精打细算，精细管理乃创效之道;

艰苦创业的本色不能忘，高效务实的作风不能变，管理创新的意识不能丢; 学习改变命运，学习成就未来;

团队的成功体现个人的成功，团队的失败意味着个人的失败; 同心同德，承继十载根基;群策群力，共创百年辉煌; 一诈破百信，一贪丧百廉;

对人尽心、对事用心、对厂忠心、对家关心、操作专心、保育细心、品质安心、前途放心;

综合素质好、经营业绩好、团队协作好、作风形象好。

协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要

第八章

第五十三条 术语解释

附则

愿景：阐述 “我们要成为什么”，是企业的发展蓝图，体现企业长远的追求以及企业在社会与行业中的地位预期。

使命：阐述“我们为什么存在，企业具有怎样的生存价值”。解释企业为实现愿景而承担的责任。企业使命的作用是让员工和其他利益相关者知道自己所从事工作的意义和价值。

核心价值观：是企业评判是非的价值标准，是处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同利益主体关系的最高依据和准则，是企业的“做人”总原则。核心价值观有利于统一员工处理工作事务的原则、方式和做法。

企业精神：是企业倡导的、长期推动企业发展壮大的精神力量，是企业做事的风格。

理念：是在经营实践中形成的关于企业发展以及企业与社会外界之间关系的基本认识、基本看法，它引导企业的经营行为。

第五十四条 修订

《协鑫企业文化纲要》原则上每三年修订一次。

修订流程：由集团工作部发布《协鑫企业文化纲要》修订通知，广泛征集协鑫员工意见，意见汇总处理后，报经集团总裁办公会决定是否修订。一旦决定修订，由集团工作部根据实际情况，采取内部人员或外部专家修订方式，组织人员编写修订提案。最后，由总裁办公会、高层管理人员和优秀员工代表组成的审批委员会进行最终审批。

第五十五条 颁布与解释

《协鑫企业文化纲要》由协鑫集团工作部负责颁布与解释。

第二篇：北大纵横管理咨询讲座活动邀请函

尊敬的东湖高新企业主：

时近仲夏，东湖高新集团将牵线亚太最有影响力的管理咨询集团--北京北大纵横管理咨询公司，为企业主提供务实、高效、贴近企业发展的管理咨询活动，活动主要内容如下：

一、活动时间

6月12日(周四)14:00—17:30

二、活动地点

光谷生物城生物医药园展示中心一楼多功能厅

三、活动主题

企业战略性思维

四、出席嘉宾

北大纵横：北京北大纵横合伙人杨晶

五、活动流程

13:30-13:50：来宾签到

14:00-14:10：东湖高新集团领导致欢迎辞

14:10-15:00 企业家面对面

15:00-16:00 北大纵横讲座分享

16:00-16:15 茶歇交流

16:15-17:00北大纵横讲座分享

17:00-17:30 互动交流

六、讲座嘉宾及内容

杨晶，北京北大纵横管理咨询有限公司合伙人、咨询总监，具有7年传媒行业工作经验、6年咨询行业从业经验。2010年7月，加盟北大纵横，主要服务于地方大型国有企业，特别是政府投融资平台企业的同时，也为众多中小型企业提供了优质服务。在业务职能领域中，擅长战略管理、人力资源、公司管控和可行性研究评估的咨询服务。

本次讲座将与各企业主分享重点如下：

1、究竟什么才是企业战略?

2、战略和战术到底有什么样的关系?

公司开展的经营活动中有些是战略的行为，而有些不是，并且可以肯定的说大部分均不是战略行为，而是我们常说的战术行为。

3、如何去辨别战略和战术

北大纵横高级合伙人杨晶根据多年战略实践经验，总结出战略思维的三要素模式——CBP模型(即概念Conception、边界Boundary和方案Project)，可以在一定程度上帮助管理层勾勒战略的外貌。

4、如何使战略落地?

战略落地，必须依靠四个轮子作为驱动，才能帮助企业战略落地，这四个轮子分别为“全面预算”、“项目管理”、“信息化”和“绩效管理”。

5、从较为宏观的层面，讲解战略、全面预算、项目管理、信息化和绩效管理的关系，将散点的知识点尽可能汇聚成体系化的逻辑面。

第三篇：北大纵横岗位评价方法

一、岗位评价的意义

(一)衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。

(二)确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。2001年8月ZZ开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。

(三)奠定等级工资制的基础 经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。

二、岗位评价的原则

进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：

就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。

完备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。(参见附件1 岗位评价因素定义与分级表)

针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素

定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。

独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。

保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。

三、岗位评价的流程

根据经验，这次开发部岗位评价主要分为四个阶段：

准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。

培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。

评价前的各项准备工作

组建专家组和操作组

清岗，列出岗位名称目录

完成岗位说明书

确定评价表的因素设计和权重分配

选择标杆岗位

对操作人员进行培训

对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果 与专家组的成员共同确定对结果的评判标准

操作组对评价结果进行数据处理

以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价

在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗位的基本情况

对该部门内的岗位进行评价

对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论

完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序

进行下一个部门的评价

完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序

对其中不合理的部分岗位重新进行评价

完成所有的岗位评价工作

四、岗位评价具体操作

第一步：选择岗位评价方法——评分法

岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第

一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置;第

二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素;第

三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。

第二步：修改评价因素指标及权重

目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对开发部的实际情况与价值导向，通过与开发部领导沟通，项目组确定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为500：300：200：100，总分为1100分。经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、文字运用能力、数学能力、精力集中程度、工作地点的稳定性、职业病及危险性共11个因素。这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。

第三步：组建专家小组

专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。组建的专家小组从构成来看，高层5人，中层5人，员工2人，共12人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。 第四步：培训专家小组成员并进行试打分

专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训和试打分。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分;二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，由于特殊原因，专家组的成员发生了一定变化。离开了一名中层干部，另外一名高层由一名中层代替。专家组对13个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。 第五步：重新组建专家小组

第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分，经过项目组与项目领导小组的协商，重新组建新专家小组。第二次组建的专家组共有12名成员。从构成来看，高层6人，中层4人，员工2人，分别来自各部门。 第六步：正式打分

专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共78个岗位进行正式打分。第一天上午完成了26个岗位，下午进行了32个岗位的打分。第二天上午对剩余的20个岗位进行打分。同时，操作组5名成员(1名分析人员，4名录入人员)并行进行数据录入和分析工作。

第七步：重新打分

第四篇：北大纵横—中国兵器工业—综合计划员岗位规范

综合计划员岗位规范 1 范围

本规范规定了综合计划员岗位职责和岗位标准。。

本规范适用于综合计划员岗位的初级、中级、高级职务人员。 2 引用标准

Q/AG L07 1.1-2003职工政治思想和职业道德通用标准 3 岗位职责

3.1 根据所下达的各种采购依据，在处领导的领导下，负责编制物资采购计划和临时采购计划，力求及时准确无误。

3.2 编制的采购计划必须适应科研、生产、财务成本等工作要求。

3.3 贯彻执行国家和上级部门以及本所物资计划管理、财务制度、物资采购制度、合同管理等有关方针、政策、法规、制度。

3.4 经常深入科研、生产第一线，了解缺料情况，提出解决措施，保证物资供应。 3.5 负责新研器材的计划编制、上报、立项、签订有关协议合同并进行全面管理。 3.6 严格执行程序文件，负责采购过程中的质量信息传递和收集。 3.7 对比价采购进行监督检查，并收集有关价格的信息。

3.8 负责订货合同印章的管理，并审查合同中规定物资器材的型号、规格、技术条件或质量等级和数量，对审批的合同鉴章和合同及有关资料的归档。

3.9 督促检查采购计划和订货合同的完成情况，提出解决才措施。

3.10 严格遵守物资器材各项管理规定，及时请示汇报，做到互通情况，遵守财经纪律。 3.11 加强业务学习，不断提高业务水平和服务质量。 4 岗位标准

4.1 政治思想与职业道德

执行Q/AG L07 1.1-2003职工政治思想与职业道德通用规范 4.2 文化程度

具有大专以上文化程度 4.3 专业理论知识 4.3.1 初级职务

4.3.1.1 具有政治经济学、国民经济计划、工程材料学、金属材料学、非金属材料学、机电产品知识和物资统计等基础理论知识。

4.3.1.2具有企业管理、物资管理、企业物资计划管理等专业理论知识。 4.3.1.3 熟悉物资管理的有关方针、政策和法规、制度及《合同法》。

4.3.1.4 懂得物资器材计划相互之间的平衡关系与编制依据，了解审批程序，懂得物质订货和验收标准及质量等级。

4.3.1.5 熟悉常用的物资器材的种类、牌号]规格型号、用途、机械性能和工艺性能。 4.3.1.6 初步掌握一门外语，并能查阅本专业书刊、资料。 4.3.2 中级职务

4.3.2.1 熟悉政治经济学、国民经济计划、工程材料学、金属材料学、非金属材料学，机电产品知识和物资会计、统计等基础理论知识。 4.3.2.2 熟悉企业管理、物资管理、质量体系程序文件，企业物资计划管理等专业理论知识。 4.3.2.3 掌握合同法及国家物资管理的政策、法规和本所各项规章制度。

4.3.2.4 掌握物资器材计划相互之间的平衡关系与编制依据和方法，物资订货和验收标准及质量等级。

4.3.2.5 熟悉本所各种主、辅材料的用途和主要技术要求。 4.3.2.6 掌握一门外语，并能教熟练地查阅本专业书刊、资料。 4.3.3 高级职务

4.3.3.1 掌握物资经济学、国民经济计划学，物资经济学，物资管理学，物资会计、物资统计等基础理论知识。

4.3.3.2 全面掌握企业管理、质量体系程序文件、价值工程、企业物资计划管理等专业理论知识。

4.3.3.3 系统掌握合同法及物资管理的有关方针、政策、法则和本所各项规章制度。 4.3.3.4 全面掌握复杂的中期、短期物资综合平衡计划的编制原理及编制依据和方法。

4.3.3.5 熟悉物资消耗定额和物资的订货、采购、储存、使用等知识，熟悉本所的科研、生产、经营、工艺技术方面的知识。

4.3.3.6 熟悉同行业物资管理水平及发展趋势。

4.3.3.7 掌握一门外语，能熟练地阅读有关外文书刊。 4.4 实际工作能力 4.4.1 初级职务

4.4.1.1 能正确理解物资管理的有关方针、政策、法规、制度。

4.4.1.2 能参与物资综合计划的编制工作，并独立完成一般物资计划的编制工作。 4.4.1.3 能独立审查一般订货合同中规定材料的型号、规格、技术条件和质量等级、数量等。 4.4.1.4 能在中级、高级人员的指导下处理材料代用问题。

4.4.1.5 能解决计划平衡过程中一般问题，协调分管范围的供需关系。

4.4.1.6 能对物资供应过程中的一般信息进行收集、整理和分析处理，了解所管物资资源渠道。

4.4.2 中级职务

4.4.2.1 能掌握主管范围的物资供需规律，及时发现问题，并能提出解决方案与相应的改进措施。

4.4.2.2 能独立完成物资器材综合计划编制工作和新品研制计划的编制。 4.4.2.3 能处理材料代用问题，在分管专业范围独立组织协调物资供应问题。

4.4.2.4 能解决计划平衡过程中的复杂问题，会同有关部门根据科研、生产需求的变动，及时协调平衡供需矛盾。

4.4.2.5 能对物资供应过程中的信息进行综合整理，分析研究和作出正确的判断。 4.4.2.6 能撰写物资经济活动分析报告、工作总结、论文。 4.4..2.7能指导初级职务人员的工作和学习。 4.4.3 高级职务

4.4.3.1 能正确理解并组织贯彻执行国家有关物资管理的法规、政策及本所的规章制度。 4.4.3.2 对本所的物资供需状况能进行全面的综合分析，并针对存在的关键问题提出正确的解决措施和改进意见。

4.4.3.3 能组织本所物资供应计划，主持中、短物资综合计划和新品研制计划的编制。

4.4.3.4 对影响科研、生产主要任务的关键器材能组织攻关突破，并解决物资供应工作中重大业务技术问题。

4.4.3.5 能组织有关部门协调平衡供需矛盾，提出协调完善本所物资供应管理体制的方案，能主持制定本所物资供应管理的规章制度。

4.4.3.6 能组织物资供应专业业务技术研究工作，并在实际工作中运用先进的管理方法。 4.4.3.7能撰写教高水平的物资管理技术报告、论文。 4.4.3.8 能指导初级、中级职务人员的工作和学习。 4.5 工作经历 4.6 身体条件 身体健康

附加说明：

本规范由人事劳资教育处提出; 本规范由人事劳资教育处归口; 本规范起草单位：××××

本规范主要起草人：×××、×××;

第五篇：纵横物流管理咨询有限公司

员

工

守

则

员工守则

第一条 员工守则作为本公司员工的行为准则

第二条 本公司员工均应遵守下列规定：

1. 准时上班对所担负的工作争取时效不拖延不积压

2. 服从上级指挥如有不同意见应婉转相告或以书面陈述一经上级主管决定应立即遵照执行

3. 尽忠职守保守业务上的秘密

4. 爱护本公司财物不浪费不化公为私

5. 遵守公司一切规章及工作守则

6. 保持公司信誉不做任何有损公司信誉的事情

7. 注意本身品德修养切戒不良嗜好

8. 不私自经营与公司业务有关的商业或兼任公司以外的职业

9. 待人接物要态度谦和以争取同仁及顾客的合作

10. 严谨操守不得收受与公司业务有关人士或行号的馈赠贿赂或向其挪借款项

第三条 本公司员工因过失或故意使公司遭受损失时应负赔偿责任

第四条 上下班应亲自签到或打卡不得委托他人代签或代打如有代签或代打情况发生双方均以旷工论处

第五条 员工应严格按要求出勤

第六条 本公司每日工作时间定为8小时如因工作需要可依照政府有关规定延长工作时间至10小时所延长时数为加班

除前项规定外因天灾事变季节等关系依照政策有关规定仍可延长工作时间但每日总工作时间不得超过12小时其延长之总时间每月不得超过46小时其加班费依照公司有关规定办理

第七条 每日下班后员工应服从安排值日

第八条 请假期内的薪水依下列规定支付

1. 请假未逾规定天数或经延长病事假者请假期间内薪水照发

2. 请公假者薪水照发

3. 公伤假工资依照劳动保险条例由保险机关支付并由公司补足其原有收入的差额

第九条 从业人员请假均应填具请假单呈核病假在7日以上者应附医师的证明公伤假应附劳保医院或特约医院的证明副经理以上人员请假以及申请特准处长病事假者应呈请总经理核准其余人员均由直属核准必要时可授权下级主管核准凡未经请假或请假不准而未到者以旷工论处

第十条 特别休假应在不妨碍工作的范围内由各部门就业务情况排定每人轮流休假日期后施行如因工作需要应随时令其销假工作等工作完毕公务较闲时补足其应休假期但如确因工作需要至年终无法休假者可按未休日数计发其与薪水相同的奖金

二、员工着装管理规定

第一条 为树立和保持公司良好的社会形象进一步规范管理本公司员工应按本规定的要求着装

第二条 员工在上班时间内要注意仪容仪表总体要求是得体大方整洁

第三条 员工上班应注意将头发梳理整齐男职员发不过耳并一般不准留胡子女职员上班提倡化淡妆金银或其他饰物的佩戴应得当

第四条 正确使用公司的物品和设备提高工作效率

1. 公司的物品不能野蛮对待挪为私用

2. 及时清理整理账簿和文件对墨水瓶印章盒等盖子使用后及时关闭

3. 借用他人或公司的东西使用后及时送还或归放原处

4. 工作台上不能摆放与工作无关的物品

5. 公司内以职务称呼上司同事客户间以先生小姐等相称

6. 未经同意不得随意翻看同事的文件资料等

(一)总则

第一条 为加强本公司劳动纪律提高员工队伍素质增强公司活力促进本公司的发展特制定本条例

第二条 公司对违纪员工经劝告教育警告不改者有辞退的权力

第三条 公司员工如因工作不适工作不满意等原因有辞职的权力

(二)辞退管理

第四条 公司对有下列行为之一者给予辞退：

1. 连续旷工3日或全年累计超过6日者

2. 营私舞弊挪用公款收受贿赂者

3. 工作疏忽贻误要务致使企业蒙受重大损失者

4. 违抗命令或擅离职守情节重大者

5. 聚众罢工怠工造谣生事破坏正常的工作与生产秩序者

6. 仿效领导签字盗用印信或涂改公司文件者

7. 因破坏窃取毁弃隐匿公司设施资材制品及文书等行为致使公司业务遭受损失者

8. 品行不端行为不检屡劝不改者

9. 擅自离职为其他单位工作者

10. 违背国家法令或公司规章情节严重者

11. 泄漏业务上的秘密情节严重者

12. 办事不力疏忽职守且有具体事实情节重大者

13. 精神或机能发生障碍或身体虚弱衰老残废等经本公司认为不能再从事工作者或因员工对所从事工作虽无过失但不能胜任者

14. 为个人利益伪造证件冒领各项费用者

15. 年终考核成绩不及格经考察试用仍不合格者

16. 因公司业务紧缩须减少一部分员工时

17. 工作时期因受刑事处分而经法院判刑确定者

18. 员工在试用期内经发现不符合录用条件者

19. 由于其他类似原因或业务上之必要者

第五条 本公司按第四条规定辞退员工时必须事前通告其本人并由其直属主管向员工出具员工辞退通知书其预告期依据下列规定：

1. 连续工作3个月以上未满1年者10日前告之

2. 连续工作1年以上未满3年者20日前告之

3. 连续工作3年以上者20日前告之

第六条 辞退员工时必须由其直属主管向人事部门索取员工辞退证明书并按规定填妥后持证明书向公司有关部门办理签证再送人事部门审核

第七条 被辞退员工要及时办理移交手续填写移交清单

第八条 被辞退员工如果无理取闹纠缠领导影响本公司正常生产工作秩序的本公司将提请公安部门按照治安管理处罚条例的有关规定处理

第九条 人事部门在辞退员工后应及时登记人员调整登记表

(三)辞职管理

第十二条 本公司员工因故辞职时应首先向人事部门索取辞职申请书填写后交上级主管签发意见再送交人事部门审核

第十三条 公司员工无论经何种理由提出辞职申请自提出之日起仍须在原工作岗位继续工作1个月

第十四条 员工辞职申请被核准后在离开公司前应向人事部门索要移交清单办理移交手续

第十五条 员工辞职申请被核准后人事部门应向其发出辞职通知书并及时填写人员调整登记表

(四)附则

第十六条 公司员工辞退辞职手续未按规定程序办理的公司相关部门将视其情况按有关规定作适当处理

第十七条 本条例的修改解释权归公司人事处所有

第十八条 本条例自颁布之日起施行

八、员工离职处理规定

第一条 本公司员工不论何种原因离职悉依本规定办理

第二条 员工离职区分

1. 自请辞职

2. 职务调动离职

3. 退休离职

4. 解雇离职

5. 其他原因离职

第三条 自请辞职者如平时工作成绩优良应由单位高级主管加以疏导挽留如其去意仍坚可办停薪留职但不发离职证件目的仍希再返公司效力