3m公司企业文化

3m公司企业文化（通用6篇）

篇1：3m公司企业文化

美国3M公司创新型企业文化

美国的明尼苏达采矿制造公司（3M）是一家综合经营的大公司，创建于1902年，领域涉及卫生保健、电力、运输、航空航天、通讯、建筑、教育、娱乐与商业。在2007年《财富》世界500强排名302位，销售额229亿美元。

在企业经营管理领域，创新——这种企业家精神的原动力，几乎成了3M公司的代名词，享誉全世界。在3M公司中国网站上，这样写道，“3M，创新精神为本——我们始终致力于不断创新、开发新技术和新产品，随时满足客户所需”。管理学之父彼得•德鲁克备加赞赏3M：“我现在已经明白了，无论什么事情，只要带着对于一项使命的偏执狂热去干，就准能完成，而3M公司正是提倡‘献身精神是搞好产品开发的绝对和必要条件’”。汤姆•彼德斯在《追求卓越》一书中，最为推崇3M公司：“在我所了解的10亿美元的大公司中，3M最富有进取精神，也许可以说，比大多数规模只有它1/10的公司更富于进取精神。”

1、容忍失败才是鼓励创新

3M公司能够容忍失败，鼓励进行更多的试验和冒险。“失败——成功”的历史就是3M公司的历史。3M公司的创建者不是科学家，也不是发明家，而是一位医生、一位律师、两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。这5个明尼苏达人买下一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂，结果采掘出来的根本不是金刚砂，而是一种无甚价值的矿砂，后来发现，矿砂可以制造砂纸，从此产品创新和行业拓展之路一发而不可收。

3M公司的精神之父，前董事长兼总经理威廉•麦克纳说：“我认为在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。只有容忍错误，才能够进行革新。”

这句话可以说是3M公司管理者的座右铭。

2、不轻易扼杀一个怪想法

3M对奇思妙想的容忍和热爱是与生俱来的。1902年，3M公司主打产品从矿砂变为砂纸后，扩大销售成了问题。发明家奥克想，为什么不把砂纸当作刮胡子刀片的替代品卖给男人们，还能避免锋利刀刃划伤的风险？这个显然怪癖的想法只能出现在3M公司，公司相信无拘无束而富有创意的设想终究会有所报偿的。结果，奥克顺着这个思路研制出耐水砂纸，被汽车制造业广泛使用，成为3M公司的第一个拳头产品。

一百年来，3M公司始终保持着它锐意创新的精神，它比其他公司更快更多地开发出新产品，它曾气度非凡地推出一份引人注目的产品目录，从不干胶贴纸到心肺治疗仪器，竟达6万多种。尽管品种繁多，却都有一个无所不在的共同主题：这家公司是由精于覆盖与粘合技术的化学工程师们主宰的，坚持主要专业而不是随波逐流地任意扩大产品门类。据统计，公司销售额的30％左右来自近5年内开发出的新产品。

3、时间与资金的支持是创新的土壤

如果一个设想在3M各部门找不到归宿，那么一个职员可以利用自己的15％工作时间来证明设想是成立的。1983年，公司为了给项目提供资金支持，帮助那些创造与开发新产品的项目顺利地从设想发展到实验阶段，每年发放90多项、每项5万美元的吉尼斯专款。“15％的规定”被3M公司的职员称为“干私活”，这一规定下最出色的成果是眼下无所不在、每个人办公都离不开的不干胶贴纸。这是弗莱忙里偷闲发明出来的，他开始时只是想找一个书签不再从他那本赞美诗集里掉出来的办法，结果却导致了这项发明。

4、新事业开拓组是创新的组织保证

对新事业，3M公司采用许多灵活变通的办法。例如，有人有了新点子，他可以找他的上司要求拨款资助，如果被拒绝了，3M公司的魔法就开始变化，他会找同样产品部类的另一分部，要是又被拒之门外，他还可再去找一个分部，如果这样也得不到资助的话，他就

可以到新事业开拓分部去求援，这件事总能在此得以圆满解决。这种方法避免了官僚主义。

在3M公司，创新思路经过实验后，就成立一个新事业开拓组，招来一批工程技术、生产制造、市场经营、推销等方面的专职人员。3M公司的章法是：只有专职人员，才能形成对新事业的热情和献身精神。而且，所有组员都是自愿参加的。自愿原则能激发人们的义务感，更不会像新想法泼冷水。

3M公司赋予新事业开拓组高度自主权，支持它坚持到底。3M公司要求整个小组从早期开始阶段，直到投放市场，小组成员始终跟进，并从产品的增长中得到好处，只要小组达到公司的例行界限和绩效标准即可。即使没搞成，也会保证小组成员的职位和收入。

5、独特的奖酬制度保证了发明家的忠诚

参加一项新事业的个人，他的职务和薪酬的类别，会随着他发明的产品的销售额的增长而自动发生变化。从着手新产品研制时的基层工程师、产品进入市场后的产品工程师、销售额达到500万美元时的项目经理、年销售额达到2000万美元时的部门经理、年销售额

达7500万美元时的分部经理，薪酬不断上升。对于那些不想当经理的科学家则另有奖励办法。合理的奖酬制度培育了忠诚精神，保证了管理层的稳定。

这种宽松、民主、和谐的创新精神，是3M公司为人类不断带来新产品，在国际市场激烈的竞争中保持不竭活力的根本。

篇2：3m公司企业文化

品牌世家：http://.cn

3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾229亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现50强之一，连续多年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。2006年, 3M再次被《财富》周刊评为全球最受尊敬的20家公司之一。

3M中国有限公司于1984年11月在中国注册成立，至今已有23年的历史，是在经济特区之外成立的中国第一家外商独资企业，在中国投资超过五亿美元。目前3M公司在中国建立了十二家公司、八个生产基地、二十一个办事处、三个技术中心, 和一个研发中心，员工超过4,800人。

服务客户；回报股东；尊重员工；尊重社会及自然；简要地囊括了3M从创建以来一直坚持的独特核心价值观，其中在尊重社会和自然环境，承担企业应有的社会责任方面，由于3M公司的杰出表现，已连被续六年入选 “道琼斯永续指数”（Dow Jones Sustainability Index,缩写为 DJSI），该指数体现了目前世界上在可持续性发展上具有杰出表现的领先企业。3M公司在企业社会责任上的理念是：我们承诺将积极致力于保护环境、承担企业社会责任和实现经济可持续发展，在满足当今社会需求的同时，为后代营造更好的环境。立足中国,推动创新环保机制

致力环境保护，在3M有着悠久历史。早在1950年，3M就成立了当时美国最早的慈善基金之一——3M基金,在全球范围内资助环境保护——不仅仅是在有业务的区域，还在维护全球环境健康需求最迫切的地方，3M中国，毫无保留地发挥了这一传统：

2007年，3M向CI·山水自然保护中心发展“饮水护源，和谐共赢”中国淡水保护项目捐助100万美元，在云南省丽江市和四川省平武县进行流域生态补偿试点，通过试点示范寻找水源地保护可持续的资金机制和有效的解决途径。除了致力于开展示范项目以保护水源地外，这一项目还将建立长江流域上游生态分区指标体系与评价方法以筛选出重要的生态保护单元，探索中国水源地保护基金的框架，以及提高淡水资源保护的公众意识。这些对水源地保护市场机制的开创性探索，具有先锋示范作用。

这是继2005年3M基金捐赠300万美元资助CI?山水自然保护中心开展“森林多重效益项目”（FCCB）获得成功后的又一大手笔。3M认准通过市场机制来可持续地支持中国自然资源管理具有不可估量的价值。3M全球中央执委、大中华区董事总经理余俊雄先生指出：“通过引入市场机制探索水源保护新方法的前瞻性环保理念，这一理念符合3M尊重科学同时鼓励创新的精神。” 他并且希望推动这一环保新方式在中国成功试点，吸引更多企业以及政府关注和支持水源保护。

除了以长期积极资金支持各类环保组织活动，3M中国还致力于环保先进理念在公众中的推广。2007年7月，3M公司大力支持 “留住美好自然，打开音乐之门”暑期系列音乐会在北京中山公园音乐堂上演。进入暑期之前3M公司就为此进行了精心准备：为音乐堂南向玻璃墙面免费贴附其最新推出的高新技术产品——3M多层光学微附建筑隔热膜。在音乐厅45天的演出现场，3M配合保护国际将“算碳、种树、减缓气候变化”的概念做成了趣味性的大型实物“碳计算器”，由扮成零碳宝宝的工作人员引领观众了解减少碳排放的知识，这些都给观众留下了深刻印象——“减缓全球气候变化，我也可以参与”。演出圆满完成后，3M还计算演出过程中造成的碳排放，将演出产生的碳排放总量

通过计算，以捐款种树的方式抵减，使这次音乐会成为中国首次“零碳排放”音乐会。除了积极帮助各类环保组织、支持各种环保活动，3M更将环保理念渗入自身运营的各个方面，3M公司早在1975年就提出了业界有重要影响力的环保政策：污染防治投资（Polution Prevetion Pays,简称3P），在奉行防止污染既能保护环境，又能增强竞争力和带来财务利益的前瞻性环保战略下，3P计划鼓励员工自发从污染源头——产品和生产过程抓起，重新规划产品，改善生产流程，重新设计生产设备，对废料进行循环利用。仅在中国，截至2006年，3M就建立了43个3P环保项目，防止了7,400吨污染排放物，节省了超过8800万人民币的资金。为其他企业的环保树立了良好的典范作用。

服务中国,开发产品社会责任

在刚刚结束的2007年世界夏季特殊奥林匹克运动会上，3M中国有限公司积极参与“运动员健康计划”。3M为7000多位特奥运动员和志愿者送上国内首屈一指的听力防护产品，还派出听力防护专家将专门前往上海江湾体育场，示范和讲解佩戴耳塞的相关知识，以便志愿者们能够很好地指导我们的特奥运动员们正确使用、佩戴耳塞。

牵手奥运，3M依靠的不仅是对社会的关爱，还有长期以来不断积累的创新精神和技术实力。在北京“绿色奥运”的号召下，3M公司积极支持北京的“绿色饭店”改造工程，用节能的产品帮助北京的星级饭店降低能耗。2006年8月，3M公司向奥运会的主会场国家体育场-“鸟巢”捐赠了一批高科技产品，其中包括先进的3M VolitionTM楼宇综合布线系统和VikuitiTM数码演示平台等现代化沟通设备等最新的产品和技术解决方案，为中国打造一流的体育场馆出谋划策。其中，3M综合布线系统的超高技术含量足以适应今后20年内“更新更快的”计算机网络的发展。

除了奥运会这样举世瞩目的大事，3M同样关注如何将创新科技更好地服务于社会，提高社区的生活质量，配合政府，应对来自经济发展所带来的环境挑战，为推动和谐社会发展多做贡献:在当前全球水污染严重的普遍情况下，3M公司把全球领先的过滤技术从商业领域引进入中国的生活用水领域。并且3M公司开始在全国多个城市开展“学生安全饮用水”项目，希望能为学生提供更安全、健康的饮用水。

此外，还有在建筑、电力输送、汽车美容等许多个不同领域，3M公司利用创新科技，大力开发环保节能降耗产品，为建设“节约环保、资源节约、环境友好型社会”而贡献力量。

融入中国,支持社会公益事业

关爱社会，关爱生命：

2003年初的那场SARS让许多人记忆犹新。当时这种致命新病毒席卷全球，使很多人甚至产生了世界末日的感觉。3M全球中央执委、大中华区董事总经理余俊雄第一时间说服总公司全球紧急调配50万只N95口罩，为中国的医护和卫生工作人员提供了第一道生命保护，一切都是无偿的。

这只是3M关注公众安全的一个集中体现。在没有突发类似突发事件的时候，3M公司对公众的体贴细致入微：

1993年，3M公司注意到，使用反光安全贴及反光安全挂件来提高夜间出行安全系数，在发达国家是常识，但在中国还不普及。3M于是在上海举行大规模的反光标志免费派送及抽奖活动，在中国普及个人交通安全常识。此后，这一活动逐渐成为3M公司在中国的一个“保留节目”，并被发扬广大。到2005年，这已经成为一项有政府交通管理部门、社区、商业机构共同参与的、持续两周的“3M反光之旅”交通安全宣传及反光标志公益派发活动。活动期间，3M公司通过安全模拟演示、游戏问答等方式，让市民亲身感受到夜间行路的采取必要防护的重要性，同时15万份交通安全宣传小册子及3M的反光交通安全标志通过超市、社区、汽车美容店被派发给自行车车主、行人及机动车驾驶员，提高他们的交通安全意

识。同时，配合学校和交管部门进行交通法规的宣传及反光标志的派发已经成为3M公司的惯例。除此之外，3M已经将对安全的关注延伸到对濒危动物的保护上。

目前全世界仅存的200匹纯正血统的普式野马，该种群野马被列为国家一级保护动物，2007年8月底9月初，短短半个月内就有4匹普式野马在新疆拉库里自然保护区内惨遭车祸。顿时，如何保护这一国家濒危动物成为全社会关注的焦点。3M立即积极主动发起挽救野马生命的行动。9月下旬，3M配合当地管理部门为新疆野马群落活动地区制定出一系列可以有效抑制车速，提高驾驶员注意力的交通安全方案，并资助了高科技的交通安全产品来改善该区的交通安全环境。这一举措当即受到了新疆当地管理部门和民众的赞赏。培育希望，支持教育：

从1998年起，3M中国有限公司开始资助了许多科研机构和高等学府，并开始在国内一些知名的高校设立“3M创意奖学金”，鼓励在安全工程、环境工程、预防医学、化工、材料科学、交通安全等紧缺学科领域的创新人才培养。近十年来，3M公司已在全国数十所著名高校设立该奖学金项目，累计的奖学金总额约200万人民币。另外3M中国还出资捐助头脑奥林匹克中国区总决赛。

慈善公益，3M一路同行！

3M公司鼓励员工积极参与社会各种慈善公益活动，包括印度洋海啸、江西水灾捐赠、支持爱滋病公益宣传、参加慈善慢跑并资助儿童援助热线的设立等等。

3M的身影频频出现在慈善公益活动中。就在去年3M积极参加上海团市委发起的“城市爱心、传递温情"关爱百名住院白血病患儿活动,动员上海的全体员工捐款并派志愿者到医院探望白血病患儿。这在3M，并不只是为患儿送去温暖那么简单，3M的员工都知道，这就是公司的凝聚力——“成为让员工引以为荣的公司”，3M做到了。

回首过去，展望未来。3M中国将孜孜不倦投身社会公益环保事业，承担应尽的企业社会责任，为中国更为地球家园贡献自己的力量。

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篇3：3m公司企业文化

(一)自组织理论的基本内涵

自组织理论是20世纪60年代末发展起来的一种系统理论,主要研究自组织系统形成和发展机制问题,为人类理解和把握复杂的自然与社会现象提供了有效的方法论支持[1]。一般来说,组织是指系统内有序结构或这种有序结构的形成过程。从组织进化形式分,组织分为“自组织”和“他组织”两种基本类型。所谓“自组织”是指在一定条件下,由于系统内子系统的相互作用,使系统形成具有一定功能、结构的过程,该过程能使系统达到一个更为有序的稳定状态。在这个过程中系统形成的各种结构并非外界直接强加给系统的,外界仅是以非特定方式作用于系统[2];一个系统的要素按照彼此的相关性、协同性或某种默契形成特定结构与功能的过程,就是自组织[3]。

自组织行为分为四个过程:(1)自创生阶段:是由非组织向组织的有序发展过程,或由有序化程度较低较简单的组织状态向较高较复杂组织状态的演化过程;(2)自扩张阶段:在系统组织层次不变情况下,系统组织量的扩张过程;(3)自维持阶段:系统在组织层次和复杂性方面没有变化,只是维持系统现状的过程;(4)自退化过程:系统获得的物质——能量——信息低于维持系统现有结构运转的要求,系统走向解体的过程[4]。自组织演化过程中,同时受到外因与内因的双重驱动。自创生过程开始阶段,系统内部信息量较少,系统演化过程中的“他决性”相对明显,外因驱动发挥显著作用。此时,系统自身组织能力不断增强,内因驱动作用变强。进入自扩张阶段,系统内部信息量明显较多,系统演化过程中的“自决性”越来越强。总的来说,自组织创建过程本质上就是系统“自决性”不断增强的过程。

(二)企业环境管理自组织特征

1.企业环境管理过程是一个开放的自组织系统。随着环境问题越来越呈现出综合性、复杂性、不平衡性等特征,企业环境管理行为也越来越多地受到外部驱动因素的影响,如外部市场风险管理压力、投资者压力、消费者和环保主义者等外在压力的驱动、保有和吸引雇员压力驱动;同时,企业文化、组织结构和管理制度、技术进步及创新机制等内部因素,也制约着企业自组织环境管理绩效。企业自组织环境管理是一个企业内部创新与借助外部力量共生的开放系统,企业内部不断与外界进行信息与能量互换,逐渐形成系统自组织结构,一旦系统自组织结构健全,环保机制将内生于企业自组织系统,环境问题最终得到解决。

2.环境管理自组织过程具有典型的非线性特征,是治理环境问题的根本途径。环境问题的复杂性可能导致环境政策进入政策锁定状态[5],单一环境政策对严峻的环境污染现实不起作用,使环境问题解决难以取得实质性效果。经济活动引发的环境问题是动态演化的,而政策目标是静态的,如建立污染标准就是一种将静态绩效目标强加于社会系统的演化体系中,这无疑会产生政策的滞后性[6]。当人们对环境问题这个复杂系统一筹莫展时,20世纪下半叶诞生的“非平衡系统的自组织理论”为人们提供了有力解释。自组织理论认为,面对复杂问题,系统依靠自组织发展才是治理问题的根本[7]。

3.克服环境问题模糊性与自组织发展有着天然的依存关系。现实中的环境问题很多是模糊的,难以界定和区分。有些环境问题分界理论上较容易清晰界定,但实际中严格界定却非常困难,至今跨界污染这个模糊性问题仍是一个世界难题。然而,环境问题自身特性的克服与自组织发展有着天然的依存关系。自组织经济系统同时具有良好的动力性能和良好的平衡性能,是效率与活力的混合体。自组织可以通过不断增加自身系统的信息量,提高系统内在约束力,实现系统更强的“自决性”,从而在与外界环境有效互动和自身演化中得以清晰;通过自组织发展,系统和社会才能成为一个负责任的主体,从而自发地从自身出发,依靠组织创新主动将环保机制内生于系统内,将复杂模糊的环境问题内化于系统内。解决环境问题,企业系统要不断与外界进行信息与能量互换,逐渐形成自组织结构。

4.涨落有利于企业自组织环境管理,激发环境管理创新行为。在外部多种驱动因素作用于企业的同时,企业文化、组织结构和管理制度、技术进步及创新机制等内部因素也在直接制约着企业环境管理绩效的提升,这些影响触发了企业系统自组织环境管理过程中的涨落现象。企业要充分利用各种内外因素的影响,创造自组织、协同运动的条件,形成积极的涨落机制,规避混乱和退化趋势[8],促进有序的协同进化趋势,激发自组织环境管理创新。

二、3M公司环境管理自组织行为实证研究

从实现途径看,企业实现自组织环境管理的途径有二:一是具有层次性的渐变途径,本质上是组织程度从相对较低向相对较高演化,反映了组织层次跃升的过程;二是具有涌现性的突变途径,本质上是组织结构和功能从简单到复杂演变,反映了组织复杂性逐渐相对增长的过程。企业通过自创生、自适应两种自组织行为提升渐变过程,通过自会聚、自繁衍、自增强三种自组织行为激发突变过程,从而实现从模糊到有序的自组织环境管理过程演化。

(一)3M公司的环境管理自创生过程

自创生是一种由非组织向组织演变、复杂性逐渐增强的进化过程,是环境管理机制自我发育、自我完善的层次跃升[9]。本文以3M公司的环境管理演化过程为例进行研究,3M公司是全球著名多元化科技创新型公司,产品线从思高百洁布、办公室报事贴,牙科正畸产品,到电力、光缆通讯、新能源材料,各领域皆有涉足。作为知名环保企业,3M公司秉承其一贯对社会的责任,在中国25年里积极回馈当地社会。通过3M基金(1950年成立的美国最早慈善基金之一,用于全球范围内环境保护活动的资助),向中国捐赠433万美元用于中国生物多样性、碳汇、淡水和湿地保护等项目;通过“中国创新日”城市巡展活动,将其应用于城市可持续发展的绿色、创新科技和理念在各大城市进行推广,促进创新经验的交流和推广。除帮助各类环保组织、支持环保活动之外,3M还逐渐将环保理念深入到日常运营中。1975年,提出污染投资计划(Pollution Prevention Pays,简称3P计划)[10],即希望通过消除污染来实现节约。可见,3M公司从组建美国最早的环保基金会到亲自实施污染投资计划,从公司自身推行环保节能产品到履行社会责任,帮助发展中国家发展环保项目,其环境管理过程是渐进、持续的不断完善的自组织过程。

(二)3M公司环境管理的自适应行为

自适应是从自组织系统与外界环境关系的角度来讲的,为更好地满足企业应对复杂化、综合化、模糊化的环境问题,企业系统在应对环境污染过程中采取的环境管理措施的动态过程,被称为自适应行为,面对环境问题,企业在环境管理过程中不断地更新并对其层次结构和功能结构进行重组与完善,从而产生更适应企业环境保护的新组织机构、功能和环保状态。3M公司管理层坚信,任何能增加公司在环境中留下印记的东西——包括排放物、固体废弃物、能源和水的使用,都是缺乏效率的象征。鉴于环境问题的难以预测性和模糊性,3M公司遵循两个标准:一个现今的排放标准,另一个是基于对未来的预测标准;在公司治理结构上,采取矩阵式管理模式,在不同国家和地区,关于环境问题监管不但要受到该公司区域分公司的管理,还要受到公司3P统筹委员会的管理,相互之间形成制衡。3P统筹委员会由总部工程技术部门、环境部门、生产部门、能源管理部门、制造部门和业务部门的副总裁组成,负责集中对3M全球递交的所有3P项目进行评审;公司把3P计划融入企业文化中,激励员工对产品和流程进行重新思考。在将环保理念和行动植入到治理结构、渗透到企业文化中去的一系列自组织环保决策影响下,公司环保绩效显著。3M公司自2000年开始在中国实施3P计划,到2008年6月,减少了超过16 876吨的污染物排放,节约费用超过3.3亿元人民币。截至2008年,3M公司共发起了近7 400个3P项目,共节约超过12亿美元,防治了超过13亿吨的污染物排放[11]。

(三)3M公司环境管理自会聚行为

自会聚是经过“临界”状态的涌现性自组织行为。这种行为在外界“负熵流”干预下,系统内部各要素协同作用,形成积极的干预机制,使自组织系统达到一个更高的有序状态的突变途径[12]。这种行为是企业实现结构和功能高级化的动态过程。从企业环保战略制定及演变的动力来看,3M公司环境管理自聚会行为的动力来源(“负熵流”)分为内部和外部因素:在市场风险压力、投资者压力、消费者和环保主义者压力、保有和吸引雇员压力的外部因素影响下,通过公司内部诸因素协调作用,形成和完善环保管理自组织机制。

1.以可持续发展理念为价值观基础的企业文化。

3M秉承可持续发展思想,并将其培植于企业内部,环保理念是企业文化重要内容。在可持续发展理念驱动下,3M从上到下自觉强化企业环境管理,不断进行环境管理创新。

2.制度创新与制度优化是3M持续发展的内在动力源泉。

3M良好的组织结构和管理制度,将环境政策与可持续理念内化为公司主体决策与行动中,驱动公司自组织环境管理的持续发展。

3.3M公司的环境目标是零缺陷、零存货及零排放。通过加大研究与开发力度,健全技术进步与企业创新机制,推动公司不断提高效率,完善自我,实现了高质量、高效率和高环境绩效的承诺。

(四)企业环境管理的自繁衍行为

自繁衍指通过涨落机制使系统内部诸要素之间产生非线性的自组织效应,促进系统自我创造、维持和更新的复杂过程[13]。耗散结构的形成靠的是系统内部存在着非线性作用机制和涨落机制;协同作用的产生,主要靠系统内部物理量的涨落和序参量的竞争与合作。内部机制对于企业环境管理组织系统同样是不言而喻的。所谓机制,是系统内部的一组特殊约束关系,它通过对微观层次运动的控制、引导和激励来使系统微观层次的相互作用转化为宏观的定向运动。推动系统演化与自组织的关键是对微观层次运动的约束、引导和选择,3M公司为确保环保机制有效运行,确立了以下机制:(1)确立保持公司组织结构和功能相对稳定的稳定机制;(2)确立了激励放大作用的自催化机制;(3)构建起约束、抑制和引导作用的控制调节机制;(4)确立对组织自身和组织外部环境的评价选择机制[14]。

(五)企业环境管理的自增强行为

“自增强”指系统内部要素之间通过竞争使系统趋于非平衡,通过协同使系统内部某些运动趋势自组织起来,支配系统整体的演化。3M创新环保管理的系列措施确保系统内部诸要素之间协调运行,提高环境管理效率,提升协同力,使内部环境保护行为自组织起来,支撑着环保管理系统演化。

1.污染防治投资。

3M于1975年首批建立正式的环保政策,在奉行“防止污染既是环境、也是竞争/财务的战略宗旨”下,实施了世界环保史上著名的3M污染防治投资(3P规划),从污染源头——产品和生产过程抓起,重新规划产品,改善生产流程,重新设计生产设备,对废料进行循环利用。由工程师、生产专家、实验室人员组成的“3P”统筹委员会,专门管理“3P”计划,对符合标准的项目予以审批通过,并奖励那些体现出技术创新的项目。

2.生命周期管理(LCM)将环保纳入产品责任,创新环保管理。

为提升发展可持续性,3M公司成为首批采用生命周期管理(LCM)的公司之一。生命周期管理(LCM)是3M全球新品研发流程的一个正式部分,每年3M推出500种新产品,由多个部门组成的新产品开发团队利用生命周期管理标准在产品生命的每个阶段,从开发及制造、到分销和客户使用乃至最终废弃处理,系统地、全面地处理环境、健康和安全问题和机遇;同时利用生命周期管理,新产品研发团队提高了产品的节能性,在选用原材料、产品配方和制造过程中大幅降低成本。3M公司价格虽然比竞争对手贵,但尊重环境的做法为公司赢得了信誉,即使政府出台相关法规时,产品也不会被淘汰。

3.鼓励员工在环保及可持续性上进行创新。

员工通过自身的资源创新,不断地促进公司的可持续性,公司每年奖励一些有杰出贡献的个人和团队。如3M污染防治投资奖(表扬员工和团队在项目中采用创新方式,有效减少了废物,防止污染并带来积极的经济效益),3M主席环境、健康和安全领导奖(这个全球奖项授予3M全球的任何员工和员工团队,只要他们在工作和社区中是倡导环境、健康和安全的先驱)等。

4.提高管理效率。

管理效率不仅反映管理水平,还体现管理人员素质高低,能力大小及配置是否得当,组织机构是否完善和健全,各层管理系统的管理职能是否明确以及同一层次各子系统间的联系[15]。3M公司把管理效率作为环境管理的序参量,其它变量,如环境管理机构建立、环境管理人员吸收、配置,各层管理系统及每个管理人员的责、权、利划分,都服从环境管理效率的提高,使组织形成协同力。协同力激发了组织成员的强烈进取心,组织成员之间通过良好的沟通联络,能够产生相互启发,相互补充等协同作用,推动环境管理系统的有序运转。

三、结论

篇4：专访:3M公司的CTO

洪浩

3M公司的cTO表示：确保公司的创新文化和创新环境，与技术创新本身同等重要。

在其100多年的历史中，3M公司为员工提供了良好的创造发明环境，逐渐建立并享有了“卓越发明”的声誉。3M公司视创新为生命，在全球有超过7000位专家和技术人员，在34个国家拥有实验室，每年获得的专利超过500项，多次被评为世界最具创新力的企业。

3M公司于1984年进入中国，并相继在上海、北京、广州及苏州建立了1家研发中心和3家技术中心，致力于本地化产品的研发。最近，针对如何建立企业创新文化和3M在中国的研发战略，《科技创业》记者采访了3M公司的全球高级副总裁、首席技术官(CTO)弗雷德里克·帕兰斯基(FrederickJ.Palensky)。

科技创业：3M公司被称为“全球最具创新力的企业”。在这样一个企业里，CTO的作用是什么?

帕兰斯基：我认为，在任何创新的企业，至少在3M公司，作为首席技术官和负责研发的高级副总裁，我的职责应该体现在两个方面。第一个是为3M的所有部门开发合适的应用技术。我们有众多的业务部门，从医疗保健到电子产品，从汽车设备到图像显示设备。我们有一个中央实验室，或者称公司实验室。实验室的研究人员们直接向我汇报。所以，在这个位置上，我的职责是开发那些在公司各领域能得到广泛应用的技术；如果必要的话，收购和兼并其它技术，在全公司内实现这些技术的转让；招聘世界一流的科技专家和雇员，并培训他们。

我的第二个职责也是非常重要的职责，至少和第一个同样重要，那就是，在3M所有的业务领域及所涉及的工业范围内，保留公司的创新文化和创新环境，使我们可以无障碍地共享并运用这些技术和能力。在这方面，3M是非常独特的，3M公司创新过程的关键之一就是，在3M所有的业务领域中，公开享有并直接接触3M所有的核心技术，无论任何我们涉及的行业、任何市场、任何地区。

科技创业：你是如何确保这个共享平台的呢?你们的技术人员分布于世界各地，他们是如何进行互相交流的呢?

帕兰斯基：我们需要保证3M的每一位技术员工都能够直接知道、或者有直接渠道与公司里任何一项技术的专家沟通。要做到这一点，我们需要确保3M的技术员工都有“双重公民”身份。一方面，他们属于自己特定的技术中心、特定的业务领域、特定的国家，另一方面，他们同时又属于3M的整体技术社区。我们在全球范围内建立起一个称为“技术论坛”的平台，每一位3M的技术员工，无论你是在中国、日本、还是在美国，你都是这个技术论坛的会员。通过这个平台，你便有了接触其他3M技术人员的渠道，有了接触3M所有技术和技术能力的渠道。

我们集中地保存并维护了所有的技术报告、知识产权和信息系统，我们汇集了全公司的资源，包括电子化的工作中心、互联网联接、研讨会、行业协会、技术顾问，等等，通过这个技术平台，传递给3M的整个技术社区，在这个社区中，我们分享并交换彼此需要的信息。

科技创业：做为一个道琼斯工业指数公司，你们一定会感受到来自华尔街的压力吧?3M是如何在近期收益和长期的创造性之间保持平衡的呢?

帕兰斯基：在我们的战略和运营规划中，我们强调在当前业务、近期业务、和长期技术竞争力之间求得平衡。具体来说，在公司的研发中心开发及转让技术的过程中，我们保留15％到20％的R&D投资，我们在公司各业务部门间做到预算平衡，在当前产品开发和中期技术开发与应用之间做到预算平衡。我们将核心技术置于公司层面，产品开发下放到各部门和地区，这样的结合，加上积极搭建技术信息交换平台这样的企业文化，使得我们可以同时在近期项目和长期技术投资之间取得平衡。

实际上，华尔街一向对我们提出的问题是，你们有没有持续地在R&D上做出足够的投资?因为他们知道，3M之所以能够像今天这样成功，是因为我们是一个多元化技术驱动的公司。我们一直在问自己，是不是对未来进行了足够投资?那些了解我们的分析师和投资者知道，3M的成功正是源于持续不断的、在多元技术平台上的技术研发、技术转让、和技术商业化。

科技创业：怎样监控这15％到20％的呢?

帕兰斯基：我们不监控。

科技创业：不监控?就是说，技术人员可以每天上班6个小时，其它时间……

帕兰斯基不，不是这样。我们其实并不使用“15％的时间”这个表达方式，我们说的是“15％文化”。在3M的企业文化中，我们期望，技术人员们花一定的时间用来思考或行动，在员工为3M工作的全部时间里，我们要求他们留出大约15％的功夫(effort)，在他们各自领域之外进行思考，教给他人，也从他人那里学习，通过项目，通过培训和教育，参与到3M的技术网络和技术论坛中来。

一种保持良好企业文化的方法，就是能够衡量它。我们做的是，通过建立奖励基金和研究经费制度，鼓励一个自由的文化。我们设立了“发现基金”，“起源基金”，为技术人员们在本职工作领域之外的研发提供资金。比如，在这里，在3M中国，他们每年会举办将近200场科技论坛活动，交流和分享，这是我们企业文化的一部分。员工们用一些时间，参与到这类从有特殊贡献的人那里学习的活动中。每当一项产品被推介出来，或者一位高级科技人员研究出什么成果，或者谁被升迁到公司内更高的职位，我们会让他来讲讲他的工作，讲讲他们贡献和成功的原因，部分就是来自这“15％时间”，或者叫“15％项目”。这就是“15％文化”。

科技创业：所以说，那不是一个数量上的评定?

帕兰斯基：当然不是。那样做(数量评定)的话，无异于自杀。哈哈哈哈……

对于公司来说，这样的文化非常好，可以得到极佳的投资回报。当公司给予大家自由和激励时，他们会更努力、更自主、更刻苦地钻研他们自己的项目、自主的项目。这样，他们的成果要比严格地限制他们好得多。3M公司创新的独特性之一就是，大多数3M的创新技术都是来自多项核心技术的结合，这需要人们互相交流才能得出。我们有46项核心技术平台，没有一个人、或者一个研究中心能够完全掌握全部这些技术，人们需要其它领域的技术专家们，将他们各自的专长分享给大家，进行交换，形成互动网络。

科技创业：你们是否有类似股票期权一类的奖励制度?

帕兰斯基：我们的员工可以根据他们的贡献，在公司中得到升迁的机会。这些贡献都是在运用公司的技术平台和网络的基础上实现的。人们越多地使用这个网络，越多地互相交流，他们的贡献也就越大，他们在公司内晋升和进步的空间也就越大。

在3M公司，我们有一个称作“双梯制”的机制。在职业规划上，人们可以在技术领域或管理领域里得到升迁，技术人员可以因为他们在技术领域里的成就，在研发中心得到晋升。也有像我这样的，我的职业生涯的一部分是在技术阶梯中，后来转向技术管理的阶梯。我在3M工作了33年，一半时间

是在R&D部门，另一半是在业务经营部门。

3M的创新文化鼓励员工在不同技术平台、不同业务领域、不同地区之间互动，企业文化也建立在这种互动之上。这样可以使得我们的技术和专家在各个领域中获得资源，如同3M中国这儿的研发中心可以接触任何高级科学家、技术报告、知识产权、以及制造技术。在3M巴西，3M日本，在公司全球各个地区所涉及的任何行业，都是如此。

科技创业：许多来中国投资的外国企业仅仅把中国当作一个制造业基地。我了解到，3M更看重研发部门，你们将怎么做，才能将3M中国建成一个创新基地呢?

帕兰斯基：首先，无论3M的业务进入哪个国家和地区的市场，我们都是为了服务当地市场而来的。我们不会只为出口而制造，在中国也一样，不管我们是制造，还是产品开发或创新活动，我们都是为了更好地服务中国市场。为此，我们建立了成为全方位服务企业的能力，要做到这一点，我们需要在引进技术的同时，开发当地产品和对这些产品的技术支持。在一个国家，我们需要建立制造基地，同时为这个国家开发新产品，我们需要研发中心做本地生产、销售、服务上的技术支持。这是本地研发中心的第一个作用。一般来说，它总是从对于销售进口产品的技术支持开始的。

下一步是将产品本地化，这也需要研发中心的技术支持。在原材料采购、质量监督、特别产品开发等过程中，技术人员与顾客密切接触，与工厂协调，在工作中发现顾客的需求和偏好，从而开始修改现有的产品，凭借3M的技术优势，更好地满足中国客户的要求。从运用3M的全球技术服务中国市场，到开发中国市场的专门产品，到建立适用于中国市场的特殊技术和技术能力，最终实现本土的创新，这是中国研发部门的作用。

科技创业：能举个这方面的例子吗?

帕兰斯基：当然。实际上，有个很好的例子。就是中国研发中心推出的，专门针对中国电网和中国电力系统而设计的电缆终端。这个产品的设计已经在中国以外其它国家的市场上应用了。

科技创业：这些中国本地研发的产品在销售收入中占多大比例?

帕兰斯基：超过三分之一吧。实际上，目前，3M中国研发的产品超过3M在任何国家研发中心推出的产品，是3M所进入的国家和地区市场中最高的。

科技创业：可以谈谈你对3M中国的技术人员有什么样的印象吗?

帕兰斯基：了不得!我得说，首先，中国的技术员工平均年龄较轻，却干劲十足。他们都受过很好的教育，无论何时何地，为了服务他们的客户，他们都非常努力地工作，非常渴望并愿意尝试任何新事物，愿意学习其他3M员工的经验。对于3M的技术，他们并没有很多经验，但是，他们通过不断的学习和进步，以他们的热忱，克服他们的不足。我都会被他们充满活力的精神所感染。

由于我们的技术人员遍布全球，所以，我们建立了一个公开的、电子化的沟通平台，分享数据库。中国团队可以直接接触公司在全球各地各个业务领域所有产品项目，可以通过技术论坛和网站(3M R&D工作中心)，直接接触高级科学家们。

我们发现，对于3M技术数据库的访问，包括阅读技术报告、提供报告、发明记录、知识产权咨询，来自中国的访问量是全球第一的。

另外，我们在3M的总部，明尼苏达州的圣保罗，还有一个140人的中国团队，他们都是中国本地大学的毕业生，在欧洲和美国的大学获得了硕士或博士学位，已经在公司工作了多年。他们了解中国的文化，可以用中文沟通，他们的职责是，在培训和技术转让等方面，为3M中国的团队提供技术支持。

科技创业：2009年，3M公司被美国《商业周刊》杂志授予了“2009中国绿公司大奖”，以表彰其在中国的商业活动中，对环境保护方面做出的承诺和贡献。你们做了哪些特别的工作?

帕兰斯基：实际上，早在1973年，3M公司就开始了对环境保护的注重。那时候，在没有任何的环境保护管理规则出台之前，3M自主提出了“污染防治投资”计划(PollutionPrevention Pays，简称3P计划)，对环境管理和资源可持续性的志愿性义务，是3M公司企业文化中的重要价值观。70年代之后，在我们进入的每一个国家和地区市场，3M一直是在法规和制度建立之前，自主地努力减少碳足迹。3M中国继承了这个文化。无论所在国家是否建立了相关法规，我们以我们自己的最高标准来实现对环境的保护。我想，这就是我们被《商业周刊》以及许多类似的奖项所承认的原因吧。

科技创：2009年，3M还成立了一个新的部门，“可再生能源部”。

帕兰斯基：对。我们将一系列的产品线与相关技术和业务整合在一起，突出太阳能、风能以及节能产品，利用3M公司在这些领域里的全部技术，形成一个专门的运营部门。我们也在这个部门内建立了研发实验室，与3M的46项核心技术平台对接。3M强大的技术资源和人力资源，使我们在短时间内成为这个领域里的一个主力公司。

3M公司介绍

3M成立于1902年，是道琼斯30种工业指数之一和标普500指数成分股。

3M在全球60多个国家运营，在美国以外35个国家和地区设有工厂，在34个国家拥有实验室。全球雇员超过79000人。

2008年3M全球的销售额为253亿美元，比2007年业绩增长了近4％。

3M中国有限公司于1984年在上海注册成立，是中国第一家在经济特区之外成立的外商独资企业，也是上海市第一家外商独资企业。

3M在中国累计投资接近7亿美元。目前，3M公司在中国已建立了12家公司、7个生产基地、25个办事处、1个研发中心和3个技术中心，员工超过5,700人。

3M拥有46项核心技术平台。全球有7000多位技术人员。

3M每年获专利超过500项，2008年在美国获得的专利达到561项，平均每年都会推出500多个新产品。

2008年，3M公司在研发领域的投资达到14亿美元，约占全球销售收入的6％。

在过去的一百年中，3M公司开发了近六万多种创新产品，平均每2天推出3个新产品。

企业杰出表现

2008年，3M公司连续第八年入选“道琼斯永续指数”(DowJones Sustainability Index缩写为DJSI)，该指数体现了目前世界上在可持续性发展上具有杰出表现的领先企业。

2008年，3M位列财富500强企业第327名。

2008年，3M再次被《财富》周刊评为“全球最受尊敬的20家公司”之一。

2007年，3M再次被《商业周刊》“全球最具创新力的50强企业”中名列第七。

3M位列合益集团和《首席执行官》杂志评选的“2008年领导力培养与发展最佳20强公司”首位。

在华获得的荣誉

3M连续入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。

3M中国连续入选《南方周末》报社“世界500强企业在华慈善公益榜”

3M中国荣获《商业周刊》“2009中国绿色经济大奖”

3M中国荣获美商会2009年“最佳企业社会责任奖”

2009年，3M中国荣获21世纪报系“最佳商业模式”和“2009年度中国最佳企业公民大奖”

3M中国荣获国际节能环保协会“世界环保与新能源产业中国影响力100强企业”

3M中国荣获《互联网周刊》“2009中国互联网经济500强”

篇5：3M公司：让员工的灵感成为现实

作为上海市的第一家外商独资企业，3M进入中国的二十年间，延续了它在人力资源管理方面的一贯做法。“公司营造鼓励尝试的氛围，让员工能够不断看到自己的成绩和成长。”3M中国有限公司的人力资源部高级部门经理齐敏认为，人尽其才是企业创造归属感的最好办法。一个颇具说服力的例证是，3M中国公司的中高层管理者，平均为公司效力的时间将近十年。

营造鼓励尝试的氛围

提起3M公司，人们印象最深的就是它对创新的提倡和尊重。在你看来，这种创新文化多年的延续，需要3M的员工具备哪些特别的素质?

3M在美国一直以来就是以创新闻名的企业，在中国我们也同样保持了注重创新的传统，所以你会看到3M的员工是有一些共性的。第一点就是主动性。我们希望员工能够自己主动去发现问题，解决问题，而不总是坐在那里等着主管给他分配任务。在3M里面有这样一些人，他们的工作是需要自己在内部去寻找项目，为公司创造营运收益或者改进产品研发。并没有人告诉他要做什么或怎么做，他要主动去和不同的部门探讨研究，分析业务上的漏洞，或者新产品的机会，然后制定一个详细的计划。所以非常需要主动性，对很多新员工来说这可能是很大的挑战。

第二点是团队精神，就是要善于寻求别人的合作或善于让别人接受你的建议。现在企业里面，从市场销售到产品制造以及其他业务支持部门，没有什么事情是一个人能独立完成的，肯定要共同协作才行。如果一名员工工作热情很高，但是凡事都要自己说了算，很难和其他人合作，那也是不符合要求的。

第三点素质和团队精神相关，就是沟通能力。比如说，有些产品要做本地化改进，需要把中国客户的一些要求顺畅地转达给国外的研发机构，这其中就不仅要有团队合作的意识，还要有这个能力把自己的想法用很积极的方式沟通出来，使合作更加顺利。

据说3M在美国有一项特别的政策，允许员工每天有15%的工作时间可以做本职工作之外的事情，以此来鼓励员工创新。那么在中国，是不是也有类似的做法?

其实这个时间的百分比有时很难量化，而且3M的一些业务人员，工作时间可以自由支配。关键是我们同样提倡创新的精神和做法，营造这样的氛围，鼓励员工在自己的本职工作或主管分配的工作之外，自己去做一些有兴趣的事情，或尝试一些特别的工作方法。

鼓励员工不断创新，这最早是从技术部门开始的。比如说负责胶带产品的员工，如果他对电子产品有兴趣，他完全可以去做这方面的尝试，也可以利用公司相关的资源和信息。现在这种做法已经扩展到了整个公司的各个部门，因为创新其实并不局限在产品上，很多时候一个新的工作流程、新的管理措施都是创新。比如在HR部门里的员工，每个人虽然各有分工，但是并没有一个固定的框框去限制他。相反，在判断一名员工是否具有发展潜力的时候，我们会看他是不是能够去打破这个框架，有创造力地做一些职责之外的、对公司有利的事情。

另外3M还有一个很著名的做法，就是鼓励“Honest Mistake”。也就是对于员工创新中的失败非常宽容，允许他们犯错误。主管会和员工一起坐下来，检讨问题出在哪里，怎样改进，下一次如何制定更完整的计划。3M从来没有过员工因为希望多做点事情，结果没有做好而被惩罚的例子。这样一个宽松的环境，也有利于激发创新精神。

思维活跃，善于创新的人才通常都不愿意受拘束，这在管理上是否带来特别的难度?而且主动性很强的员工往往对团队合作会不太适应，你们怎么平衡这两种不同的要求呢?

的确，在团队里面总是很合群的员工，往往比较温和，不是很有进取心;而主动性强的人，有些又会比较倾向于个人英雄主义，对合作的各种环节不太适应。所以我们一直强调的是，在3M，是靠程序来运作，靠流程来经营管理的，个人最终还是要服从于流程。企业是个很庞大的机构，现在我们有十七家办事处、超过2,600名员工，不仅需要英雄，更需要一个系统，才能顺利运转。我们的目标是，每个人都能在一套合理的流程中发挥自己的作用。

谈到管理的难度，关键是要找到适应员工特点的管理方法。3M的中国员工大部分都很年轻，素质很高，有能力、有活力也非常有主见。对于这些年轻人，命令式的管理是根本行不通的。作为主管，你不能简单地要求他去做什么，而是要和他一起分析清楚这样做的理由。让员工自己参与进来，让他觉得这样做是正确的，他自然就会去做，而且是主动去做。所以我们花了很多力气在沟通上，让员工更多地了解公司，了解自己工作的价值，这样他才会更有认同感和参与感。

高层与员工定期沟通

从人力资源管理的角度，你们有哪些渠道和员工进行沟通?

其实在3M里面，不仅是HR部门在做人力资源管理的工作，而是从高层到中层再到基层经理，都非常重视人力资源的管理，这变成了管理层的一种共识。如果一家公司只有HR部门在唱独角戏，那是肯定做不好的。

就拿员工沟通来说，不仅HR部门要参与，每个季度我们都有一次公司全体高层的员工沟通会议，有些主管会议之后也都设有一段问答时间。包括执行总裁在内的所有管理层，就像答记者问那样坐成一排，员工可以提问他们关心的任何问题，包括公司经营、发展计划、员工福利甚至加薪比例都可以问。

我们还会定期到各地办事处去举行这样的会议，看看当地员工关心的不同问题。对所有这些问题，必定会有一个跟踪反馈，告诉他们进展的情况。如果暂时不能解决，或者需要进一步讨论的话，也都会让员工知道原因。

现在很多企业都在谈沟通，但却只是流于形式，那么你觉得这种定期沟通的价值到底在哪里?

很久以前曾有过这样的例子，有一位很好的员工要离职。离职面试的时候，我问他为什么要走，他说他觉得没机会，上面的职位一个个都满了，什么时候才能轮到自己?所以他想去别的公司发展会得到更好的职位。其实这就是因为缺乏沟通才引起的。员工以为没有升职机会，而事实上并不是这样。他看到的只是眼前，但我们从人力资源管理的角度，看到的是五年十年之后，公司在不断扩张壮大，不断需要很多管理人员，只是员工没能了解到这些计划。

所以为了避免产生误解，及时有效的沟通就变得非常重要。让员工清楚地了解公司发展的大方向，以及每个部门的方向，并且让他们明白这些发展一定会带来员工个人的发展。有些公司可能觉得，大的发展战略是管理层才需要知道的事情，普通员工没必要了解。但是3M认为，员工有权获得这些资讯，这种沟通对双方都是有益处的。

因人而宜制定发展计划

公司的发展可以为员工带来职业发展，那么3M如何为每位员工制定相应的个人发展计划?

3M一直强调要“人尽其才”。虽然我们提供的薪资很有竞争力，但现在的年轻人，很多并不是为了钱而工作，他们总是希望自我的价值能够被赏识和肯定，个人在公司里有好的职业前景。所以，我们非常重视员工的培养和发展。在培训方面，除了员工可以自由报名参加公司每年公布的各种培训课程，我们也经常送员工去总部或其他国家的3M公司做在职培训。基本上每个礼拜在总部都可以看到3M中国的人。

每年年末，各位主管和他的下属都要一起讨论，进行年度的绩效评估。这包括两个部分，一是本年度绩效的回顾，另一个就是个人发展计划，涉及短期和长期的职业发展目标。员工有任何的想法都可以在这个时候提出来。即使是想要转换部门也可以谈，他不必担心是不是会让主管觉得自己不务正业，公司会根据他的兴趣和规划，安排相应的培训，再等待一个成熟的时机来配合发展。事实上，我们每年都会有计划地主动引导一些部门间的人员流动。现在的高层管理人员中，大部分都做过三个以上的部门。

坦白讲，每个人的能力和观念都有不同的地方，所以不是每位员工将来都一定能成为管理层，也不是每位员工都有这种追求一定要成为管理层。比如一些研发人员，在技术方面很有天份，他也非常喜欢从事这方面的工作。作为管理者，关键是了解不同员工的兴趣所在，挖掘出每个人的优点和潜力，帮助员工按照这个方向去实现他们的想法。

在外资公司常会谈到“玻璃天花板”的概念，本地员工发展到某一个层级就会被限制。3M怎么看这个问题?

可以说，3M在管理层本地化方面做得非常好，现在除了2位外籍人士，其他中高层管理者全部都是本地员工，而且大多数是从内部提升上来的员工。企业一定要言行一致，如果告诉员工的是，你在3M很有前途，很有未来，但是一旦有空缺都是从外面找人，他会怎么想呢?而且培养一个优秀的员工要花费企业非常多的精力和投资，总是希望“人尽其才”，没有浪费。所以我们实行严格的“内部晋升机制”原则。

这个大原则的前提是，企业要拥有足够的后备梯队，具备领导力培养的能力。在这一点上，不仅是HR部门要考虑，而且写进了每一位管理人员的职责当中。最近几年，不断在推行“领导人论坛”，让现在的领导人去教未来的领导人。每位中高层经理都要去上课，把他们的经验和想法和大家分享。目的就是能更快地培养管理者。

当然另一方面，我们也在同步做外部的招聘。现在公司发展很快，自己培养人才的速度总是不能完全满足。而人的成长需要时间。很多急速扩张的企业都正在面临一个很大的挑战，就是“超速提拔”：员工的能力还没有达到就被提升，结果不能胜任而被淘汰。这对企业和员工个人来说，都造成损失。所以3M现在是内外人才的选拔同步在进行。但与外部招聘相比，在同等条件下，是以内部提升为优先的。

3M在中国的人力资源管理与美国总部的做法相比，是否有些不同?

在外资企业工作，常常会发现总部的情况不能完全照搬，而是要看中国的现实需求在哪里。在美国，因为3M集团太大了，所以人力资源部门比较侧重在内部的技术性工作，对各个业务的参与不多。而在中国，人力资源部门参与业务、了解员工的机会更多。并且3M中国公司还处在一个快速发展的过程中，非常需要人才，因此我们在人员的内部流动和调配上做得更强、更主动，也能够给员工提供更多的选择机会，以及更多的培训机会。

3M公司人力资源管理的特色

3M公司营造鼓励尝试的氛围，让员工能够不断看到自己的成绩和成长。认为人尽其才是企业创造归属感的最好办法。

●要求员工具备主动性、团队精神和沟通能力。

●鼓励员工在本职工作或者主管分配的工作之外，去做一些自己有兴趣的事情，或者尝试一些特别的工作方法。

●鼓励“Honest Mistake”，对于员工在创新中遭遇的失败非常宽容，允许他们犯错误。

●对员工采取参与式而不是命令式的管理方法。

●强调人尽其才，了解不同员工的兴趣所在，据此制定发展计划，挖掘出每个人的优点和潜力，帮助员工去实现他们的想法。

●实行严格的“内部晋升机制”，推行“领导人论坛”，让现在的领导人去教未来的领导人。

篇6：企业文化建设公司文化标语

海尔文化标语：

海尔用工制度——三工并存，动态转换（三工：优秀员工，合格员工，试用员工。三者之比为 4/5/1）；

海尔市场观念——“市场唯一不变的法则，就是永运在变” ； “只有淡季的思想，没有淡季的市场” ；

“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”；海尔名牌战略——要么不干，要干，就要争第一；

国门之内无名牌；海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔国际战略——先难后易；

海尔资本运营——东方亮了，再亮西方；海尔理念——海尔只有创业，没有守业；海尔精神——敬业报国，追求卓越；海尔作风——迅速反应，马上行动；海尔管理模式——日事日毕，日清日高；海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马；海尔售后服务——用户永远是对的；海尔发展方向——创中国的世界名牌；（所有这些格言和口号，表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针。它们无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业文化。）