中国新时代健康产业集团有限公司奖金制度

关键词： 不竭 集团 食品 企业

中国新时代健康产业集团有限公司奖金制度（通用5篇）

篇1：中国新时代健康产业集团有限公司奖金制度

中国新时代健康产业集团有限公司奖金制度

中国新时代健康产业集团有限公司奖金制度(2010-11-05 12:32:01)转载▼

中国新时代健康产业集团有限公司奖金制度

新时代是从事管道的事业

新时代奖金制度的六大特点：合法、合理、合情、公正、公平、公开

新时代独有的优势：

1.中国直销业中的“黑马”

2.中国直销业中的唯一的“红顶商人”

3.中国直销中的“最适合中国人”的直销事业

一、销售折让（0-28%）（直销员部分）

1、0-660元提成比例0%享受国珍优惠顾客和代理“国珍”系列经营权。2、661-2200元提成比例15% =231元（是累积，没有压力你完成多少销售任务）3、2201-10000提成比例20%=1560元（下面都是累积，一个月销110元也有提成）4、10001-30000提成比例23%=4600元5、30001-60000提成比例26%=7800元6、60000元以上提成比例28%（累积到6万，每销售票100元产品你就有28元提成）

二、品牌推广费14%

1、你团队有一个人累积到6万，恭喜你！成为公司的一级网点，他销100元你有提成14元

2、你团队有2—4个人累积上6万，成为公司二级网点（4个你都提14%）

3、你团队有5—6个人累积上6万，成为公司三级网点（6个你都提14%）

4、你团队有7—8个人累积上6万，成为公司四级网点（8个你都提14%）

5、你团队有9个人累积上6万，成为公司五级网点（9个你都提14%）

三、创业基金：2%—13%

四、绩优网点奖4%

公司当月总业绩总额拿4%给二级网点、三级网点、四级网点、五级网点提成五、网点补益金5.5%（开专营店补房租）

六、服务费2%（1%给一级网点至五级网点提，还1%给 星级网点以上的提）

篇2：中国新时代健康产业集团有限公司奖金制度

发布时间：2011-4-27阅读次数：320字体大小: 【小】 【中】【大】

新时代奖金制度与美商直销公司制度的比较

一、制度比较：

①零售利润：

（新时代）销售额等于业绩，没有净营业额。零售利润为10％～28％

（安利）日用品扣税15％，化妆品扣税29％。完成净额1200元才能拿到9％

②领导奖：

新时代的领导奖为公司总营业额的15％，安利是4%

门槛：

（安利）小组业绩要求32000元

（完美）小组业绩要求6000元

（如新）小组业绩月月85000元才能拿到第一代的5％，小组业绩24000元才能拿到4代5％。

（玫琳凯）的小组业绩要求35000元

（仙妮蕾德）的小组业绩要求30000元

（豆豆豆）本土直销企业，以前小组业绩要求10000元，现在调下来也要7500元

（立新世纪）小组业绩要求10000元

（新时代）一级经理的小组业绩要求3000元，包括个人的660元；二级经理～五级经理的小组业绩要求5000元，包括个人的660元；而且在领导奖这块最大的优势是：等到成为10级经理，有9个独立部门，小组业绩要求为3000，其中包括个人660。因为每个部门不受时间限制，无限累计，所以说这个部门早晚都能达到6万，达到6万就成为了一个独立部门，做直销做到最后，可能会出现小组没有人了或者人少了。如新就是做到夏威夷蓝钻，月月8500元少不了，想拿到4代的5％，月月24000元少不了。安利32000元少不了，完美6000元少不了。所以很多美商公司的直销商完成不了怎么办，只有花钱买业绩,把业绩买下来，才能拿到领导奖，才能把损失补回来，花钱买回来的产品再打折低价卖出去，所以美商公司市面上打折的产品全是一些高阶放出来的。因为他们要带领团队，没有太多的精力继续去开辟市场，完不成小组业绩，又为了拿到领导奖只能花钱买业绩。

新时代直接培养5个合格三级经理，可以拿到8代，如果这5个人都培养5个人的话，第1代5个人，第2代就是25个，第3代125个，第4代625个，第5代3125个，第6代15625个，第7代78125个，第8代390625个，这就叫做倍增。如果在每个人身上赚0·5元，那就是195312·5元。冯景华老师说过，如果您是新时代公司的二级经理千万不要告诉别人你的收入，因为二级经理是贫下中农，但是也是1万块人民币左右。有的公司第1代9％，第2代2％，第3代没有了。

③分红：

新时代的分红奖为公司总营业额的4％，安利为0·25％

（新时代）的分红是团队业绩无限代×20％＋本人小组业绩×80％，新时代的制度是横做横有理，竖做竖有理，你开很多横排能拿到高收入，如果你只有1～2个横排，往下挖深度也能赚到大钱。在其它公司做竖是没有道理的。

如果如新在4代之外是没有用的。但是你们要知道，冰山水面上是一个角，水面以下才是大肚子。直销界有一句行话，3代以外才出老鹰。

二、美商直销公司最主要的不利因素

①美商直销公司是全球业绩一体化

美商公司实现了全球业绩一体化，也就是说它的制度在世界各地都是一样的。这样就不能解决美金与人民币的比价问题，美元与人民币的比价1：8

安利公司在美国是21％，实际是10000美元，在中国也同样是21％，那就是要完成80000人民币。安利的制

度是按美国的经济状况和经济收入来制定的，在美国月收入3000美元很正常，完成10000美元，也就不过是按照1：3的标准去完成。在中国按人均月收入1000元人民币，去完成80000人民币的话，那就是1：80的标准呀。在美国做安利不费劲，在日本做安利更不费劲，因为日本人的人均收入比美国人均收入还高，台湾做安利也可以，那是台湾人的人均收入跟美国人均收入差不多。做美商公司不是做出来的，是找出来的，你要找出几个1：80能力的人才可以。找出6个是钻石，找出15个是夏威夷蓝钻

②美商直销公司是归零制

直销做的是劳动累计，但是美商公司的制度是归零制，直销商们天天都在跳，美国人均收入3000美元，保资格是2000美元，中国人均收入1000人民币，保资格8500人民币，安利小组业绩32000，折合为4000美元，3000美元的人均收入的情况下完成4000美元，如果在中国也是和美国人的能力要求一样，也就是1000元人民币完成1200元人民币的业绩，那就简单得多了。

③美商直销公司始终没有解决消费者的忠诚度的问题

做直销主要做的是市场份额，市场份额最多来自于消费者，因为不可能每一个都来做这个生意。推荐人依据的是ID－卡号，来反映市场份额，如果你下面的消费者用卡去消费的话，反映出来的就是你的市场份额，不用卡去消费的话，反映的就不是你的市场份额。别看你把产品介绍给了他，是不是你的市场份额还不一定。如果消费者用这个卡号和不用这个卡号没有太多区别的话，消费者对这个卡号就不会忠诚，对推荐人也不会忠诚，在同等质量的情况下谁的价格便宜，就买谁的。

三、新时代制度与美商直销公司制度特点比较

①（新时代）累积不归零 —— 弱者生存、强者发展。真正实现劳动的累积，体现直销的价值和意义。（美商直销公司）归零

②（新时代）1：1：1,没有净营业额，不打折，不抹杀业绩。

（美商直销公司）有净营业额

③（新时代）级别只升不降

（美商公司）级别根据业绩可升可降。

④（新时代）无职业、年龄、性别，国别歧视，博大胸怀、放眼全球。

篇3：中国新时代健康产业集团有限公司奖金制度

一、组建金融控股公司的现实背景

目前, 国际金融业的趋势和潮流是规模大、多元化和全球化。国际上的金融机构经过混业经营到分业经营, 再到混业经营的发展阶段。以美国为例, 1929年-1933年美国经济大危机时期, 一万多家银行倒闭和被兼并, 国会通过了《格拉斯-斯蒂尔法案》和《1933年银行法》, 规定银行、证券、保险等金融机构严格实行分业经营。70年代增加了一些修正性条例, 有些银行经过特批可以持有两个牌照。《1999年金融服务现代化法》, 允许金融控股公司拥有银行、证券和保险公司, 从事具有金融性质的任何业务, 真正开始了金融控股的混业经营。欧洲则更早。中信集团是从1996年日本的金融改革中受到启发的。

在20世纪90年代初以前, 我国曾经实行金融混业经营体制。随着改革开放的深入, 经济泡沫逐渐产生并伴随混乱的金融秩序而不断膨胀。1993年起, 在政府主导下, 我国的金融体制进行了强制变迁, 由分业经营代替混业经营。1995年颁布的《中华人民共和国银行法》, 为分业经营提供了法律依据。加入世界贸易组织以后, 我国金融业逐步对外开放, 面临着国内金融机构分业经营, 国外金融机构混业经营的局面。无论是从国际上金融业的发展趋势来看, 还是从国内金融业的最新动向来看, 不同业态之间的金融业务融合已经成为各类金融机构提高自身综合竞争能力的重要途径。能否允许国内不同形态的金融机构之间进一步加强合作, 甚至组建金融控股公司作为提供综合金融服务的统一平台, 已经成为我国金融决策部门迫切需要解决的重大课题。

二、金融控股公司的优势分析

可以说金融控股公司是分业经营模式下金融机构适应市场需要的必然选择。在分业经营体制下, 金融控股公司是在一个法人金融集团公司内设多个法人子公司, 统一被控制在一个母公司之下, 但彼此之间实行完全的分业经营、完全的分业管理。通过金融控股公司这一组织形式, 既能发挥金融企业集团综合经营的优势, 又能在不同金融业务之间形成良好的“防火墙”, 从而有效地控制风险。不仅有利于金融业的集团化改造和综合经营, 而且也有利于产业资本和金融资本的融合。

金融控股公司模式有利于形成协同效应。金融控股公司通过收购、兼并不同种类的金融机构, 使得金融控股公司本身具有巨大的协同效应优势。金融控股公司在制定企业发展战略时, 可以将不同地区、不同金融品种之间的优势加以组合利用。

金融控股公司模式有利于业务发展。在控股公司下, 银行、证券、保险等子公司独立运作, 业务发展空间更大, 自由度更高, 有利于各子公司在各自领域更充分地发展业务;在控股公司模式下, 各种业务和产品间的交叉销售更加市场化, 透明度高, 关联交易的处理也更加规范明确, 有利于更好地实现业务和产品的交叉销售。

金融控股公司模式有利于降低风险。一是控股公司模式有利于降低管理风险。控股公司只行使股权投资的职能, 不同业务子公司的管理互相独立, 可以保证较高的业务管理能力, 避免单一金融机构同时管理其他金融业务的巨大压力。二是控股公司模式有利于降低市场风险。在控股公司模式下, 银行与其他业务间的交叉销售等商业活动处于市场监督之下, 透明度更高, 风险更低。三是控股公司模式有助于提高风险承受能力。各项金融业务分别在独立的子公司里进行, 一家子公司无需为其他业务的风险承担损失。即使一家子公司出现经营危机, 其他子公司还可照常经营, 无须以自身的资金去承担责任, 有利于保障其自身的资金安全。

三、中信集团确定以金融为主业的发展战略和金融业所面临的主要问题

经过多年的发展, 现在中信集团的金融业务门类齐全, 到2006年底金融资产占中信集团公司总资产的85%, 已形成良好的基础, 对集团公司的生存和发展至关重要。以金融为主业, 是中信集团的必然选择。2005年中信集团决定, 将金融确立为公司的主业。其实早在2002年中信和光大就被划归中央金融工委管理, 党中央那时就已经把中信当作金融控股集团来看待, 而不放在国资委系统, 可以看出中信以金融为主业, 是实际倾斜在先而正式表述在后。

之所以确定以金融为主业, 是中信集团经过了多次论证, 最后的确切表述是“以金融为主业是集团公司必然的选择”。从2002年到2006年中信集团对金融的倾斜力度确实很大, 其实这样做在某种意义上存在被动的一面, 是形势所迫, 是要努力化被动为主动。2002年中国加入世界贸易组织, 我国的银行业要在2006年12月11日前完成过渡期;银监会也提出了监管要求, 所有银行要分期达到监管要求, 主要是资本充足率。当时假如按照国际会计准则认真拨备和核销, 我国所有的银行包括工、农、中、建、交和中信银行, 都得技术性破产。国家为四大商业银行剥离了14000亿的不良资产, 又给予了大规模注资, 但是中信没有这种条件, 当时的中信银行虽然属于股份制, 但又没有真正进行股改和上市, 面临的困难和挑战就更大一些。

虽然中信集团金融业务涵盖银行、证券、保险、信托、基金等所有门类, 特有的业务结构使中信拥有一定的竞争优势。但是随着我国加入世界贸易组织以后, 对国有金融机构日渐形成的威胁, 集团各金融子公司也清醒地认识到, 金融业的竞争日益激烈, 单一的金融业务难以形成竞争优势。特别是中信公司, 主要是靠在国际市场上发债发展起来的, 底子薄, 负债率高, 而且无论是金融业务还是非金融业务, 都存在着较多的不良资产, 这些是制约中信发展的致命的因素。为此中信计划通过经营体制改革并组建中信金融控股的方式来解决这些问题, 为公司的健康发展奠定基础。

四、中信集团成立金融控股公司的实践

在混业经营成为国际上金融运行模式的主流趋势的情况下, 我国金融多元化经营以及产融结合的形势也日益明朗。一方面, 金融板块之间不断展开合作, 另一方面, 实业资本也向金融靠拢, 实现产融合作, 包括参股券商、开发信托产品, 成立产业基金等。虽然目前我国对金融控股公司的相关规定在法律、法规方面还处于空白阶段, 但作为一种事实存在的经济形式, 国内准金融控股公司主要有三类组建方式:一类是纯粹的控股公司。控股公司为母公司, 其本身不从事任何具体业务的经营, 主要任务是投资管理;第二类是事业型控股公司或称经营型控股公司。控股公司作为母公司, 其本身有主营业务, 同时控股两个以上从事不同金融业务的金融机构, 包括由金融机构形成的控股集团和产业资本投资形成的金融控股集团;需特别指出的是, 因多方面的原因, 中国还存在一种管理性控股公司, 基本特征是控股公司与被控股公司之间不存在严格的资本纽带, 控股公司多是逆序组建, 即母公司先投资设立或控股若干个金融机构, 后投资设立金融控股公司, 把对金融机构子公司的投资控股管理业务集中委托于金融性控股公司这一子公司行使股东权利, 严格意义上, 金融性控股公司和下属若干个金融机构之间没有直接的股权关系, 它们都是母公司并列投资的两类公司。重组后的中信集团公司便是此种模式的典型。通过组建金融控股公司打通货币市场、证券市场和保险市场三大金融市场之间的联系, 搭建统一的服务平台, 推出综合服务业务, 拓展自己的业务范围已成为国内许多拟组建金融控股公司企业的首要发展目标。

根据国务院领导同志在中信集团王军董事长关于设立中信金融控股公司报告上的批示精神, 经中信集团与中国人民银行以及证监会、保监会多次研究, 制订了中信集团体制改革方案, 并征求了8个部门的意见, 最终获得国务院批准。在中国加入世界贸易组织之际, 备受海内外广泛关注的成立金融业控股公司这一大事终于取得重大突破, 不但从根本上解决了中信公司经营体制与现行法规不相适应的矛盾, 而且为公司发展提供了新的契机。

中信控股公司作为国内第一家金融业的控股公司, 顺应了国际金融业规模大、多元化和全球化的发展趋势, 将有利于公司发展主业、扩大规模、加强管理、防范风险, 特别是有利于增强民族金融业的竞争力, 对加入世界贸易组织后金融机构参与国际竞争将发挥至关重要的作用。同时, 这次改革也意味着今后中信将不再享有过去的一些特殊政策。体制改革方案的主要内容是:

(一) 中信不再作为金融机构, 改为非金融的投资控股性的集团公司, 将“中国国际信托投资公司 (英文名CITIC) ”更名为“中国中信 (集团) 公司”, 英文名称为CITIC (Group) Co.。经国务院批准, 中信集团可以成为国家授权投资机构。

(二) 同意设立中信控股 (香港) 公司, 为公司所属金融资产今后在境外资本市场运作提供了有利条件。

(三) 设立中信控股公司, 行使对所属金融企业的管理职能。

(四) 中信集团本部不再经营信托业务, 将中信兴业信托投资公司更名改制为中信信托投资有限责任公司, 专门从事信托业务。

中信控股有限责任公司于2002年12月5日召开第一届董事会, 正式对外宣布成立。根据《中国中信集团公司章程》, 经集团公司常务董事会决定, 授权中信控股公司对所属中信实业银行、中信证券公司、中信信托投资公司、中信国际金融控股公司、信诚保险公司、中信期货经纪公司、中信资产管理公司等企业行使全部管理权。在适当的时候, 集团将持有的上述企业的股权转给中信控股公司。中信控股公司的主要职能是强化风险管理, 统一配置和有效利用资源, 发挥品牌效应和协同效应, 提供全方位服务, 以实现效益最大化。上述子公司均按现行规定分别接受相应监管部门的监管。

五、中信控股公司的具体运营措施

可见金融控股公司是中信集团发展金融业务的重大举措, 它不是对金融性子公司进行简单的相加, 而是要面向市场需求, 加强公司内部金融业务之间的内在联系与合作, 充分发挥集团综合优势和品牌效应, 以客户为中心, 提供综合金融产品和全方位的服务, 形成协同效应。同时更加注重加强内控工作, 努力防范和化解金融风险, 确保金融业务安全、高效、稳健运行。

中信控股公司成立伊始就建立了内部协同评价体系和利益分配机制, 切实推进各金融子公司之间的合作。充分整合和利用现有物理网点资源, 进一步加大金融交叉业务与产品的开发和营销力度, 提升集团公司金融业的整体价值与市场影响力。

加强对统一金融信息平台建设工作的领导与协调, 确保今年实现各项核心业务在三代系统上线运行;

建立客户信息共享和维护管理体制, 完善客户服务中心系统功能, 基本实现现有金融产品网上服务, 完成短信业务系统整合和灾难备份中心系统的方案设计与论证, 建立安全防范体系, 进一步提高金融业的经营管理水平;

加速处理不良资产, 特别是严格控制新增不良资产, 加强不良资产清收工作;

积极调整业务结构, 大力发展中间业务和其他风险权重低的资产业务, 进一步提高盈利能力;

不断完善风险管理体系, 加大风险评估与排查、内控管理考核、稽核审计等方面的工作力度;

证券、信托、信诚保险等金融子公司不断增强应对市场变化的能力, 在严格控制风险的前提下把握机会, 稳健经营, 开拓创新, 提高效益, 不断提高竞争力。

六、做实做好金融主业, 加强内控建设和资产质量管理

金融业是中信集团的主业。加强内控建设和资产质量管理, 切实防范金融风险是关系到企业生存与发展的重大问题。中信集团长期以来采用负债经营模式, 自身的抗风险能力较弱, 近年来突发事件和经济案件时有发生, 给公司造成了巨大的损失。中信集团在认真汲取教训的同时, 把防范风险作为加强经营管理的一项突出任务, 建立和完善风险防范机制, 推动运用信息技术实时监控, 提高抗风险能力, 消除风险隐患。另外, 积极配合监事会开展监督检查工作, 依法合规经营, 确保国有资产保值增值。

(一) 中信控股公司把推动和督促金融子公司建立有效的内控和风险管理体系作为首要任务。中信集团不断强化中信控股公司全权管理金融子公司的权威性, 使其发挥应有的作用。中信控股公司按照集团公司对金融子公司内控建设与风险管理的总体要求, 全面排查和分析了金融子公司面临的风险, 统一提出了金融业务内控建设和风险管理的总体要求, 并与银行、证券公司等主要金融子公司协商确定了各自不同的风险控制要点, 督促金融子公司加强对各项业务 (特别是交叉业务和产品) 的风险控制;加强对金融子公司的审计、检查、考核工作, 协助外部审计机构进一步摸清不良资产状况。进一步完善内部控制的组织架构, 建立健全了中信控股公司对金融子公司的非现场监控系统。采用先进的审计软件, 在集团公司统一的金融信息平台上对金融子公司的重大业务活动实现定期监控;有选择地对金融子公司及所属机构进行了全面、单项审计和检查考核, 对其改进风险管理提出了明确意见。

(二) 为利用先进的信息技术提升金融业务的经营管理水平, 防范金融风险, 集团公司决定将统一的金融信息平台建立在中信银行引进的具有国际先进水平的核心业务系统上, 覆盖银行、证券、保险、基金、信托等业务。该系统把各种金融业务后台信息整合在一起, 发挥金融业整体优势, 以客户为中心提供全方位综合性服务, 为实现交叉销售金融产品做好了技术准备;能以产品核算, 集中管理业务风险, 实现实时监控和动态管理, 可为风险管理部门提供及时准确的信息, 增强内控能力, 防范操作、信贷和资金的流动性等风险;实现数据集中、渠道整合、业务标准及流程统一, 各金融子公司可共享客户信息、渠道、网点资源, 提高资源开发和利用效率, 增强金融业务的整体竞争力。目前该系统的证券集中交易系统、信托综合帐户管理系统、基金业务系统和银行总账部分已正式上线运行, 金融资产业务和客户信息部分今年内将上线。

七、总结

金融业务是中信集团的重点业务, 对集团的生存与发展至关重要。有效地发挥中信控股公司的重要作用是中信集团工作的重中之重。成立中信控股公司就是为了适应国际金融混业经营的发展趋势, 在推进经营体制改革方面进行的积极探索和大胆尝试。公司所属金融性子公司在各自的行业中并不具备很强的竞争力, 而门类齐全则是我们的优势。为此中信控股公司必须做好、做实、做强, 充分发挥金融性子公司的协同效应, 实现资源共享, 为客户提供全方位服务, 加强风险控制, 打造中信金融品牌。集团公司将加强对中信控股公司的领导, 加大支持力度, 同时要求各金融性子公司全力支持和积极配合, 共同推进金融业务持续快速健康发展。

中信控股有限责任公司今后将围绕金融市场需求的变化, 加快综合金融服务的进程, 提升金融客户服务的水平, 迎接金融市场全面开放的新挑战。

摘要：本文以中国中信集团公司自2002年至今实施经营体制重大改革为背景, 在分析组建金融控股公司的现实背景和金融控股公司优势的基础上, 结合中信集团金融产业的发展现状, 对中信集团勇于创新在国内首先设立金融控股公司的成功实践展开论述。

关键词：中信,金融,改革

参考文献

[1].《战略管理》[美]希尔琼斯著孙忠译中国市场出版社[M]

[2].银信战略融合:混业趋势下中国信托业的现实选择《中国金融半月刊》2008年17期[J]

[3].金融控股公司是产融型企业发展的战略选《中国经济导刊》2006年3期[J]

[4].金融控股公司风险控制研究康华平著中国经济出版社[M]

[5].关于组建金融控股公司的对策建议韩著《中央财经大学学报》[J]

篇4：中国新时代健康产业集团有限公司奖金制度

本刊讯 （记者 王化兵）改制上市成为2008年出版产业的热点话题， 4月9日，中国出版集团公司成立6周年系列纪念活动之一， “资本市场与出版产业的未来”高层论坛在北京国际企业大厦举行。此次活动由中国出版集团公司联合中国银河证券股份公司、中央财经大学共同举办。

新闻出版总署副署长孙寿山，中宣部出版局局长张小影，新闻出版总署政策法规司司长王涛，中宣部改革办副主任高书生，中国出版集团公司总裁聂震宁、党组书记李朋义以及来自中国证监会、中国人民大学等单位的专家学者等共100多人参加了论坛。

孙寿山在讲话中指出，中国出版集团公司的成立，是我国出版业适应新形势要求，深化出版体制改革，加快产业发展的一项重大举措。集团公司成立6年来，特别是集团公司新班子组建一年来，通过推动体制、机制创新，有效整合出版资源，壮大了实力，增强了活力，提高了市场竞争力，取得了令人欣喜的成果。孙寿山希望中国出版集团公司，在推动文化大发展大繁荣的战略中，争取在思想观念上有新突破，进一步深化改革；在扩大产业规模上有新突破，更好地服务于人民群众；在提高市场竞争力上有新突破，充分发挥集约优势；在资本战略运作方面有新突破，提升国际竞争能力。

聂震宁认为，虽然对于传统出版产品的经营，产业对于资本的依赖并不很强，但产业的升级与规模扩大，产业链和价值链的扩展以及经营规模的扩张和产业内部的竞争态势，必须借助于资本的力量，只有资本的魔力才可能帮助产业的规模呈几何级数地迅速增长。

中国银河证券股份公司副总裁王珠林说，利用资本市场上市，最大的影响就是投资，投资增加了资本金。一旦资本规模扩大，企业抵抗风险能力就大大增强。按照国际传媒业的发展历程，一些强势公司如果能在融资平台的支持下，利用资本市场的特点，通过不断地兼并收购，将弱势公司淘汰和削弱，可以有效进行跨行业，跨区域的强势整合。这样做既做大做强了产业，也是对行业的一个重大贡献。

上海新华传媒董事长哈九如和辽宁出版传媒总经理任慧英作为首先上市的出版企业代表，分别发表了自身对于上市的切身体会。在有记者问到企业上市所募集的资金是否用于主营收入，主营业务与多元化之间是否存在一些相悖的情况时，任慧英答道：“辽宁出版传媒主营业务的收入占了接近80%，而且四个主要龙头项目几乎都是主营业务。现在正在推进的拓展业务，大部分也是主营业务。” 哈九如则认为主营业务是指在一个企业内跨越了若干个产业链。整合产业链提高效率、降低成本，是上市公司必须要做的。通过产业链的组合去节约成本、提高效率，就必然要求转变增长方式，增长方式的转变客观上需要培育很多新兴产业，这与资金用于主营业务是不相悖的。

旅德儿童文学作家再出新作程玮作品研讨会在京举行

本刊讯 （记者 韩 阳）4月6日，江苏少年儿童出版社和北京师范大学文学院儿童文化研究中心共同举办了著名儿童文学作家程玮的作品讨论会。中国作协副主席、中国作协儿委会主任高洪波，北师大中国儿童文学研究中心主任王泉根，著名儿童文学作家张之路、曹文轩、金波、黄蓓佳等到会并发表了自己的感想。

程玮是我国1980年代最有才情的少儿文学作家之一，其中篇小说《来自异国的孩子》、长篇小说《少女的红发卡》分别获得第一、第二届全国优秀儿童文学奖，由她编剧的电影《豆蔻年华》获金鸡奖及政府奖。遗憾的是在她创作的高峰时期，她离开了儿童文学，定居德国汉堡，成为德国电视二台的制片人，拍摄了秦始皇、丝绸之路和孔子等中国文化纪录片。今年3月，苏少社推出“程玮至真小说散文系列”，在研讨会上高洪波将程玮的“复出”视为是金盆洗手的一个大侠又一次闪亮登场。与会专家还指出，该套图书的出版不仅是程玮回归儿童文学的标志，而且具有在精神和文化上回归的象征意义。

与会专家讨论的焦点集中于程玮重返儿童文学的最新力作《少女的红围巾》。该书讲述了一个80后的少女在德国的学习和生活，有评论家说该书堪称是一部80后一代的《奋斗》。程玮自己说，她的创作动力来自在德国的生活和情感体验，但更多的是自己深深体会到中国精神和文化传统的巨大价值，她迫切地想把这种感受告诉现在的青少年。

篇5：中国新时代健康产业集团有限公司奖金制度

典型的金字塔型制度。特点： 前加入者的收入是以后加入者的入会费为收入基础。此时的直销处于混乱期，老鼠会混杂。

第二阶段： 归零制的奖金制度。特点： 直销人员的收入分配公平、合理，但对人才的要求很高。

第三阶段： 网络行销的制度。特点： 以网代销，取归零制和累积制两种之长。

第四阶段： 单层次直销的制度。特点： 适合中国国情的，有中国特色的直销制度。

各类制度剖析

1、累积制（代表公司： 天狮、中山完美、改良前的仙妮雷德等）优点： 无压力，轻松。缺点： 等、靠、要，没有动力。

2、归零制（全球最好的直销制度之一，代表公司： 安利、如新、玫琳凯等世界顶尖直销公司）优点： 有压力，有动力。缺点： 压力太大，人才经营，容易形成屯货。

3、级差制（代表公司： 安利、中山完美等）优点： 最高的百分比公司永远会拨出。缺点： 容易形成屯货。举个例子： 在A 公司如果第一个月你有一条下线做到5 万的业绩，为了出现极差，你好可能要屯2 万货，第二个月你又有一条下线做到5 万的业绩，为了出现极差，你又好可能要屯2 万货，第三个月你的一条下线做到6 万的业绩，你又需要屯1 万的货，假如不屯，那就没有业绩差，那你就没有奖金了。三个月下来，就有5 万的 屯货，可能拿到的奖金都不够买货。

4、双轨制（非法直销公司惯用的制度等）优点： 简单、易操作； 一推荐马上有钱——推荐奖； 多重奖，可以买1、3、7、15 个位置，多拿奖金。缺点： 没有团队、没有核心、没有领袖，而做直销就是做团队，所以走双轨制的公司都做不大，全世界做得最好的双轨公司做了 12 年只有2 亿美金的营业额，而如新8 年就做到 10 亿美金。来一阵风、去一阵风，许多双轨公司寿命都不长久。

5、代数分红制（代表公司： 如新、立新等）优点： 按能力拿，一分耕耘一分收获，到达什么级别拿相应的 多少代。缺点： 奖金有沉淀（意思是部分奖金沉淀在公司里，不拨出，但除了极差制的制度外，所有的制度奖金都会有沉淀）。

6、单层次直销（代表公司： 雅芳等）优点： 简单，易克服多层次直销带来的负面作用。缺点： 不能发挥多层次直销的很多优点。当然这些阶段划分也不是绝对独立的，实际情况往往是互相融合，相互并存。

这个我简单的说一下吧

基本上直销公司的奖金分配制度大致分为以下几种

第一：级差制度

第二：双轨制度

第三：双赢制度

第四：矩阵制度

第五：级差与双轨的变异制度，也就是我们常说的级差+双轨

至于它们之间的优势，我就简单的说一下吧，双赢和矩阵制度我就不多说了，因为目前正规的直销公司不常见。

级差制度：优点在于发展团队比较稳，一旦团队壮大以后，一般很少出现团队崩盘的现象。其缺点就在于，想有更大的成就需要更多的时间和精力，当然还有金钱来作为发展的后盾。

双轨制：优点在于发展团队比较快，挣钱也是比较容易的。其缺点在于，发展到一定程度以后，会很容易出现团队崩盘现象，又或者说，团队和薪酬不稳定。级差+双轨：优点在于发展团队比较稳定，而且发展速度也是比较快的。因为它融合了两种制度的优点，而去除了他们之间的缺点。原则上，是没有什么缺点的。但，专业人士还是能够从中看出点名堂。从稳定上来说，只是相对稳定，和级差制度比稳定，还是相差一段距离的，而且这种制度往往会更偏向于双轨制！