浅析企业质量文化建设的探索与实践

关键词： 员工 价值观 企业 文化

浅析企业质量文化建设的探索与实践（精选6篇）

篇1：浅析企业质量文化建设的探索与实践

浅析企业质量文化建设的探索与实践

质量文化作为企业文化的核心部分，能为企业注入强大的生命活力，给企业带来经济效益和社会效益。纵观世界上许多成功的企业，他们都经过了长期努力，精心培育出来优秀的、独特的企业质量文化。这种质量文化将企业的技术系统、管理系统、社会心理系统、目标与价值系统等有机地组合起来，形成了企业在特定经营中的竞争优势，为企业的发展提供了活力，成为企业发展的动力之源。

近几年来，天然气处理厂计量化验中心坚持以党的十七大精神为动力，以科学发展观为指导，以加强企业质量文化建设为载体，增强了职工的质量意识和责任意识，完善了规章制度，规范了员工行为，提高了工作效率，提升了检测质量，提高了分析数据准确性，降低检测误差，实现了安全生产无事故，创造了检测准确率达100%，用户满意率达100%的良好成绩。

一、含义

从广义上说，企业质量文化是指导企业和社会在长期的生产经营中自然形成的一系列有关质量问题的意识、规范的价值取向、行为准则、思维方式以及风俗。其核心内容即是质量理念、质量道德观、质量行为准则。从狭窄上说，就是指该车间把修车质量问题提升到文化的层次，使保证修车质量、提升修车质量成为干部职工自觉的理念、行为的准则，表现在修车质量上，体现在质量管理活动中。

二、原则

1．及时性。就是根据生产经营的变化，紧密围绕工厂的中心工作，及时确定工作思路。

2．广泛性。就是组织动员干部职工积极参与质量管理，充分发挥积极性和创造性，为提升修车质量献计献策，尽职尽职，作出贡献。

3．针对性。就是针对在修车过程中遇到的难点和关键重点，确定质量攻关项目，进行技术攻关，解决质量难题，完成生产任务。

4．灵活性。就是运用灵活多样的方式方法和活动载体，寓教于文、寓教于乐，吸引职工，凝聚职工，使活动取得较好的效果。

5．实效性。就是扎扎实实地做提升质量的每项工作，提高工作效率，降低修车成本，缩短检修周期，确保铁路运输安全，维护企业和谐稳定。

三、方法

1、警示教育法。利用职工大会、班组政治、班前站会、质量分析会、张贴质量通报,用数码相机拍下质量陋习和质量缺陷进行曝光等形式，进行警示教育，帮助和引导干部职工增强安全质量意识。

2、解答探讨法。成立“小先生”质量攻关小组，介绍并推广生产实践中积累的宝贵经验，解答职工的生产作业疑问，共同探讨优化生产、提高质量、解决问题的新方法、新途径，及时采取预防和纠正措施，把各种质量隐患消灭在萌芽之中。

3、学习借鉴法。紧密结合车间实际，学习、借鉴、汲取外厂和机务段的经验教训，实施质量攻关，提升修车质量。

4、精益生产法。所有进入总装配件有标识、有标牌，标识包括车型号、数量、名称；准时化拉动式生产；细化作业单元；进行作业写实；确定各作业单元的材料配件现场存量；消除生产过程中的非增值活动,实现“零缺陷、零库存、零浪费”。

5、“5S”活动法。整理，就是经常清理有用、无用的东西，并将无用的东西处理掉；整顿，就是将有用的东西有秩序地放在应该放置的地方，以便随时取用，用完后立即放回原处；清扫，就是经常清自己的工作场所；清洁，就是永远保持自己的工作场所的整洁及有序；修养，就是培养操作人员自觉维持现场整洁的习惯。

四、做法

第一，强化教育引导。一是深入开展“学精神、谈变化、转观念、献良策”职工大讨论活动，悬挂“围歼硬伤、打好质量翻身仗”等大幅标语，出版以质量为主题的黑板报，张贴在质量方面涌现出来的“闪光点”，撰写在质量方面的典型经验和好人好事的宣传报道稿件，开展“修理样板车竞赛”、“开展征集质量格言、质量警示语”、“比早开工、晚收工，保生产进度；比精检细修，保产品质量；比遵章守纪，保安全生产专项劳动竞赛”、“提合理化建议、献金点子活动”等活动，营造浓厚的企业质量文化建设氛围，帮助和引导干部职工深刻意识到：“只有全体员工都重视质量，产品的质量才有保证”、“企业质量文化是一个企业整体素质和综合实力的反映”、“产品质量的好坏，直接关系到企业效益的好坏，直接到企业的生存发展，直接关系到每个员工的切身利益，直接关系到铁路运输的安全，直接关系到社会主义和谐社会的构建”等，大力培育“质量就是企业的生命”的质量精神，牢固树立“抓产品质量就是抓成本、抓效益、抓市场”、“质量取胜、诚信为本”、“以法治企、以德治企”、“质量是立足之本、发展之机、增量之道”、“质量第一、用户至上、对用户负责、为社会服务”、“柴油机检修无小事、工作责任心是关键”的思想观念，“产品就是人品、品牌就是形象，客户就是上帝、市场决定生存”、“人品决定产品，品牌决定企业命运”、“树经营品牌，打安全品牌、强设备品牌，创服务品牌”的品牌意识，“以优质产品占领市场，以真诚服务赢得用户，以良好信誉求得生存”的经营理念，“靠质量求生存，靠质量创效益，靠质量争市场，靠质量促发展”、“做标准事，出精品活”、“高精度、零误差”、“永不满足，追求一流”的质量观念，“对外不讲诚信，企业就没有市场；对内不讲诚信，企业就没有质量”的诚信意识，坚持“铁腕抓质量，修车创一流；工作按规范，服务赢市场”质量方针,恪守“精心修车、真心做人、同心造企业”企业道德，增强紧迫感、危机感和责任感，自觉地把质量观念渗透在自己的思维之中，将追求质量的意识化为行为准则，把维护企业的质量信誉变成自己的自觉行动，充分发挥主观能动性和创造性，积极参与质量管理，自觉履行岗位职责，从我做起，从现在做起，从小事做起，从细节做起，认真负责，扎实工作，遵章守纪，诚实守信，精雕细刻，精益求精，一丝不苟，把好质量关，做到不合格的零件不流入下序，不合格的部件不组装，不放心的产品不出试验站。二是以开展评选和推荐“质量标兵、质量信得过班组”活动为载体，大力总结、表扬、选树、推广在提高产品质量，打造品牌方面做得好的班组、个人的先进典型和先进经验，形成一个“人人重视产品质量，人人为了产品质量，人人去抓好产品质量”的浓厚氛围。三是把深化安全大反思、大检查活动与扎实开展“质量月”活动有机地结合起来，深刻汲取“4•28”重大事故教训，深入查找安全质量方面存在的问题和隐患，认真落实安全大反思、大检查的整改措施，同时在各车间开展以无违反工艺修、无下工序质量投诉，实现无质量事故、无质量修、无质量责任，实现质量零缺陷主要考核内容的“质量月”竞赛活动，充分调动全车间干部职工的积极性和创造性，彻底摒弃“放一码”、“无所谓”的侥幸心理，坚决克服违规修、简化修、粗制滥造，偷工减料等不良陋习，正确处理好工作速度与产品质量之间的关系，严格执行工艺制度和操作规程，严把产品质量关，生产出合格产品，满足客户的需求，确保铁路运输安全。

第二，建立完善制度。一是成立车间质量管理领导小组，配备专职质量管理人员，建立健全严格的质量控制检验的规章制度、质量管理档案、质量奖惩制度等，明确管理职能，落实工作责任，为企业质量文化建设创造有利条件，奠定良好的基础。二是严格执行ISO9000质量认证体系标准，严细质量控制，将“零缺陷”品质管理的理念贯彻到生产过程的每一个环节，建立完善记名检、记名修、记名验制度和干部严格执行责任追究制度，实行定性定责双向检查考核，体现公平的考核原则，并将质量管理转化为事前的分析和卡控，做到防范于未然，对质量做的好的个人给予重奖，同时对质量差的个人予以重罚，切实让那些精检细修的职工、工作业绩好的干部得到实惠，增强员工的工作责任心，调动员工的积极性和创造性，形成上下一体的防范格局，确保产品质量。二是制定详细的工艺技术人员分工细则，明确各员的具体工作项目和要求，进一步完善质量考核制度，与班组签定了质量指标承包责任书，平时加大质量检查和考核力度，发现质量问题及时考核通报并公布，增强员工的质量意识。四是建立和完善厂内外回修的记录、分析和反馈制度，为统计分析故障原因，确定责任和整改打下良好基础，把修车质量提高到一个新的台阶。五是以顾客满意为宗旨，以服务质量为核心，实施“质量回头看”和“质量走访”制度，对用户进行产品质量走访，经常与用户单位主动沟通信息，了解本企业产品质量，诚恳听取用户意见，以用户的声音为准则，以最好的服务态度、良好的人际关系、熟练的技术技能搞好售后服务，及时处理故障，坚持持续改进，提高用户满意度，塑造企业良好形象。

第三，强化基础管理。一是严抓劳动纪律、工艺纪律、计划纪律，对违反纪律的班组和员工按照有关规章制度进行从严从重考核，以铁的纪律确保修车质量的提高。二是建立完善的柴油机检修质量控制系统，重点对检修过程实施质量控制，设立关键工序质量控制点3个，特殊工序控制点1个，同时，充分运用目视看板技术对各类质量问题实施看板管理，起到警示教育作用，避免类似质量问题的发生。三是针对车间“工序管理”存在的问题，车间技术室就车间工序质量记录、机体主油道冲洗、曲轴凸轮轴检修等存在的问题进行部署，要求各班组严格做到“质量有记录、检修按规范”，进行专项检查，抓好过程控制，严格检查考核，确保检修质量。四是从规范班组的质量记录和文件资料入手，按要求认真填写质量记录，实行记名修，做到谁检修谁记录，特别是结合工厂3月对柴油机因气缸盖水压记录不全的考核通报，在各班组进行反思和专项检查，配齐质量文件资料柜和文件盒，进行工艺技术文件整顿，较好地满足生产现场工艺技术支持。五是根据机车提速，产量增加，压力加大的实际，今年4月份进行人力资源的整合，优化整合生产组织结构，实行大班组制，对不称职的班长和岗位员工予以撤换，把责任心强、技术水平高的员工提上来，充实关键工序岗位，同时安排管理人员下班组行质量包保，同时设三名经验丰富的技师对检修工序、总装工序和试验工序进行质量检查和现场技术指导，对不符合工艺要求的操作及时指出纠正，工序质量的好坏直接与质量指标的完成情况挂勾，奖优罚劣，极大地调动职工的积极性和主动性，涌现出许多典型事例，如：李柳生同志认真检查，在总装工序发现了DF4B 2522机车曲轴裂纹，避免了重大质量事故的发生，得到了工厂500元的奖励。

第四，狠抓工作落实。一是按照生产班组的具体情况，制作项目简明、全面，便于职工操作质量跟踪卡，建立全员质量档案，每个月由负责各班组生产的质量序检员发至对应的班组，职工们在完成工作后进行签认，然后，序检员将每一件产品的记录收集整理好，再由质量管理员按照质量纪录收集存档，当发生质量问题时，可以直接调出质量档案进行核查，避免定责不清情况的发生，使产品质量始终处于有序可控的状态。二是积极开展查质量意识、查质量细节、查售后服务、查整改措施，总结检修经验，汲取检修教训，创新检修方法，探索检查规律，执行工艺纪律，提升检修技能、按标准化作业，实行班前预想、班中控制和班后总结分析过程控制，作业不停、抓细节不停，精检细修，严把修车质量关，不放过任何一个隐患，不断提升产品质量。三是建立质量监督信息平台，将信息平台作为强化质量隐患源头卡控，提升管理质量的重要手段，实现质量信息的高度共享。四是从细节着手，对关键岗位、关键工序严格把关，由技术室牵头召开每月一次的质量分析会、班组每周一次的质量讲评会，针对产品质量出现的问题，进行分析和讲评，总结经验，汲取教训，探讨规律，创新方法，提出质量改进措施，落实专人负责，狠抓工作落实，从而把质量隐患消灭在工序上。

第五，实施质量攻关。一是紧密结合车间实际，学习、借鉴、汲取外厂和机务段的经验教训，实施质量攻关，如泵主动齿轮齿面破损故障，通过从检修和组装方面进行工序质量控制，实施上下工序互检确认，发现隐患及时处理，较好地减少了泵主动齿轮破损故障；针对水泵轴断破损故障，车间从配件的领用、探伤复查到检修装配制定了详细的措施，并指定专人进行工艺写实，从而使水泵的检修质量始终处于受控状态。又如调整机油粗滤器检修的滤芯安装要求，较好地解决了机油过滤品质不高的问题，同时通过加强对柴油机油道冲洗和试验站机油品质控制，有效地避免了碾瓦事故的发生。二是针对惯性质量问题开展攻关，如通过改变油堵拆卸检修工艺，全数检测连杆的弯曲度扭曲度，较好的控制了曲轴裂断和碾瓦故障的发生以及彻底解决了大小油封漏油问题。三是自行研发独特的柴油机机体检修工艺，如全路独创的“宋氏换板修复”工艺在机体焊修中最大限度的减少了机体的变形，保证了质量。四是勇敢挑战原设计的不足，提出的柴油机增压器滑油系统调压阀下移的改造方案较好的解决了因滑油系统泄漏容易引的发火灾事故，并得以在柳州局全局机车上推广使用。五是设立质量提升攻关项目，组织技术人员和生产骨干开展QC小组活动，进行技术攻关，依靠团队的智慧和力量，解决质量上的难题和惯性问题，不断提高产品质量，增强企业竞争实力。

篇2：浅析企业质量文化建设的探索与实践

一、课题的研究背景 国务院国资委下发了《关于中央企业企业文化建设的指导意见》，从战略高度上定位企业文化为管理新资源，认为企业文化是有别于技术、人才、资金等传统要素的第四种资源，是构成企业生产力要素的重要因素。这是我国企业文化建设史上第一份由国务院部委颁发的有关企业文化建设的重要文件。

人们对于企业文化现象的认识和研究，始于20世纪80年代初期。从80年代初开始，我国一些部门和企业为了适应社会主义现代化建设的需要，加强企业管理，改进思想政治工作，逐步开展起企业文化实践和研究活动。我国企业20多年的企业文化建设实践取得了一定的成果，但存在的问题也是明显的，文化建设以“活动”、“标语”、“标识”等有形载体为主，文化建设主要“发力”在表层，企业在核心价值理念的提取和培植上下的功夫不够，尚未渗入到“骨髓”中去。

近二十年来，我国企业经历了从计划经济向市场经济的转型，企业经营被置于市场竞争的环境中，经营体制的调整要求企业改革内部经济运行中与市场不相适应的体制和机制，改革的实质是利益格局调整和价值理念再造。企业经营观念和员工价值理念的转变是企业改革的前提条件，企业改革过程也是企业文化不断破旧立新的过程，在企业文化的改革实践活动中，企业对文化的认识由肤浅到深刻，企业文化的核心价值观、文化建设的手段、措施在经济体制转型的过程中发生了很大的变化，对传统与现代文化进行比较研究，有助于把脉企业文化运动的轨迹，在继承的基础上不断创新文化，更好地建设企业文化。

二、企业文化的普遍特征

企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其中的“管理”包括“人”的管理和“物”的管理，以“人”的管理为主，“软”管理和“硬”管理兼备而以“软”管理为主。群体意识包括企业价值观、企业精神、心理态势等；行为规范则指企业规章制度、道德规范、行为准则、习惯风俗等。任何一个企业的文化都存在着差异性，表现为强烈的个性特征，但企业文化也存在着一些共性特征。

1．企业文化与企业同时存在。

美国学者约翰.科特在其著名的论著《企业文化与经营业绩》中有一个非常有名的观点：“每时每刻我们都在与企业文化打交道”。企业文化概念的提出是在20世纪80年代初，但以文化作为一种管理思想，作用于企业的管理活动，却是与企业同日而生的现象。有企业就有人的行为，就存在文化活动，企业文化与企业同时存在，并且渗透于企业经营管理的全过程。对于任何一个企业而言，不存在企业文化的有无问题，从来没有搞过企业文化建设并不意味着企业文化就不存在。

2．企业文化建设需要一个漫长的过程。

中国人民大学组织与人力资源所所长吴春波教授对企业文化作了一个简单的概括：“企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产。它的重要程度要高于公司的有形资产，而且高于产品品牌的无形资产。”；正因为企业文化是一种无形资产，“十年树木，百年树人”，对于员工精神境界、思想观念的塑造是一个艰难而且漫长的过程。企业文化从开始建设到最终走向成熟，需要6-8年。海尔执行官张瑞敏说过：“海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而在于无形的东西，这些就是思维方式和观念的全新变革。否则，其他搞得再好也是瞎掰。”

3．企业文化对企业的作用和影响具有持续性。

企业价值观是企业职工对本企业生存发展目的和意义的认识和评价，以及反映在生产经营活动中的精神境界、理想追求和是非标准。它对企业宗旨、目标、方向、思维方式和行为规范起决定作用，是企业群体意识中最重要的内容，是企业文化的核心部分。企业文化建设之所以漫长，正是因为企业价值观“深植”于职工内心需要一个漫长的过程。企业所倡导的价值观一旦为职工“内化于心”，实质上就是在企业与职工之间形成了心理契约，员工自觉自愿的认同了企业对他的要求，在不需要监督的情况下，能够自觉、自愿、主动、自发地工作，从而降低管理成本和监督成本并持久生效，强有力地推动企业发展壮大。

4．企业文化是企业领导者的文化，也是企业全员的文化。企业界流行一句话：“企业文化说到底是企业领导者的文化”。何谓“领导者”？顾名思义，“领”就是“带领”、“率领”、“带头”之意；“导”指“导向”、“疏导”、“引导”，“领导者”就是带领组织成员继往开来，努力完成组织目标并不断开辟新目标的带头人。因为企业是由领导者进行管理的，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。在企业文化建设中，企业家位居多个“第一”，即第一倡导者、第一创造者、第一设计者、第一实践者等。企业家的人格魅力、管理风格和道德水准都会直接作用和影响企业文化建设，决定着企业文化建设的水准、成败和好坏。拿破仑有句名言，“一头狮子率领一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子”。

领导者决定着企业文化的方向和行动，但并不能认为企业文化纯粹是领导文化，领导再能，没有员工也是孤掌难鸣；领导的决策再正确，也有赖于全体员工的实践。企业领导所倡导的企业价值观、企业精神和行为规范，需要职工群众从思想上认同、吸收，逐渐取得共识，逐步形成一种文化氛围，自觉贯彻到自己的行动之中，从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”。当职工群众齐心协力地为弘扬企业精神，塑造企业形象，为实现企业目标而付诸行动的时候，职工对企业便产生了认同感、使命感和归属感，企业对职工就产生了强大的凝聚力。

三、传统企业文化与现代企业文化的比较分析

本课题中“传统企业文化”与“现代企业文化”研究的时间范畴仅限定20世纪80年代企业文化概念引进至今的特定历史阶段。

1．经济体制的不同决定了传统文化与现代文化在企业价值观上存在着明显的差异。

在我国企业20余载的企业文化实践活动中，企业经历了由计划经济向市场经济转型的重大体制改革。在计划经济体制下，国营企业的主要任务是完成上级主管部门下达的生产计划，一般是只管生产，不管销售，对于市场需求不重视，也不参与市场竞争。企业文化实践主要用艰苦奋斗、勇于奉献、集体主义、顾全大局、全心全意为人民服务等价值观念统一大家的思想，引导职工去完成国家计划，鼓励大家为社会多做贡献。

实行市场经济体制后，企业逐步成为自主经营、自负盈亏的法人实体，客观上要求国有企业转换经营机制，参与市场竞争。企业要取得自己的生存价值和生存空间只有竞争，企业之间的竞争本质上是效率的竞争，而效率的客观表现是绩效，追求高绩效是现代企业的本质特征。企业必须在发扬优良传统的基础上树立有利于绩效提高的新的价值观念，诸如市场观念、竞争观念、效率观念、效益观念、公平观念、人才观念、质量观念、法制观念、科技观念、开拓创新观念等，竞争和创新是主流的价值观念。

2．企业组织变革中传统文化理念遭遇挑战

计划经济条件下，企业产品不愁销路，企业经营风险性很小，企业组织机构比较稳定。实行市场经济后，国家将企业推向市场，企业在计划经济时代所形成的经营思路与日益激烈的市场竞争形势发生剧烈碰撞，原来的经营理念显得越来越不适应，甚至成了企业改革的障碍。企业多年来形成的大而全、小而全的经营格局也逐渐成了经营的巨大包袱，经济效益日渐滑坡，不少企业严重亏损，甚至到了断炊的境地。企业为了求生存，不断地进行流程再造，致力于组织机构调整，然而，许多调整工作并不是一调就见效，周而复始，反反复复，企业固有的核心价值观不适应市场竞争机制，但新的价值观念又未形成，企业就象海行中失去了方向的船只，企业文化所表现出的是表层的混乱与零散，缺乏核心的价值理念。

3．两种文化对人的价值评定存在一定的差异。

计划经济时代，生产环境艰苦，机械化程度不高，因此，“艰苦奋斗，吃苦耐劳”是过去企业和社会弘扬的典型，老实肯干讲奉献受到尊重和表扬，并成为当时的主流文化；过分强调组织利益，“讲待遇”会遭到批评和指责。职工工资依据技能和工龄等要素“套标”，以“论资排辈”为主，领导与员工收入差距小，“绩效分配”只能占其中很少的份额，而且“多劳多得”是“绩效分配”的指导思想；人才不能自由流动，“辞职”一词听起来都觉得新鲜。

企业被推向市场以后，企业真切地感受到市场竞争归根结底是人才的竞争，这已经成为企业经营中一条公认的真理。随着沿海民营企业、私营企业的迅猛崛起，内地人员开始流向沿海一带，起初还只是以民工流动为主，层次相对较低，但随着民营企业的逐渐发展壮大，他们对于人力资源的需求层次不断提高，并将矛头转向国有企业高级的技术、管理、操作人员，所开出的薪酬标准数倍甚至数十倍于国企；另外，外资企业除少数高管外，高级管理人员及员工也逐渐“本土化”，国有企业懂技术、会管理的人才是“猎头”的首选对象。企业外部人才市场象一块巨大的磁铁深深地吸引着国企员工。如果说几年前养老、医疗等保障措施还让我们的一些员工有所顾忌的话，如今国家规范劳务用工，养老、医疗等保障措施也不再让人担心。现代人时间和金钱观念、个人成就感和受尊重的意识强烈，在个人需求得不到满足的情况下，员工“辞职”的现象越来越普遍，从高管人才、技术管理型人才发展到高级操作型人才，国企成了外资企业和民营企业的人才培养和输送基地。

值得庆幸的是，越来越多的企业已意识到对人才的重视光靠口头喊几句是不见效的，企业已开始研究人才的激励问题，并制定一些人才激励措施，如绩效薪酬制度，技术骨干聘任制度、特殊人才薪酬谈判制度等，从尊重人、重视人、理解人的角度为员工的成长营造制度环境和工作氛围，以体现企业文化“以人为本”的深刻内涵。也许某些制度取得的效果不理想，存在的问题还比较多，但企业对待人才的观念正在发生着深刻的变化，企业迈出的这一步也许还不成熟，但已经迈出了很重要的一步。

4．从企业文化认识的深浅程度到对待企业文化的态度，以及业文化建设的手段都发生了根本的变化。

20世纪80年代，企业文化概念开始引入中国，立即在国有企业掀起一股文化热，其实当时多数人对它的认识还是狭窄的、浮面的，感觉企业文化是个新鲜的东西，并不知道它有多大的用途，好像很时髦。因为对企业文化没有真正理解，一些企业并不知道建设企业文化有什么用处，看着别人搞，自己也不甘落后，争着赶着上，模仿的东西很多，缺乏个性。不少企业文化口号雷同，人云亦云。有人作过统计，在企业文化的宣传标语中，有80%的企业均打出“以人为本”的旗号，如何以人为本？每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱。

传统的企业文化建设在手段方面，以硬件设施建设为主。许多企业在总结企业文化建设成就时，大多要宣传本单位在职工住房修建、厂区绿化、生产现场定置管理、医院、学校、托儿所、职工活动场所等后勤服务功能建设情况，企业文化建设给人更多的是看得见的东西，并且投入很大，一些人由此认为企业文化“闲贫爱富”。在资金捉襟见肘时，企业省减了许多与生产经营短期效益不直接相关的活动，企业文化也在其中。企业文化建设在遇到“挫折”之后，热情退却，理性升温，人们开始冷静的思考，开始客观地看待企业文化。企业文化开始由口号、仪式、活动转向行动，由浮华转化为朴素。不少企业在市场搏击过程中，认识到一个企业是否能够持续活下去关键在于它有没有核心价值观，对于未来有没有完整系统性的思考，企业文化建设成为企业自身生存发展的需要，这是我国企业对于企业文化认识的质的飞跃。企业核心价值观、愿景和使命不再简单定格为“以人为本”、“顾客是上帝”、“世界一流”，企业文化不再是飘扬在企业半空中的一面旗帜。企业在文化建设中开始以人的文化品牌培养为核心，发自内心的尊重人，并将它渗透融合于企业的各种关系之中。

四、建设企业文化需要注意的几个问题 通过对传统与现代文化的比较研究发现，企业文化核心价值理念相比于传统文化的发展变化是现代文化与传统文化最主要的差异，正是基于核心理念的差异，企业对于文化建设的态度、手段、方式和方法也发生了明显的变化。认识到现代文化与传统文化的差异，科学把握企业文化运行轨迹，企业才能在继承传统文化的基础上有意识地发展和创新企业文化，并选择合适的手段和方式方法。建设企业文化，首先要正确认识企业文化，在企业核心理念的提炼和培植过程中，领导者起着决定性的作用。企业重组方兴未艾，重组文化的融合是企业文化建设的重要组成部分，绩效管理在企业价值导向中应该发挥重要的作用。

1．正确认识企业文化。

（1）企业文化的存在具有客观性。企业文化是企业中“人”的文化，企业核心价值观念是企业的“头脑”，决定了人们的基本思维模式和行为模式。企业文化理念看不见，摸不着，但确实存在。企业管理机制和规章制度的建立及日常的管理行为诠释着企业的文化。对于企业来说，考虑的不是有无文化和是否需要文化的问题，而是怎么去认识和改造文化，有意识的建设文化。企业核心价值理念不会自然形成，有意识培养企业文化和没有意识地建设企业文化的区别只有在企业长期经营的过程中才能显示出来。

（2）企业文化是个性文化。假如把企业看作一个生命体，那么企业文化就是它的思维方式和行为举止，现实生活中没有完全相同的两个人，同样，完全相同的两个企业文化也难以寻觅。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。提到IBM公司就想到“IBM就是服务”的企业精神，提到沃尔玛就知道“低价销售，保证满意”。人的个性无绝对的优劣之分，企业文化的“个性”也是如此。华为的狼性文化与万科的温情文化截然不同，但均造就了他们企业的成功和卓越。企业在推进文化建设的过程中，要从自己的实际情况出发，精心培养自己的文化品牌，别人的东西再好，也只有经过本企业充分消化吸收才有用，一味的效仿“拿来”，其结果就是没有特色，缺乏个性，这样的文化缺乏核心理念，难以凝聚人心。

（3）企业文化核心价值理念的提炼和培养需要一个较长的过程，不能急于求成。企业文化所要达到的目标是塑造人心，改变观念。观念的塑造与规章制度的实施不同，规章制度可以采取一些非常强制的措施和手段，一般能收到立竿见影的效果，文化建设所要达到的目标和效果往往很难在企业表层感受到。

企业文化建设要循序渐进，不要指望搞一搞活动，让某个部门或几个人抓一阵就能取得什么显著效果，要有打持久战的心理准备。必要的形式也是需要的，但形式必须为内容服务，过多的活动、过分的口号往往让人产生厌烦情绪。建设文化要有长远的战略规划，分步实施。文化建设要做的是要刨耕土地、浇水、施肥、播种、开花、结果，辛勤耕耘。要耐心细致、潜移默化地做实际的工作，要冷静系统的思考，科学提炼价值理念，精心培植核心价值观念，并在企业的管理机制和规章制度的建立过程中充分诠释企业的价值理念，让理念“自外”化于行、固于制，再“向内”化于心。

（4）建设企业文化要把握好时机，对文化的作用不可否定也不能无限夸大，企业管理活动中对企业文化的定位应准确。企业文化从根本上说不能雪中送炭，但是可以锦上添花，不能指望企业文化来使一个企业起死回生。说到底，企业文化对企业的绩效不是短期直接有效的，对于那些追求发家致富的企业家而言，辛辛苦苦培育企业文化对于其“暴富”的目标意义不大。文化与企业时刻相随，但这并不意味着企业从一开始就必须进行企业文化建设，良好的企业经济效益是保证企业文化向前推进的前提条件，一个企业如果效益低下，就不要奢谈文化，否则员工会非常反感，企业需要兢兢业业把效益搞上去。企业在具有一定文化存量基础，并且具有一定的经营规模，需要管理升级，或者面临二次创业，在这种情况下不失时机地导入企业文化，效果会更好。

2．企业领导重视和身体力行是企业文化建设取得成功的必要条件 企业领导的思维模式和言行举止对内影响着员工的价值取向，对外代表着企业的文化，企业文化的主体内容来源于企业领导的文化思想，企业文化建设的开展决定于企业领导的文化自觉。企业领导者应该带头学习企业文化知识，对企业文化的内涵要有深刻的认识，对建设本企业文化有独到的见解，对本企业发展有长远的战略思考，依靠自身的长远目光、人格魅力和管理艺术，感染和影响职工发挥最大的潜力，推动企业科学和可持续发展。

21世纪最成功的企业将是学习型企业，“学习型企业”强调团队学习、终身学习和全过程学习。那么，作为企业领导者该学习什么呢？企业领导者要学习的东西可能很多，但提升思想境界的东西必须学习。人的成熟，在于思想的成熟，企业领导者的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。成功的企业家都是经营哲学家。曾经有一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”，张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”。张瑞敏联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，这里“有”指产量、利润、生产工具等有形的东西，“无”指看不见的文化理念、氛围等无形的东西；张瑞敏还从老子的思想中悟出 “以柔克刚”，柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功”。万科集团的掌门人王石将万科定位于“高峰”与“低谷”，他说：“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”，王石所说的也是一个关于企业家思想境界的问题。企业领导者只有思想境界提高了，才能志存高远而高瞻远瞩，也才能虚怀若谷脚踏实地。

企业文化是领导者的文化，“领导者”是个集合的范畴，这个集合就是领导集体。张瑞敏代表海尔文化，但不能说海尔文化就是张瑞敏的个人文化，企业文化思想是企业领导班子集体智慧的结晶。企业核心价值观念首先是企业领导班子所共同

持有并身体力行的价值观，是否持有共同的价值观，决定着领导团队的战略规划能力、经营决策能力、对员工的凝聚力和企业挑战困难局面的能力。因此，企业在推进文化建设的过程中，提炼领导层的核心价值观念，形成和谐统一的整体是第一要务，否则，企业文化建设只能停留在形式上，没有核心的团队注定是要失败的团队。

3．企业重组文化融合是现代企业文化建设的新课题。从20世纪90年代中期开始，掀起一股企业兼并重组热潮。重组双方各自持有的企业文化原本有差异，彼此之间的不适应和不理解肯定会存在。据报道，国外大公司的重组，约有一半以上都因文化的不相融而产生无休止的摩擦，严重影响到经营效益，最后不得不宣告重组失败。于是文化融合就成为现代企业文化建设的新课题。

文化融合的实质是核心价值观念的融合，由此决定了经营战略、经营目标是否能在双方取得共识。文化融合以强势文化为主，以弱势一方的优秀文化为补充，这是重组文化的必然选择，但应该注意方式方法，不能操之过急。重组方在将自己的文化植入被重组方的过程中，一定要考虑被重组方对于植入的文化是否能有效吸收，有无“排异”反映？文化的融合需要一个相互理解、学习、消化及至互相渗入的过程，取长补短、兼收并蓄是任何一方均应持有的态度，如果文化强势的一方将自己的管理理念强行移植到弱势一方，很有可能会“水土不服”。任何一个企业重组，员工“本土化”是大趋势，因此，研究被重组方的文化传统，是文化融合的前提条件。文化融合的初期不妨从小事入手，从物质和行为等表层文化建设开始，让别人感受到你做事为人的态度，逐步拉近与被重组方员工的距离，待时机成熟后再灌输你的核心价值理念。如果一开始就大势宣传自己的核心价值观，被重组方的员工可能因不理解而反感，并产生强烈的排斥作用，以致重组失败。

4．绩效管理制度应在价值理念“根植”的过程中发挥重要的作用

篇3：大庆油田质量文化建设探索与实践

1 大庆 油田质量文化的形成与重要作用

1.1 以质量文化建设推进企业形象建设

1959年9月, 我国在东北松辽盆地找到工业性油流, 建立了大庆油田。半个多世纪以来, 大庆油田培育了以“爱国、创业、求实、奉献”为主要内容的大庆精神、铁人精神, 以及“三老四严”、“四个一样”等优良传统, 形成了独具特色的企业文化, 走出了一条党领导建设中国特色社会主义工业企业的成功之路。大庆精神与井冈山精神、长征精神、延安精神共同成为中华民族宝贵的精神财富; 涌现出了以铁人王进喜、新时期铁人王启民、新铁人李新民为代表的英雄群体, 成为我国工业战线的一面旗帜;大庆油田认真践行“奉献能源, 创造和谐”的企业宗旨, 促进了经济社会的整体协调共同发展。2009年9月, 习近平同志在大庆油田发现50周年庆祝大会上的讲话中指出:“大庆油田的开发建设铸就了以‘爱国、创业、求实、奉献’为主要内涵的大庆精神和铁人精神, 创造了‘三老四严、四个一样’等一整套科学管理制度和方法, 并形成了优良传统”。珍惜大庆光荣史、再创大庆新辉煌, 是当代大庆人肩负的光荣使命。大庆油田创造了举世瞩目的辉煌业绩, 建成了我国最大的石油生产基地, 创造了世界领先的油田开发水平, 创造了年产原油5 000万t以上、连续27年高产稳产的开发奇迹。

1.2 将大庆优良传统作为质量文化的基础

大庆油田开发建设以来, 老一辈石油人以“宁肯少活20年, 拼命也要拿下大油田”的豪迈气概, 头顶青天, 脚踏荒原, 克服困难, 艰苦鏖战, 创造了一系列先进思想、优良作风和成功经验, 这些宝贵的精神和优良的传统经过几十年实践的洗礼, 不断丰富和发扬光大, 成为大庆油田质量文化的基础, 这必将成为激励新一代的石油人开拓奋进, 实现企业持续有效较快协调发展的精神支柱和强大动力。“三老四严、四个一样”、“岗位责任制”、“宁要一个过得硬不要九十九个过得去”等就是大庆优良传统与质量文化融合的真实体现。

“三老四严、四个一样”是大庆油田质量文化的精髓。石油会战是几万人协同作战, 150多个工种, 分散在上千平方公里的草原上, 必须有高度的集中统一和严格的要求。首先从领导严起, 事事讲作风, 时时讲作风, 处处讲作风, 人人讲作风。大庆油田建立和推行岗位责任制后, 会战工委结合生产实际, 开展梳理岗位责任心教育, 增强广大职工主人翁责任心和执行制度的自觉性, 其核心是自觉从严, 高度的自律作风, 经过会战时期的实践和逐步发展, “三老四严、四个一样”在职工队伍中形成了风气, 逐步成为大庆职工队伍的优良作风, 进而成为大庆油田质量文化的核心。

“岗位责任制”是大庆油田质量文化的基础 。1962年5月8日 , 中1注水站因管理不善 , 发生了一场火灾。会战工委发动群众围绕“一把火烧出的问题”展开大讨论。北2注水站发动职工从查物点数做起, 把全站每样东西、每件事情, 由谁管、怎么管、负什么责任, 都落实到岗位和每个人身上, 做到了事事有人管、人人有专责, 办事有标准、工作有检查。会战工委及时总结和推广了这个站的实践经验, 在全油田建立了岗位责任制。

2 大庆 油田质量文化建设的传承与发展

2.1 将质量文化建设作为油田发展的助推器

大庆油田坚持以科学发展观为统领, 认真贯彻中国石油天然气集团公司“质量至上”的发展理念, 深化结构调整、转变发展方式, 深入推进“原油持续稳产、整体协调发展、构建和谐矿区”的“三大战略任务”, 制定实施了《大庆油田可持续发展纲要》, 生产经营及改革发展取得显著成果。在企业发展过程中, 大庆油田深刻认识到:质量是企业的生命、是企业生存和发展的基石。油田坚持传统管理与现代管理相结合, 在全油田范围内全面贯彻“以质取胜”的经营理念, 强化质量管理, 夯实质量基础, 努力提升质量管理水平, 产品、工程和服务质量稳步提高, 综合一体化优势进一步形成。大庆油田将“以质取胜”战略贯穿于生产经营全过程, 始终把质量文化建设作为企业的头等大事来抓。通过多年的实践, 大庆油田不仅为国家创造了巨大的物质财富, 而且培育了“大庆精神”、“铁人精神”, 以及“三老四严”、“四个一样”等优良传统, 大庆精神成为中华民族精神的重要组成部分。

2.2 将大庆精神 、铁人精神作为质量文化的核心

质量文化是由企业管理层倡导、职工普遍认同的群体质量意识、质量价值观、质量方针、战略目标、检测手段、检测方法、质量责任制的总和, 是企业在长期的发展和生产经营实践中逐步形成的。大庆油田创造了以“持续改进、追求卓越”为主要内容的质量文化。形成于“大庆石油大会战”中的大庆精神, 是中国人民和中华民族的宝贵精神财富, 更是大庆石油人取之不尽的精神宝藏, 集中体现了新中国工人阶级的优良精神风貌。大庆石油人始终把弘扬大庆精神、高举大庆红旗作为神圣使命, 不仅创造了世界石油史上的奇迹、为我国经济社会发展做出了突出贡献, 而且使大庆精神始终保持强大的生命力, 薪火相传、与时俱进。大庆精神、铁人精神体现和落实到大庆油田的质量工作中, 就是形成了一整套的优良传统和质量文化。如“三条要求, 五个原则”行为规范, 即:项项工程质量全优、事事做到规格化、人人做出事情过得硬, 有利于质量全优、有利于提高效率、有利于安全生产、有利于增产节约、有利于文明生产和施工。“三条要求, 五个原则”所积淀的质量文化精神是质量观念、效率观念、效益观念等的叠加。再有“一公分见精神”、“五毫米看作风”、“推倒重来 ”的严谨态度等都是质量文化在油田生产实际工作中的具体体现。

2.3 将质量文化的科学发展和持续发展作为永恒追求

大庆油田的质量方针是“发扬优良传统, 坚持科技领先, 追求卓越质量, 满足用户期望”, 始终注重学习和推行先进的管理方法, 努力实现企业质量文化的增值, 以质量文化建设促进企业的持续健康发展。一是学习借鉴先进的管理方法, 持续提升企业质量文化的价值。在质量文化建设过程中, 始终坚持学习和创新的观念, 使质量文化不断创新、不断升华, 保证其持续发展的生命力。通过质量管理体系认证, 搭建了企业质量文化的国际化平台。1997年以来, 在全油田范围内开展了整体贯标认证工作, 油田把“三老四严”、“四个一样”等科学态度和求实精神纳入到质量管理体系文件中, 进一步丰富了质量文化的内涵。经过十几年的努力, ISO 9000已经成为大庆新时期质量文化的重要组成部分。二是推广应用科学的管理方法, 保持质量文化的特色和先进性。企业要在激烈的竞争中善于学习和创新, 才能保证持续发展。为了提高质量管理水平, 保证产品、工程和服务质量, 大庆油田积极转变观念, 在继承和发扬传统管理经验的基础上, 积极探索和应用科学的管理方法, 结合油田生产行业特点和企业实际, 实施了具有行业特色的“5S”现场管理和“6δ”管理方法应用等一系列先进管理方法, 取得了良好成效。团队合作意识、员工个人技能和精益求精的工作作风成为质量文化的组成部分, 现场管理水平和工作效率明显提高, 改善了企业管理, 使质量文化与企业同步发展, 保证了企业质量文化的先进性, 促进企业质量文化的发展与进步。通过学习和创新, 大庆油田创造出了良好的企业质量文化, 员工的信念、态度、价值观和期望发生了很大变化, 使质量文化建设步入了良性发展的轨道。实现了质量文化从单一继承到传承的转变, 促进了质量文化的科学发展和持续发展[1,2,3]。

3 加强大庆油田质量文化建设的具体措施

企业质量文化建设是企业发展的基础, 必须高度重视质量文化建设, 要紧密结合企业内外部环境的变化, 不断提升质量文化的价值和生命力。加强质量文化建设, 必须注重质量发展的环境建设。

3.1 强化质量意识

思想是行动的先导, 意识是行为的闸门。只有全体员工充分认识质量的重要性, 关注过程, 关注顾客, 认认真真地把自己的事情按标准做好, 企业质量水平才会实现持续提升。号召全体员工围绕大庆油田企业核心价值观“我为祖国献石油”开展工作, 为原油持续稳产提供有力保障。

3.2 落实质量责任

大庆油田的“岗位责任制”是油田职工从生产与管理的实际出发, 认真总结正反两方面的经验, 逐步建立和完善起来的。要建立质量责任追究制度, 规范各岗位质量职责, 从大处着眼, 小事入手, 事无巨细, 层层把关, 将质量责任层层分解传递, 把复杂的理论通俗化, 使每个环节的工作质量都有根本保证[4]。

3.3 完善规章制度

随着企业质量文化建设的不断发展和深入, 要转变思维方式, 把制度建设作为质量文化建设的落脚点, 坚持用文化的思维、文化的方法来建立健全规章制度, 用制度规范行为。不断理顺业务流程, 逐步形成内控管理有程序、岗位操作有标准、事后考核有依据的管理体系, 并将其贯穿于生产经营的全过程, 提高工作效率和规范性。

3.4 提升员工能力

质量管理离不开“人、机、料、法、环、测”六大要素, 人排在首要位置, 只有具备高素质的员工队伍, 才能提供高质量产品、工程和服务。要提升员工能力的内在动力, 要开展必要的质量培训教育, 把质量工作中的短板补齐, 长板提高。更重要的是靠制度去规范。通过执行规章制度使员工形成良好的职业习惯, 与企业风险共担、利益共享、荣辱与共, 塑造出整个团队效率高、能力强的企业形象[4,5]。

4 结论

大庆油田是大庆精神、铁人精神的发源地, 大庆油田开发建设50多年来, 始终高度重视质量文化建设, 铸就了以大庆精神、铁人精神为核心和灵魂的、覆盖企业生产经营全过程的质量文化, 建立了适应企业特点的质量文化建设发展的长效机制, 质量文化深入人心, 为企业的长远发展注入了生机和活力。油田先后获得中国工业大奖、全国质量工作先进单位标兵、全国质量管理小组活动推进质量标杆示范单位、全国质量文化建设标杆单位等荣誉, 质量文化建设取得显著成效。

参考文献

[1]陈维忠.提升质量管理有效性的途径[J].石油工业技术监督, 2012, 28 (9) :1-3.

[2]李波, 杨红.矿区服务质量文化建设探讨[J].石油工业技术监督2013, 29 (12) :4-6.

[3]蒲伦昌.全面质量管理基础教材[M].北京:中国经济出版社, 1999.

[4]陈泓冰.标杆兴国[M].北京:现代出版社, 2011.

篇4：企业文化建设的探索与实践

摘 要：文章以大港油田天然气公司天然气处理站为例，为企业文化建设的探索与实践进行了探讨。

关键词：企业文化；安全文化；实践

企业文化是企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。它是一种凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量。

有什么样的企业特性就会产生什么特色的企业文化，也就是说企业的生产经营性质决定企业文化的特征，企业特性决定企业文化特色。企业文化的特色只有与企业特性出自一炉，同源同宗同性，才能落地生根，开花结果。大港油田天然气公司天然气处理站是一个集天然气加工处理、油气产品储运于一体的综合性大站，被列为天津市甲类防火防爆单位。由此可见，天然气处理站属于高危站场，高风险行业。在这样一个高危站场推进企业文化建设，其特色只能是也必须是安全文化。

因此，在工作实践中，该站打造以安全文化为特色的企业文化建设，目的是要通过文化的潜移默化和积淀惯性作用，使员工的安全意识和遵守安全规章的行为达到条件反射式的境界，实现企业安全生产执行力由外在强制性到员工内心自觉性的转变，实现员工由“要我安全”向“我要安全”到“我会安全”的跨越。

一、以安全文化理念为主导，深化企业文化建设的内涵

文化是理念的土壤，理念是文化的种子，理念的价值就在于通过吸收文化土壤的营养，生长出带有自身文化气息的果实，并用这些果实成就文化的传承者。

多年来，该站不断总结经验，积极探索安全文化管理的新内容，提炼了“以人为本，精细管理，打造百年安全和谐大站”为主要内容的安全文化理念和安全目标。为了使“企业安全文化树”根深叶茂，果实累累，先后在员工中开展了安全格言、安全理念、安全警示语的征集活动，将每个员工安全格言制成精美的卡片贴在每个人的更衣柜上进行展示和警示。在生产现场建筑物上悬挂标牌、张贴安全标语、制作宣传栏以及在关键部位、关键区域悬挂安全警示标志等形式加大理念的倡导和宣贯力度。同时还建立了安全文化长廊；根据各个班组、岗位的工作性质和特点，张贴寓于安全理念的图片图画，使安全理念抬头能看，侧目能观，直观形象，简单明了；既有安全警示，又有温馨提醒、安全嘱托、亲情期盼，不仅营造了浓厚的企业安全文化氛围，而且使员工在潜移默化中增强对安全理念的认知，感受到文化的熏陶和启迪，达到入脑入心的效果。

二、以安全文化教育为手段，夯实企业文化建设的根基

任何一种文化都是通过宣传教育传承的，安全文化也是如此。在多年的安全生产实践中，该站认识到安全教育与文化建设之间有着密不可分的关系，安全教育承担着传递安全生产经验的任务，强化安全文化教育，是提高全员安全素质的有效途径，只有员工正确认识和掌握安全生产规律，认真遵守安全生产规章制度，才能从根本上确保安全生产，才能使安全文化根基更加深厚。

该站从安全文化教育入手，以“培、学、演、赛”为主要手段，提高员工安全技能。通过定期开展安全经验分享、换季教育等形式，提升员工安全意识；通过组织员工采取“走出去”与“请进来”相结合的方式，加强岗位培训和专业培训力度；坚持每日一题、导师带徒、岗位明星技能竞赛、值班干部每日进班组培训、我说我岗等多种形式，强化员工对操作规程、操作技能的学习；针对提高员工应急抢险能力、预防控制等综合能力，组织经常性的“消防演习”、“应急演练”等活动，使员工基本具备了“会岗位风险识别，会自我防范，会正确操作，会应急处理”的综合能力。该站还积极探索安全教育新途径，建立了以设备、装置为背景，现场实际操作为原型的动态仿真操作系统，为操作工提供一整套逼真的操作环境和操作手段，提高了安全培训的科技含量，增强员工学习的趣味性，不断提升了员工安全操作技能。

三、以安全文化活动为载体，激发企业文化建设的活力

在安全文化建设中，不断思考如何将重视安全生产变成员工的行为习惯，坚持“规定动作”，避免“自选动作”，从而打牢安全生产的基石，为了使员工从思想意识上真正重视安全，从工作中真正规范安全行为，积极开展了形式多样的安全文化活动，并将其融入安全生产实践之中，渗透到行之有效的安全管理活动之中。

该站先后开展了安全经验分享、安全知识竞赛、安全事故案例分析演讲比赛、“安全在我心中”主题辩论赛、班车上讲安全小故事、安全文艺演出等内容丰富、形式多样的活动，强化了员工的安全意识，促进员工行为规范的养成。还开展了“安全生产诗歌”征集评选活动，岗位员工把制度和规程中的规定动作进行总结、归纳，形成通俗易懂、便于记忆的“三字经”、“顺口溜”等形式，使员工尽快达到熟知熟记的程度；同时采取歌舞、情景剧、三句半等多种形式将征集的作品进行了展示，促进员工安全意识和操作水平的有效提升。丰富多彩的安全文化活动，促进了安全文化建设效果，促进了全员参与积极性，激发了安全文化建设的生机和活力。

四、以安全文化环境为保障，提升企业文化建设的水平

企业为员工创造适应人性和安全需要的环境，使人工作更愉快、更方便、更安全，这是保障员工健康和生命的重要条件。也可以说，外在的文化环境在某种程度上决定着内在的文明程度。

篇5：浅析企业质量文化建设的探索与实践

八十年代初期，南铝利用国家改革开放的有利时机，大胆引进国外先进设备和技术，企业取得了长足进步。经过多年发展，南铝在九十年代中期曾创造出了骄人业绩。由于在技术改造方面投入过大，企业负债率高达90%，连续三年每年整体亏损近亿元，一度陷入危机。，公司新一届领导班子成立，他们秉承“稳健发展、谋求长远”的经营理念，坚持“平等、坦诚、交流、教育”的文化价值观，以文化力推动生产力，通过深化企业改革，推进技术进步，加快产品创新，形成了铝电解―铸造（铸轧）―加工―铝材加工（成品窗、氟碳板金加工等）为主体整体产业链， ，南铝及关联企业完成铝商品材10万吨，完成工业总产值24亿元，实现产品销售收入24亿元（不含税）。工业总产值、销售收入与20相比年均增长13.0%和16.4%，连续多年保持强劲发展势头，跨入全国铝型材十强企业（综合实力名列第三）。近年来，南铝充分发挥企业文化力在三个文明建设中的积极作用，连续8届保持了省级文明单位，被授予省首批企业文化示范单位、省级绿色社区，多次荣获省思想政治优秀企业称号，企业经济建设和改革实现了稳健发展。

一、构建“和谐南铝”思路的提出

年，通过新一届领导班子的努力，南铝的各项工作逐渐走向正常。但是，在南铝随后进行的建立现代企业制度和深化三项制度改革的过程中，一些深层次的矛盾和问题逐渐显露出来，这些不和谐因素的出现，制约着企业的改革和发展，显然无法简单靠加强管理和传统的思想政治工作等手段来求得解决。如何为南铝构建一种新环境，包括观念、制度、行为等，保障企业改制和改革的顺畅和成功，提升企业的整体竞争能力，成为当时公司发展必须解决的核心问题。新一届的企业领导班子经过认真的分析后认为，南铝发展正处在承上启下的关键阶段，既是关键发展期，又是矛盾凸显期。企业领导头脑清醒，决策妥当，就可以使企业进入发展的黄金时期，保持和谐发展。企业领导决策失误，将危及南铝的生存。只有通过企业文化的创新，才能消除不和谐因素，确保企业发生根本性的改变。因为产品创新、市场创新、企业制度创新首先必须来源于管理思想和企业文化的创新，单独进行某一方面的创新而没有企业文化创新工作的支持，虽有助于企业实力的`提高，但总体效率不高，无法有效地提升企业的整体核心竞争力。公司结合南铝“十五”发展战略的要求，着眼于可持续发展，出台了《南铝公司深入开展企业文化建设活动的意见》，确立了南铝企业文化建设的总体思路、创建目标、基本原则和主要内容。从理论和具体操作上为公司构建“和谐南铝”做好了准备。

二、“和谐南铝”的内涵

篇6：打造强势企业文化的探索与实践

摘要：阐述了企业文化建塑工作对企业发展的作用，总结了龙矿集团洼里煤矿打造强势企业文化的探索和实践经验，并提出了一些创新思路。关键词：企业文化建塑 探索 实践 创新

企业文化建塑的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。2003年以来，龙口矿业集团有限公司洼里煤矿在实践中不断探索、积累经验，逐步打造出了以“艰苦奋斗、锐意改革、拼搏奉献、追求卓越”企业精神为核心、以“人和、无私、自主、自觉”为内涵、以REM精细化管理为主体，独具洼煤特色的强势企业文化，推动企业实现了跨越发展。在2002年底亏损6000余万元的情况下，2003年下半年，洼里煤矿一举实现扭亏为盈。2004年上半年各项指标更是实现了多项历史性突破，原煤产量达到46万吨，同比翻了一番；销售总收入接近翻了两番，经济效益同比增加利润5000万元，彻底甩掉了长期亏损的帽子，矿区环境、员工精神风貌发生了翻天覆地的变化，“三个文明”建设呈现出前所未有的欣欣向荣，一个濒临破产倒闭、人心涣散的矿井重新焕发了生机和活力。

一、打造强势企业文化，是实现企业可持续发展战略目标的有力保证

“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，这样的企业也就从根本上失去了发展的目标性、方向性和战略性，也失去了立足于现代市场竞争的前瞻性、能动性和适应性。分析国内外先进企业成功的因素，突出企业的文化管理，充分发挥人才优势，调动人的积极性，具有完整的文化体系和深厚的文化底蕴，是一个重要的保证条件。基于此种认识，洼里煤矿将打造强势企业文化作为企业可持续发展战略的重要组成部分一并规划实施。

洼里煤矿是龙口矿区最早的一座矿井，由于地质条件复杂、煤质差等先天不足，企业长期亏损，仅2002年，企业亏损额高达6000余万元，企业经营举步维艰，加之各种历史遗留问题突出，2003年初又被列入政策性破产行列，人才大量外流，人心严重涣散，企业已经到了四面楚歌、几近倒闭崩溃的边缘。面对诸多困难和重重压力，洼里煤矿通过科学分析和研究论证，并经职代会审议通过，首先确定了“三步走、三步三个台阶”的战略发展规划，制定了从减亏、扭亏到赢利的阶段性发展思路，将实现员工共同富裕作为奋斗目标。与此同时，充分发挥“双建塑”工作的巨大保证作用，通过深入浅出、耐心细致的教育引导和目标激励，有效解决了部分员工思想不解放、观念不转变和固步自封、怨天尤人、精神不振等消极现象，全矿员工树立了“逆水行舟不进则退，小进也是退”的意识，思想认识达到了高度统一，步调协调一致。随着一个个战略目标的顺利实现，全矿员工的工作积极性和创造性得到了充分调动，士气空前高涨。又通过以学习力打造文化力，提高员工的综合素质，通过文化力激活了生产力，提高了企业整体的运作效率，构建了强势的管理文化和执行文化，为实现企业新的目标愿景奠定了基础。根据形势发展和企业实际，在今年7月份该矿首届三次职代会上，又提出了实现洼里煤矿发展史上的第二次飞跃的宏伟蓝图，并将2005年作为洼里煤矿的开拓之年，使广大员工看到了希望，更加坚定了改革发展的信心和决心。作为一个即将破产的企业，洼里煤矿能够取得这样的成绩，强大的精神动力、先进的文化支撑和良好的舆论氛围起到了巨大的保证和推动作用，这些无不是打造强势企业文化而取得的。

二、打造强势企业文化，必须目标明确，思路清晰，措施得力 作为一座建矿30多年的老矿，洼里煤矿在长期的生产实践中，在秉承了煤矿企业共性的企业文化特征基础上，逐渐形成了底蕴深厚、富有鲜明洼煤特色的企业文化，并不断有新的突破和升华，更加注重以人为本，强调人的主观能动性和学习组织、团队精神的作用发挥，突出管理文化和执行文化创新。洼煤文化的核心是“艰苦奋斗、锐意改革、拼搏奉献、追求卓越”，主体是REM精细化管理，内涵是“人和、无私、自主、自觉”，落脚点是凝心聚力、激发员工工作主动性和创造精神，根本目的是提升企业竞争力。在打造强势洼煤文化过程中，该矿突出以下几个方面：

1、整体规划，营造氛围。没有规矩不成方圆。企业文化归根结底属于意识形态范畴，要达到内化于心、外化于形的目的，必须用有型的管理制度加以整合规划，形成员工共同遵守和执行的行为准则。为此，该矿在实践基础上，借鉴国内外先进企业经验，于2003年底制定了一套高标准、高起点，符合矿井实际的建塑规划。以企业文化建塑和学习型企业建塑为重点，按照“理念渗透、行为养成、环境塑造、管理推进”四个方面的逻辑体系，确定了近、中、远期目标规划，使全矿员工进一步明确了建塑的意义、目的和任务措施。同时，要求每个单位都制定出自己的规划措施，广造舆论，在短时间内迅速营造了浓厚的建塑氛围。

2、理念渗透，凝心聚力。企业理念是企业文化的精髓，也是实施精细化管理的灵魂。在参与龙矿集团征集企业理念、标识活动的过程中，洼里煤矿也逐步总结提炼了能够诠释具有30年文化积淀、体现员工意愿和符合龙矿精神、富有时代气息的洼里煤矿企业精神理念，并经全体员工研究讨论和反复归纳凝练，最终确定了“艰苦奋斗、锐意改革、拼搏奉献、追求卓越”的企业精神，“以人为本、文化领先、严深细全”的治矿方略，“不负使命，一切为了员工”的企业宗旨，“精细化、高绩效”的管理理念，“安全、生命、幸福”的安全理念，“人改造环境，环境塑造人”的环境理念，“育人选才、用人尽才”的人才理念，“用户最满意、效益最大化”的经营理念 等共30余条理念。为使集团公司和矿的精神理念深入人心，人人理解，并形成自觉的价值取向和行为准则，开展了强力渗透、全面普及企业精神、理念、标识活动，编制了《洼里煤矿企业精神、理念手册》，与《龙矿员工手册》一并下发，达到人手一册，利用各种会议、学习时间有计划、有组织地进行学习。同时利用广播、电视、板报、宣传栏、学习室等宣传教育阵地进行广泛宣传，并通过举办以弘扬企业精神和理念为主题的文艺晚会和一系列全员性互动式文体活动、竞赛考核等形式，潜移默化地教育渗透。在此基础上，全力打造企业文化长廊，建设矿区文化“三条街、一条线”，矿区主要建筑物、会议室、学习室、井下主要工作场所、地面车间等地点，各种精神理念及企业徽志随处可见，大型会议、重大活动以及区队班前会奏唱企业之歌，达到了企业徽志人人佩戴，企业之歌人人会唱，徽志含义、企业精神、理念人人理解，进一步增强了员工对企业的荣誉感、认同感和自豪感，企业的凝聚力和感召力空前高涨。

3、行为养成，自主自觉。员工是企业的主体，员工行为是否规范直接影响企业的管理效果。洼里煤矿注重制度约束的刚性管理和人性化引导的柔性教育相结合，制定了《洼里煤矿员工行为准则》，大力推行“6S”和20要素、岗位禁忌10种行为以及8类30句文明用语，建立完善了目标责任和监督考核运行体系，坚持每天一小结一通报，每月一总结一分析，各项工作效果直接与单位负责人工资挂钩，并追究相关人员连带责任。工作中，以规范区队班前会礼仪为突破口和切入点，强力实施以人为本的准军事化行为管理，创立并完善了“一唱、二诵、三祝、四学、五讲、六宣誓”区队班前会礼仪程序，“一唱”：唱企业之歌，“二诵”：背诵公司及矿精神理念，“三祝”：对当天过生日、入党或入矿纪念日的员工祝福，并提出工作希望；“四学”：学习上级指示精神；“五讲”：讲上班安全生产情况和当班工作安排、注意事项等；“六宣誓”：全体起立，进行安全宣誓。这种充分体现人本管理的礼仪程序，也得到了龙矿集团公司的推广应用。在推进员工行为养成过程中，注重亲情引导，建立了员工“各种生日”档案、为过生日员工发放纪念品、为不能回家过生日的员工送蛋糕等，并专门为协议工设立了家属探亲楼，实行与正式工同工同酬，良好的感情投资和经济激励，促进了员工行为的不断规范。在强化各岗位规范的基础上，将员工的日常生活行为起居也纳入行为养成管理，员工进入矿区二人成排，三人成行，吃饭就餐、领取矿灯、参加会议、活动自觉排队，基本拒绝了流动吸烟、随地吐痰、乱扔杂物等不文明行为，员工素质和矿区文明程度得到了极大提高，为推行精细化管理创造了条件。

4、管理推进，精细运作。推行以“4E”标准体系为主要内容的REM精细化管理，是文化建塑工作的重点，也是难点。为全面推行精细化管理模式，洼里煤矿专门成立了以矿长书记为组长的推行精细化管理领导组织，以洼煤政字（2004）110号文下发了《关于印发“精细化管理模式”系列管理制度的通知》，建立了全面覆盖的4E标准、考核、奖惩三大管理体系，制定了6S及20要素和十种员工行为禁忌运行办法、准军事化管理制度、班前班后会礼仪、“4E”标准体系、“ABC”三卡、走动式管理和“三工并存、动态转换”等各项制度机制。在全面实施、强力推行的同时，按照“实用、简化、创新、高效”原则，注重与现行各项制度和现场管理衔接融合，对全矿194个岗位的工作标准和考核细则进行了修订完善，将原有的定员定额、岗位责任制等制度机制，整合规范为一套科学严密的企业综合管理标准体系，全面实施全员分层次动态精细化考核制度，即对全矿副科级以上管理人员、班组长、员工及工程技术人员分别按照《洼里煤矿企业综合管理制度》、《班组长考核办法》、“ABC”三卡运行体系和“三工并存、动态转换”机制以及《工程技术人员考核办法》，进行分层次、百分制动态考核，按照得分多少计算本人工资，对每月评出的优秀员工和最差员工实行重奖重罚，并分别在区队班前会和井口表扬、亮相台进行讲评，同时对连续三个月被评为最差员工要到劳务市场接收自费教育，考试合格方可上岗。严格落实走动式管理，坚持各级领导干部按照4E巡查时间不间断地巡回监督检查，深入一线，深入现场，达到了管理无盲区、监督无死角、考核兑现无漏洞，促使全矿员工真正做到了上标准岗、干放心活，工作不断创新，效率不断提高，实现了企业管理方式由传统、经验式的粗放型向科学型、集约型、精细型、自觉型的重大转变。

5、形象塑造，打造品牌。一个良好的企业环境对内可以凝聚人心，对外能够塑造美好形象，增强企业知名度和美誉度。洼里煤矿以环境整治和文化长廊建设为突破口，在企业经济效益略有好转的情况下，挤出部分资金改善矿容矿貌，大力加强矿区的绿化、亮化、美化和“文化”工作。建成了高标准的员工洗浴中心、员工文化长廊，部分路面铺设了美观大方的地砖，硬化了矿区南公路，矿区面貌发生了翻天覆地的变化，一个绿、亮、清、美、独具洼煤特色的海滨现代化煤矿展现在世人面前。在加强硬件环境塑造的同时，狠抓软环境的建设，注重员工精神风貌和干部作风建设，营造了干事创业、奋发有为的发展氛围。随着企业知名度的扩大，来矿参观的客人逐渐增多，专门成立了兼职礼仪接待中心，积极践行“真诚、文明、周到、完美”的服务理念，树立了洼煤人的良好形象。

6、强化学习，协调推进。学习型企业建塑是提升企业文化建塑的必要条件，二者相辅相成、互相促进。该矿重点抓了以下三个关键环节：一是强化学习理念渗透。从提高员工思想认识入手，采取各种手段，加强对“不学无术、无术无岗、学以致用、超越自我”、“学习是为自己未来投资”、“工作学习化、学习工作化”、“人人是老师、人人是学生”等学习理念的渗透。使“我要学习”变成了员工的自觉行为；二是健全学习机制。建立完善了《矿、区两级中心组学习制度》、《关于建立学习型党员和党支部的有关制度》等各项推进学习的有效机制，逐步建立起“学习＋激励”式的管理模式，使员工的学习逐步形成了制度化、规范化、科学化；三是创新学习载体。通过开展形式多样的员工知识竞赛、有奖问答、开辟学习专栏、开展读书学习交流活动，以及组织各种技术比武、劳动竞赛、集中教育、专题讲座等形式，调动了员工学习积极性，营造了工作学习化、学习工作化的良好氛围。同时还在区队学习室设立了每日一题、寓言故事、员工心得等学习园地，员工在日积月累、寓学于乐的教育渗透中学到了知识，掌握了本领，全矿员工的整体素 素质得到不断提高。

三、要实现企业文化建塑的不断突破，必须做好结合文章，注重创新

“双建塑”工作必须坚持以经济建设为中心，脱离了矿井的安全生产实际，双建塑也就失去了存在的意义。工作中，洼里煤矿突出“四个相结合”，注重创新方式方法，在继承的基础上，又赋予了新的内涵和外延，并在实践中不断总结升华，进一步夯实了企业改革发展的基石。

一是与安全工作相结合，靠“严深细全”打造安全长效机制。安全工作是煤矿企业天字号大事。洼里煤矿将REM精细化管理导入安全管理之中，大力倡导“以人为本、安全为首”、“关爱生活、珍惜生命”和“安全、生命、幸福”的安全理念，着力构建“严深细全”的安全管理体系，做到管理求严，作风求深，检查求细，制度求全。针对影响该矿安全生产的员工“看惯、干惯、习惯”不规范行为和薄弱的客观基础条件，制定了“安全第一，预防为主，规范行为，注重基础”的安全生产方针，将每个岗位的6S行为规范进一步细化，作为员工的基本安全准则，作为安全检查的重点内容，并严格落实走动式安全监督检查制度。在安全教育中，强化人性化教育引导，创新并推广了“三违”罚款单家属签字、亲人嘱托、协管帮教到家门、党员“零三违”示范岗、责任区以及“三违”人员讲评亮相等做法，提高了员工安全意识。注重用企业文化打造安全质量标准化和双基建设，以素质、技术、责任和质量保安全，创造了稳定的安全形势。

二是与经营管理相结合，靠艰苦奋斗和精打细算创造效益。洼里煤矿的地质条件复杂，煤质差，要想提高效益，最大限度地节约挖潜，降低成本是首要途径。工作中，大力弘扬洼煤精神，让广大员工充分认识到艰苦奋斗、勤俭办矿是洼里煤矿的优良传统，只有始终坚持并发扬这个传统，企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。在统一全矿员工思想的同时，制定了“节支降耗60不准”、“降低成本16条规定”等一系列成本控制规章制度，并将节支降耗、小改小革、收旧利废等降低成本措施纳入员工4E标准考核体系，与安全工作同步监督检查、同步考核兑现，使节约每一分钱、每一张纸、每一个螺丝成为员工的共识和自觉行为，为企业经济效益的不断提高提供了可靠保证。

三是与队伍建设相结合，搭建竞争创造、人才辈出的平台。企业发展以人为本。2003年以来，针对员工队伍整体素质偏低的现状，洼里煤矿以学习型企业建塑为载体，大力实施人才兴矿战略，倡导“育人选才、用人尽才”的人才理念，积极搭建有利于各类人才脱颖而出、施展才华的平台，完善激励制度，鼓励竞争创造，促进合理流动。建立了能者上、平者让、庸者下的用人机制，形成了事得其人、人尽其才、才尽其用的良好环境。按照“德才兼备”原则，不拘一格选拔人才，彻底打破了干部员工身份界限，并从协议工中选拔基层干部和职工代表，充分体现了“想干事有机会，能干事有职位，干成事有地位”的用人原则。同时，充分发挥“三工并存，动态转换”机制作用，连续三个月被评为优秀的员工以及在科技创新中取得优秀成果的技术人才，除实行重奖外，还被列入优秀后备人才库之中，作为干部选聘的重要依据。坚持每半年进行一次干部绩效考核和民主测评，对落后的干部实行诫免谈话直至评定淘汰。良好的政策环境和浓厚的文化氛围激励全矿员工在各自岗位上充分施展才华，推动企业不断发展。