初创企业文化构建思考

关键词： 鸡尾酒会 见面会 初创 企业家

初创企业文化构建思考（精选8篇）

篇1：初创企业文化构建思考

中国是一个有着悠久历史的国家，曾记得有一句古训上说做任何事情都要“知行合一”，在经济大潮面前，我们按耐不住年青人的冲动决心到商海里畅游一番，于是我们创业了。我们在用自己的实践去证明着“知行合一”这一古训，但市场是现实的也是残酷的，在下面的文章中分析总结的经验教训都是我们用真金白银换来的，但万幸的是我们还活着。

任何做营销的人都知道，在企业选定产品后一定会进行大量的调研以确定产品上市的可行性。其中的分析方法很多，比如SWOT分析、STP分析、PEST分析等等。我们的企业根据自身的能力、根据实际的情况做了如下的分析就是PEST分析、内部分析、SWOT分析。可是奇怪的是在我们做完了上述分析后，我们更加的茫然了、更加的不知所措了。这个时候我们的脑子就像是一个机械的程序库一样，可以说对市场的感觉一直还是拿不准，这就为此次产品运作埋下了祸根，这是后话我们在后面会详细的说明。人是只有在经历过后，才能明白成败得失，前期总会陷入某些误区。这正好让我们想起了两句诗“不识庐山真面目，只源身在此山中”。事后我们想自己可能是犯了一个在营销中常见的错误“营销近视”吧!正是这个错误让我们付出了代价。现在我们总结来总结去还是回到文章开始时我们所说的，我们没有做到“知行合一”。系统的分析是必要的但我们太过于相信这些因素而忽视了感性的因素“市场感觉”。说来也巧在这次产品上市失败后，我们在一个偶然的机会看到了一本书《娃哈哈兵法》其中提到了宗总在做市场时总是很相信“市场感觉”，尤其是在上马“非常可乐”项目时，如果按照营销的各种分析这个产品根本就没有任何前途，但是宗总的“市场感觉”救了“非常可乐”同时通过实践证明这一策略也是非常正确的。我们今天回首看我们自己走过的路，正是缺少了“市场感觉”造成我们在运作产品时的机械性，可以说灵活应变力是我们所缺失的，我们现在来想一个成功的产品运作一定是在“营销哲学”的指引下，运用西方的理论框架而形成的模式，这里所说的“营销哲学”我们说是对人生哲学、社会哲学与中国传统文化相结合情况下而形成的一种整体性思维。正如孙子兵法所说的能做到“兵无常势、水无常形”这八个字那么市场运作将无往而不利，

在我们经历了这次产品上市失败后，我们在反思中总结了一些值得回味的东西。

首先，是我们对于前期在进行PEST分析时所产生的偏差。众所周知PEST分析是对于政治、经济、社会/文化、科技所进行的分析。我们在利用这一分析工具时得出以下结论。国家政治稳定、经济发展处于最佳时期各种投资生产活动空前高涨、社会/文化领域是由于人们生活水平的提高需求出现多样性复杂性总体上处于供大于求的状况，文化具有国外情结主要是哈日哈韩以及对于西方文化的向往，忽于对传统文化的重视。结合我们的产品正好可以利用年青人的这种思想文化趋势展开产品运作、科技已经取得长足进步但核心技术还是受制于外国，比如我们做的MP3、MP4产品核心技术还是由国外的企业控制，中国的优势在于外观设计和产品创新上。我们在做完PEST分析后得出我们还是有机会的，今天看来出现偏差主要是在对于科技方面进行分析时存在重大的战略性失误。因为我们光看到国内企业在产品设计和产品创新上的优势而忽略了核心技术为外国企业所有这一现实，如内存条、主板等的价格不由企业掌握一旦波动产品的生产成本必然受到影响，为以后的一系列产品运作带来了很严重的影响。由于我们的企业是采用OEM制造的方式进行市场的，当初只看到了这种生产方式的好处而忽略了其中的一个重要问题即产品质量的不稳定性，这也为以后的产品上市后的服务埋下了隐患。当然任何事情都有两面性OEM造成质量的不稳定还是可以在一定程度上解决的，就是选择生产技术过硬的代工企业但前提是产量要大，而我们的企业实力又不容许我们这样做。这一矛盾也是我们产品上市失败的一个关键性因素之一。

其次，是我们对于前期进行内部分析时出现的偏差。众所周知小企业在创业前期进行内部分析时，最关键的点有三个即产品、资金、和人才。

1、 产品方面。即选择了IT小产品MP3、MP4并对产品进行了必要的调研分析，从而得出此产品可以进行投资的结论。但在今天来看这个决定无疑是幼稚和盲目的，虽然我们对于MP3、MP4产品已经处于成熟期是有所把握的，同时也想了一些产品处于成熟期时如何运作市场的策略，但由于我们自身运作产品的经营少也因为内部出现分歧等原因造成许多应急措施没能实行。比如我们为了降低成本选择避开传统媒体而采用非传统媒体的策略(由于内部争论而错失最佳机会)。我们所指的非传统媒体就是采用“游击营销”。“游击营销”是指以一种非常规方式-在街道上或其他始料未及的地方-接触人群的方法。我们主要是想利用这种营销策略提升品牌的知名度，当然这些措施都要在卖场周围来做，因为这样更加有利于在终端进行拦截。

篇2：初创企业文化构建思考

最重要的是，无论我们喜欢与否，技术创造了一个全天候、不间断的工作模式。当然，企业都希望能够时刻与员工保持联系，员工则希望工作文化也很自然地符合工作以外的生活。随着工作与生活的界限逐渐模糊，企业若想幸存就不得不在工作中注入更多的生活化元素。

正如我们经常跟初创公司说的那样，企业文化在偶然中形成，或是按计划建设。无论哪种方式，企业文化一旦形成后固定，就将贯穿企业始终。如果年轻企 业想要成长为成熟的大型组织，打好文化基础至关重要，并极具挑战。一旦你的员工超过一定人数，企业文化就将成为有机地且自足发展的力量。

以下四大成功企业，它们很好地利用了公司的企业形象魅力来聚集人才，推动了公司的经济增长。

1. Zappos:谦卑的自我超越者

怎样才能够让如此之多的员工热衷于网上售鞋呢?Zappos的创始人谢家华(Tony Hsieh)通过特有的企业文化做到了这一点。秘密武器就在于公司一流的客户服务(这是零售业的永久挑战)，要求每一位员工必须无一例外地愿意多付出一点代价。

Zappos有10条核心价值观，其中一条就是“谦卑”，这两个字在当下的流行风潮中让人耳目一新。幸好“谦卑”是免费的，任何公司只需通过公开的交流和谦虚的行动就可以投资它，比如，接听电话一小时以显示所有工作的重要性，当然高层领导要起到模范带头作用。

2. Patagonia:训练有素的反叛者

Patagonia不以常理出牌，这么做也使得它在过去5年内利润增加了三倍。公司领导还鼓励消费者减少衣服的购买，来降低对环境的影响，对于服装生产商，这实属极具挑衅性的建议。环境管理至始至终都是Patagonia社会使命的核心部分，并且从未动摇过。

明确一条企业使命，并坚持下去。这条使命能够帮助企业吸引有助于公司成长的员工，即使它很可能会威胁到你的底线。譬如，Patagonia的企业使命吸引了一批可信且激进的员工，他们不断地付诸行动，并增强了顾客对企业的忠诚度。

3. New Belgium Brewing:注重团队合作

正如其最畅销的啤酒一样，New Belgium Brewing公司整体比其各个部分的总和更强大，但它并没有太当回事。位于美国科罗拉州的New Belgium Brewing公司是国内第八大酿酒公司，并且是美国第三大精酿啤酒制造商，凭借着“高参与文化”以及对质量的承诺，距今已蓬勃发展。联合创始人 Jeff Lebesch和Kim Jordan把员工当作“共同所有人”。就业一年后，所有权通过员工持股计划授予员工，他们可以分享公司利润。

让员工持股能够赋予员工工作目标，而非日复一日、一成不变地工作。无论是规划年度战略拓展，还是开放金融书籍，都能激励员工成为企业的管理者。自上至下 的透明度则是关键。从至，New Belgium Brewing的啤酒销售收入同比增长了41%，达到1.8亿美元，可见这种管理办理极其有效。

4. Google:古怪的创新者

Google企业本身的巨大成就在业界已是不言而喻的，不过仍然值得一提的是，如此平步青云的企业还设法通过迅猛增长来维护其创始文化。Google起 初就积极投资于员工的幸福指数，为员工提供奢华的福利，或是提供追寻感兴趣项目的自由。即使受任务繁重，工作作息苛刻等诸多条件约束，Google还是受 到了顶尖人才的青睐，并意识到公司的未来取决于员工的创新精神。

企业应当突破传统福利的束缚。的确，食物与健康都不可或缺，但是请倾听员工的心声，对他们来说，或许周五一下午的休息时间比每周一次的免费餐点更有利于鼓舞士气。

篇3：初创企业文化构建思考

与其他时期的初创企业不同, 新常态下的初创企业有着其独特性:一是外部政策环境更惠企, 更有助于初创企业发展。十八大以来, 国家出台了一系列措施有效地布局和应对中国经济的“高位下行”, 其中反垄断的常态化有效地营造了公平竞争的市场环境;力推城镇化, 增加了市场的机会, 促进了区域经济的发展, 为公众提供了更多的创业空间;惠企减负政策的增多, 特别是对创业创新扶持政策的增加, 更是使大众创业、万众创新上升到了一个新的层次;二是创业者的知识结构更优化。与其他时期的“草根”创业者相比, 新常态下的创业者要么就是接受过高等教育, 其学习能力强且拥有良好的知识结构, 能更快更好地接受新观念、新知识、新技术, 继而有效地挖掘市场机会;要么就是拥有相当丰富的工作经验或社会经历, 有意将自己的所看所思所学创变成实实在在的产业活动;三是新常态下的初创企业可借鉴的经验更丰富。全球化的今天, 初创者们可以利用互联网或大数据, 更全面地了解或更精准地分析其他初创企业“前辈”的经验和教训, 继而整合出更适合的战略。不过, 与成熟的企业相比, 新常态下的初创企业在资金、渠道、人才等资源方面仍然是相对稀缺的。面对复杂多变的市场环境, 为了增强初创企业的抗风险能力, 使其能够“熬过”艰难的初创期, 除了有良好的扶持政策、便利的融资环境、方便快捷的交流平台、优秀的初创企业主外, 在初创企业流程尚未形成规范的前提下, 加强构建有特色的初创企业文化既是抓住了企业文化建设成本最低的时机, 又能够有效地规避某些初创企业文化固有的弊端, 打造合适的团队。为此, 笔者提出了在新常态下构建初创企业文化的几点想法:

一、追“衷”明“义”

企业文化的作用巨大。自20世纪80年代企业文化理论诞生以来, 诸多的学者和践行者们都认同了“企业文化对经济的增长发挥着重要作用”的观点, 且越来越多的企业开始关注、构建和经营有特色的企业文化, 以有效地提升企业的核心竞争力。与成熟企业相比, 初创企业在资金供给、管理能力和创新水平等方面都相对较弱, 为了能在市场上拼打出一席之地, 往往会采用“短、平、快”的策略。虽然短时间之内冒尖获利, 但是仅凭这种“野蛮成长”的方式发展, 缺少统一的、正确的、向上的精神支柱, 对于初创企业而言, 其生命周期是不长的。为此, “统一初衷、丰满理想”是构建初创企业文化的基本导向。任何一个企业在初创时期, 都有成立团队的“初衷”, 或是提供新产品和新服务, 或是推广新理念, 又或是为了实现个人价值。无论是什么样的初衷, 不论这一初衷是模糊还是清晰, 只要它被团队成员所认同并愿意为之奋斗和拼搏, 那么它必然会成为企业成长的主要驱动力和凝聚力, 而这个“初衷”即是构建初创企业文化的基本导向。有时野蛮成长的方式可能很容易实现初衷, 但若要使初创企业能持续地成长并蜕变成成熟优秀的企业, 还应不断地丰富企业创始初衷的内涵, 丰富初创企业的理想。

当然, 不管是要实现什么样的宏伟理想, 初创企业都应该“重情重义”。首先, 对于初创企业而言, 其成长离不开所有员工的打拼。虽然福利比不上成熟企业, 但初创企业应始终对鼎力相助的所有成员持感恩之心, 即对成员更包容、更信任、更支持。即使在风险因素持续增多的新常态下, 初创企业也不应随意抛弃为同一初衷而奋斗的成员。相应地, 团队成员也应感激团队为其提供了实现个人价值的机会;其次, 新常态下, 初创企业若想持续健康的发展, 商家与客户之间既不能只做一锤子买卖, 也不能盲目听从客户。初创企业应逐渐学会倾听并理解客户的诉求, 从显而易见的市场需求背后, 识别、创造并提供“超越预期”的产品、服务或理念;再次, 无论是在设计、创新, 还是在营销产品时, 初创企业都不应该采取粗暴模仿或是恶意诋毁同行的方式来凸显本企业的能力。

二、选聘“适合”的成员

新常态下企业之间的竞争早已演化成人才的竞争。对于初创企业而言, 招聘人才、吸引人才、留住人才往往是企业最重要的任务之一, 是企业形成核心竞争力的关键, 也是构建初创企业文化的基础条件。在招聘选材的过程中, 初创企业应根据企业生存发展的需要, 一是尽可能地选择高素质多样化的人力资源;二是筛选出那些与企业“初衷”相匹配的人员;三是留住那些愿意与团队其他成员相互合作的人才。新常态下创新对初创企业的安身立命有着极其关键的作用。面对诸多优秀的人才, 初创企业要么尽可能地选择那些知识结构优秀, 受过不同文化熏陶的候选人;要么选择那些经验丰富, 学习能力强, 有创新思维的人力资源。这些高素质多样化的人力资源是否能为企业有效地创造价值, 关键还在于他们是否愿意与其他志趣相似的人员一起合作, 以实现企业不同时期的既定目标。初创企业的资源往往有限, 其团队规模不大, 为了生存和发展, 必须高速有效的运转, 如果团队内每一个成员的价值观或追求与企业的初衷是相似或相同的, 那么在工作中大家的劲儿就会很自然地往一处使。即使成员的个性和特长有所差别, 但是一旦他们愿意与那些志趣相似的成员相互合作, 那么初创企业内部的不和谐音符就会减少, 企业的管理效率就会提高。在此基础上构建出来的企业文化也更容易被全员所认同。

为此, 在选聘人才的过程中, 初创企业不是简单地高薪雇佣最优秀的人才就万事大吉, 而应在此基础上筛选并留住那些与众不同却又志趣相投且愿意相互合作的人才, 以保证企业人力资源的文化匹配性。初创企业若拥有这样标准的高素质员工, 那么在其投入企业使命的过程中, 会得益于其整体的多样性、高素质、创造力、执行力等, 相应的企业的创新效率和成功率都会大大提高。

三、组建“学习型”团队

知识经济的今天, 知识早已成为了个人、企业、国家最重要的生产性要素, 而目前知识更新的速度越来越快, 新知识的大量涌现更是让人们应接不暇。为此, 初创企业应从创业之初就为构建“学习型”团队做准备, 继而了解所在行业的发展动向, 抓住新常态下的发展机遇, 跟踪甚至掌握行业知识更新的内容。这样不仅顺应了经济社会发展的趋势, 符合客观发展规律, 为企业的创新奠定了基础, 而且也是构建并形成健康、向上初创企业文化的重要内容。在此过程中, 初创企业一是应开放系统, 始终重视并坚持学习, 特别是应该将终身学习的观念作为企业的文化予以传承。于初创企业而言, 其创业者及其团队的成员应始终秉持着不断从外界吸收先进知识或技能的夙愿, 从内部学习并整合成员经验或技能的愿望, 即让企业的员工从上到下的拥有强烈的学习愿望;二是应不断地增强企业的学习能力, 即应定期或不定期地组织并鼓励团队成员接受相应的专业培训, 保证其掌握相关的知识或技能。与此同时, 还应鼓励成员打破常规, 提出新看法和新思路, 并将所学的知识或技能快速有效地转换成各种新知识、新产品、新服务;三是应允许企业创新失败。初创企业应明示并达成一致, 创新的失败是一种必须要支付的学费, 而不是一种耻辱。企业应鼓励员工创新, 特别是应该以诸如奖励的方式对员工的创新努力给予实质性的支持。另外, 由于初创企业的资源是有限的, 企业往往不会将组织的分工或负责的对象切割得十分具体, 每个团队成员往往要同时负责好多项工作, 所以初创企业的员工往往需要通过培养系统思维的学习方式来不断地修正自己的行为, 进而完成好既定的任务。这样做能使初创企业拥有不断学习的传统和习惯, 进而逐步形成初创企业的文化。

四、构建与企业文化相适应的企业“机制”

大量的实践证明, 企业文化建设流于形式的一个重要原因是被孤立地认识、设计以及灌输, 即企业文化没有对企业本身进行系统地思考和决策。为此, 在构建初创企业文化时, 应将企业文化与企业视为有机系统, 逐步构建与本企业文化相适应的实现机制。一方面初创企业的顶层应重视对企业文化的构建。首先初创企业顶层应有意识地识别、梳理并归纳企业在不同发展周期中被绝大多数员工所认同的“使命、愿景以及价值观”, 然后将其与行业发展的特点以及企业自身发展的实际情况相结合, 确定出符合时下企业发展的文化, 并将此逐渐引导并融入到员工的具体行为中去;另一方面初创企业还应通过确定或调整与文化相匹配的制度安排, 使企业文化在执行的过程中得到制度的保障。总之, 构建与企业文化相适应的机制既是初创企业组织重视的主要表现, 也是构建初创企业文化、落地企业文化的重要保障。

据相关资料可知, 在我国初创企业提供了全社会70%左右的就业机会, 然其市场寿命大都不长, 究其因素有很多, 其中不重视对初创企业文化的构建当属重要的内容。企业文化是企业在长期实践中逐渐被全体员工共享的行为方式。于新常态下的初创企业而言, 若要使其有效地抓住时机, 就应该在努力构建成熟企业的过程中通过确定统一的“初衷”为文化构建的导向;选聘“适合”的成员为文化构建的基础;构建“学习型”的团队为文化构建的内容;以及构建与企业文化相适应的企业“机制”为文化构建的保障, 进而为构建有特色的企业文化奠定基础, 实现企业文化的价值。

摘要：面对“三期叠加”的新常态, 除了关注扶持政策的颁布、金融环境的变化, 以及相关技术的更新, 初创企业还应在努力蜕变为成熟企业的过程中深刻认识到企业文化建设的必要性, 重视对企业文化的构建, 进而有效发挥企业文化对企业经济增长的作用。本文建议初创企业可以通过追“衷”明“义”、选聘“适合”的成员、组建“学习型”团队, 以及构建与企业文化相适应的企业“机制”等维度, 思考新常态下初创企业的文化构建。

关键词：新常态,初创企业,企业文化

参考文献

[1]江晓东.像金融投资一样做创新[M].北京:机械工业出版社, 2014.9.

[2]彼得·蒂尔.创业企业如何打造帮会文化[J].北大商业评论, 2015.6.

[3]陈志军.构建企业组织相[J].北大商业评论, 2015.6.

篇4：初创企业文化构建思考

摘 要 任何企业都有文化，包括初创企业。然而初创企业的文化环境又具有独特性。本文对于初创企业的文化环境的理论视域进行了诠释，并对其构建进行了研究。

关键词 企业文化 创业文化 文化环境

一、企业文化的界定

企业文化是企业认同的价值观和行为方式。任何企业都有文化，包括初创企业。然而对于初创企业，因为业务模式还不成熟，还没有许多成功的经验和思想，所以无法形成自己系统的企业文化体系，但这个时期是企业文化形成的阶段，就如同一个儿童开始接受各种观念和思想，如果在性格形成的这个关键阶段能够灌输优秀的思想和方法，那将来成才的可能性就比较大。企业也是这样，比如索尼的井深大，于1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时，做出了一件罕见的事情：为这个新创的公司确定一种以创新为核心的理念，包括明确的价值观、企业目标和管理方针，这些都是索尼公司文化的核心。40年后，索尼CEO盛田昭夫重新阐述公司的理念时，称之为“索尼的先驱精神”。这种精神起源于公司创立之初，近半个世纪基本不变，成为了公司重要的指导力量。索尼的井深大，在创业之初就为公司确定了自己的核心理念，可谓高瞻远瞩。

二、创业文化的界定

通常对于创业文化的理解，按照硅谷模式，主要指的是鼓励冒险、允许失败的创业文化。 从构造来看，如果说企业文化的构造有三个层次，即内层文化、幔层文化与表层文化。那么，创业文化的构造也可以看成是由价值观、组织制度与标志品牌三个部分组成的相互制约、相互促进的统一体。价值观部分是内隐的、处于深层状态的文化，是创业文化中的内核。拥有共同的价值观、理念、信仰，才能表明创业文化的群体拥有共同的创业导向，才能形成具有强大凝聚力的团体，才能迸发出巨大的能量；组织制度部分，处于创业文化的第二层次，即幔层文化。它发端于创业文化的深层。这一层次的文化，起着教化人的作用，它协调人与人的关系，人与物的关系，从而使创业文化的价值观部分得以贯彻和实现；标志品牌部分，处于创业文化的第三个层次，是表露在创业者及其创业产品等相关事物表象上的文化，属于“外显文化”。这个层次的文化，可以表露在创业者的行为举止上，尤其是经营管理者的言行举止上，也可以表露在产品的货真价实、创业行为的诚实守信上，表露在创业环境的可持续性的文明创业上，表露在渗透于创业者身上的求实、冒险、团结、拼搏等创业精神上。可以说，这个层次的文化实现了创业文化由内到外、由虚及实、虚实结合的形态更迭。

那么一种积极的创业文化，应该具有什么样的内涵? 第一鼓励创新，包括技术创新、管理创新和文化创新；第二开拓进取，包括对于商业冒险的勇气；第三容许失败；第四团队精神；第五学习精神；第六开放与融合，在全球参与竞争与整合，使知识经济时代的科学精神与商业精神相融合，校园文化与商业文化相融合，从而通过知识价值的发掘实现商业梦想。

三、初创企业的文化环境的构建

我们知道，很多国际知名品牌都来自其背后具有辐射性的企业文化的支持，如可口可乐的美国文化、劳斯莱斯的贵族文化、万宝路的牛仔文化、白兰地的田园文化等等。因此，创企业从某种角度上说就是创文化，企业是否能够真正创立和发展成功，很重要的一点就是看是否打造了强势的企业文化。没有企业文化作为根基，企业就不可能真正基业长青。这里有个观点要确立：企业文化是可操作的，不是自然而然形成的。这对创业者尤为重要。创业者要避开一个误区，那就是认为企业文化是企业发展以后才考虑的事。相反，初创企业必须找准核心理念，为企业长期发展奠定统一的思想基础。对于初创企业，企业文化建设应重视做好以下几个方面的工作：

（一）明确企业的核心理念

虽然初创企业的企业文化还在摸索和形成过程中，但是企业必须要有自己明确的核心理念。这点至关重要。没有核心理念的企业，就不知道自己要做什么，从而使企业发展变得盲目。而且企业要常常和员工沟通愿景。愿景是：我们企业将成为什么。而战略目标是：明确什么时间能达成什么具体目标。两者是截然不同的。一个好的愿景，很容易在股东、员工及相关利益者之间达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理就很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，而各部门的变革，会因为没有人知道变革将带领企业走向何方而变得毫无意义。给员工一个兴奋的蓝图，用愿景激发员工变革的欲望，使员工愿意提供帮助，这是战略管理中重要的一环，也是初创企业创立企业文化的核心。

（二）创业团队要充分沟通，取得利益共同点和价值观导向的一致性

创建企业的一个关键因素就是创业团队。团队成员之间的充分沟通，不仅可以统一思想，形成统一的价值观，而且有利于整个企业价值观的形成和完善，使团队成员的利益共同点和企业的价值观导向达成一致，这对于初创企业的健康发展将会非常有利。

（三）创业者要合理发挥企业文化缔造者的功能

在企业的创业初期，企业文化就是创业者个人能力的文化，这个时期的企业创业者在企业的决策中起到了舵手作用。他的行为和思维模式奠定了这个企业的企业文化模式，也就是说，企业文化的一部分是创始人的人格化。

（四）注重企业文化的执行力

经过共同愿景的规划和核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，但这仅仅是开始。企业成员要从了解价值观阶段，到高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为，也就是说，企业要注重企业文化的执行力。

如何加强企业文化的执行力，有几个要素要注意：

1．领导团队身体力行，带头执行企业文化。这需要高层们以身作则，真正成为执行企业文化的先行者，并且具有对于企业文化的变革的勇气和决心。

2．绩效管理与薪酬文化要服务于企业所要确立的理念，使员工的业绩与激励的方向一致。所以企业要不断地有意识地向员工表明，新的战略是如何有效地帮助他们提高工作绩效的，让他们自然地体会到这与整个企业文化价值观的联系，从而愿意坚持这种企业文化价值观。

3．创立团队的良好合作精神。团队精神是一种富有合作精神的良好职业境界。不仅仅是对自己的工作负责，还主动协助他人和组织，实现整体工作目标，使资源发挥出最大的效益。对于初创企业，创立团队精神尤为重要，这是因为企业在初创期，部门之间和岗位之间的职责不太清晰，很容易导致相互推脱责任，丧失团队合作精神。针对这种状况，初创企业在进行员工考核时，要注重团队激励，加大对于团队精神的考核，并把其作为奖励和晋升发展的一个重要依据，使管理制度的“硬”性管理与企业文化的“软”性管理有机地结合起来。一个充分体现良好团队精神的企业更能够基业常青。

4．注重创新学习。初创企业需要把创新学习提升到重要的地位，企业文化绝不是短期就可以收到成效的，是需要长期积累和沉淀的。这样，将会产生更多的创新成果。这种良性循环将给初创企业发展的厚积薄发带来巨大的能量和动力。

參考文献：

[1]Pinchot,G. Entrepreneurship.Hair&Row.New York.NY.1985.

[2]Histrich,B.D.,Peters,M.D. Entrepreneurship:Starting,developing and managing anw enteupdse.Irwin,Chicago,IL.1998.

[3]Antoncic,B.A.,Hisfich,R.D. Clarifying the intrapreneurship concept.Journal of Small Business and Enterprise Development.2003.10(1):7-24.

[4]石崇宝.关于创业期的企业文化建设及存在的问题.http://www.lwlm.com/qitajingjixue/201004/361084.htm.

[5]隋枫.创业时期需要企业文化吗？http://edu.ch.gongchang.com/article-2150-317109.html.

[6]论创业文化的理论视域及其现实构建.http://www.sqzsh.com/article.aspx?id=374&item=0106.

[7]创业文化的内涵及其有效构建.http://info.china.alibaba.com/news/detail/v0-d5332351.html.

篇5：煤炭企业文化软实力构建的思考

一、企业文化软实力构建意义之思考

（一）客观意义。首先是社会转型之必然，目前社会发展已进入现代化进程且步入社会转型期，作为企业不可避免地渗入社会之变革，并应社会需求来转型。二是调整发展之使然。既然社会转型不

可避免，作为企业调整产业结构，优化产业升级课题便不容置否地摆在企业面前。三是创业发展之当然。既然社会由传统转向现代，产品由单一调整为多元，创新机制，创新管理理所当然地成为企业必须解决的现实问题。由此可见，企业文化在企业转型、调整、创新过程中，势必要不失时机，不可或缺的思考构建企业文化的软实力的问题。

（二）现实意义工程公司提出了“转型、调整、创新”的发展战略，着力于资源整合，其规模与前景令人鼓舞。要实现这一战略目标，提前完成倍增计划，打造优强企业，构建企业文化软实力的任务至关重要，迫在眉睫。这是因为，战略决定了文化，文化支撑了战略，企业战略与企业文化的协调一致，才能够使战略有效推进，进而顺利实施、发展。诚然工程公司乃至我处在经过长时期的积淀，已初步形成了共存共识的文化雏形，但若真正形成企业文化的软实力任务仍很艰巨，尤其是在战略目标快速推进势头上，企业文化的及时跟进更为重要。

二、企业文化软实力构建理性之思考企业文化是把置于企业内部由企业主体的人们长期积淀形成共同持有的价值观念及行为方式，这是一种特有的文化。至少具有客观性、长期性、共有性的鲜明特点。从理论层面思考，企业文化具有深刻的思想内涵。企业文化与企业战略的相互依存相互作用，体现了物质决定精神，精神反作用于物质的辩证统一。它为企业文化软实力构建提供了理论依据。再则，企业文化软实力与企业战略目标的同步，体现了企业经营理念与员工思想观念的辩证统一，更为企业文化软实力构建提供了方法依据；再次，任何发展的企业，都具有深厚的企业文化软实力。而构建软实力的企业文化都是不断创新、不断积淀的结果，而非一成不变，因而继承与创新的辩证统一，为企业文化软实力的构建提供了思维依据。

（三）企业文化软实力构建的作用思考企业文化软实力，名为软，实则不然。它对企业战略具有强有力的支撑、催化作用，它组织促进全体员工的目标认同，进而产生积极向上的激情，也能够通过管理手段的创新，催化全体员工的精神动力，进而激活激励员工的创造热情，从而形成劲往一处使，心往一处想的可喜局面。与此同时还对企业经营过程中，促进人际关系的磨砺，进而不断调节化解矛盾，形成行为规范，进而催发员工勇于承担风险、协作创新。当然也应该看到，如果轻视企业文化软实力的构建，也可能会对企业战略目标的实现，产生不利影响，进而使因循守旧、规避矛盾与风险的固步自封的陈腐观念充斥企业，有可能对企业战略的落实与实现产生消极的损害。从工程公司和我处现状来看，已获取的业绩无一不与潜在的企业文化影响有关，若有效的推进企业的更好更快发展，仍需注重企业文化的影响，进而形成促进企业发展的推动力。

（三）、企业文化软实力构建内容的思考。企业文化软实力构建的内涵在于“实”。首先它是企业发展战略与员工需求的客观实在。准确地体现企业发展战略并转化为优秀的企业文化，达到员工需求与战略目标的统一，才能形成真正的内在力。因此，在当前实施工程公司战略目标的过程中，就应及时地跟进企业战略目标的用人理念、经营理念、管理理念和激励理念。只有体现自己的行业特色理念才能更好地保障战略目标的实现。我认为，近两年来，工程公司与我处都已经或正在开展这方面的工作。企业文化软实力构建内涵还在于“力”。这应是企业打造华美品牌的客观需求。这个力的核心应体现企业在市场上的应变能力，在同行业中的影响力，在行业跨越发展的辐射力和企业持久的生命力。如享誉“经营之神”的日本松下电器公司就是靠文化主导战略制胜的范例。

三、企业文化软实力构建路径的思考企业文化软实力构建绝非易事。也不是单纯空泛的口号，既不可能一蹴而就，也不可能常态不变，因此就具有路径可言。我认为：首先要靠企业经营者的身体力行。可以这样说，如若企业战略目标是企业文化的根，那么由企业经营理念变化而来的文化则是企业的精神之魂。而企业发展之魂的引领者、践行者就是企业经营管理者。很多实例证明，但凡比较成功的企业都有独到而深邃的企业文化，但凡成功的企业家，首先都是思想家，如海尔的张瑞敏，蒙牛的牛根生，日本松下的松下幸之助等。他们的经营之道无不闪耀着思想的光芒。因此，将浓厚的传统文化精华，将世界经营理念精华，将企业发展的内在精神融为一体，势必会形成鲜明、科学、厚重的企业文化软实力而构建这种文化软实力的责任人，当属企业主要经营者。二是靠科学有效的积极引领。这就是在大战略大文化的目标下各管理部门各司其职，各

谋其政，坚持科学的正确的思维方法，坚持以人为本的理念，坚持善于总结推广，用典型示范，靠劳模先进的表率垂范。同时坚持不懈的捕捉、分析、规整、提炼形成企业员工的共同认知，以简洁明了，以浅见深、以小观大的文字表述出来，或者将企业战略目标逐项分解传导，由枯燥数据变为生动的现实。以员工的幸福感、成就感、使命感，构成“人尽其责，个个奋进创业创

篇6：构建农信社独特企业文化的思考

一个没有文化的企业是缺乏竞争力的企业。依靠先进的企业文化构筑市场优势、赢得市场竞争，提高核心竞争力，已成为金融业发展的主流。那么，作为农信社来说，如何紧跟时代步伐，积极倡导和推动企业文化建设呢？

一、加强农信社企业文化建设的必要性和重要性

企业文化主要是指企业（银行）在长期发展过程中形成的基本的、独特的经营传统与管理方式以及发展战略，而获求发展是企业文化的根基，并且只有优秀的“人”才能使企业取得更大的发展，同时也只有不断发展的企业才能留住优秀的“人”。当今世界范围内金融企业的竞争，已发生延伸与演变，不仅直接表现为产品和服务的竞争，而且更体现于企业文化的竞争。世界管理研究的权威美国哈佛大学认为，金融企业的成功越来越依托于企业文化的建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能够减少巨额的管理成本，管理的最高境界就是用文化管理企业。

随着知识经济的兴起与市场竞争的日趋激烈，特别是对外开放程度的不断提高，金融业将呈现出明显的业务国际化、竞争白热化、手段现代化、经营全能化、管理系统化等新经济时代的特征。金融企业必将在企业文化上展开较量，形成冲击反差，因为在科技信息技术飞速发展的当今，金融业所提供的产品和服务在技术支援、营销手段等方面的差异日渐缩小，客户的选择更注重对企业文化及其衍生的企业形象的认同，优秀的企业文化正在成为崭新的竞争手段。在这样一个大的背景下，农信社惟一的出路就只有加速层次升级，在不断完善“硬件”的同时，加快“软件”优化，构筑优秀而又先进的企业文化，用生生不息的企业文化为农信社的发展提供源源不断的动力。因而，加强企业文化的建设对于农信社增强市场竞争力极具战略性，并且农信社企业文化的重新创造不能再“慢跑前进”与“小幅修正”，应从根本上进行突破。这是由于农信社今后即使技术、人力及硬件要素等能跟上，若没有企业文化去支撑，“软件”落后，企业依旧缺乏内驱力，难以维系可持续发展。所以，农信社必须加强特色的企业文化的建设。

二、农信社企业文化建设中存在的主要问题及其原因

纵观农信社改革和发展的历程，农信社在企业文化的建设方面取得了一定的成就，但当 前农信社整体上还存在着诸多深层次的问题：在同业竞争方面，新兴业务发展较慢，综合竞争力较弱；在风险控制方面，客户结构较差，基础管理薄弱；在考核机制方面，考核分配细化不到位，责权利协调机制不清晰，人力资源没有得到很好的发挥；在队伍建设方面，员工

整体素质和人才结构与现代商业银行要求还存在一定差距。这些问题虽然有体制机制等历史因素，但从另一个方面来看，这些问题的形成也与企业文化建设不到位有关，在企业经营理念上没有高度统一，在核心价值观上没有形成广泛共识，在行为规范上依法经营、合规管理的文化尚未构建到位。

(一)部分信用社对企业文化建设认识存在误区

企业文化建设脱离了经营管理，一是没有认识到企业文化建设对经营管理的重要性，只注重业务经营，过度强调任务考核和物质激励，而忽视了企业文化建设对员工思想的影响，只看到了企业文化建设的当期成本，而没有认识其远期回报；二是片面地把企业文化建设与思想政治工作、精神文明相混淆，将企业文化建设简单地认为是组织员工学习座谈或是搞文化娱乐活动，企业文化建设停留在形式表层；三是对企业文化建设进行了外出学习和尝试，但与各行实际结合不够，形似而神不似，忽视了对价值观和经营理念的再造。

(二)企业文化建设缺乏合力，没有统一的规划

一些行缺乏完整的企业文化建设推进计划，有的行只提出了字面上的理念，而没有具体的标准和措施。部分行企业文化建设存在短期行为，热衷于抓“见效快”的项目，在企业文化建设上没有连续性，员工无法形成统一的价值观。企业文化建设存在分散性，认为企业文化建设是工会部门的事，企业理念的提出也往往是由工会部门负责，而制度建立则是由各专业部门负责，理念与制度、措施缺乏有效的衔接。

(三)企业文化建设缺乏鲜明特色

一是企业文化建设模仿多，真正从经营管理实践中提炼的少，往往是“拿来主义”；二是通用理念多，缺少银行特色，缺乏农信社个性和创意；三是对外形象宣传层次较低、品味不高。公众对农信社的业务范围、产品功能认识模糊。

三、建设有农信社特色的企业文化

借鉴先进企业的文化建设实践，我认为农信社企业文化建设，必须着力塑造“六大农信社文化”，在努力培育企业精神的基础上，逐步形成以人为本的管理氛围，以绩取人的用人氛围，团结友爱、和谐宽松的人际氛围，干事创业、争创一流的工作氛围，致力于建设有学习力、有文化力、有战斗力的团队组织，为农信社的可持续发展培植茂密的常青藤，锻造“文化力”。

一是塑造学习文化。当今世界，成功的企业应是“学习型组织”。按照美国著名管理学家彼得圣吉的观点，学习型组织具有五种技能：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。与这种学习型组织相适应的是学习文化。在这种文化导向下，人们追

求通过学习提高素质，开发能力和智慧。尤其是团队通过共同学习，提高整体的适应能力和创造能力，从而超越自我，超越平庸。因此，学习已经成为企业最重要的价值观之一。

二是塑造管理文化。管理是办好商业银行的永恒主题，是业务经营稳健运行和改革顺利推进的重要保证，只有按照科学管理、规范管理、从严管理的要求，全面加强管理，才能有效防范和化解经营风险。同时，还要适应时代要求，确立人本主义管理理念，积极倡导以自我约束为条件、以自我管理为基础、以自我改善为目标的柔性管理，以独特的制度文化统一员工的行为规范，使员工自觉地遵守规章制度，保证全行目标的实现。

三是塑造服务文化。农信社是一家服务银行，服务是银行提供的唯一产品，银行同业竞争实际上就是服务的竞争。因此，我们必须在全行树立一种“客户第一”的思想，努力营造一种服务高尚的氛围，使服务成为融入每名员工的血液，让每位员工都知道什么样的服务行为是受人尊敬的，什么样的服务行为是受人唾弃的，一切以客户的需求为出发点，以客户的满意为落脚点，让每一位走进农信社的客户都满意而来，乘兴而归。

四是塑造家园文化。中国传统文化的核心就是家，要想让员工爱企业、爱农信社，农信社就必须尊重、关心、爱护自己的员工，维护员工的利益，让员工就像生活在一个大家庭一样，感到温暖、温情和温馨，使农信社真正成为农信社员工的依靠和家园，从而使广大员工自觉地爱家、建家、管家，形成“农信社是我家，建设靠大家”、“我靠农信社生存，农信社靠我发展”的共同理念。

五是塑造制度执行文化。制度文化是企业文化的核心。只有建立优秀人才脱颖而出的选人机制，公开竞争、双向选择的用人机制，目标管人、制度管人的评价考核机制和以能效取酬的分配激励机制，形成以工作论英雄，靠贡献比高低，按效益行奖惩，凭业绩定升迁的氛围，才能激发员工的活力，使农信社呈现出人气旺、信心足、干劲大、效率高、节奏快、前景好的发展态势，并获得生生不息、源源不断的生命力。战略超前、谋略超前只能说明思想先进，而制度执行上高人一筹、领先一步才是决定市场优势的关键，没有一流的执行力，再好的决策和构想都是空谈。因此，我们必须积极倡导以“强化执行、狠抓落实” 为中心的执行理念，把执行文化作为企业文化的切入点，着力打造农信社核心竞争力，积极强化员工“关键在执行，根本在落实”的自觉意识和一心一意谋发展的责任感、使命感。

六是塑造品牌文化。品牌是农信社的无形资产，能够给农信社带来超额的收益。通过在社会上开展有影响的文化活动，积极投身于公益事业，展示农信社的形象，反映农信社回报社会、蓬勃向上的精神风貌，培养员工对农信社的荣誉感、自豪感，对社会的责任感、使命感，就能使农信社的品牌形象、文化形象不断得到提升，进而带动业务的快速发展。

篇7：初创企业文化构建思考

摘要:国有商业银行在改制上市以后,是否能适应新的竞争环境和国际化的监管标准,企业文化建设在很大程度上将发挥决定性的作用。文章对国有商业银行上市后如何构建企业文化提出了几点设想和建议。关键词:国有商业银行;企业文化;核心竞争力 企业文化建设在我国尚处于探索起步阶段,无论在理论研究方面还是在实践方面,相对都较为浅显。国有商业银行历经了计划经济与市场经济数十年的发展历程,企业文化形成了明显的共性特征。比如: 历史悠久,具有广泛的品牌效应;人民币资金实力较强,具有相对坚实的客户基础;倡导“做大规模”、“效益立行”的经营理念,等等。但总体上看,目前国有商业银行的企业文化建设,仍缺乏明确的战略目标和富有企业特色的核心价值理念,本文就此作些探讨。思考之一:(一)倡导科学的理念,营造成熟的管理文化 文化建设的核心——企业理念,是企业在长期经营与发展的过程中,逐步形成并经过全体员工认同的共同价值取向和心理预期,这种群体价值取向和心理预期即银行的目标与企业信念。一家银行的经营理念、技术标准、操作规范等企业目标和制度的制定,若仅仅掌握在少数银行管理者和几个专家手中,其效果肯定不理想。国有商业银行上市后,要全面提升经营管理水平,必须在理念和文化上加以更新,牢固树立和始终坚持科学的发展观,营造科学和成熟的管理文化。首先,要树立股东价值最大化的目标。根据资本回报要求,上市银行负有承担并实现股东(员工持股)价值最大化的责任,上市银行经营管理的好坏,直接关系到银行的发展和员工个人的利益。另外,对于国家绝对控股的国有商业而言,实现股东价值最大化也意味着实现国家价值的最大化。其次,要树立员工正确的价值管理取向和荣辱观,培养员工的责任心,激发集体的智慧和力量。第三,要从树立团队精神的理论高度统一规划和创建一种具有导向性的企业文化。真正以维护集体利益为核心,增强国有商业银行的凝聚力、向心力、亲和力和归属感,强化客户对银行的信赖感和继续偏好等忠诚心理效应。第四,要建立“科学、严谨、高效、务实”的管理体制。通过倡导科学理念教育、风险文化宣传和严格执行纪律等规范建设,在银行内部形成一种“讲纪律、讲诚信,按章办事、违规必究”的氛围,培养员工以一种创新的风貌、严明的纪律、诚信的观念、务实的态度和高尚的道德情操,把防范风险和全面提高国有商业银行整体竞争水平放在首位,真正做到有所为、有所不为。思考之二:传承民族文化,构建具有自身鲜明特色的企业文化 文化不求新,则没有发展。自古以来,中国人视“诚信”是“为人之本”、“为商之道”。可以说,这种文化是一个民族在长期的历史发展中伴随其独特的生产和生活方式所逐步形成的,是民族的本性及其实现方式的浓缩,是中华民族发展的基础和灵魂;“国际化”具有不同民族文化的共性特征,是民族化的进一步丰富和发展,是不同民族优秀文化的组合,其二者的关系是互为补充、互为支持的。一味强调“民族化”,无法适应今后金融全球化的大趋势;全盘倡导“国际化”,又意味着放弃民族传统文化,缺乏独创性。所以,要在大量吸收古今中外先进金融文化精髓的基础上,将“诚信立业”、“诚信为商”等民族文化作为现代中外金融文化交流、碰撞的一种整合机制,传承并超越传统文化,跨越被动接受现存“国际化”的困扰,使国有商业银行企业文化从移植走向创新,从单一化走向多元化,从传统化走向个性化,为中华民族金融业迅速与“国际化”接轨,实现与国际银行业同台竞争和携手合作创造必要的条件。[!--empirenews.page--]思考之三:明确市场定位,实施品牌战略 伴随金融全球化的大趋势,银行业同质化的现象越来越严重,金融产品从功能到营销和服务手段等都日趋相同,惟有品牌是独一无二的,品牌可以帮助客户在繁多的金融产品和服务中迅速做出自己的判断。国有商业银行上市后,要想吸引客户长期选择自己的服务和产品,必须从全球化的视角制定长远的品牌战略目标,牢固树立品牌意识,使银行的品牌与客户形成牢不可破的关系。要抓住当前改制和上市的契机,在巩固国内原有市场份额的基础上,通过引入战略合作伙伴先进的管理理念和资金,实现自身治理结构的更新,并借助他们的力量和信誉走向世界,致力于在境外扩大品牌的知名度,为国有商业银行向全球性金融集团方向发展奠定基础。思考之四:崇尚“人本精神”,实施人才战略 国有商业银行文化建设必须围绕“以人为本”的核心理念,强调人人平等与纪律严明的管理思想和文化底蕴,把这种自由平等的人性化思想贯穿银行经营的各个方面,通过扁平化的组织结构设置,建立公平发展、公平竞争的机制,并采取切实有力的措施来加以保障,为员工实现个人价值创造空间,真正体现出人力资源是银行文化建设的主体。2006年底中国金融市场将全面对外开放,届时各种高级管理人才、专业技术人才必将成为中外商业银行激烈竞争的战略性资源。国有商业银行必须积极应对并迅速采取有效的措施,防止出现人才流失的现象。一要转变以往将人力资源作为成本进行核算和控制管理的思想,突出人力资源在建立现代商业银行过程中的主体地位;二要着力从实现银行发展战略的角度对人力资源重新进行统筹规划,促进人力资源的不断增值;三要采取各种有效措施努力开发和提升人力资源的价值,培养和储备一支具有高素质的优秀人才队伍;四要制定科学有效的激励和约束机制,优化人力资源配置;五要着力提高人力资源的投入和产出效益,最大程度地发挥员工的创造性和潜力,形成一种创新、竞争、和谐的氛围,以吸引更多的国内外优秀人才。思考之五:强化创新意识,有效控制经营风险 创新与风险之间本身就是一对矛盾,加大创新力度,银行不可避免地会承受由创新所带来的各种风险;过分注重风险,又会使银行逐渐趋向保守经营,丧失快速发展的契机。处于新旧磨合时期的国有商业银行,要充分认识到惟有创新,才是真正强化风险管理和保障金融安全的一种最为有效的途径。当前,在国有商业银行组织架构创新上,要以全能银行、金融控股集团、综合金融服务集团等混业经营形式为满足客户需求、增强抗风险能力、实现持续健康发展的思路,积极更新理念、锐意创新制度;在产品创新上,要根据顾客的需求,加快研发设计和推广新产品的速度,转变以往“先有产品,再销售服务”的传统模式,主动向市场提供需求量大、产品利润丰厚、易于风险控制的金融产品和服务。要突出并培育“金融创新先驱者”和“诚信是创新的基础”等科学健康的理念及行为规范,鼓励员工在创新和严格控制风险的经营过程中,最大限度地发挥每一个人的能动性。让每名员工将务实创新与风险控制始终视为日常工作的神圣职责,体现富有进取心和高效便捷的服务及现代化的科学管理,显示出稳健而富有活力的企业特色,充分发挥国有商业银行的整体实力和集体智慧,为客户创造价值,实现业务发展多元化,并有效控制经营风险。[!--empirenews.page--]思考之六:树立“以客户为中心”的经营理念,努力提高服务水平国有商业银行上市后,必须牢固树立“以客户为中心”的经营管理理念,才能有效地维护和充分挖掘客户资源,实现银行持续发展和利润最大化的目标。这是因为,客户的满意度直接关系到能否将目标客户吸引到银行来办理业务,要想吸引客户长期选择自己的服务和产品,必须持续为客户提供最好、最具有竞争力的产品和服务,才能成为最具价值创造力的银行,实现客户与银行的持久合作关系。当前,国有商业银行要运用整体营销手段,以目标客户为基础,有差别、有选择地进行金融产品营销和客户服务,在努力挖掘客户资源的基础上,实施以客户关系为主导的策略,充分发挥规模、网络、人脉和地域的优势,通过创新成功实施资产运作和拓展新型业务。随着客户自身金融知识和风险意识的提高,越来越多的客户希望通过银行的专业服务迅速实现自身价值的增值。这就要求银行要建立更加完善的客户服务体系,制定更加科学的资产负债管理办法,实现银行价值“安全性、流动性、效益性”的协调统一。面对这种情况,国有商业银行要从满足不同重点客户新需求的角度出发,通过业务和产品创新等不同方式满足客户不断变化的新需求,要培育一支具有丰富理财经验、具备较高金融知识和业务操作水平的员工队伍,积极向客户提供准确详尽的金融咨询信息,帮助客户制定投融资计划和办理有关手续,为客户提供更加全面、周到和富有个性化的服务。要通过挖掘和发现潜在客户的需求,科学引导客户创造价值,提高客户的满意度和忠诚度,在实现客户价值的同时使银行的价值得到同步提升。

篇8：初创企业家如何构建关系网

“关系网/建立关系网” (Networking) 是一个可怕的词。它属于一个由名词转变为动词的奇怪词族:这一词族中的其他词还有“趋势/倾向” (trend) 、“书签/收藏” (bookmark) 、“朋友/交朋友” (friend) 和“博客/写博客” (blog) 等。

问题在于, Networking这个词是一个自相矛盾的词。Networking的意思是培养能够对事业有益的关系。但是, 通过积极地建立关系网, 你却无法建立这样的关系。一个真正富有成效的关系网是友情的副产品。

友谊是第一步。但是, 随着我们对朋友了解程度的加深, 会发生一件有趣的事情:我们关于对方工作的提问会越来越少。我们开始在我们的“职业”生活和“个人”生活间树立起一道屏障。与此同时, 甚至可能会出现一种隐隐的感觉, 那就是, 过多地谈论工作有些不妥。这太糟糕了, 因为没有人可以比我们的朋友更了解我们的优势、劣势和兴趣了——而这些正是打造坚固的关系网的要素。

我奉上的建议有两个:第一, 朋友永远都不嫌多;第二, 要对朋友的工作保持好奇心并且和朋友多聊自己的工作。

在我持续时间最长久的友谊中, 有几段就始于在行业活动上与陌生人一起喝饮料或者就餐, 从孟买到莫斯科, 从塔尔萨到东京, 下面是我总结的几点构建关系网的小窍门:

提早到达。无论是行业会议、展销会还是研讨会, 每个提早赴会的人都会感觉尴尬。会议场所空空荡荡的, 你会想知道你身边站着的那三个人是不是就是全部计划赴会的人。而这恰好是破冰和交友的最佳时间。

搭乘头等舱或商务舱。通常, 对于初创企业来讲, 这项费用会被视为一笔不必要的大额支出。但是, 搭乘头等舱或商务舱实际上能够带来生意。如果你正赶赴一场大型展销会或活动, 比如达沃斯论坛或戛纳国际音乐博览会, 你真正想要结识的人都坐在飞机的前部。为了让公司的首席财务长开心, 回程可以坐经济舱。

积极参与行业支持的慈善活动。没有什么感觉能够比得上既能在事业上取得成功又能回馈社会了。你在幕后计划慈善晚宴、组织嘉年华、为无声拍卖收集拍品的努力不但可以得到食物链上层人士的注意, 还可以得到下层人士的感激。

在专业平台上发表讲话。努力成为一名思想领袖, 在对企业或行业具有重要意义的话题上有所建树。

那些使我印象深刻的企业家都明白他们自身的价值远远大于公司产品的价值。

我们会相互转发与我们之前讨论过的话题相关的有趣的文章。我们会相互引见其他企业家、投资人和媒体。我们会 (尽量) 参加对方组织的活动。我们建立了一种职场友谊, 如果我们发现有可以帮助对方的有意义的机会, 我们都会挺身而出。

不幸的是, 大多数人在管理人际关系上都非常糟糕。他们将构建关系网视作一场寻宝游戏, 迫不及待地想与那些他们认为有潜在影响力的人牵上线搭上桥。

因此, 别盲目地参加活动。如果你就职于金融科技领域, 却在一周内出席了三场电子商务发布会, 你就是在浪费自己宝贵的时间。对于参加什么活动, 特别是如何利用时间, 你应该深思熟虑、有的放矢。