销售人员管理解决方案

关键词： 销售 人员 方案 考核

销售人员管理解决方案（通用8篇）

篇1：销售人员管理解决方案

销售人员管理方案

（个人观点和建议）

一、销售人员管理概念

每一个成功的企业前面，都有一个优秀的营销团队。一个高素质，综合能力强的销售团队，是企业在商海劈风破浪的舰首，而一个平庸的团队，相反，只会使企业减速，甚至被市场淘汰。所以作为一名销售人员，不仅要求自己在品质、性格、能力等方面具有较高的基本素质，而且企业必须对销售人员进行分期合理的业务培训和指导，使之能非常正确的了解企业的产品和理念，对销售技巧能做到切实有效的把握。

二、销售人员的素质要求

1、真诚：这是销售人员必备的最基本的素质，缺乏真诚，就难以取得客户信任，最终

会失信于人，无立足之地。

2、忠实：进了企业就是上了一条船，把自己的工作看做是对企业的一种责任。如以工

作之名，行营自己之便利，那么船没了，自己也不会成功。

3、机敏：推销无常法，机遇不常存，唯有以狼一样的灵敏的洞察力来捕捉时机。才能

出其制胜。

4、创造力：与其说是推销商品，不如说是在推销技巧，技巧是很难死学硬记的，更多的来自于个人的独创和灵感。

5、博学：处处留心，事事留意，虚心好学，才能具备广博的知识和健全的知识结构。

6、热情：对本职工作充满热情，在团队坦诚友善，做事心胸开阔，积极乐观。

7、礼貌：以礼待人，是创造良好的人际关系的基础，会给客户留下深刻的第一印象。

8、勇气：一般有二层意思，一是取胜的信念，不为挫折所吓到的气度，二是如果陷入

困境，在四面楚歌中也要保持乐观、自信和冷静。

9、进取心：对自己的业绩要永无止境，不陶醉于点滴成绩，敢于有高标准的目标。

10、勤奋：多一份耕耘，就会多一份收获，是大家都明白的道理。

三、销售人员的业务要求

公司对新进的销售人员进行业务培训与指导，并制定具体的业务要求，主要保括：

1、一般勤务要求：（1）遵守作息时间。（2外出一定要有计划，说明情况。（3）外出时

要严格要求自己，遵守公司制度。（4）不能假公济私，公为私用。（5）使用公车，公物必须按规定要办好手续（6）无权更改与客户已谈成的意向协议，如有必要，须证得公司同意。（7）在处理合约、合同、收付款时，必须恪守各项制度，避免出现失误。（8）外出时应该节约公司用车的一切费用。

2、请示以及联系：销售人员外出时，应该及时向上级汇报业务进展情况，听取上级工

作布置，如遇到特殊情况，不要自作主张，要将情况详细汇报，请团队商定或上司作出批示。

3、外出勤务安排：

（1）合理安排时间：人员外出的主要目的是与客户洽谈，所以在时间安排上，（2）

（3）应该尽量减少往复时间，应把更多的时间放在与客户的交谈上，提高效益时间和时间价值，从而增加客户的洽谈时间，提高工作效率，为此，应根据以下几点建议制定行程安排：A、现在有车同行的情况下，要合理安排好车的行程，尽量安排同一地方，顺路的企业进行拜访。在没车的情况下，要熟悉前往返目的地的各种交通工具的始发、中转及到达时间，对所需的时间，费用进行比较。B、对客户的地理位置、访问路线及次序作出合理安排，尽量减少或不出现迂回重复。C、认真核算见一个客户所需要的大约时间，以便控制。拜访前与客户联系：在拜访客户之前，就尽量与客户取得联系，约定时间，以免对方外出，尽量减少浪费，在电话联系时，尽量简要说明此行的业务内容，但要做到精练明白，尽量减少盲拜。洽谈前准备：人员到达目的地后，与客户交谈前要做好几项准备工作。

A、对欲访问的公司的情况要有清楚的把握，最好能做到知己知彼。

B、对与客户洽谈的要点，谈话策略、推销重点做进一步的整理与筹划。

C、掌握好时间节奏，不要冷场，也不要拖过长的时间，引起客户反感。

D、最好能到叉车，蓄电池的工作现场实地观察，了解测写中需要的具

体情况，了解对方对电池的想法和要求。、应酬与洽谈：

（1）应酬要点：A、给人以彬彬有理的第一印象，仪表姿态要端正，言辞要恳切，要充分表达对客户的尊重与谢意。B、要掌握谈话时机，自己有二人以上前往时，一人说话时，另外的人员不要随意插话。C、对于对方感兴趣的话题以及对方的提问，要详加说明。

（2）洽谈技法：A、与客户交谈时，应依照事前确定的访问计划进行，将平时练习的的洽谈技巧充分发挥出来。B、在洽谈时，应做到用语洽当，思维连贯，表达完整，条理清楚，语调要适中，不能给人强习强卖，油腔滑调的感觉，努力创造良好的洽谈气氛.。C、在洽谈时，应开门见山，直接说明来意，不能过多的游离于主题之外，以免浪费时间，引起对方不耐烦。D、边谈边做到察颜观色，注意客户的心理变化，抓住时机循循善诱，引发客户对本公司服务的兴趣和欲望。E、在洽谈时，要寻找客户的突破口，重点强调自己的优势和客户的所需。F、与新客户洽谈时，不要急于谈成生意，应把调查客户基本情况，叉车及电池的基本情况，根据公司侧写要求，放在第一。同时对客户的实际需求，购买的主要流程，主管人员的想法一一核实。调查结束后，在当天日报中详细汇报。G、销售人员在访问客户时，应尽量和对方人员建立个人间的友谊情感，有利于开展工作。

5、非外出时间的日常工作

（1）一周例会：销售人员应把上一周的拜访客户资料作一个汇总，区分客户的资

讯情况，对自己遇到的问题及需要解决的问题在会上提出，由团队共同解决，并

详细记录备案，以备后用。

（2）应该将自己在上一周的所见所闻，客户需求，市场状态在会上提出，以供团

队一起参考，资源共享。

（3）寻找下一阶段所需要的客户资料，确定客户对象及工作重点

（4）整理下一次出勤所需要的资料及路线的安排，差旅费用的准备。

（5）会议要做到有效精准，不要拖延缓慢，提出的问题尽量做到当次会上解决，才能有效开展工作。

6、订单和货款的处理：当和客户达成初步意向时，应向客户递交计划书方案，客户

确定后按公司规定程序签定合同。签订合同后，收付货款等一切事项按公司制度进行，不得私自主张。

7、销售人员注意事项：

（1）销售人员出勤回来后，每天按公司格式写出业务报告，将实际进展情况反映

到日报上，报告内容按格式详细填写，越详细越好，不能搞虚假报告，以求每天及格。

（2）拜访中发现的重要事项，如客户情况的变化，市场趋势的变化，以及个人的建议，应该及时得反应到团队及上级

（3）差旅费报销做到清楚，明了，清单齐全，及时与财务结算。

（完）

以上纯属本人个人之构想，仅供参考，请多提宝贵意见及补充条

款，谢谢

起草 ： 2011年.07月.02日

篇2：销售人员管理解决方案

销售人员考核管理方案

一、基本要求与职责：

1、遵守公司制定的各项规章制度，不折不扣地完成好公司下达的销售指标

2、仪容仪表，整洁大方。言谈举止讲究礼貌。面向市场及客户要代表公司形象

3、必须有能力完成公司下达的底线任务，制定完整的销售计划，并接收考核

善于了解市场，主动与经销商进行沟通，提高本公司产品在市场的份额和知名度。

4、在实行销售的同时必须回笼货款。若发生因操作不当至使公司蒙受损失的责任人，受损失金额的30%将划到个人负责；经查实属恶意行为者责任人将负担100%的责任。

二、公司对销售人员的待遇

营销总监

1、月基本工资10000元，每月最低任务底线为200万元，年销售任务为2500万元。

在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成，并且完成任务者年终按销售总额的千分之三做为年终奖励。

2、业务经理以销售业绩竟争上岗。总销售额完成2500万元以上者，可以享受营销总

监的待遇。

区域经理

3、月基本工资5000元，每月最低任务底线为30万元，年销售任务为400万元。在底

线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成，并且完成任务者年终按销售总额的千分之三做为年终奖励。

4、业务代表以销售业绩竟争上岗。总销售额完成400万元以上者，可以享受区域经理的待遇。

业务代表：

1、月基本工资3000元/月，每月最低任务底线为15万元，年销售任务为200万元。

在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成。

2、新聘业务员试用期为三个月，基本工资为1000元。每月最低任务底线为10万元，在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成。

三、提成计算

1、按销售额的1.5%计算,特价机按销售额0.75%计算,OEM按0.5%计算

2、业务提成在次月按回款总额的的60%进行发放，剩余40%在后续六个月内平均进行

发放。

3、超过目标任务的结算：按季节最终决算时超出目标任务部分另外加结0.5个百分点.四、销售费用

按销售额的1%进行考核发放。销售费用包括销售人员的所有差旅费、手机费、日常开支、车辆维护保养、耗油、过桥过路费及需要公司委派人员所有费用。

五、市场管理

篇3：销售人员管理解决方案

关键词：职业生涯管理,职业发展通道,方案优化,设计

1 西安森瑞集团销售人员职业生涯管理现状

西安森瑞集团是一个集科研、开发、生产、销售于一体的高科技大型制药集团,集团现有员工500余人,其中销售人员160余人。本文通过问卷调查及访谈,对森瑞集团销售人员职业生涯管理状况进行了调查研究。其中,发放调查问卷137份,回收有效问卷122份。通过问卷调查和访谈结果发现,集团销售人员的职业生涯管理存在以下问题:(1)多数员工没有职业生涯的概念。(2)员工对于兴趣、能力与工作的匹配意识盲目。(3)年轻高学历员工存在职业生涯困惑问题。

2 存在问题的原因分析

2.1 集团对员工职业生涯规划和发展不够重视

集团的员工职业生涯管理仍处于萌芽阶段,未建立起科学规范的职业生涯管理体系。集团并未认识到职业生涯管理对集团所产生的重要作用及自身应承担的责任,而忽视了开展员工职业生涯与管理这一有效方式来吸引、留住、培养员工,因此不能正确地在“人”与“事”之间进行有效的匹配,从而无法将员工个人发展目标与企业发展目标有机结合。

2.2 员工晋升通道明确,但发展空间有限

集团销售人员的晋升通道明确,即从行政通道上晋升,但发展空间有限,造成员工规划盲目,工作积极性不佳,以致出现员工流失率居高不下的现象。

2.3 集团欠缺职业生涯管理的配套措施

集团现有的人力资源管理制度仍集中在招聘、考核、培训、离职管理等日常工作上,而对员工职业生涯管理没有一个明确的政策,开展这项工作的各种配套措施尚未建立起来。

3 西安森瑞销售人员职业生涯管理的方案优化设计

3.1 销售人员职业生涯规划设计的总体思路

职业生涯规划的管理是以组织为主体,结合员工自身兴趣能力以及个人发展计划,根据内外部环境,指导员工在相应的通道上顺利发展,在此期间,为员工提供相应的培训和管理,并及时地进行监督和反馈。员工职业生涯规划设计总体思路如图1所示。

3.2 员工职业生涯规划管理方案优化设计

3.2.1 明确职业生涯管理角色与责任

在职业生涯管理过程中,从组织管理角度看,部门主管是主角,直接负责员工的职业管理工作;从个人发展角度看,员工个人是自身职业发展的主角。在个人与企业相结合共同完成职业发展的过程中,人力资源管理部门的角色是配角,推动员工职业生涯管理工作的开展。

3.2.2 职业发展通道的再设计

本文根据森瑞销售系统现有的职业发展通道和销售员的岗位特征,进一步拓展销售人员的职业发展领域,帮助员工实现其职业目标。职业发展通道的再设计如图2所示。

(1)扩展销售人员销售领域,形成横向发展通道。在销售系统原有的发展通道上拓展横向发展空间,即销售管理人员可同时主管多个省市或地区的药品销售管理,增加员工责任,为员工职业发展创造条件。(2)打造销售核心人员发展绿色通道。核心销售人员的绿色发展通道,应重点体现员工的个人价值,保持和激励销售人员。业务级别发展绿色通道的建立为员工在行政晋升之外打造了另一条发展之路。业务级别的高低意味着在同等销售过程中是否有优先待遇和更高的业务提成以及学习发展的机会。(3)销售人员可适时进行职业转型。销售工作是一项淘汰率高、挑战性强、压力大的工作,但销售也是最有发展前景的工作之一。在经历了最初的职业成长后,销售人员可以发展的方向较多,如可转向咨询师、培训师等岗位。

3.2.3 明确个人兴趣、能力及目标

(1)填写自我评估表。集团应指导员工思考目前他本人正处于职业生涯哪一个位置,帮助员工制定出未来的发展计划,评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。集团推行自我评价主要采取如下两种方式:1)心理测试;2)自我指导研究。(2)进行目标设定。员工入职后以及在相应的发展通道得到发展或晋升后都应填写《职业发展规划表》,为自己的职业发展设定一个新目标。(3)制定和实施行动规划。根据员工设置的目标,集团应帮助员工制定行动规划,员工也可根据自身现状参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。

3.2.4 建立健全企业销售人员任职资格管理制度

销售人员的任职资格以员工两年考核的销售额为主要依据,并结合360°评价法确定其任职资格。行政晋升通道必须以组织管理能力和沟通能力为重要指标,结合员工个人职业生涯发展阶段,确定其在行政通道上是否上行晋升。业务能力发展通道主要以销售管理人员及业务人员在考核期的市场开发能力及回款量为依据,以业绩为业务能力级别的指标,员工可以不以行政晋升为目标,用业绩在集团赢得更多的发展空间。

3.2.5 完善职业生涯开发指导措施

集团在职业开发指导上,应设置职业生涯开发与管理培训、定期的销售总结培训大会、销售精英经验交流会和销售主管面谈等方式。员工在结合自身发展需求和集团发展机会的同时,可适时提出职业生涯指导和培训需求,集团考察其需求必要性及可行性,以掌握员工所需培训或指导的项目,适时安排,为员工职业发展提供机会。

3.2.6 及时监控、反馈和评估

在员工职业生涯管理过程中,应加强沟通,以集团销售系统现有的管理模式为依据,三个月对销售人员进行一次总结培训。总结以书面或面谈的形式汇报个人职业发展现状及下一阶段的目标及行动方案,并由销售系统中高层审核监督,由人力资源管理部门备案管理。

4 员工职业生涯管理实施的保障体系

4.1 成立职业生涯管理委员会

职业生涯管理委员会由集团最高领导、部分高层管理人员、人力资源部负责人和职业指导顾问等组成。委员会的作用在于前期对职业生涯管理的宣传与指导及其持续的引导和管理,并且及时进行指导。

4.2 建立员工职业生涯发展档案

员工职业生涯管理是一个长期性、动态性的活动,建立职业发展档案是为了形成管理链,在员工职业发展过程中适时指导。员工职业生涯发展档案包括《职业生涯发展规划表》,《能力开发需求表》以及考核结果记录,培训情况记录,员工晋升通告,从而形成一个连贯的管理系统,确保员工职业生涯的顺利进行。

4.3 必须要有一定的成本投入

员工职业生涯管理体系的建立与运行离不开资金的投入。职业生涯管理关键有两项工作,一是通过各种方式和手段了解大部分员工的职业发展需求;二是根据员工的需求及企业经营的需要对企业管理体系进行优化,并采取各种措施,使不同的岗位上的员工在企业都能获得更大的发展。因此,成本的投入也是必不可少的。

参考文献

[1]刘记红.中小企业职业员工职业生涯规划的设计.人才资源开发,2008,4.

[2]李伟民.邮政企业员工职业生涯规划研究.西安邮电学院学报,2009,4.

[3]高士亮.对完善企业员工职业生涯规划的思考.经济师,2010,9.

篇4：销售人员管理解决方案

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

篇5：销售人员管理解决方案

文/唐丽萍

企业的发展依赖于营销事业的成功，营销事业的成功依赖于高绩效的营销团队，在这样的战略要求下制定的绩效管理方案必须能科学、全面地分析和评价销售人员的运作绩效。笔者结合销售人员的特点及实际工作，主要从如何制定绩效计划、绩效考核方案、绩效反馈与结果应用这几个方面进行阐述。

一、制定绩效计划

制定绩效计划是为了使绩效管理的整个流程运作从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上做好总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及由谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次，将这些细节性问题做以明确阐述。

（一）绩效计划的制定依据：绩效计划中的目标必须支撑企业战略目标的实现，因为实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点。另外，尽量采用参与性的方法制定广大销售人员认同的绩效目标，只有企业与销售人员双方认可的绩效目标才能对销售人员产生实质性的激励和导向作用。同时融入于销售人员智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。我们在制定绩效目标时需要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标。例如很多公司坚持以利润目标与市场占有率目标为导向, 通过营销战略的有效贯彻来培育公司营销战略成功的营销资源与竞争能力,突出依靠品牌建设和销售管理建立市场竞争优势，形成以品牌管理为核心的营销管理机制，这应是公司营销战略规划的理念指导。其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。

（二）绩效目标的形成与达成：力资源部门要与各层级管理人员及销售人员沟通，深入了解并明确销售团队的工作关系、岗位职责、企业经营计划、组织战略目标和发展规划等要素，采用面谈法、问券法及关键事件法收集相关信息并认真分析，把公司战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、员状况分析，最后由经理人员和销售人员就具体的工作目标、绩效考核指标、完成时间等达成一致。

（三）绩效计划工作流程：绩效管理体系的构建是一个系统性工作，所以，整个流程的规划至关重要，这也是绩效计划的关键所在。根据绩效管理研究工作的实际进展，从相关信息的收集到销售人员绩效管理状况的分析及问题诊断，在此基础上明确各岗位职责，提炼绩效考核指标体系并进行绩效沟通，人力资源部门和相关职能部门共同拟定绩效管理方案，做好绩效管理导入培训和绩效评估及应用等环节。

按着绩效计划工作流程将绩效目标初步确定后，各级管理者要与销售人员进行充分沟通，就绩效周期内的定量目标和计划达成共识。而且组织每周进行沟通会，让每位销售人员汇报他完成的任务和工作情况并进行简短的书面报告，当出现问题时再个别沟通。

绩效目标在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节进行调整，如定量指标中的销售额应随淡、旺季进行调整；在定性指标中，增加阶段性的促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等目标并应随之调整。

二、制定绩效考核方案

绩效考核是管理者管理下属，实现管理意图的强有力工具。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。因而，通过绩效考核可以确认销售人销售人员作的业绩达成水平，并将之作为奖惩、培训、职业生涯规划的人力资源决策手段。这一目的实现是以正确评价为基础，绩效考核方案则是对销售人员进行评价的综合手段，这一环节的工作包括绩效指标的设计、绩效评价主体的确定、绩效考核方法的选择及绩效考核表的制定。

（一）编制绩效指标体系

绩效指标体系的构建是绩效管理中较为重要的部分，尤其是绩效目标明确后，绩效指标体系的设计必须以服务和完成绩效目标为准则，根据实现目标的需要来设计绩效考核指标。而绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度是否积极的最直观表现。

1、设计绩效考核指标体系遵循的原则：

（1）制定清晰、合理、可验证的考核指标。

绩效管理的目的是要让每一个销售人员都有明确的权利，承担对应的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意合理性，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使销售人员丧失信心，也会失去激励的作用。同时，考核指标还要“可验证”，如果不能进行准确验证，则在绩效评价上会引起歧义，容易失去绩效评价的公正性和公平性。

（2）绩效考核指标体系中要定性、定量指标相结合因为这些根据不同公司情况与产品的不同，管理者可以设计出不同的销售人员考核标准，但必须做到定性、定量指标相结合，才能达到全面科学的考核效果。定性指标主要指渠道管理、价格体系管理、客户关系CRM管理、信息反馈、工作态度、顾客满意CSM、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况等，定性指标主要用于对销售人员日程行为表现进行的考核。

能量化的指标指销售额、资金回笼、市场占有率、客户数量等，经营指标如毛利率、应收帐款、各项费用控制等，激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等主，要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制，是可以量化的部分。根据公司销售工作岗位与工作内容的不同，有三种定性、定量指标相结合的方法。一是对于全职销售员，完全采用定量指标作为业绩指标考核，另将定性指标作为激励因素体现，但比例较小，如定量指标的标准分值为80分，定性指标的分值为20分。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大，如定性指标标准分值为90分，定性指标的激励分值为10分。三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法，如定量指标分值为60分，定性指标分值为40分等。

2、绩效指标体系确定流程

绩效考核指标体系依据公司的经营战略目标、营销规划、市场发展、公司人力资源状况等综合确定，绩效考核指标体系确定一般是自上而下的过程。

3、绩效考核指标体系内容：绩效指标的确定需要遵循MART原则，更要详略得当，从组织平衡论的角度上来分析和不断完善绩效考核指标体系，因为内外界的环境随着市场的发展变化很快，所以绩效指标的确定必须灵活，要有很强的针对性与激励性。销售人员的考核分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如

销售人员每月平均拜访次数、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率，如果销售价格偏低，而交际费、礼品费、交通费及其他推销杂项费用偏高，说明销售量的含金量不高）、客户满意度。对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度等

（二）确定绩效考核方法：

拟定了绩效指标之后如何选择恰当的方法获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题。虽然常用的绩效考核方法很多，但任何一种都有其局限性。所以，究竟什么样的绩效考核方法更合适，要结合公司的具体情况，包括公司的发展阶段、人员类别等进行合理选择。例如，笔者结合公司销售人员的实际情况，综合运用360度考核、目标管理、关键业绩指标管理及因素考核法的考核特点，拓展出一套具有融合性、综述的绩效考核技术。在考核指标的设计上，结合KPI及目标管理法，制定出营销部门、各级管理人员及业务员的绩效考核指标体系。在考核方法上，采用关键业绩指标、360度及因素考核法进行。但不同岗位类型的人员，在考核指标及考核方法的选择上不同。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难做到的是“缺少考核信息”，无法评价指标完成情况，因此建立高效率的信息反馈系统是必要的。定期的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。

（三）确定评价责任体系：

评价程序及评价责任体系的合理性直接影响了评价结果的公正与公平。首先根据职能关系确定评价责任体系，再依岗位级别及行政级别确定评价责任人。

（四）编制绩效考核表：

编制绩效考核表其实是将整个绩效准备阶段的思路、方法及考核指标整合的过程，绩效考核表要具有针对性和可操作性，考核因素遵循SMART原则，考核分值分配根据各考核要素的影响赋值。考核表的内容主要结合部门及岗位绩效指标体系及工作岗位要求进行提炼。

三、绩效反馈与绩效面谈

在整个绩效管理体系中，绩效反馈是容易被忽视的环节。但如果没有这一过程，绩效管理就无法实质性的推进和改进销售人员绩效，因为绩效面谈可以使销售人员了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到锁定目标，行为态度是否合格，探讨绩效未合格的原因所在，管理者向销售人员传递组织的期望，并形成个人绩效契约。

（一）做好绩效反馈的准备工作

首先选择适当的时间和地点进行绩效反馈与面谈工作。管理者和销售人员事先商定一个双方都比较空余的时间进行，这样双方可以精力集中，心情舒畅的完成绩效反馈工作，便于销售人员能心悦诚服的接受上级对自己的评价。

其次熟悉被面谈者的评估资料。进行面谈前，应该充分了解被面谈销售人员的情况，包括教育背景、家庭环境、工作经历、性格特点、职务以及业绩情况等。

最后做好绩效反馈的程序和进度。面谈要进行哪些内容、先谈什么后谈什么、达到何种目的、运用哪些技巧来促进双方沟通。

（二）绩效反馈与面谈的实施原则

销售人员的绩效界定清楚后，需要将考评信息传递给销售人员，从而帮助他们纠正自己的绩效不足。所以，有效的管理者应以一种能够诱发积极行动翻译的方式来向销售人员提供明确的绩效反馈。应遵循的原则为：

1、反馈具有持续性。反馈应该是经常的，不是一个月一次或一年一次，而是在考核周期内，保持和销售人员进行绩效沟通，向销售人员提供经常性的绩效反馈。

2、鼓励销售人员积极参与绩效反馈过程。在绩效反馈过程中，让销售人员和管理者在相互

尊重、平等沟通的氛围下进行讨论，引导销售人员主动发现自己工作中的优、缺点，再由管理者提出提高改进方法。当销售人员参与到绩效反馈过程中时，他们的绩效改进欲望会更强烈，工作满意度也会大大提高。

3、绩效反馈遵循“二八法则”。管理者在与销售人员进行绩效沟通时遵循2/8法则，即80%的时间留给销售人员，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，用80%的时间来发问，20%的时间来指导、建议。因为销售人员往往比经理更清楚自己工作中存在的问题。

4、将绩效反馈集中在行为上或结果上，而不是人身上。在进行负面反馈是需要做的非常重要的事情是避免对销售人员本身的价值进行贬低或表示怀疑，而是把重点放到绩效结果和行为过程中。

5、制定具体的绩效改善目标，确定绩效改善进度。绩效目标的制定有利于提高销售人员的满意度、激发销售人员改善绩效的动力以及实现真正的改善目的。

（）三绩效面谈实施

绩效考核结果审核批准后，人力资源部须及时反馈各部门。绩效面谈人应告知被考核人绩效考核分数和等级，表扬其工作成绩，指出其工作不足，提出改进建议和对未来工作的要求和希望。

（四）绩效改进与评估结果应用

绩效改进是绩效考核的后续工作，帮助下属改进绩效、提升能力。而且，要把绩效改进融入到部门日常管理工作中才有价值。通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效销售人员，考虑企业现有资源和不良绩效销售人员，针对关键的绩效问题，确定绩效改进方向，采取不同的改进措施。结合绩效改进措施，做好培训工作。培训是销售人员改进绩效的有效途径，使企业有针对性的提高销售人员的竞争能力，为组织的终极目标产生增值作用。评估结果主要集中于两方面的应用：一方面是绩效奖惩，如销售人员工资的调整，相关人员职位晋升或惩戒，发放绩效奖金等措施；另一方面就是绩效提升，人力资源部门需要通过绩效评估结果所反映出的问题制定服务于下一周期的绩效改善计划。

绩效管理的方案制定只是绩效管理开始，它的执行更是任重而道远的过程，参 考 文 献

[1] 付亚和，许玉林主编.绩效管理.复旦大学出版社，2003.8

[2]李嘉主编.营销部门岗位绩效考核与薪酬设计.中国海南出版社，2005.1

[3]郭国庆主编.市场营销学通论.北京工业大学出版社，2002.8

[4]（美）海因茨.韦里克,哈罗德.孔茨著.管理学，经济科学出版社，2004.12

篇6：销售人员激励方案

一、目的1、为了公司销售目标的实现，激发员工的工作积极性，建立于员工双赢的局面。

2、体现员工的绩效，贯彻多劳多得的思想。

3、促进部门内部有序的竞争。

二、原则

1、实事求是的原则。

2、体现绩效的原则。

3、公平性原则。

4、公开性原则。

三、薪资构成1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成（详细见公司《薪资福利管理办法》中的有关规定）。

2、基本工资每月定额发放，绩效工资按公司《绩效考核管理规定》发放。

3、销售奖励薪资可分为：

（1）销售提成奖励（简称提成）：根据公司设定的销售目标，对超出目标之外的部分，公司予以奖励。其款项以实际到账为依据，按比例提取在每月15日发放。

（2）、销售费用控制奖励：根据地理区域及其他的不同特征，以销售收入（财务到账）金额的一定比例（具体在销售责任书上明确），作

为销售费用，以所节约费用的一定比例进行奖励。每个季度的最后一个工作日为结算日，次月的15日发放。

四、销售费用定义

销售费用是指差旅费、通讯费、业务招待费和各种公关费用等（展会除外）。

五、销售奖励薪酬计算方法

1、销售提成奖励

(1)、市场部经理销售提成奖励

时间项目类别计划提成比例

计划完成85%计划完成90%计划完成100%

（2）、销售员销售提成奖励

项目类别提成金额（元/人）

四级销售员三级销售员二级销售员一级销售员经理级销售员

注：所有新进销售人员的级别核定为四级，以后按照其业绩对其进行考核，每三个月进行一次，对业绩达到上一级别者予以晋升级别。

2、销售费用控制奖励

（1）、公司根据各区域的实际情况，对销售费用按销售责任书规定进行核定。

（2）、费用控制奖励的计算

a)、按项目的销售实际到账收入的额度，以预先确定的比例记作销售人员的销售费用预算额度。

b)、销售人员的销售费用包括：差旅、交通、补贴、通讯、业务招待等费用。

c)、至结算日尚未进行报销的，其所借款额暂记为销售费用进行结算，与实际报销额的差额在下次结算时进行补差。

d)、销售费用额度在扣除销售实际发生费用后，剩余部分奖励额为剩余额度的30%，每月25日结算一次。

e)、根据到款额计算销售费用超过额度的，公司在销售责任人的奖励后薪资中以超额部分的30%的比例予以扣除，每月25日结算一次。

六、费用标准

1、销售人员的差旅费按公司标准报销。

2、电话费和出租车费、出差补贴按责任书定额确定，每月结算。

3、招待费使用应电话请示并获得许可，否则不予报销，费用自担。

七、其他规定

1、结算截止日为12月25日，新重新计算。

2、员工个人所得税由个人自理。

3、员工对自己的薪酬必须保密，违者将按辞退处理。

4、员工自己辞职的，在辞职之日尚未进行奖励发放的，不再发放。

5、公司辞退的，在辞退之日尚未进行奖励结算的或已经进行结算但尚未发放的，公司将在发放日按规定继续发放。

6、因违反公司相关制度规定，进行销售责任人更换的，按本条第5款的规定发放。

7、销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有

权取消其激励薪资。

8、销售人员连续一个季度未完成公司销售指标的，公司有权对其降薪。

八、附则

1、本方案的解释权属于公司人力资源部，修改时亦同。

2、本方案如有未尽事宜，从其公司相关的管理规定。

篇7：激励销售人员业绩方案

能提供客户合理价格的可靠产品总是所有因素中最能激励销售员的诱因。热销的产品总比挑战性更令人兴奋。另一方面，销售员喜欢挑战——但不喜欢听客户告诉他们，所卖的产品太差，价格太高，或交货从不准时。他们希望把时间花在销售，而不是跟客户解释那些抱怨。

信任

销售员帮信任他们的经理工作时会更卖力。经理说话时是否和善?承诺是否都能兑现?对于表现佳的人，是否都能给予足够的信赖，让他们照自己的方式处理任务?让销售员晓得自己受到信任，那样他们会更努力。

同事的压力

每个公司中最好的销售员都是真正的竞争者。他们的收入就是成功的重要指标。同样重要的是他们的收入和其他销售员收入的关系。他们觉得相对收入是更好的`衡量标准。最好的销售员希望以一切可能的方法竞争。每星期的销售拜访次数是否多过他人?在办公室墙上张贴一张图表，列出每个销售员所做的拜访次数。另做些强调内部竞争的活动，每月的业绩表现记录一定要张贴在明显的地方。没有一个人会希望他的名字出现在名单的最下面。举办销售竞争，奖品不必大。用一切可能的办法激发优秀销售员之间的自然竞争。

认同

激励销售员的最重要的因素之一，就是对他所做的事的认同。把他叫进办公室和他握握手还不够。(记得同事的压力)。要让表现好的人知道，他的努力受到赏识，且要每个同事都知道。如果公司有内部刊物或网站，可在刊物或网站上提到他的努力，让表现最好的人在公司会议时有机会发表感言。销售员的优秀成部需要得到认同。

荣誉

销售员必须知道，当他们的责任区域有好事情时，会得到公司适当的荣誉。有些新销售经理很忧虑高层主管对他们的表现，有时会强调他们自己在谈妥客户和签订订单时所扮演的重要角色，不予重视销售员的参与，这是个大错误。没有比主管偷去他们的功劳更令销售员丧气的事情了。

奖励

即使是个便宜的匾额，当在简报会议中颁给表现好的销售员时，也能激励士气。如果匾额没有挂在办公室墙上，那是因为销售员把它拿回家挂在自己书房了;给予超级销售员胸针鼓励，他们会骄傲地戴着。

竞赛

最好的竞赛奖励就是把配偶也包括进去，例如两人的旅游，那样会使销售员在配偶眼中是个赢家。

实际的目标

业绩配额达得到吗?或只是按照管理阶层心中希望的比率提高?销售员对指派的配额有机会提出意见吗?如果证明配额太高，管理阶层是否愿意调整?如果目标不可能达到，销售员何必工作得头破血流呢?

决策责任

一个有力的激励诱因就是显露你的信任，让销售员在和潜在客户协商时有某些余地。如果他们得向管理层争取降价，当换得一笔大合约，他们就知道自己的能力和判断力未获尊重。当然，要给他们指导原则，但让他们有机会做某种决定。

没有限制的收入潜力

为什么此项列在这里，而不是在奖金之下，那是因为设定收入的极限是个特别打击士气的因素。销售员必定觉得他们赚取的每一分佣金都应收进自己口袋里。如果他们知道，若是赚到某个限度以上，公司就不会再发给他们佣金时，就会像气球泄气一样沮丧。管理阶层等于告诉他们，只要赚这么多就够了。如果一定要规定收入，就通过业绩配额的指定和红利结构吧。如果佣金和毛利有关，若是销售员赚得比经理多，或比公司的总裁多时怎么办?可能那位销售员该年替公司做了极大的贡献。

成就

所有激励因素的综合就是成就。它带来满足，知道任务完成，且做得很好。为了让属下有机会获得成就，首先让他们有可及的目标。

晋升

每一个人都希望有机会做更好的工作，争取未来的机会。那也就是为什么内部提拔非常重要。让员工知道，表现最好的人会因其努力获得奖励。

合理与公平的对待

销售员受到欺负吗?如果一个月没有达到业绩标准，是否就要准备走人?他们是否在众人面前受到羞辱?主管把特别好的区域和个案留给主管面前的红人吗?主管觉得让大家有最佳表现的方法就是不断地威吓吗?这是个差劲的激励——销售员被激励走出公司大门，找另外的工作。

培训

让属下知道公司帮他们的未来安排了更好的计划和最好方法，就是提供定期的训练课程，以增进销售技巧，产品知识，时间管理等。

多样性

篇8：销售人员绩效管理研究

激烈的市场竞争中, 加强对销售人员的绩效管理成为企业管理和保持竞争力的重要内容。目前对销售人员难以做到有效的绩效管理, 原因如下:一、缺乏完善的管理体系;二、缺乏科学合理的管理方法;三、销售人员的选拔和培训制度不完善。基于以上原因, 销售人员的管理一直是企业管理中的一个难点。

二、销售人员绩效管理中存在的问题

第一, 绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理是企业战略实施的重要工具, 销售人员的绩效管理与企业战略实施脱节, 会导致销售绩效不能圆满完成, 但企业的总体绩效不佳的状况。一方面是企业绩效目标过分追求片面的销售数量, 这种“只重数量不重质量”的导向让企业的精力没法集中在长远的战略目标上。另一方面, 许多企业在制定整体目标时往往是将部门自行制定的部门目标稍加整合, 这种自下而上的目标, 往往来源于部门利益本位主义和职能的局限性, 不利于企业整体战略的制定和实现。因此, 会出现销售部门制定的目标和取得的短期绩效可能对企业整体战略目标实现的不具有太大价值的情形。

第二, 在绩效管理中缺乏沟通。一个完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中, 通过管理者和被管理者的沟通协调, 达成目标, 实现任务的完成。但是在当前不少企业中, 无论是最初绩效目标的制定, 还是如何达成绩效目标的实施, 以及最后绩效结果的反馈与改进, 都缺乏这种互动和沟通。

第三, 绩效管理的考核指标不够科学。设置科学合理的考核指标是在绩效考核工作中最重要的环节之一, 但目前较多企业的考核指标中都缺乏科学性。一方面, 部分企业的考核指标过分关注一些短期的财务指标而忽视了员工和公司的长远发展目标, 致使销售人员工作热情不高, 销售业绩不稳定, 跳槽现象成为常态。另一方面, 不少企业在设计销售人员的绩效考核时, 重视结果而轻视过程, 科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标, 只重视结果的考核使绩效管理变成了事后考核。

第四, 绩效考核方式不科学。科学的绩效考核涉及多方面的评价, 考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。使员工对考核结果产生不满, 工作积极性会受到很大的打击。销售工作是销售人员、客户、销售主管三者互动完成的过程, 对销售人员的考核应兼顾主管评价和客户评价。但很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价, 忽略了客户层面。这种主管审查式的考核方式会较多地融入考核者的个人喜好及偏见等, 容易使考核结果产生偏差, 达不到有效管理的目的。

三、我国中小企业销售人员绩效管理的发展对策

第一, 将绩效管理上升到战略高度。企业的绩效管理一种以绩效为导向的管理思想, 它强调沟通和发展。企业的决策者应将绩效管理放到其应有的战略高度, 并做到“软硬兼施”。“硬件”主要是指企业内合理的组织结构、规范的职位设计、明确的责任划分以及清晰的整体战略。如果这方面存在问题, 就难以明确绩效不良的责任。“软件”方面主要包括两个核心内容, 一是企业决策者以及高层管理人员对绩效的关注程度高, 形成重视绩效的氛围, 从而为绩效文化的塑造打下了思想基础。二是企业的中层管理人员能够切实承担起管理者的角色, 尤其是对自己所应承担的管理职责有明确的认识。

第二, 建立完整的销售人员绩效管理体系。完整的绩效管理体系使绩效考核融入到管理流程之中, 成为评价销售员工工作业绩的有效工具。一个完整的绩效管理体系应当具备以下五个流程:制定绩效目标, 进行相关辅导, 记录业绩档案, 进行绩效考评, 完善管理体系。这五个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的完善结束构成了一个完整的管理良性循环过程。

第三, 建立科学合理的绩效考核方式。企业在确定绩效考核方式时要在适合企业自身的考核指标的基础上, 借助一定的考核方法, 对销售员工的工作绩效作出全面的评价。对销售人员的绩效考核指标, 可以从财务、客户、内部运营、学习成长等方面加以考虑。笔者认为这里并没有万能的公式可以套用, 各个企业在实际操作中要选择适合自身实际情况的考核指标, 突出反映与企业发展战略相适应的销售业绩指标, 并在实践中不断进行摸索和优化。各种绩效考核方法都有其优点和自身的局限, 将它与企业自身特点相结合, 对各种方法进行整合吸收, 以期能够最大限度地发挥优点, 克服局限。另外, 企业要从各个有关的方面收集销售人员的绩效信息, 包括来自上级、同事、自我以及客户等方面的信息, 将获得的信息用于了解员工的销售情况, 从而明确今后工作改进的方向。

参考文献

[1]王彬, 张小辛.我国销售人员绩效管理体系的探讨, 商业研究, 2005年第2期