管理学原理罗宾斯考研

关键词： 管理学 科目 答题 试题

管理学原理罗宾斯考研（共6篇）

篇1：管理学原理罗宾斯考研

2013年湖南农业大学硕士招生自命题科目试题

科目名称及代码： 管理学原理614

适用专业（领域）： 生态学（产业生态与管理方向）

考生需带的工具：

考生注意事项：①所有答案必须做在答题纸上，做在试题纸上一律无效；

②按试题顺序答题，在答题纸上标明题目序号。

一、名词解释（共计25分，每小题5分）

1.管理—— 3.决策——

2.战略联盟—— 4.组织——

5.领导者素质——

二、简答题（共计50分，每小题10分）

1.简述管理者的人际技能。

2.简述正式沟通的优缺点。

3.简述目标管理的含义及特征。

4.简述决策制定的基本程序。

5.简述直线制组织结构的优缺点。

三、论述题(共计40分，每小题20分)

1.阐述管理的二重性及掌握管理二重性的重大现实意义。

2.论述主管人员选聘应注意哪些问题。

四、分析题(共计35分)

得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，看到精彩文章总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在„„。郑总认为同仁堂造药，得利斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。

问题：

1、你对郑总推荐这篇文章是否赞成？

2、构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？

3、学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？

共1页第1页

篇2：管理学原理罗宾斯考研

一 选择题（10个）

第一题为08年真题选择题第一题。其他题目与题库和真题的考点类似，都不难，把资料做了就够了。

二 简答题近20年来管理学的趋势

答：这个是自己归纳总结的，大纲里也要求了掌握，我去年答的是芮明杰《管理学——现代的观点》里总结的：精益生产、建立学习型组织、企业流程再造 2 组织变革和组织文化的概念

答：先对两个概念作出解释，在讨论两者间的关系，比如，组织变革要建立在组织文化的基础上，组织文化的培养塑造中要提倡变革精神，不断提高组织适应环境的能力。3 权变理论

答：权变理论释义，以及根据这一理论为依据区分的两类领导类型 4创新

答：这题问的比较范，基本我们就是把大纲上提到的跟创新有关的概念都写了上去。

三 案例分析题（大致内容）案例1 一个企业职位人选考量的案例，重点是分析内部提升和外部招聘的优劣比较。详见08年真题案例二 案例2 案例描述了一个钢铁重工业企业发展遇到了瓶颈，企业领导考虑拓宽企业发展渠道，多元化发展。考察后准备引进一套国外的先进技术，是节能环保的朝阳产业。但是引进设备投资大，而且需要较强的技术支撑，还涉及到投资回报需要一段时间。

问题1 请分析该企业应不应该引进这套技术实施转型？

问题2 如果引进该企业该如何逐步实施转型？如果不引进又该怎么办？请谈谈你的看法。

四 大作文

请以《企业社会责任》为题写一篇1800字的作文。

2011年江南大学管理学考研真题（回忆）

一、选择题

十个，就是考书上的顺序，比如，管理，企业环境等

二、简答题1，试分析小公司老板和大公司经理的异同点 2，核心能力的界定五个条件 3，影响企业变革的内外因素

4，正强化和负强化的定义和区别

三、案例分析

1、福特的focus战略

2、简述福特的focus战略的“全球眼光，地区行动”是怎么体现的？

3、从以上短文试阐述战略性计划和战术计划的异同点。

欧阳健的领导风格和方式

1、欧阳健权力的来源，怎么影响下属的？

2、欧阳健分别对市场部和研发部不同的领导风格各是什么？为什么？

3、等员工成熟了，欧阳健的领导风格和方式将有什么变化？为什么？请用期望理论和双因素理论分析。

四、论文题请以《企业社会责任》为题写一篇2000字的论文

2012年江南大学管理学原理考研真题（回忆版）选择题：

一共十个（单选）第8题，关于量本利分析，大概意思是当价格上升时，盈亏平衡点往左还是右移，当固定成本增加时，盈亏平衡点往左还是右移。（其他的题感觉不是很难，只是感觉，有可能有偏差哈~）

简答题：

1、说明组织管理权（经营权）与所有权相分离，对管理有什么意义？

2、波特的行业结构分析

3、直线职能与参谋职能之间为什么容易产生矛盾？如何解决

4、菲德勒的领导权变理论

案例分析：

第一题，华森制药

1、赵（华森制药的创始人）所采用的主战略是什么，举例说明。

2、说明波特的三种基本战略，赵所采用的是什么战略？

3、赵身上所体现的企业家特质，举例说明。第二题，关于通用的组织结构

1、通用的管理层次甚少，所采用的是那种组织结构？这种结构的优缺点（扁平结构）。

2、通用没有独立的人事部门，在招聘新员工时，有各个部门的老员工组成招聘小组，这是一种什么组织结构，它的优缺点。（矩阵组织）

管理写作：

主题——冲突管理 要求：

1、自拟题目

2、理论与实际相结合 3、1800字

（内容大概就是这样，不准确的地方，还请指正，方便下届的童鞋们复习~）

2010年江南大学管理学原理（回忆版）

一 选择题（10个）

第一题为08年真题选择题第一题。其他题目与题库和真题的考点类似，都不难，把资料做了就够了。二 简答题近20年来管理学的趋势

答：这个是自己归纳总结的，大纲里也要求了掌握，我去年答的是芮明杰《管理学——现代的观点》里总结的：精益生产、建立学习型组织、企业流程再造 2 组织变革和组织文化的概念

答：先对两个概念作出解释，在讨论两者间的关系，比如，组织变革要建立在组织文化的基础上，组织文化的培养塑造中要提倡变革精神，不断提高组织适应环境的能力。3 权变理论

答：权变理论释义，以及根据这一理论为依据区分的两类领导类型 4创新

答：这题问的比较范，基本我们就是把大纲上提到的跟创新有关的概念都写了上去。

三 案例分析题（大致内容）案例1 一个企业职位人选考量的案例，重点是分析内部提升和外部招聘的优劣比较。详见08年真题案例二 案例2 案例描述了一个钢铁重工业企业发展遇到了瓶颈，企业领导考虑拓宽企业发展渠道，多元化发展。考察后准备引进一套国外的先进技术，是节能环保的朝阳产业。但是引进设备投资大，而且需要较强的技术支撑，还涉及到投资回报需要一段时间。

问题1 请分析该企业应不应该引进这套技术实施转型？

问题2 如果引进该企业该如何逐步实施转型？如果不引进又该怎么办？请谈谈你的看法。四 大作文

请以《企业社会责任》为题写一篇1800字的作文。

2011年江南大学管理学考研真题（回忆版）

一、选择题（10个）就是考书上的顺序，比如，管理，企业环境等

二、简答题1，试分析小公司老板和大公司经理的异同点 2，核心能力的界定五个条件 3，影响企业变革的内外因素 4，正强化和负强化的定义和区别

三、案例分析

1、福特的focus战略

2、简述福特的focus战略的“全球眼光，地区行动”是怎么体现的？

3、从以上短文试阐述战略性计划和战术计划的异同点。欧阳健的领导风格和方式

1、欧阳健权力的来源，怎么影响下属的？

2、欧阳健分别对市场部和研发部不同的领导风格各是什么？为什么？

3、等员工成熟了，欧阳健的领导风格和方式将有什么变化？为什么？请用期望理论和双因素理论分析。

四、论文题

请以《企业社会责任》为题写一篇2000字的论文

2012年江南大学管理类复试

英语听力

一共35题，全是单选题，1.4分一个，前8题是同义替换，后面的题型与四级听力相同 管理运筹学 一共7题

一、线性规划——单纯形解法

二、线性规划的运用——工作指派问题

三、运输问题

1、用最小费用法确定初始解

2、用闭合回路法确定检验数

3、求出运输问题的最优解

4、是否是唯一解？如果不是，求出另外一个解

四、图与网络模型——求出所给图的最大流量

五、存储论——不允许缺货的经济生产批量模型

1、求出经济批量

2、求出再订货点

3、求生产周期（好像）

4、求总费用

六、决策论

1、用期望值法求出最优方案

2、用决策树法求出最优方案

七、动态规划——资源分配问题

（除了第三题运输问题是30分，其余都是20分）面试（只针对企管、技经）

一、英语自我介绍

二、随机抽一个专业问题（管理学为主）

三、随机抽一个英语句子朗读并翻译

四、导师提问

说明：2012年的初试真题，论坛里已有，不再重复。2010、2011年的真题源自网络。05--09年的真题是由一个傅姓学姐借别人的题拍的照片，原帖在此http://bbs.kaoyan.com/t3937106p1，由于小部分地方清晰度不够，我将它整理成了高清PDF文件，但这个文件论坛里传不上。

致谢：从初试，到复试，江南大学板块有一些人，例如“双双77”，“xliuecjtu”，“峰回路转”等回答了我的疑问，提供过无私的帮助，能考上，也或多或少地得益于他们，在此向他们表示诚挚的谢意！

篇3：管理学原理罗宾斯考研

近年来, 随着本科毕业生就业压力的增加, 考研的学生越来越多, “通信原理”课程作为通信、信息、电子类专业的专业基础课, 对于报考该方向的学生来说是必考的, 那么怎样辅导该课程呢?“通信原理”课程的主要特点总体上表现为:a.理论性太强, 即内容丰富, 概念抽象, 原理复杂, 对数学基础及其应用能力要求较高;b.系统性强, 该课程主要围绕通信系统框图展开, 每一章基本上就是该框图的一部分;c.先修课程起点较高, 该课程一般要在信号与系统、通信电子线路等专业基础课程开设的前提下开课, 而那些课程的理论性也相当的强;内容丰富, 结合该课程的特点考研辅导方法归纳如下:

1 基本内容的复习。

基本内容主要包括基本概念、基本原理、基本分析方法及结论, 清楚地让同学们把握相关的基本概念、基本原理、基本分析方法和重要结论是学习和掌握现代通信系统基本分析方法和重要结论的前提条件, 二者相辅相成、互为印证, 基本内容的复习分为两步。1.1复习先修课, 该课程与先修课程联系较紧密, 包括信号与系统、随机过程、高等数学等, 俗话说:“磨刀不误砍柴工”, 对这些内容在通信系统这个大背景下进行复习、总结和提高对于通信原理课程的学习是非常重要的, 例如针对《信号与系统》, 可以从复习时域以及频域卷积定理人手, 引出乘法器和滤波器。在复习随机过程时, 可以以信号传输时的噪声为例。1.2分章节复习, 对每一章的基本概念、基本原理、基本分析方法及结论认真仔细的过一遍, 必须弄清楚基本概念的含义、基本的调制解调原理、信道对信号的影响的分析方法, 抗噪声性能的分析方法等 (在该过程中可以借助例题来分析) 。复习完一章后必须总结一下本章的内容。

2 系统化复习。

由于该课程具有系统化的特点, 所以必须将所学的内容梳理一下, 弄清楚各章节之间的关系 (可以用框图来表示各章之间的关系) , 这样才能在做题时灵活应用学过的知识点, 例如, 在分析系统的抗噪声性能时, 要用到窄带随机过程;另外, 由于数字系统和模拟系统的对称性, 数字调制原理与模拟调制非常相似;脉冲振幅调制的原理和抽样定理类似, 复习时可以将它们对比起来, 总之, 系统化复习的目的就是把整个书的内容写到几页纸上。

3 习题。

3.1课后习题, 在复习总结完整个书的内容后, 就要应用, 所以必须先做课后习题, 当然, 课后习题在学习该课程时有些都已做过, 但是要求学生再做一遍, 因为那时做和现在做得到的东西不一样, 那时可能糊里糊涂, 即使做对了, 可能也不知道为什么那样做;另外, 要选择性的做, 选那些重要的、与考验紧密相关的。3.2往年考研真题, 在做完课后习题后, 必须要求学生选择性的多做往年考研真题, 因为课后习题和往年考研真题还是有差别的, 当然, 也要选几套典型的往年考研真题给学生仔细讲解, 讲的时候不是讲试题本身, 而是讲做题方法。

4 实验。

虽然在考研初试时不考实验, 但在复试或面试时可能会涉及到实验内容, 因此对实验也应复习一下, 我们学校通信原理实验主要采用System View软件和MAXpuls+实验箱两种方法, System View是用于电路与通信系统设计、仿真的动态系统分析专用的通信仿真软件, 它能满足从信号处理、滤波器设计、直到复杂的通信系统数学模型的建立等不同层次的设计、仿真需要。System View借助大家熟悉的WindowB窗口环境, 以模块化和交互式的界面, 为用户提供了一个嵌入式的分析引擎。所以要求学生必须熟悉System View和MAXpuls软件及实验箱。

5 结论。

考研是件非常辛苦的事情, 因此要特别注意复习方法, 不同的课程有不同的特点, 要根据其特点选择适合它的复习方法, 这样才可以收到事半功倍的效果。

参考文献

[1]樊昌信.通信原理.第六版[M].北京:国防工业大学出版社.

篇4：管理学原理罗宾斯考研

2011年

1.自2010年1月富士康员工第一跳起至2010年11月，富士康已发生十多起员工跳楼事件，引起

各界的普遍关注。富士康的管理模式也引发了广泛的议论，甚至有富士康的管理称为“铁血管理”。你如何评价富士康的这种管理模式？从富士康的管理中能得到什么启示？

2.请利用激励理论解释薪酬保密制度实施过程中可能产生的效果或问题，分析如何提高薪酬保密

制度的实施效果。

3.官僚控制系统和小集团控制模式有什么区别？实施不同控制模式的企业在组织结构上有什么不

同？

4.企业中为什么会出现“小道消息”，应该如何对待“小道消息”？

5.团队成员构成的多元化已经非常普遍。请分析多元化团队在合作过程中可能存在的障碍，如何

克服这些障碍？

2010年

1.在组织中不同层次的管理者应该具备的管理技能有什么异同？为什么？

2.职能和部门划分可以利用专业分工的优势，但这会造成职能和部门之间的矛盾和沟通障碍，因

此横向协调设计是组织结构设计中必不可少的环节，那么，企业可以运用的横向协调设计有哪些方式呢？

3.“日本战略之父”大前沿一曾指出：专注是赚钱的唯一途径。可口可乐专心做可乐，成为世界

消费品领域的领先者；丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司。进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。你是如何理解的。

4.目前面对全球范围的经济危机，不少企业都以“裁员”的方式应对，请你谈谈对此的看法。

5.如何认识企业技术创新过程中的“先发优势”与“后发优势”？

2009年

1.试简要介绍梅奥——霍桑试验的主要结论，分析根据该实验的结论应该如何提升管理者能力。

2.管理授权是一个两难困境。“一放就乱，一收就死”。你认为这是怎么造成的？应该如何解决这

种困境？

3.有人认为，管理决策制定很容易，只是确定适当的模型，定义变量，带入数字并求出答案。你

对此有什么评价？

4.有人认为，管理的最高境界是无为而治。你如何看待这种观点？

5.企业在岗位设置的时候经常面对“因人设岗”和“因事设岗”的问题，在不同的企业往往有不

同的倾向。谈谈你是如何看待这个问题的。

2008年

1.企业招聘中有一句行话————“公司招聘的是技能，解雇的是不合”。请谈谈对这句话的认识，以及企业如何避免这种情况的发生？

2.美国管理大师彼得德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能

力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不具备管理理论，那么充其量你只是一个技术员。请谈谈你对这句话的理解。

3.有人说，企业的唯一的社会责任就是利润最大化，又有人说，企业不仅仅是一个经济实体，除

了创造利润之外还要承担社会责任、保护和增进社会福利。你是如何认识这个问题的？

4.泰罗科学管理原理的主要内容是什么？在知识经济和网络社会背景下对企业管理是否仍有指导

意义？

5.创新与其说是管理的一项职能，不如说它渗透与管理的其他职能之中，面对不断变化的内部条

件和外部环境，计划、组织、领导、控制总在不断地创新。但是，管理又在不停的进行结构化、规范化，这是智商无时不再进行维持。结合管理的四大主要职能计划、组织、领导、控制，请你分析管理活动中创新与维持着一对矛盾的关系。

2007年

1.法约尔说，他一生之所以能取得一些成就，主要是因为遵循了一些基本的管理原则。请你谈谈

管理原则和灵活运用的关系。

2.在人员管理中，常常有彼得现象出现。为什么会出现彼得现象，如何防止彼得现象的出现？

3.现在一些企业实现价值观为基础的管理，请你分析价值基础管理如何能够提高员工的表现和企

业的绩效。

4.销售部经理说：“我们的销售队伍在竞争对手中是实力最强大的，要不是我们的产品缺乏多样性，不能及时满足消费者需要，我们的销售业绩也不会这么差。”生产部经理说：“一流的熟练技术工人完全被缺乏想象力的产品设计局限了。”研发部经理说：“创新思维凝结出的高科技含量的产品葬送在单调乏味而有机械的低产出生产线上。”以上谈话解释该企业在组织上存在什么严重问题？如何克服？

5.从控制的时点上来看，控制可以分为三种类型。试从控制的时点角度，谈谈计划与控制的关系。

2006年

1、某劳动密集型企业，雇用一批女工，因需要加班，每天工作近12小时，包括加班工资在内月收

1500元左右。前段时间女工离职率近10%，人力资源部离职访谈表明，女工提出离职的主要原因是工作时间太长影响了家庭生活。后来，企业调整女工工作时间为8小时/天，并提供学习和培训机会，但女工离职率反而升至30%。请利用管理学的相关理论学说分析导致这一结果的可能原因。

2、彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）认为：“在一个现代的组织里，如果一个知识工作者能够凭借

其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能够实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”根据德鲁克上述观点简洁分析下列论点：

（1）经理人都是管理者：

（2）管理者是有下属的：

（3）你认为有效管理者的最重要特点是什么？

（4）有效管理者在思想上需要养成哪些习惯？

3、机械式组织（mechanistic organization）和有机式组织（organic organization）之间有哪些差异？

哪些因素会影响组织结构的选择？

4、有人认为，企业文化是一个历史的概念，是与企业传统联系在一起的，是对企业过去成功经验

与/或失败教训的总结。试运用这个观点分析企业文化的构建并探讨这个观点对企业管理可能提供的启示。

5、组织中的集权或分权总是相对的。有学者指出，适度的分权（或集权）需要综合考虑“知识转

移的成本”和“目标不相容的成本”。你是如何认识这个观点的？试分析这个观点对组织设计及其可能提供的启示。

2005年

1.2.3.4.5.企业文化的特点决定它是不可以被移植的，你同意吗？ 何谓“规模经济”？何谓“范围经济”？它们的实现对企业战略管理提出哪些要求？ 梅奥通过霍桑得出哪些结论？对当今企业管理有何指导意义？ 为何现在许多企业要建设学习型组织？其主要特征是什么？ 企业生命周期有哪些阶段？不同阶段有哪些特征？

2004年

1.有人认为，企业在经营活动的组织中不仅应“市场导向”，而且应“导向市场”。你是如何认识

企业与市场的关系的？请介绍并论证你观点。

2.有人认为“层级组织（科层组织）”是现代企业组织的基本特征，“网络”只能补充，而无法替

代企业组织中的“层级”。你是否同意这个观点？请结合对上述观点的评价，分析层级组织的特征，优点,局限性及其克服。

3.关于人性的假设有两种不同观点：X假设和Y假设，请问关于人性的基本假设对领导方式可能

产生什么影响？这两种人性假设通常在什么样的情况下可作为适用的管理理论？

4.何谓工作团队？为什么越来越多企业采用工作团队？高绩效团队一般具有哪些特征？

5.知识工作者与一般劳动者相比在哪些方面有明显差异？如何根据这些差异来有效地激励知识工

作者？

2003年

1.2.3.4.分析简单平均法，移动平均法，指数平滑法的异同。简要分析时间系列预测方法的局限。用威廉姆斯的理论分析企业采用一体化战略的贡献和可能的问题。企业在制定经营决策时应该如何考虑企业与市场的关系？ 根据前程无忧的薪资调查，博士年均60000元多，硕士xxxxx元，本科40000元多，大专30000

元多，MBA年均80000元多，最多有25万元多。但是对现有薪资满意的只有1.02%，而博士和mba中认为“不满意，薪资和付出相差太大”的比例最大。请用相关理论解释以上现象。为了解决这些问题，我们应该采取哪些措施？

5.管理伦理理论的核心问题是什么？对这一问题有哪些不同看法？为什么将管理伦理问题放在管

理的重要位置？制约我国管理伦理水平的因素是什么？我们应该采取哪些措施？

6.什么是领袖魅力理论？你认为领袖魅力的关键特征是什么？领袖魅力理论和领导特质理论有什

么关系？你是如何看待有领袖魅力的领导者的？

2002年

1.用相关的激励理论解释“模糊工资制”（即“密薪制”，员工的薪水或部分薪水是保密的，相互

之间不许打听各自的薪水数额）。说说它的可能存在的优点或缺点，以及它的适用条件。

2.比较权变理论和赫塞—布兰查德的情境理论，及领导情景理论的要求。

3.波特的行业五要素分析。

4.巴纳德的社会系统理论。

2001年

1.GE的前CEO杰克．韦尔奇说：“你不会短期管理，怎么还可能搞好长期管理呢？说起来谁都会

处理好短期事务，谁都能处理长期事务。可是在短期与长期之间保持平衡是管理的实质。” 请问：

（1）何谓“短期事务”，何为“长期事务”？

（2）你如何理解“在短期与长期之间保持平衡是管理的实质”

2.试分析比较美国和日本企业管理的差异

3.科斯认为，企业规模扩张的边界取决于边际市场交易成本与边际管理协调费用的比较。试分析

技术进步对边际市场交易成本和边际管理协调费用的影响，从而对企业规模可能产生何种影响。

4.案例：鲁冠球《阶梯用工》一文

（1）运用相关激励理论来解释该用工制度的管理学原理。

（2）该用工制度可能的优点与不足是什么？

（3）实施这个用工制度的条件或应注意的要点是什么？

阶梯式用工，动态式管理

鲁冠球

为了促进企业生产力的不断发展，万向集团公司在用工制度方面进行了不懈的努力，形成了“阶梯式用工，动态式管理”方法。

所谓阶梯式用工，就是用工采取多种形式，终身员工、固定工、合同工、试用工、临时工同时并存，并且实行阶梯式排列，一级比一级高，每一级的工资收入、福利待遇都不相同。

所谓动态式管理，即时五种形式之间，实行流动式管理，可上可下，可高可低。

回顾集团三十年之所以能取得持续稳定的发展，“阶梯式用工，动态式管理”的用工制度确确实是发挥了重要作用。

阶梯用工，打破了用工全员制一刀切的惯例，终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种形式同时并存，有效克服了全员固定工、员工吃大锅饭、没有风险、没有动力的弊端，遏制了人的惰性，也避免了全员合同制员工把个人的利益与企业对立起来，企业凝聚力难以形成等短期行为。

万向集团内实行阶梯式排列，员工看到自己，也看到别人，不得不比较。通过比较产生压力，激发动力，员工进厂一般先签定3个月的试用合同，表现好再分别签2年、3年、5年的合同，工龄满十年后，签定长期合同，长期合同不受时间、岗位等任何条件的限制，做的好升为固定工，做的不好随时面临下降的危险，一切取决于个人的能力和表现。同时，通过用工形式的流动，员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也都随之进行流动，用工形式升一个台阶，员工的待遇就上一个档次；用工形式将一个台阶，员工待遇就减少一部分，比如医疗费，同等工龄，固定工每年可以拿到医疗补贴890元，补贴以外的医疗费报销70%；试用工每年可以拿医疗补贴270元，补贴之外的医疗费报销40%。

“阶梯式用工，动态式管理”，也解决了企业规模扩大以后对用工的多层次需求，比如简单的体力劳动、阶段性能任务、高科技含量的工作、对企业有重大贡献的人等，都需要在用工形式方面给与特殊考虑，例如为发奖励对企业有特殊贡献的员工，我们在1996年设立了终身员工，终身员工作为阶梯用工的最高台阶，在退休以后仍然享受在岗人员的平均收入。别小看终身员工的设立，对那些有特殊贡献或勤勤恳恳为企业奉献的人来说，不仅是物质上的待遇，更是精神上的鼓励。

动态管理，就是废除“一贯制”，让员工的身份永远处在变化之中，可上可下。当然，上和下都是有条件的，并且制定条件是以调动人的积极行为依据。条件下发到人，使员工清清楚楚地知道自己做到什么程度会得到晋升；做到什么程度要被降级。例如我们的晋升条例规定，评上集团及上级劳动模范两次以上者，自学获得大学文凭者，有科技成果获得者等，不受进厂时间限制，可由合同工升为固定工；反之，固定工表现不好，可能被降为临时工，甚至被淘汰出局。

动态式管理，使有争先心理的人有了奔头，不断攀上新的台阶对怀着“不求有功但求无过”心态的人，也带来极大的触动，因为我们还规定每年对100名相对落后的人员，进行强制性淘汰，使他懂得，你不想有过就只能去立功。

“阶梯式用工，动态式管理”，让员工懂得了企业的利益就是自己的利益。我们是乡镇企业，员工的工资不是上级给的，每一分钱都要靠员工自己劳动创造，这里所说的劳动，不仅是把产品转化为商品，在市场上实现其价值。

“阶梯式用工，动态式管理”，让企业认识到了员工的利益就是企业的利益，企业要想获得好的效益，首先必须调动员工的积极性，保障员工的利益。

2000年

1.2.3.4.何谓核心竞争力？核心竞争力有何特点？企业如何建立和运用自己的核心竞争力？ 试比较和分析职能制与事业部制这两种组织结果形式的特点和运用条件。有人认为“人力资本=热情*能力”运用领导和激励的有关理论评述上述公式。案例：安大略电器有限公司（见Robbins.s.p《管理学》第四版，人大出版社，第250页）

送至：克劳德·福捷，总裁特别助理

发自：伊恩·坎贝尔，总裁

主题：成长的组织问题

我禁不住为营销部门提出的1995-1997年销售计划所鼓舞。然而，我们现有的生产设施太不适应实现这些目标的要求了。我们的着手扩展我们的生产规模。

我们有两种方案可供考虑。我们可以扩建斯卡伯勒这里的厂房。我们有足够的地基再建造一座大厂房。这一设施建成后，将是我们的员工从现在的1400人增加到3000人左右。另一方案是，股权的我们可以买下多伦多北部我们现拥有一处地产，建造一个全新的、独立的工厂。那里建成后，我们将增加1400名-1500名员工。

我想将这个方案提交到董事会，作为下一次会议的一项提议。我要你对这两个方案作一仔细的考察，然后交给我一份简要报告说明他们各自的有利和不利方面。特别要注意，设两个工厂和一个工厂，他们各自在组织结构上都有些什么不同的要求。

1999年

1.试分析企业家人力资本的特点以及这些特点对企业家行为的制约与诱导机制设计的影响。

2.简述巴纳德的社会系统理论的主要观点，分析该理论对企业管理的指导意义。

3.美国有两位学者在调查了一些企业管理实践后指出：企业如欲取得长期的成功，必须只干自己

熟悉的事。你是否同意这个观点，请说明理由。

4.请综合管理学和经济学的有关理论，分析企业组织一体化经营的原因以及可能由此产生的问题。

1998年

1.美国通用汽车公司前总裁斯隆在其自传种曾经指出“管理者，特别是企业高层管理者，不应在工作中与部下产生工作以外的个人间的友谊关系。管理者如果把工作外的私人关系带到工作中来，就很难保证处理问题的公正性。”请评价斯隆的这一观点。

2.根据西蒙的观点，人们在决策中应该运用满意的标准代替最优的标准，你是否同意这个观点？

为什么？

3.试分析纵向一体化战略的优势和局限性。

4.企业竞争能力是哪些因素决定的？如何提高它？

1997年

篇5：罗宾斯管理学读书笔记

管理学重点名言：

犹豫不决是决策的大忌 ——布里丹

当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。 ——快鱼准则

在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。 ——钱伯斯

《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。

从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。

所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。

就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。

我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。

本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作。

罗宾斯管理学读书笔记篇

一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。

二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准)

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三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。

四、全球环境中管理：三种全球观念：民族中心论、多国中心论、全球中心论。全球贸易由两股力量引导：区域性贸易(欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟)和世界贸易组织WTO。全球组织的类型：跨国公司、多国公司、全球公司、无边界组织和初始全球化组织。组织开展全球化经营采取的策略有：战略同盟(IBM)、合资企业(惠普)、外国子公司。

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第五章：社会责任与管理道德。有关社会责任有两种不同的观点，古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化(支持者为经济学家和诺贝尔殊荣的获得者米尔顿-弗里德曼)。社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。其实组织所处的阶段不同，对社会责任的重视程度则不同。一个公司的社会责任并不一定会明显降低长期经济绩效，但是如果一个公司的行动不具有社会责任感，将面临重大的商业风险。道德发展存在三个阶段(和心理学划分相似)前习俗水平(建立在个人后果基础上)、习俗水平(维护传统秩序和不辜负他人期望)、原则水平(确定了自己的道德准则)。影响管理道德的因素有个人特征、自我强度、控制点、结构变量、组织文化和问题强度。

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从第六章开始进入管理学的核心内容，即按四项管理职能来论述，首先为计划(复习会上蔡寅同学会对这部分做分享)。

第六章：制定决策：管理者工作的本质。决策的制定共有8个步骤：识别决策问题、确定决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。管理决策的制定可以被假设为理性的、有限理性和直觉。理性的决策者客观符合逻辑，对问题、目标、解决方案和结果都很清楚;决策者一般都按照有限理性进行决策，制定满意的而不是目标最大化的决策，出现了承诺升级的现象，即在过去橘色的基础上不断增加承诺。决策风格根据模糊承受力和思维方式(理性、直觉)可分为概念性、分析性、命令性、行为型。

第七章：计划的基础。计划的类型：估计计划宽度分为战略计划、运营计划;根据时间分为长期计划、短期计划;根据具体性分为方向性的计划和具体的计划;根据使用频率分为一次性的计划和持续性的计划。

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第八章-战略管理(重点)：战略管理的过程分为六个步骤：确定组织当前的使命、目标和战略，外部分析(机会和威胁)，内部分析(优势和劣势)、构造战略、实施战略、评估结果。组织战略根据管理者所处的层次不同分为公司层战略、业务层战略(竞争性战略)和职能层战略。公司层战略又分为三种：增长战略、稳定战略和更新战略。公司常用业务组合矩阵(BCG矩阵)来进行业务组合管理。BCG矩阵从市场份额(横轴)和预期增长率(纵轴)两个维度将业务分为四种：明星(高增长、高市场份额)、现金牛(低增长、高市场份额)、瘦狗(低增长、低市场份额)、问号(高增长、低市场份额)。波特五力模型分析了企业存在的五种竞争力量：新加入者威胁、替代威胁、现有的竞争者、购买者的议价能力、供应商的议价能力。三分律可以简单概括为一个行业中通常又三大玩家主导市场。

第九章-计划工作的工具和技术：评估环境的技术：环境扫描、预测、标杆比较。分配资源的四种技术：预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。排程常用工具有三种：甘特图可以通过条形图说明整个期间内的计划活动及完成情况;负荷图是改进的甘特图，将纵轴改为部门和特定资源;PERT网络分析，其关键路径是占用时间最长的一系列相互衔接的事件。

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第十章组织结构与设计：组织设计涉及6方面关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。部门化有五种通用的方式：职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化。管理跨度即管理者有效地管理下属的个数。传统观点认为管理者不能直接监督5、6个以上的下属，但是随着员工综合素质和经验的提高，目前组织有加宽管理跨度的趋势。集权和分权是个相对概念，目前由于组织对灵活性和反应能力要求变高，下放决策权成为趋势。组织设计主要有两种模型：机械式组织(刻板)和有机式组织(灵活)。合适的组织结构取决于四个方面的权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不确定性。传统的组织设计形式有：简单结构、职能型结构、事业部型结构;现在组织设计形式有：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织。第十一章：管理沟通与信息技术。沟通的主要功能有4项：控制、激励、情绪表达和信息。沟通过程的7个要素为：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈。组织中的沟通分为正式沟通和非正式沟通。沟通信息的流向有4种：下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通。

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第十二章：人力资源管理。人力资源管理的过程为：人力资源规划、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理当前面临的问题：劳动力多元化的管理、性骚扰、工作与生活的平衡、控制人力资源成本。

篇6：罗宾斯管理学读书笔记

这样的话了

头脑风暴从发问开始

在学习《管理学》时，我们就

是要开始一场“头脑风暴”，而这“头

脑风暴”就是从发问开始的。罗宾斯

在书中每一章节都重复这样一句

话：管理的道德困境。在每章中都

有着这样那样的实际存在问题，从

“说假话是不对的吗”到“为谁节约

成本”等等。罗宾斯从现实发生的难

以解决的问题中直面“道德的困

境”，试图让读者自己来思考这样的问题，而他又从许多研究结果中给

出一些数据，表达一些观点，一直在坚持管理变革研究的科学性。这与其他管理书中那些经验教条或长篇大论管理道理不作实验研究的做法完全不同。罗宾斯的出书目的很明显，他要交给读者的是一把开启管理学的“钥匙”，他要读者自己成为这本书的正真主人，从中读一回体验一回。所以我们也就很自然的与作者同心，一起为“管理的道德困境”所出现的问题而不断地自我发问，从罗宾斯的管理学观点中理解问题的症结所在，结合其所提的建议在实际工作管理中开展头脑新思维风暴。

管理的变革

罗宾斯长期致力于管理的变革，为此而做了不懈的努力，并获得不少成功。他说要将此书献给“濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们”，其实他自己就是这样的一位卓越先行者。通过学习我们可清明：当企业面临着重组和大规模裁员威胁的动态、不确定的环境，企业的组织文化没有能力支持企业的前进使命如此困境之际，变革问题就在眼前。罗宾斯认为：在今天动态的“急流险滩”环境中，成功越来越属于那些能灵活应变的企业。企业需要人们抛弃事情一贯的传统做法，而发动一场激进的、根本的变革。按一般程序讲，企业变革可从企业结构、技术、人员三方面下手。结构变革立足于改革企业组织的复杂性、正规化、集权化程度，职务再设计及其他结构因素。技术变革着力于生产过程、所使用方法和设备的改变等。人员变革则关注于企业文化和员工工作态度、期望、认知、行为等的改变。从罗宾斯对管理变革的态度中可见，我们现实情况是非常复杂的，许多因素在促使着变革，有些变革是不易为企业决策层控制的，而变革又造成一种压力。在压力下工作着，不管是管理者还是员工都有痛也有苦，必须正视变革，提前主动变革才是出路，这是管理的革命所在，也是吸引我学习此书的一个最主要的目的吧。

创新型企业文化

罗宾斯一直在关注着企业文化性质最佳的选择。我们应该认同企业变革的方向是打造创新型企业，这

是时代的变化要求。创新型企业由企业的创新型结构、创新型文化、激发潜力型人力资源系统三大类主要因素来促成。管理学者们认为，500人以上的企业可具强企业文化，也就是说500人以上企业如果创新型企业文化营造成功并具强力的话，那么它将发挥文化规模效应。现在第一步就是要先定创新型企业文化性质。关于这一点，罗宾斯提出创新型企业的文化应具备如下特征：

1、接受模棱两可。过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。

2、容忍不切实际。企业不能抑制员工对管理问题作不切实际的、甚至是愚蠢的回答。其实乍看起来似乎是不可行的，但往往可能带来问题的创新性解决。

3、外部控制少。企业将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。

4、接受风险。企业鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。

5、容忍冲突。企业鼓励不同的意见。个人或部门之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效。

6、强调开放系统。企业时刻监控环境的变化并随时快速反应。这些特征也就是罗宾斯式创新型企业文化“标准”，要促成这些难度很大。管理的核心就是处理各种人际关系，这是学习罗宾斯《管理学》要抓住的关键之处。在实际企业管理中，部门工作团队最能体现和创造创新型企业文化，反过来创新型企业正因为有着上述的特征才可能通过相应的部门工作团队发挥出其巨大的动力作用。企业文化的塑造从部门工作团队着手是一条很好的途径。这是因为罗宾斯通过研究得出结果：结构松的团队因其社会惰化效应，往往产生不了1+1＞2的团队效率。部门工作团队因其结构紧、责任明确、管理者权威大这样有利于团队重塑。我们可通过建造一个基本结构：适当的培训，一套易于理解并可用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。这样为部门工作团队提供强力支持，以求创新部门工作团队重塑创新型企业文化。罗宾斯也赞成这样做，他并指出管理者在部门工作团队中建立信任的重要性，为此特地给出了构建信任的六条忠诚建议：

1、沟通：向团队成员和其他下属解释有关决策和措施等，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足。

2、支持下属：对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议。

3、尊重下属：真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。

4、公正无偏：恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬的尽量表扬。

5、易于预测：处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。

6、展示能力：通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自的钦佩与尊敬。

目标管理

关于目标管理（简称MBO），这是我们正在用的管理手段，并且已产生了明显的绩效。管理的目的是追求效率与效果的统一。目标管理也就要求以效少的代价将目标正解地完成。这要真正做好难度也够大的吧。目标管理要把握两个关键：

1、目标的困难程度。如何根据企业本身情况制定恰好的目标更好地适应员工潜能的发挥。有一个被忽略的事实：工作目标本身就对员工起激励作用。罗宾斯的研究表明：人处于完全投入状态时并不十分愉悦，这是一个极需全神贯注的阶段，具有挑战性、高要求的目标任务导向人的努力。当这一阶段结束时，他就会对这种状态充满欣慰之情，并获得放大的满足感，而这种情况偏偏发生在工作之中，不在于我们的平时生活娱乐中。

2、高层管理的承诺和参与程度。罗宾斯通过研究发现：当高层管理对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程，生产率的平均改进幅度达到56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%.目标管理强调了具体绩效目标，对执行过程的程度没有更深入的涉及。罗宾斯也认识到了这一点，所以他又指出：MBO将目标作为一种激励因素，让员

工确切了解企业对他们的期望，使他们参与自身目标的设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的分步情况对他们进行分时奖励。这些因素增强了MBO的激励作用，在纠正着不重过程的偏向，也为KPI的管理提供了源泉。

费用预算

罗宾斯主张放松对预算的严格控制。他给我们描述了许多存在的管理问题。这些问题集中表现在：预算的着手点不广，没有活力，阻碍部门间的合作以及鼓励做表面文章的短期行为等。许多重要的活动并不能用预算来表示，因为其内容的质量是动态的没有办法来量化的。预算却偏偏设定每一件重要的事情都能够定量化并转化为一定的金额。许多人可能产生了一些非常有利于企业发展的想法及方案并且要求立即付诸行动，但是因为它们没有列入预算，也就没有任何用处，这样也就丧失其活力。各管理部门大都有相应的费用预算，各部门的管理者趋向于使自己部门的利益最大化，哪怕整体将为此付出代价。当企业试图培育部门之间的合作和寻求打破结构上的障碍时，预算趋向于只是增加部门间的冲突。理解到罗宾斯非常现实的观点，我们也就明白到一味强调符合预算要求会压抑新思想，阻碍冒险精神和灵活性。另一方面，罗宾斯也肯定了费用预算还是利大于弊的积极作用。所以罗宾斯这“重新估价预算的重要性，适当放宽对它的约束，并将各部门的预算联系在一起以鼓励合作”的建议也就显得非常重要了。至于采用什么方法来操作，罗宾斯没有提供答案，毕竟企业管理情况太复杂，没有包治百病的“灵丹妙药”，解决实际问题还得自己亲自尝试开拓，这是罗宾斯在书中反复强调要牢记的第二把管理“钥匙”。

时间把握

难得有罗宾斯这样的人对时间如此重视并作如此深入的研究。个人的时间极少，又非常珍贵。管理者首先要对自己的时间作科学、合理的计划，把握自己为数不多的时间。实现有效的时间管理包括5个步骤：

（1）列出目标；（2）按重要性排出目标的次序；（3）列出实现目标必须进行的活动；（4）给活动分派优先级；（5）按优先级安排活动的日程。围绕时间管理取向，罗宾斯提出了三个非常重要的建议：

1、遵循10/90法则：大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做出的。管理者们很容易陷在日常事务中，要有效地利用其他间接管理者，确保最关键的10%的活动具有最高的优先处理权。

2、了解你的生产率周期：每个人都有日生产率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以显著地提高管理效率。他们在生产率周期效率最高的时候处理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。

3、记住帕金森定律，定律提出：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。时间管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。所以把不太重要的事集中起来办，每天留出一些固定的时间处理未办完的事情以及其他零碎的事情。理想的情况是，这段时间安排在效率周期的低谷阶段，这样做可以避免重复、浪费和冗余，还可以使你在处理重要的事情时免受琐事打扰。