组织变革论文

关键词： 变革 摘要 环境 管理者

组织变革论文（精选6篇）

篇1：组织变革论文

第九章

组织变革与组织文化

1、教学目的

本章要解决的主要问题：（1）组织变革的含义及原因

（2）组织变革的类型、目标及内容（3）组织变革的过程、程序、原则（4）组织变革的阻力及管理（5）组织变革的压力及管理（6）组织的冲突及管理（7）组织文化的概念及特点（8）组织文化的结构与内容（9）组织文化的功能与塑造

2、教学方法与手段

采用课堂教学与讨论相结合的方式。

3、学时分配 4学时

4、重点与难点

本章重点是组织变革的压力、阻力与管理方法，难点组织文化的塑造。

5、作业布置

阻力变革的阻力产生于哪几个层次？各层次阻力相互之间的关系是什么？你认为产生阻力的最根本原因在哪？

6、辅导安排 随堂辅导

7、教学内容

第一节 组织变革的一般规律

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种组织结构、组织制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。为这组织适应环境的变化，为了更有效的利用资源，最大限度的实现组织目标，组织必须不断进行变革。可以说，组织变革是组织保持活力的一种手段。所以，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

一、组织变革的动因

在全球化和信息化日益发展的今天，由于组织面对的是一个动态的、不稳定的环境，一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。所以，不仅老化的组织需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的组织都需要变革。促使组织变革的动因可以归纳为两个方面：

1、外部环境因素

从系统的观点乍，任何组织都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。它通过与其所在的环境不断地进行物质和能量、交换 信息的交换而生存与发展。组织外部环境的变化是组织变革的重要动因。

（1）经济变化对组织的影响。

主要是全球经济一体化所带来的影响。各国合作生产已经成为新的全球模式，“全球的相互依赖”的格局已经形成。首先，引起企业经营战略的变化。国际化经营要求企业都要修正或制定新的发展战略。由于组织服从于战略，企业的战略变化，必然导致组织的变化。其次，世界经济一体化使远程协调控制工作越来越主要。如何将远距离的人员很好地协调起来，使之达到企业共同的目标，是企业组织工作面临的新任务。最后，全球性经营导致了不同文化的接触与交流。不同文化背景的企业员工的思维方式、价值观念有很大的不同，容易造成冲突。这些对沟通、人员培训、选拔、授权等组织工作提出了新的挑战。

（2）知识与技术地进步对组织的影响。知识经济的到来为企业生产经营活动带来了持续而深远的影响。首先，信息知识取代资本成为价值增长的决定因素。企业正在转变化以信息或知识为基础的组织，人们在组织中的地位更多取决于其知识的掌握和更新。其次，组织工作的重要任务是战略性地开发和利用知识资源。由于信息自身时效性、真实性的要求，组织结构将变得更加扁平，权力更加分散，决策更加迅速。再次，知识经济加速了高技术企业的发展。高科技企业具有人才密集、产品生命周期短、竞争激烈、风险大等一系列新特征。最后，信息技术的普遍应用正在改变传统的组织管理模式。计算机取代了企业大量中层管理人员的工作，减少了企业的管理层次。

（3）企业竞争优势的新来源

环境的剧烈变化，在很大程度上改变了企业传统的竞争方式，迫使企业本着创新的思想寻找新的竞争优势来源。企业竞争优势新的来源的基础为：速度/时间、灵活性、质量/设计、信息技术、联盟/网络、服务增值等。

2、内部环境因素

（1）组织机构调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求

（5）提高组织整体管理水平的要求

二、组织变革的类型和目标

（一）类型

1、战略型变革

2、结构型变革

3、流程主导性变革

4、以人为中心的变革

（二）组织变革的目标

1、使组织更具环境适应性

2、使管理者更具环境适应性

3、使员工更具环境适应性

三、组织变革的内容

1、对人员的变革

2、对结构的变革

3、对技术与任务的变革

第二节 管理组织变革

一、组织变革的过程与程序

（一）过程

1、解冻

2、变革

3、冻结

（二）程序

1、诊断组织状态

2、选择变革重点

3、分析限制因素

4、制定变革方案

5、全面实施变革

6、组织变革的效果评价

二、组织变革的阻力及其管理

（一）阻力

1、个体层次 ●习惯 ● 安全 ● 经济因素 ● 对未知的恐惧 ● 选择性信息加工

2、群体层次

● 组织群体的惯性 ● 组织已有的专业知识 ● 组织已有的权力关系

3、组织层次

● 组织结构的惯性 ● 组织变革的重点 ● 组织已有的权力分配

（二）对策

1、教育与沟通

2、参与

3、促进与支持

4、谈判

5、操纵与合作

6、强制

三、组织变革中的压力及其管理

（一）压力的定义

是指在环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

（二）压力的起因

1、组织因素

2、个人因素

（三）压力的特征

1、生理上的反应

2、心理上的反应

3、行为上的反应

（四）压力的释解

1、组织方面

（1）必须从录用时就确定员工潜力大小（2）改善组织沟通

2、个人因素（1）员工咨询

（2）举办各种锻炼活动

四、组织冲突及其管理

（一）组织冲突的影响

（二）组织冲突的类型

（三）组织冲突的避免

第三节 组织文化及其发展

一、组织文化的概念

所谓组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。

组织文化包括三个层次：

• 精神文化 ：组织价值观、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德 • 制度文化：管理制度、特殊制度、组织风俗

• 物质文化：组织标志、厂容厂貌、产品特色、组织工艺设备特性、文 化体育生活设施 组织文化是描述性的而不是评价性的。可以通过对一个组织在以下几方面达到的程度的分析来描述其组织文化：

• 导向性

• 管理者与员工之间的关系 • 控制的程度

• 对员工的基本看法 • 风险容忍度 • 冲突宽容度 • 沟通的模式 • 协作意识 • 整体意识 • 奖励的指向

下面是根据这些方面综合描述组织文化的两个例子。

例1：这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度；每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。

例2：这同样是一个制造厂。但在这个厂，规章制度很少；员工们被认为是努力工作和值得信赖的，因此监控比较松散；它鼓励员工自己解决问题，但当他们需要帮助时，可随时向其上司请教；各部门之间分工明确；组织鼓励员工开发其专业技能；人际之间或部门之间存在不同意见或差异被认为是正常现象；组织根据管理者所在部门的业绩和该部门与组织其他部门之间的配合情况来评价管理者；晋升和奖励倾向于那些为组织作出最大贡献的员工，即使他有不同的观点、异于常人的工作习惯或独特的个性。

二、组织文化的特点： • 独特性 • 相对稳定性 • 继承性 • 民展性 中国

 主要点反映在其他话题中

 以一种微妙的方式，通过暗示提 及要求和所关心的问题  赞扬群体

 说促进和谐的话，说人们爱听的话  未说出的也很重要

 不说“不”，换个话题或给出很模糊的答案

 最重要的最后表达

 综合各种意见，努力达成一致  人与意见是不可分的，不因不赞同  某人的观点而冒犯他  沉默并不表示赞同

西方

 直接提到要点

 坦率地讨论要求和所考虑的问题  表扬个人  准确地说出想说的事情  所说的话很重要  说“不”

 最重要的最先表达

 使各种不同观点尽可能有差别，让最好的意见取胜

 人与意见是可分的，可以与任何人的想法理论，所采纳的应是最好想法  沉默意味赞同

四、组织文化的内容（或构成要素）

1、价值观——组织文化的核心 下面是有关组织价值观的一些例子

惠普公司：信任和尊重每个人；追求卓越的贡献和成就；在经商活动中 保持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；强调灵活性和创造性。

IBM公司：给每个员工充分的关心；让顾客高兴；追求卓越

宝洁公司：一流的产品；不断改进；诚实和公证；对个人的尊重和关心

2、行为规范 IBM公司规定：

 推销人员在任何情形下都不可批评竞争对手的 产品  如对手已接获顾客的定单，切勿游说顾客改变主意

 推销人员绝对不可为获得定单而提供贿赂（IBM的座右铭是“诚实”，贿赂会毁掉公司形象）

3、英雄人物——组织价值观人格化的体现

4、典礼和仪式 组织日常生活中的惯例和常规，包括新员工欢迎宴会、运动会、聚餐、生日庆祝会等

如果没有一定的表达方式，任何文化都会枯萎。典礼对于文化来说，就象电影对剧本、音乐对乐谱一样，很难以其他方式来表达

五、组织文化的功能

“我在海尔的角色定位，一是扮演设计师，制定企业发展战略，对企业进行战略管理；二是扮演牧师，象牧师布道一样，把企业文化渗透到每个员工的头脑中去。” ——张瑞敏

1、导向功能

2、激励功能

沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为，“企业文化是无形的财富，无穷的动力，它吸取传统文化之精华，结合当代最先进的管理思想和策略，把企业的基本理念、基本价值观灌输给它的 职工，形成上下一致的企业文化，这就使企业的每一个职工产生强烈的使命感，激发企业职工最大的想象力和创造力，这就必然对企业的发展起到事半功倍的作用。”

3、凝聚功能

组织成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目标愿望等都会导致成员间的摩擦、冲突和对抗，组织文化通过建立共同价值观不断强化组织成员的合作、信任、团结，培育组织成员的认同感和归属感，减少摩擦

4、约束功能

组织文化影响着组织中的每一件事：从某个人的提升到采取什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活动

假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三英里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯，红灯亮着。你会停车吗？

5、辐射功能

三、组织文化的管理

1、组织文化的建立 需要注意以下几个问题：  以人为本 只有人才能感知文化，组织文化建设最终要落实到广大员工的思想和行动中去，这一过程离开职工群众的参与就不可能实现，强制灌输的方式只能事倍功半。

 领导要率先垂范

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从  有个性

立足于本组织的实际情况，不能照抄照搬 我国企业口号中，“团结”的使用率超过40%，“创新”和“开拓”超过20%，“进取”超过10%  系统工程 只重视精神层的建设，而缺乏制度层、物质层的的支持和辅助，精神层将成为空中楼阁。

2、组织文化的塑造途径

（1）选择合适的组织价值标准（2）强化员工的认同感（3）提炼定格（4）巩固落实（5）丰富发展

3、组织文化的改变

下列情况下，组织文化最有可能发生变化：  发生大规模的危机  领导层发生变动

 组织成立不久且规模较小 组织文化较薄弱

篇2：组织变革论文

本章纲要

本章共分三节，属于第三篇组织的重点章节，历年考题较多，要求考生在理解的前提下准确掌握本章内容。第一节对组织变革的动因、类型、目标和内容进行介绍；第二节是本章重点章节，要求考生给予更多的关注；第三节介绍了组织文化的概念、特征、功能和形成。

本章知识脉络结构图

组织变革的一般规律

￭组织变革动因

￭组织变革目标 ￭组织变革内容

组织变革与组织文化

管理组织变革

组织文化及其发展

￭组织变革过程与程序 ￭组织变革阻力及其管理

￭组织变革中的压力及其管理

￭组织冲突及其管理

￭组织文化的概念 ￭组织文化的特征 ￭组织文化的结构内容 ￭组织文化的功能、塑造 ￭组织变革类型

重点知识梳理

一、组织变革的含义

组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。（3C力量—顾客、竞争、变革，变革最为重要）

二、组织变革的动因

（1）外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的改变。

（2）内部环境因素：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求。

三、组织变革的类型

（1）战略性变革。组织对其长期发展战略或使命所作的变革；

（2）结构性变革。组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权利和责任分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。（3）流程主导性变革。组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造；

（4）以人为中心的变革。组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织中人的因素最为重要，组织若不能改变人的观和态度，组织变革就无从谈起。

四、组织变革的目标

（1）提高组织的环境适应性；（2）提高管理者的环境适应性；（3）提高员工的环境适应性。

五、组织变革的内容

（1）人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。（2）结构的变革。权利关系、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（3）技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

六、组织变革的程序

（1）通过组织诊断，发现变革征兆；（2）分析变革因素，制定改革方案；（3）选择正确方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进行反馈。

七、组织变革中的压力

压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。

产生压力的因素：（1）组织因素；（2）个人因素。

压力的特征：（1）生理上的反应；（2）心理上的反应（3）行为上的反应。

八、组织冲突及其两种结果（建设性、破坏性）

组织冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种不同的结果，建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等等。

破坏性冲突：由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发

展。

九、组织冲突的类型、怎样避免冲突()

（1）正式组织与非正式组织之间的冲突。主要因为正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的。而且由于人们心理上存在的感性、非理性因素的作用而产生的冲突。在冲突的避免上，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

（2）直线与参谋之间的冲突。主要因为组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系式一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权利，而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权利。对于直线与参谋间的冲突解决上，应该首先明确必要的职权关系，即要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协调和改善直线工作的重要性；其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要地职能权利，这种权利应当更多的是一种监督权，同时，给予参谋人员必要地工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。

（3）委员会成员之间的冲突。委员会是集体工作的一种形式，每个成员都有发言的权力，而这些成员即代表了不同的利益团体、利益部门，也代表了个人的

行为目标。在资源一定的条件下，成员之间的利益很难取得一致，从而产生冲突。对于委员会冲突的解决，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效地决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。

避免方法:对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系；其次应当授予参谋人员必要的权利；同时，给与他们必要的工作条件。

对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。

十、组织文化及其特征

1.组织文化的概念()广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。

狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、行为方式等物化的精

神。

文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点。

2.组织文化的特征：（1）超个体的独特性；（2）相对稳定性；（3）融合继承性；（4）发展性。

十一、组织文化的结构与内容

1.组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层。（1）潜层次的精神层：组织文化中的核心和主体。（2）表层的制度系统：又称制度层。

（3）显现层的组织文化载体：又称物质层，组织文化最直观的部分。2.组织文化的核心内容

（1）组织的价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。

（2）组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

（3）伦理和规范：从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应该遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。

重点难点解析

一、组织变革的过程()（1）解冻阶段。改革前的心理准备阶段。（2）变革阶段。变革过程中的行为强化阶段。（3）再冻结阶段。变革后的行为强化阶段。

二、组织变革的阻力（)1.组织变革的阻力包括个人阻力和团体阻力。

个人阻力：（1）；利益上的影响；（2）心理上的影响。

团体阻力：（1）组织结构变动的影响；（2）人际关系调整的影响。

2.组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：（1）客观分析变革的推动力和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段。

三、组织文化的功能与塑造

1.功能：（1）整合功能；（2）适应功能；（3）导向功能；（4）发展功能；（5）持续功能。

2.组织文化的形成（预社会化）

（1）管理者的倡导：倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”，社会化是指组织通过

一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念；预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。

3.组织文化的塑造途径（※)

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：（1）选择合适的组织价值观标准；（2）强化员工的认同感；（3）提炼定格（4）巩固落实；（5）在发展中不断丰富和完善。

山西财经大学相关真题参考

一、名词解释

组织文化（2006年、2009年）

二、简答题

1.组织变革会遇到哪些阻力？其消除对测是什么？（2006年）

2.组织文化有哪些功能？（2007年）3.组织冲突的类型及避免方法。（2008年）

本章习题

1.试分析组织变革的内涵与必要性 2.如何塑造企业文化？

参考答案

1.[参考答案]

组织变革是指组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。在动荡不安的环境条件下，要想使组织顺利的成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。

2.[参考答案]

组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的工程。许多组织致力于导人CIS系统颇有成效，它已成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：

（1）选择合适的组织价值观标准

组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观首先要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式；其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。

（2）强化员工的认同感

在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。

（3）提炼定格

组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格

（4）巩固落实

要巩固落实已提炼定格的组织文化，首先要建立必要的制度保障；其次，领导者在塑造组织文化的过程中有着决定性的作用，他们应起到率先垂范的作用，必须更新观念并能组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。

（5）在发展中不断丰富和完善

篇3：组织变革对组织承诺的影响研究

国内外很多企业因规模的扩大、管理层级的增加, 在面临市场环境和内部环境的冲击时被淘汰出局。那些具有持续性发展能力的企业有着一个共同点, 即不断地对自身进行变革。但变革却又是高风险、高失败率的组织行为。麦肯锡的研究结果表明:大多数的变革因为基本没有达到变革目标而宣布失败, 可以说绝大部分的变革没有达到预期目标。因此, 如何在组织变革过程中综合组织目标与员工组织承诺的双重目的而实现可持续发展, 是目前企业所面临的双重挑战。但是国内外有关组织变革的研究大多都是偏重某一方面或者某种因素的研究, 缺乏系统性的关于变革对组织承诺的影响研究, 尤其是现在新的环境和员工类型变化条件下, 关于这方面的研究更是缺少。

一、组织变革对组织承诺影响文献综述

Schweige的研究表明组织变革活动进行前后, 员工角色变得模糊, 自我情感变得不确定, 员工工作积极性、组织承诺会明显下降, 组织变革对员工的组织承诺的影响显著。组织变革过程中员工组织承诺下降的一个重要内在因素就是员工产生的对组织变革的抗拒心理, Daft (2001) 认为克服员工抗拒组织变革的一个有效手段就是允许员工参与和涉入变革方案的制定以及变革的整个过程;Mike Schroeder (2003) 通过对组织变革过程中员工抵制变革的因素研究, 辨别出员工的认知、确定性以及沟通对变革的重要影响;Daft&Steers (1986) 认为组织和员工之间缺乏信任和了解是员工抗拒变革原因之一。从已有的文献可以看出, 组织变革对组织承诺的影响主要体现在三个方面:变革利益的影响、对变革的理解、对组织的信任。

(一) 变革利益的影响

员工对组织变革的态度取决于变革对员工现有的利益以及预期未来利益的影响。Bergami&Bagozzi (2000) 经过研究发现当员工认为现有的变革会影响到其利益时, 就可能表现出较低的承诺感, 并抗拒组织变革。组织变革活动带来的高度不确定性导致企业员工对变革产生畏惧心理, 对现有利益影响的不确定性, 促使员工倾向于维护现有利益而抵触变革, 从而降低员工生产率, 提高离职倾向。 (Iacovini, 1993;Ebyetal, 2000) 因此在实施组织变革时, 组织变革推行者应当努力做到员工对变革的理解, 意识到变革带来的利益, 做到支持变革, 从而增加其组织承诺。

(二) 对变革的理解

对组织变革的不理解与不适应, 使员工很难在变革的组织当中做好工作, 对变革产生抗拒, 而对变革的理解在于员工与变革推行者之间充分的沟通。及时的沟通有助于员工实时了解变革动态, 减少对变革带来的未知恐惧。

Davis (1972) 指出有效的沟通能很好地提供讯息、增进员工彼此之间的了解, 鼓舞员工的工作情绪, 促进团队工作, 提高员工满意度。Mike Schraeder (2003) 通过对一家进行重大变革企业的研究发现, 沟通与情感性和规范性承诺在变革条件下呈高度相关, 相关系数分别达到0.62和0.61, 而与持续性承诺没有显著性相关。

(三) 对组织的信任

近年来研究者发现员工对信任的感知是组织承诺的一个潜在变量。 (Cascio, 1993;Schweiger&DeNisi, 1991) 国内的于海波、方俐洛、凌文辁 (2007) 在经过实证调查后得出结论:组织信任显著的正向预测个体的工作满意度、情感承诺。Barling, Wade&Fullager (1990) 及Meyer&Allen (1990) 在他们的研究中都发现类似的现象:员工的对变革参与程度与情感承诺成正相关, 而与持续性承诺和规范性承诺弱相关。Ozag (2002) 的研究证明了企业变革中, 员工对变革的信任与情感承诺呈显著的相关性。员工对组织的信任以及对组织变革能否达成预期目标的信任将影响到员工对组织本身的忠诚度和组织承诺度。

二、变革对组织承诺影响的研究述评

关于组织承诺影响因素, 西方学者一般都将研究重心集中在组织承诺的因果变量上, 并将组织承诺的因变量分为三类:其一是包括组织支持、组织可依赖性、公平性等的组织因素。其二是包括工作挑战性、职位明确度、目标明确度等的工作因素。其三是包括年龄、工龄、受教育程度以及工作经历等的员工个人因素。尤其是在变革背景这一特定情景范围内关于组织承诺的研究相对缺乏, 没有完整的研究组织承诺影响因素, 不同研究者都只给出了某一特定因素的影响, 具体影响过程也没有明确说明。从已有前因后果变量模型当中也能发现, 无论是国外的学者还是国内的学者都没有考虑组织自身变革特征对组织承诺的影响, 所有的前因变量当中, 几乎都没有考虑变革这一因素, 更没有一个关于变革对组织承诺影响的模型构建。从目前研究者的研究成果来看, 并没有一个完整的或者比较统一的关于组织变革对组织承诺的影响研究, 而且也还没有学术上被完全认可的关于变革对组织承诺影响机制模型的构建, 也正因为如此, 已有的组织承诺模型并不能很好地专门针对组织变革过程中员工组织承诺变化, 但是组织变革却又是所有组织适应内外部环境而必须采取的组织活动, 最为重要的是, 目前的研究已经表明组织变革与组织承诺存在相关性 (Iverson, 1996) 。但是学术界却几乎没有系统的研究组织变革对组织承诺的影响。近年来我国企业因为企业外围环境导致的市场竞争越发激烈, 变革活动也越为频繁, 为管理者提供理论帮助的关于变革背景下组织承诺影响因素的研究也就更为重要了。

关于组织承诺的测度, 学术界存在的分歧较大, 目前没有一个较为统一的观点。组织承诺维度从Becker的一维观点到凌文辁等人的五维观点, 显示该领域的研究正在不断深化, 对组织承诺的维度的看法也在不断地改变, 虽然不同的研究者由于研究角度的不同, 研究重点的差异, 不同的维度之间可能存在重叠和交叉, 没有一个完全准确的模型。但正因为组织本身在不断地变化着, 只要所得模型能够很好地解释某时期某类组织员工的组织承诺, 那这模型就是一个好的模型。

从当今组织复杂性来看, 多维组织承诺的结构相较于单位结构能更好地测量组织成员组织承诺度, 单维组织承诺量表基本上都是多维量表中的某一个维度。研究者一般都更为认可Meyer&Allen与1997年提出的三维结构与及相应的三维量表。本研究认为Meyer&Allen的三维组织承诺结构更为符合变革背景下制造企业基层员工的组织承诺结构。他们编制的组织承诺三维承诺量表即使国内研究者, 也基本都是以此为基础编制相关量表, 并且被证明他们的三维量表具备较高的信度和效度。

从组织承诺研究的因后果变量模型当中发现, 无论是国外的学者还是国内的学者都没有考虑组织自身变革特征对组织承诺的影响, 所有的前因变量当中, 几乎都没有考虑变革这一因素, 更没有一个关于变革对组织承诺影响的模型构建。处于组织变革时期的员工处于一种特殊的状态, 组织本身发生变革的同时, 组织成员也在发生相应的变革, 组织承诺也会发生变化, 尤其目前企业员工类型复杂化, 出现更多的80后、90后的知识型员工。在变革的特殊时期, 员工承诺类型和特点, 以及影响员工组织承诺形成的因素和结果。预测因素与传统前因结果变量有什么不同, 这都是企事业单位需要考虑的实际问题, 但这一领域的研究目前非常欠缺, 有待进行深入的探讨。

摘要：文章分析了组织变革对员工组织承诺影响研究的现状, 评述了相关的文献研究, 并总结出组织变革对组织承诺的影响主要体现在三个方面:变革对员工利益的影响、员工对变革的理解、员工对组织的信任。然后从组织承诺的影响因素、测度以及结构的角度分析了当今关于变革对组织承诺影响的研究的缺乏, 最后提出后续研究的问题和方向。

关键词：组织变革,组织承诺,影响因素

参考文献

[1]王重鸣.管理心理学[M].北京:人民教育出版社, 2000, 281-381.

[2]樊耘.基于权力动机的组织文化对员工组织情感承诺的影响[J].西安交通大学学报 (社会科学版) , 2010, 04.

[3]凌文辁, 张治灿, 方俐洛.影响组织承诺的因素探讨[J].心理学报, 2001, 33 (3) :259-263.

[4]陈霞, 段兴民.组织承诺研究综述[J].科学学与科学技术管理, 2003, 7:23, 26.

篇4：变革组织，先变革自己！

俄国小说家列夫·托尔斯泰写过一句名言“每个人都想改变世界，却没人想过改变自己。”

有志于组织变革的高管都应细细体会托尔斯泰的这句箴言。我们多年来加强合作，致力于推进领导力实践和文化转型，清楚地认识到这点：组织变革与个人变革密不可分。简而言之，变革工作之所以常常失败，是由于个人忽视了需要从根本上改变自己。

认识自我，进而变革组织，说起来容易做起来难；迈出开头的那一步常常最难。但愿本文可以帮助跃跃欲试的领导人，并激励那些好奇的人有深入了解。

组织不变，人变

许多公司行动迅速，由设定绩效目标改为实施一套变革计划。无论是制定新的发展战略或业务部门结构，整合最近收购的公司，还是推行一项新的运营改善活动，这类组织专注于改变原有体系和结构，制定新的政策和流程。

为了实现最终的集体变革，诸如此类的行动必不可少，但很少足以满足要求。如果新战略没有顾及将执行新战略的那些人的根本观念和能力，就会不尽如人意。

麦肯锡的研究和客户经验表明，改变组织绩效的所有变革中一半以失败告终，不是由于高层管理人员没有为变革起到模范带头作用，就是由于组织里面的人员墨守成规。换句话说，尽管声明了变革目标，但是基层人员的行为往往一成不变。同样，麦肯锡的同一项研究表明，如果公司一开始就能知道并顾及普遍的观念，那么组织变革工作成功的几率比忽视这个阶段的公司高出四倍。

外察和内省并举

如果公司在组织变革过程中只外察，忽视个人学习和适应，往往会犯两个常见的错误。

第一个错误就是一味关注业务结果。这意味着，这些公司将注意力集中在新解决方案的“技术”层面——用亚历山大·格拉肖（Alexander Grashow）、罗纳德·海费茨（Ronald Heifetz）和马蒂·林斯基（Marty Linsky）的话来说，未认识到实施新解决方案所要做的“适应工作”。

第二个常见的错误是过于关注培养技能，连认识到需要学习新事物的公司也犯这个错误。仅仅注重新行为的培训很少转化为课堂外面迥然不同的绩效。

我们与实施领导力和文化变革的组织一同发现，实现组织目标的最佳方法就是，既要外察，又要内省。为了倡导组织愿景、实现业务目标，一种极其有效的方法就是，将领导人战略性、系统性的干预与发自内心的自我发现和自我发展有机联系起来。

什么是内省？

内省是审视自身的工作方式，了解什么因素激励着你。每个人都有自己的内心世界，充斥着信仰、优先事项、抱负、价值观和忧虑。这些内部因素因人而异，引导着人员采取不同的行动。

值得关注的是，许多人没有认识到自己做的选择是大脑活动的延伸。的确，你可能在不知何种内在动力驱动你的言行的情况下度过一生。但想成为领导人的那些人深刻地洞悉内心体验却很重要，就因为他们引导着你如何采取行动，不管你知道与否。如今，肩负领导人的重任需要了解你的动机及其他内在动力。

我们在本文中关注有助于自我认识的内省的两个维度：培养形象意识和培养状态意识。

形象意识

个人形象结合了个人在各种环境下的习惯性想法、情绪、期望和行为。因此，形象意识是对这些常见倾向及其对别人影响的一种认知。

我们常常在接触的一些高管身上观察到一种基本的形象意识。他们习惯用标签来描述其形象，说“我成就非凡”或“我是个控制狂”。其他人注重情绪模式，比如“我总是担忧最糟糕的结果”，或限制性想法，比如“你谁都不能信”。其他高管将本体一分为二，他们最后打个简单的比方，说自己有“好的一面”，也有“坏的一面”。

想方设法描述驱动行为的常见内在倾向是个良好的开端。然而，我们现在知道，成功的领导人会从更广泛更深入的层面培养形象意识。

状态意识

同时，状态意识认识到采取行动的那一刻什么因素驱动着你。通俗地讲，人们用“思想状态”来描述此，但我们使用“状态”，不单单表达你内心的想法。状态意识涉及针对各种内心体验及对你行为的影响的实时感知。这包括你目前的观念和信仰、忧虑和期望、欲望与戒备以及采取行动的冲动。

状态意识比形象意识更难把控。虽然许多高管认识到在压力下往往表现出消极行为，但他们常常没有认识到，自己很早就表现出了消极行为。那时候，危害已造成。

我们认为，将来，最佳领导人能够同时展现形象意识和状态意识。这种能力能够发展成为实时调整内在状态的能力。那样你在照样影响结果的同时可以改变行为，而不是事后追悔莫及。这还意味着，不对事件反应过度。

缩小表现差距

如果个人学会在组织变革过程中内省，可大大加快变革的步伐和深度。我们认识一位在培养这些技能方面颇有心得的高管，用他的话来说，这种学习“通过唤醒你真正的全面领导力，提升引导他人变化，带来切实影响的能力。”实际上，领导人学会意图与实际言行相一致，才能影响他人。

埃丽卡·阿里尔·福克斯（ErlcaAriel Fox）在新书《赢在内心》（Winning from Within）将这个现象称为缩小表现差距（performance gap）。这个差距是指人们知道成功行为所需的言行与此刻的实际言行不一致。这种表现差距会随时影响任何人，从CEO到暑期实习生，无一例外。

个人之所以会出现这种表现差距，一方面是由于定义他们的形象与他们用未定义自身的形象有偏差。尤其是在西方，各种各样的评估告诉你属于哪种“类型”，这实际上就是你向世人展示的心理外衣。

为了帮助管理者和员工相互了解，许多企业教育工具使用了简化的定型系统来描述各方的性格。这种测试对人员的分类常常比较快，采用了易于记住的方式：比如团队成员可能是红色系或蓝色系，绿色系或黄色系。

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这种方法有其好处，不过凭我们的经验，这远远不够深入，使用这种方法的人要明白其局限性。我们都具备这类评估方法识别的全部品质，而不是非此即彼：我们同时具备这些品质，只是或多或少。正如著名脑部研究专家丹尼尔·西格尔（Daniel Siegel）博士所解释：“我们要接受自身的多重性，事实上我们在运动、思考、性感、精神或其他许多状态下可能会有截然不同的表现。”用诗人惠特曼更富有诗意、更广为人知的话来说，就是“我辽阔博大，我包罗万象。”

要缩小表现差距，因而打造个人领导能力，你就需要一种认清内在复杂性的更微妙的方法。正视并应对你自身的丰富性颇具挑战性。但是，涉及的几种问题包括如下：

·什么是我形象中的主要部分？它们是如何相互均衡的？

·我形象中的每个部分拥有什么样的资源和能力？那些涉及什么样的优势和劣势？

·我通常在何时动员内部管理团队的每个成员？那些选择的好处和代价是什么？

·我动用了所有可用的内在动力源，还是大多数时候偏重一两个？

·我如何培养目前在我活跃范围之外的最佳平衡点？

想回答上述问题，就要从培养形象意识开始做起。

领导自己，进而领导组织

个人可以通过多种方式提升自我，并推动更有效的组织变革。我们这里着重介绍几个关键要素，它们可以提升领导力，并对组织产生持久的影响。

1.培养形象意识：搞定四巨头

虽然我们每个人的内心世界有无数面，但根据我们的经验，你力求了解不同时刻的驱动因素时，最好将思绪集中在可控制的几个层面。福克斯的《赢在内心》表明，你可以把注意力放在四巨头（Big Four）上——这四巨头基本上决定着个人每天有怎样的表现，摆脱诸如“完美主义者”之类的标签，又不淹没在难以把控的复杂性中。这四巨头好比各居一隅的内部领导团队：首席执行官（CEO），即激励型梦想家：首席财务官（CFO），即分析型思想家首席人力官（CPO），即情感达人；以及首席运营官（COO），即实践勇士。

这些实际上是如何进行的？试考虑杰夫·麦克多诺（Geoff McDonough）的经历，他是Sobi公司的变革型首席执行官，这家公司是治疗罕见疾病领域的后起之秀。许多人认为，正是由于麦克多诺具有卓越广泛的领导力，才得以成功地整合两家传统公司，并将公司市值从2011年的近6亿美元猛增至今天的35亿美元。

我们认为，他的成功领导很大程度上归功于高度的形象意识。他还展现出了形象方面的高度灵活性：他擅长在合适的时候，动员合适的内部高管，实现正确的意图。换句话说，他有意识并高效地动员了四巨头的每个人，运用各自特定的优势和技能，应对情形。

麦克多诺运用其内在梦想家的想象力，设想Sobi的新生儿生理发育项目给临床和商业带来的影响。他看到有望改进娇弱新生儿的神经发育，因而让他们大大提高过上健康生活的可能性。

他的内在思想家在当时以不同寻常的角度评估了情形。当时他在一番评估后，力排众议，认为可以将一家公司35年的生物制剂业务部门（Kabi Vitrum是两家瑞典制药公司Kabi和Vitrum合并后的事业部，当时与Pharmacia合并，后来被收购，在2001年组建了Biovitrum）与另一家在治疗罕见疾病领域有着25年历史的公司（Swedish Orphan）整合，领跑独立中型公司屈指可数的罕见疾病市场。

为了奋力应对另一个挑战，麦克多诺动用了内部的情感达人（首席人力官），在这些各自为政的传统公司之间牵线搭桥。他专注于对每个人来说最重要的群体：病人，并提拔两边的内部人才，阐明了他的信念：无论之前来自哪个企业部门，谁都可以成为“一个新Sobi”的一分子。

最后，将Sobi带到如今的成功高度需要麦克多诺讲明残酷的事实，采取一些艰难的措施。他要求内部的勇士（首席运营官）迅速行动，将外面的主要人员添加到管理团队，重组组织，并大力推广一种全新的商业模式。

2.培养状态意识：注重内在守望

正如我们之前所述，形象意识仅仅是推动组织变革过程中内省的第一部分，下一个部分就是状态意识。

领导自我意味着与内在活动保持合拍，不是以后的活动，而是当下的活动。想想看，要是人们在发作时没注意到自己变得生气、挑剔或防备，就不知道怎样的行为才是正确的。我们都需要内在“守望”——这是留意我们内在状态的那部分自我，就是所有父母随意留意着可能伤害小孩的威胁一样。

比如说，一位领导大规模变革的高管说，他想花15分钟为重要的培训活动做开场演讲，向变革推动者表明变革的重要性。客观地说，要是他花15分钟来唠叨这次演讲多重要，收到的效果很可能适得其反。

他那一刻需要的是感知内在守望。这种审视可以表明，他很纠结，一方面他想支持这项工作，另一方面他又想忙于同样重要的其他事务。认清楚这点后，他可能会做出两头兼顾的明智选择：他可能仍会发言15分钟，然后让大家知道他其实希望待得久一点，但必须要去参加另一个重要会议。同样，他可能意识到，无论在什么情况下提前离开都会带来负面影响，于是决定推迟下一个会议，多待几个小时。不管怎样，内在守望的观点会带来更高效的领导行为。

在组织变革期间，高管们共同为整个组织扮演起守望角色至关重要。然而他们通常做不到这一点，因为他们过于乐观，看不清领导风格的局限性，看不清组织低层的消极观念，通常会扭曲高管办公室外面发生的一切。除非我们或其他人将证据拿给我们认识的一位管理者看，否则他根本不知道自己每天发送大量电子邮件，其实在干扰并阻碍员工。

发觉认知偏差需要把重点放在可观察到的行为上，并收集足够的数据发现核心问题。请注意传统的满意度或员工敬业度调查、甚至360度反馈常常未能触及问题的根源。麦肯锡的一个诊断项目深入劳动力大军，收集了44家公司52240名员工的答卷，表明在70%的受访公司中在各工作层级存在认知差距。在其中的约三分之二，高层团队比公司的其他人员更看好自己的领导技能。换句话说，严谨的组织内省很可能让高层领导恍然大悟。

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3.将意识转化为组织变革

恍然大悟的人更能发现组织变革面临的障碍。以一家公司为例，该公司在重大的收益改善工作中发现，缺乏指导在阻碍进步。乍一看，大家说没有时间把指导放在首位。但是调查根源后发现，人们不指导的一个原因是，尽管从来没有受到过指导，但是他们自己照样变得很成功。往深层里说，管理者担心如果自己指导某个人，别人会认为这个人表现差劲。

想改变这种企业文化中的普遍现象，取决于一系列不同的干预机制，吸引组织内不同部门的员工。在这种情况下，接下来开展了积极的内部沟通活动，借助足球明星与教练并肩的海报，并阐明指导给其他企业组织的经营业绩带来的影响。与此同时，高管们要谈“众人避而不谈的事情”，承认指导的消极含义，这种坦诚可以帮助管理者理解并适应这种重要准则。最后，高管们发起的行动有助于提高指导的频次和质量，结果是，这家在实现业绩目标的道路上前进得更快了。

4.从一个变革催化剂入手

尽管常常少不了要应对抵抗和恐惧心理，但这么做不足以让组织更上一层楼。要想走得更远，并实现集体变革，组织必须释放员工的全部潜力。一个或一小群开拓者可以提供这种变革催化效果。

多年来人们普遍认为，人类不可能在4分钟内跑完1英里。上世纪40年代到50年代初，许多跑步运动员离突破4分钟仅差一小步。1954年5月6日，英国牛津，罗杰·班尼斯特（Roger Bannister）以3分59秒跑完了1英里。就在班尼斯特创造历史性记录后46天，约翰·兰迪（John Landy）再次打破了记录。到1957年，另有16名运动员突破了这个曾被认为不可逾越的极限。如今，1000多人在4分钟内跑完1英里，包括高中生运动员。

组织也有类似的行为方式。我们经常可以看到相当于“4分钟1英里”的活动，比如“无法实现的增长目标”、“无法实现的成本节约”或“不切实可行的战略变革”。在组织的大部分人开始认为不可能成为可能之前，得有一个人或一小群人接受新观点，并立志颠覆旧的思维方式。当时学医的班尼斯特不得不推翻生理学家的说法和普遍的假设：跑步速度试图超过每小时15英里的人会死。

学会领导自我还需要你质疑关于你自己和所谓常识的一些基本假设。就像约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）著名的《英雄的旅程》那样，这常常意味着离开你习惯的日常环境，或走出舒适区，体验尝试和冒险。一家跨国公司将高层领导派到尽可能遥远的地方，比如中国北京和诺曼底海滩，旨在颠覆他们对于公司运营模式的内在假设。这些领导者获得的新视角有助于塑造内在价值观和领导行为，那样他们回来后，可以将汲取的经验教训层层传授给整个组织。

要想实行长期而影响深远的组织变革，结合内省和外察的这种做法是我们已知最有效的方法。

（作者纳特·博阿兹是麦肯锡驻亚特兰大办事处负责人。埃丽卡·阿里尔·福克斯是Mobius Executive Leadership公司的创始合伙人，哈佛大学法学院的谈判讲师，以及麦肯锡领导力发展中心的高级顾问。她著有《赢在内心：领导、生活以及持续性变化的突破性方法》一书（2013年哈珀商业出版社出版）。本文原载于麦肯锡网站）

篇5：第十章 组织变革与组织文化

一、单项选择题

1．对企业而言，组织变革是（）。A．应该尽量避免，因为会造成组织震荡 B．可以避免的，只要高层管理者认为没有变革的必要性

C．无法避免，因为组织要根据内外环境的变化，及时调整以适应未来组织发展的要求 D．引起混乱的根源

2．根据组织变革的不同侧重，可以将组织变革的类型划分为（）。

A．渐进式变革和激进式变革 B．以组织为重点的变革、以人为主导的变革和以技术为重点的变革

C．以主动性变革和被动性变革

D．战略性变革好、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革

3．下列哪项不是组织变革的外部动因（）。

A．资源变化的影响B．快速决策的要求

C．竞争观念的改变D．整个宏观社会经济环境的变化

4．如果组织决定进行业务收缩，玻璃非关联业务，这属于（）。A．结构性变革B．流程主导性变革Ｃ．战略性变革D．以人为中心的变革

5．组织发展侧重于对人的变革，其原因是（）。A．使人员配置更加合理，因而提高销售量

B．使组织结构能适应环境的变化，因而提高组织的灵活性

C．使组织成员能适应产出的变化，因而提高劳动生产率 D．组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起

6．下列关于组织冲突的表达错误的是（）。A．组织冲突时组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆

B．常见的组织冲突源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 C．竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的直接因素

D．组织冲突在变革中是不可避免的7．管理哲学属于组织文化结构中的（）。

A．潜层次的精神层B．表层的制度系统

C．显现层的组织文化载体D．以上都不对 8．降低变革阻力的强制性措施包括（）。

A．教育沟通B．参与C．帮助与

支持D．进行人事调整

9．组织文化具有多种多样的表现形式，其中传统的表现形式是（）。A．物质象征B．文字和标识C．仪式D．语言

10．管理理论来自实践，来自生活。自然界中的一些现象会让我们对管理问题有些感悟。壁虎能在天花板上爬行，因为他们脚趾上长有吸盘。吸盘式一排排及细的钩子，仅仅钩住天花板上肉眼很难分辨的粗糙表面，起到充分接触的作用。从慢动作镜头看得很清楚，壁虎爬行时，每只脚掌（吸盘）都不是猛地一下提起，而是先从一侧开始，一点点逐渐挪动，最后整只脚掌提起，就像我们揭掉紧贴在身上的膏药一样。这对哪方面管理工作启发更大？（）。A．组织变革B．团队建设C．群体决策D．管理控制

11．某公司是IT行业的后来者，规模居于中等。在一次讨论公司组织结构变革的会议上，与会高层经理人员提出了如下四种观点。你认为最合适的是哪一个（）。

A．IT行业领先者Z公司去年已采用事业部制，我们还实行现在的结构，早过时了。我们也应改为事业部制 B．去年增长最快的IT企业与W公司实行的是矩阵制，我们应该采取矩阵制才对

C．公司现有组织结构已与公司战略、规模、人员等情况不适应，所以应该改革 D．既然公司的现有组织结构并不能得到各层次管理人员的一致认同，所以必须改革

12．美国式组织文化，是以（）为中心。

A．整体B团体C．职守规则 D．个人

13．组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造属于（）。A．战略性变革B．以人为中心的变革C．流程主导性变革D．结构性变革

14．下面对组织内的非正式组织和正式组织之间的冲突的说法错误的是（）。A．非正式组织的存在只会与正式组织的活动产生负面影响

B．一旦非正式组织的目标与正式目标相冲突，特别是咋强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，从而抵制这种竞争

C．非正式组织要求成员行动保持一致，这往往会束缚成员的个人发展，使个人才智受到抑制，从而影响组织的工作效率 D．由于非正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性，这种组织极有可能演化成为组织变革的一种反对势力

15．某国家级研究机构在国家科技体制改革过程中，从事业单位转化为企业化运营。为了强化管理，提高竞争能力，院领导决定对组织结构进行变革。在如下措施中，哪一个措施作为优先措施最为合适？（）A．设计详细的职位说明书和标准化的操作程序手册 B．建立诸如打卡、作息时间等制度、纪律规定 C．将部分权力配置给具有专门知识、能力和信息的专家

D．减少管理幅度，增加管理层次，强化组织控制

二、多项选择题 1．哈默和钱皮在《公司再造》中把（）看成是影响市场竞争最重要的三种力量。A．政策B．技术C．顾客 D．竞争E．变革 2．推动组织变革的内部因素主要是（）。A．组织结构适时调整的要求B．提高组织整体管理水平的要求

C．保障信息畅通的要求D．克服组织地效

率的要求 E．快速决策的要求 3．“X-非效率”是美国哈佛大学教授勒伯斯坦提出的放映大企业内部效率及水平状况的一个概念，其产生的原因是（），从而使企业费用最小化和利润最大化的经营目标难以实现，导致企业内部资源配置效率降低。A．外部市场竞争压力小，内部层次多，关系复杂，机构庞大 B．组织在成长的每个阶段都会出现新的发展矛盾 C．机构重叠，权责不明 D．组织无法适应外部动态环境的变化，缺乏柔性 E．人浮于事，目标分歧 4．组织变革的基本目标是使（）更具环境适应性。A．组织B．流程C．员工 D．管理者E．组织基本活动 5．组织变革的过程包括（）。A．冻结B．解冻C．变革D．强化E．再冻结 6．组织中A型人格的主要特征是（）。

A．总感觉时间紧迫B．轻松、悠闲 C．富有竞争性 D．比较没有耐心E．性格比较开朗，与世无争

7．下列说法正确的是（）。A．组织中只有相当结果具有确定性和重要性时，潜在的压力才会变成真实的压力 B．所有的压力都是不良的C．变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素 D．随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本

有下降的趋势

E．压力会有生理、心理和行为上的反应

8．消除组织变革阻力的管理对策包括（）。A．在组织内部进行人事调整，撤换阻碍变革的管理人员

B．从外部聘请咨询机构，发现问题，提出对策 C．客观分析变革的推力和阻力的强弱 D．创新组织文化

E．创新策略方法和手段

9．组织文化的主要特征是（）。

A．超个体的独特性B．融合继承性C．发展性D．相对稳定性E．动态性10．下列属于结构变革范畴的是（）。A．管理幅度变革B．战略调整 C．协作方式变革 D．控制系统变革E．人员重新培训

三、简答题 1．简述何为组织变革？组织变革的现实意义是什么？ 2．简述组织变革的动因有哪些？ 3．简述组织变革的目标有哪些？ 4．简述组织变革的内容是什么？ 5．简述组织变革的过程和程序？ 6．简述组织变革的阻力有哪些？消除组织变革阻力的管理对策有哪些？ 7．简述压力的定义是如何表达的？压力的起因和特征是哪些？ 8．简述何为冲突？何为建设性冲突？何为破坏性冲突？ 9．简述竞争冲突对组织的影响？ 10．简述竞争失败对组织的影响？ 11．？简述组织冲突的类型有哪些 12．简述组织冲突的避免方法有哪些？13．简述组织文化的概念和主要特征？14．简述组织文化可分为哪几层结构？组织文化的内容是什么？？ 15．简述组织文化的功能有哪些？ 16．简述组织文化的塑造途径有哪些？

四、论述题

篇6：组织变革案例

通用电气基于竞争环境的组织结构变革

1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。

70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。

到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经

营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。

问题：

（1）通用电气初次变革后，形成了何种模式的组织结构，优缺点何在？

（2）通用电气三次变革，针对何种不同环境，着重解决的问题又是怎样的。

答案：

（1）事业部制。优点：便于组织实现专业化和内部协作；最高管理部门可以摆脱日常事务；各个事业部作为自治单位，从整体观点组织部门业务等。缺点：机构重复，造成管理人员浪费；各事业部独立经营，考虑问题从本部门出发，忽视整体企业利益。