公司企业文化课件

公司企业文化课件（通用6篇）

篇1：公司企业文化课件

企业文化建设一为什麽要建设企业文化文化可以创造利润企业文化可以培育企业的团队精神对于企业长期经营业绩有着重大作用企业文化在21世纪将成为决定企业兴衰的重要因素企业文化尽管不容易改变但完全可以转化为有利于企业文化经营业绩增长的企业文化据美国《企业文化与经营业绩》研究统计结果企业文化建设好的企业都获得了优良的增长业绩如在19771988年期间企业文化雄厚的企业如沃尔玛公司布希公司纽约时报道琼斯惠普公司的企业文化得分1 雄厚5 脆弱经营业绩指数资本年均回报率股票价格年均增长率分别如下企业文化与经营业绩企业文化为什麼能提升经营业绩企业文化能带动员工树立明确的目标并在为此目标奋斗的过程中保持一致的步调企业文化能够在员工中营造出非比寻常的积极性因为企业成员有共同的价值观念和行为方式使得他们愿意为企业出力企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制从而产生了一个适合积极创造的压力水平企业文化只要你是成功者你就会有一种企业文化而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司人本企业的主要特徵推动企业进行有效的学习使之具备持续性自我更新的能力企业除了传递新的知识外还要赋予他们创造新知识的权力比如作为企业的一员如果每次和客户打交道都能给客户的生活方式带来变化那麼与客户的关系就成为一种学习的过程把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力而不是局限在狭隘的自身利益中在信任员工的基础上激发其个人创造性和机动性培养员工对自己的工作具有主人翁意识同时要相应培养他们很强的自律意识数十年来影响美国企业发展的重要因素是什麼这是哈佛商学院一直在研究的课题藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究哈佛的研究人员得出两个结论企业文化对企业的长期经营业绩具有重大的作用企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素管理学上有一个理论叫经理封顶原则认为企业能走多远企业能长到多大取决于企业家的精神和才能彼得德鲁克认为一个组织只能在其价值观内成长一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制宗庆后认为一种价值观被企业的多数员工所接受并转变为能促进企业经营和发展的企业价值观就形成了企业文化的构成部分价值观转变为企业文化是一个复杂和漫长的过程企业家在其中起着至关重要的作用宗庆后论可口可乐可口可乐为什麽成功所有人读知道可口可乐很优秀但是没有人能记住是谁让可口可乐这麽优秀可口可乐一百年来形成的可口可乐精神已经融入到今天的每一个员工的头脑中这种东西是非常可怕的如果我们仅仅停留在战术的层面我们永远也不可能在观念上与可口可乐站在一个层面观念最终决定我们能走多远在我国中小企业的平均寿命只有35岁集团公司的平均寿命78岁世界上30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局塑造适合行业和企业特点的企业文化是公司长盛不衰的重要原因纵观世界成功的企业如美国的通用电器公司日本松下电器公司等其长盛不衰的原因主要有三个既优质的产品精明的服务和深厚的文化底蕴优质的产品精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴二企业文化的渊源企业文化是20世纪80年代出现的一种新管理理论随后得到广泛传播和发展企业文化源于美国根在日本是美国学者对美日两国进行管理比较研究的产物企业文化英文是Corporate Culture直译成中文是公司文化或企业文化 1979年美国埃兹拉·沃尔格出版了《日本名列第一》回答了为什么天然资源如此贫乏日本却能巧妙解决美国人认为非常棘手的问题此书一出版就在国际上引起轰动形成日本冲击波开创了企业文化研究的先河 80年代美国连续出版了四本管理畅销书《Z理论－－美国企业界怎样迎接日本的挑战》《日本企业管理艺术》《企业文化－－现代企业的精神支柱》《寻求卓越－－美国最成功的经验》这四部著作被誉为企业文化的四重奏 1981年美籍日裔教授威廉·大内出版《Z理论－－美国企业界怎样迎接日本的挑战》威廉把美国管理模式称为AAmerica即美国型把日本企业管理模式称为JJapan即日本型Z理论主张把日本和美国成功经验相互融合起来Z理论的中心议题是怎样才能使个人努力彼此协调起来产生最高的效率Z组织强调企业与员工荣辱与共决策集体研究与个人负责相结合树立牢固的整体观念以自我指挥代替等级指挥等大内还从案例和实际操作角度提出了企业文化概念并对他所概括的Z型文化作了精辟论述帕斯卡尔和阿索斯合著《日本企业管理艺术》中提出了著名七因素理论或称7S理论 7S代表7个英语单词首写字母其中结构战略和制度属于硬件风格员工技术共同价值观属于软件7S理论表达了将战略结构制度风格员工共同价值观及技能看作是影响企业文化函数的7个变量认为美国企业管理过程中过分强调了前3个S对后4个S重视不够日本企业在不忽视前3个硬件S前提下很好地兼顾了其他4个软件S即重视企业文化使企业在激烈竞争中能充满活力托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃尔曼合著《寻求卓越－－美国最成功公司管理经验》中指出一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化以及对文化进行精雕细琢并使它形成适应市场不断变化所需要的能力现在相信每位都不会否认这一点象征性经理人新型管理者不像传统经理人埋头于无穷无尽的经营管理事务中而是着眼于文化管理他们的职责在于设计企业的文化并引导员工参与塑造文化通过全员的自觉努力来达到企业目标建立起企业的强文化文化强有力的公司有着美好的前景企业文化主要致力於解决三个问题给人公平感如果不是事实上的公平感起码也是心里感受的公平感给人以施展才能的机会让人感受到企业的天宽地濶员工能翻几个筋斗就给他搭相应的台子给人以成就感哪怕员工只有一点小改小革也要给他们充分的荣誉企业文化最核心的部分体现对人的尊重对员工尊重及对顾客尊重世界最无价的是人心企业的领导人永远不要以为自己比这两种人聪明以为可以驾驭他们如果是这样就会出大问题企业首先必须对顾客忠诚才能换来顾客对企业的忠诚要活化资产首先要活化人人永远是第一位企业文化企业的超前发展必须以全员素质的提高为前提一个没有自己文化的企业只能侥幸发展决不会长久企业的产品卖得再多钞票卖得再多如果始终无法建立能够凝聚人心的企业文化就永远像行尸走肉一样在市场上瞎闯迟早要被激烈的竞争所淘汰三企业文化建设的收益企业文化的建设是一个高回报的投入是一次投资三次回报因为文化能够影响产品能够影响企业文化内涵能够影响企业家一位优秀的企业家是一种优秀的企业文化的产物而且一经产出又是企业文化的组织者和建设者文化就是生产力企业文化就是核心竞争力在企业管理中有些是靠制度保证的有些则是靠制度不能完全解决的如员工的归属感和忠诚度能够弥补制度缺陷的惟有企业文化四企业文化的功能监督力文化是一种认同如果每个员工都有自己的文化板块板块与板块之间的摩擦和冲突就会很多假如一个企业已经形成一种良好的风气新来的员工行为就会与企业的习惯不符有人就会提醒他告诉他该怎么做这种提醒就是融入日常生活中的监督也容易被接收止滑力也就是企业的抗风险能力有企业文化的企业员工不会在企业处于困境时拍拍屁股就走人他们会因为热爱这个企业而与企业同舟共济共度难关企业文化可以把合同契约发展成为心理契约杰克·韦尔奇论企业文化要想获胜我们必须寻找使生产力持续增长的关键因素－－为什么人们不会对日本或其他亚洲国家的生产力增长极限提出疑问他们认为这些国家生产力会持续增长的原因是增长的动力来自文化因素－－不是我们熟悉的裁员合并或其他因素文化因素这才是维持生产力增长的最终动力也是没有极限的动力来源这也就是我们要在90年代制胜所必须把握的关键－驱动生产力增加的软件因素－文化杰克·韦尔奇与GE 韦尔奇45岁时任GE总裁达20年2001年卸任主政期间GE年效益从250亿美元增长到1005亿美元净利润从15亿美元上升到93亿美元公司股价从94美分上升突破40美元坐落在纽约以北克劳顿村的GE管理发展培训中心是通用公司最重要的管理人员的培养基地据统计全球500 强中有超过三分之一的CEO 160 位来自GE如果包括较小的一些公司有GE 背景的CEO更是不计其数韦尔奇被誉为全美头号经理全球第一CEO 他为GE所做最大贡献在于为GE企业组织和企业文化方面所创造的巨大价值五企业文化的内容企业远景与使命企业最高目标是全体员工的共同追求是全体员工共同价值观的集中体现企业核心价值观企业理念企业各种规章制度物质文化层包括产品厂容企业标识厂歌文化传播网络上海绿谷集团企业文化使命让中医药为患者创造生命奇迹愿景建成以中医药为特色的世界最大的健康服务平台目标十年之内成为世界上最好的中医药服务机构核心竞争力以疗效为目标的整合创新能力客户价值观让患者在绝望中获得生命的希望核心价值观慈爱承当开放卓越随需要应变专业化企业核心价值观企业核心价值观又称共同信念或信仰是大家认同的对人对事对物的价值判断标准影响企业价值观的因素员工个人价值观企业家价值观社会价值观新加坡的社会价值观是国家先于社会和社会先于个人家庭是社会的基本单位尊重个人和社会支持个人以意见一致取代争论不休种族和睦和宗教和睦新加坡公司如三德3I公司的企业价值观表述上可以看到国家价值观的影响汤姆小沃森论价值观念 IBM公司汤姆小沃森首先我坚定地相信任何一个企业为了生存和获取成功必须拥有一套牢固的信念作为制定政策和采取行动的前提其次我相信决定公司成功的一个最重要的因素是忠诚地遵守那些信念最后我相信一个企业如果想对付变化中的世界挑战它就必须准备改变它自己的一切但它的信念在整个公司的生命中却是固定不变的通用电气企业文化的价值观通用电气企业文化的核心也是企业文化的最高层次－－精神文化的核心即企业的价值观坚持诚信注重业绩渴望变革对客户充满热忱 – 以客户的成功作为衡量GE是否成功的标准永远坚持六西格玛质量标准和创新精神褒奖德才兼备培养经营人才 – GE的各级领导都致力于全球最优秀的人才创造机会让他们不断成长并实现梦想增长为本放眼世界 – 全球性的发展人才开发市场拓展业务珍视员工每个创意 – 尊重个人珍视每个员工的贡献主动出击 – 利用企业规模优势勇于冒险并尝试新事物 – 决不允许规模成为障碍不懈追求更快更好 – 利用数据时代的优势加速我们的成功建设一个更迅速和更灵敏GE 让GE领导者精神发扬光大 – 对不断学习和分享创意充满热忱决意在任何环境下实现目标有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍关注公司客户及社区与世界息息相联以上这一段话可以在任何一位GE员工的胸牌上找到他们是GE公司所拥有的最高价值它定义了GE的发展方向他给企业的各种经营活动和行为取向定义了一个准则这种永恒的追求信念赋予GE每一个人以神圣感和使命感鼓舞大家为之而奋斗韦尔奇的价值思维思想和人是至关重要的通用电气应该借思想来获胜为满足组织的自我实现需求必须用学习和思想去控制传统和现状通用电气的核心能力是人的发展伟大的人最终可以使任何事成为现实文化是通用电气最无法替代的一个资本企业经营理念广义企业经营理念泛指企业文化的观念层次狭义企业经营理念一般是指在企业价值观导向下企业为实现最高目标确定的经营方针经营思路经营政策等确定经营理念的表达范围和重点是强调经营方针经营思路还是经营的政策还是都包括在内确定经营理念的表达结构外在经营理念表达方式是指企业的经营价值现象即企业的对外宣言内在经营理念表达方式是指企业的经营行为规范是对企业经营理念的行为表达韦尔奇的六条经营理念掌握自己的命运面对现实不要生活在过去和幻想之中坦诚待人不要只是管理要学会领导在被迫进行改革之前就进行改革若无竞争优势且勿与之竞争以上六条经营理念体现了韦尔奇的领导艺术韦尔奇的用人理念只培养与公司价值观相同的领导人寻找具有变革力量的领导人寻找具有4E精力激励锐利执行力才能的领导人寻找自信的管理人员寻找把顾客放在第一位的管理人员重复简单的想法 GE总裁韦尔奇说一旦你有了一个简单坚定的想法只要不停地重复它终会使之实现提炼坚持重复----这就是你成功的法宝持之以恒最终会达到临界值狮子与鹿韦尔奇要的是市场竞争力这源於他的危机感他在内部贴了一张画一只狮子和一头鹿狮子说我虽然十分强壮但是今天如果不努力去捕捉食物我也会像鹿一样鹿说狮子对我是最大的危险我今天如果不努力奔跑就会被吃掉他的意思是告诉人们不管你是强者还是弱者都要努力去做将危机感转化为一种非常强烈的市场竞争意识韦尔奇之所以赢得「企业改革大师」的封号是因为他具有非凡的远见对没有坏的东西进行修理韦尔奇说「一个企业学习的能力以及把学问迅速转化为行动力的能力就是最终的竞争优势」企业文化制度层制度体系工作制度责任制度和特殊制度企业风俗和员工行为规范充分传达企业理念立足企业实际需要把企业实践作为检验制度有效与否唯一标准反映本企业管理特色由主及次分类制定使企业制度体系系统性强主次得当相互兼顾整体协调体现惟一性每件事只有一项制度规范一致性所有制度一致顺向性次制度服从主制度封闭型制度尽量闭和力求对每项工作都能予以约束刚柔相济宽严有度条理清楚简明实用 GE 业务管理系统第一季度全球运营经理大会1 月召开全球600 个所有业务部门领导参加的运营经理会议讨论通过各个业务领导递交的业务清单宣布启动新一年战略实施计划2 月公司上下全力实施新战略3 月召开执行官会议35 位业务部门CEO 和公司高层这是每季度末都要召开的公司级业务质询会检查顾客和市场反应检查实施新战略所需的资源是否足够第二季度检查实施进度和效果4 月公司在互联网上对11000 名员工进行一次不具名 CEO 调查询问他们是否感受到重大举措的实施客户对此的反应实施过程的资源支持状况内部沟通是否通畅 5 月开始对所有业务领导和员工进行绩效考核包括业绩人才使用是否人尽其才员工对目标承诺程度如何对所有员工进行打分20 优秀70 一般10 淘汰并根据其表现对经理提升奖励和撤职6 月公司执行官会议总结经验第三季度战略规划阶段提出新举措主要分析经济环境竞争环境讨论总体的财务回报状况提出新举措并对实施中所需要的资源做出分析战略会议从7 月开始8 月公司在各个业务层面开始飞正式的思想交流提出创造性的建议和有针对性的方案9 月第三季度公司执行官会议议题有三 1提出优秀表现的标准2 学习其他公司的优秀经验3 总结重大实施中的优秀经验并分析客户对实施过程的影响第四季度运营计划阶段落实新举措这一阶段从10 月开始GE 将召开由全球150 位经理参加的公司级经理会议主要讨论三个问题1 下一年度运营计划的重点2 每个运营经理关键举措的成功之处3 所有业务部门的对话我们在上一年的经验中得到哪些启示 11 月要求所有业务领导提出详细运营计划包括希望达到的目标每个业务部门的业务计划12 月是年底公司执行官会议主要I 议题为1 月份的运营经理会议制定实施日程并通过各业务部提出的关键行动措施要点 GE 业务管理系统的功能它构造了一个严密而有效的实施系统保证将总部制定的任何计划战略举措都可以转化为实际行动它是一个开放的制度化平台来自GE 和各个业务集团的高层领导执行经理和员工都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况对比差距交流和分享成功的经验和措施 GE 自豪地在自己的年报中说因为拥有这样一个制度化的高效业务管理系统就可以做到所有的重大战略举措一经提出在1 个月内就能够完全进入错作状态而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果四大机理1 用脑子打仗2 层次分明各就各位收放自如3 制度化法制化管理平台4 科学严密的奖罚体措施 Three Basic Beliefs 沃尔玛的企业文化三项基本信仰 Respect for the Individual 尊重个人 Customer Service 服务顾客 Strive for Excellence 追求卓越尊重个人直呼其名

机会均等

公仆领导

信息分享服务顾客保证满意天天平价

日落原则

超出顾客期望十步服务保证满意山姆沃尔顿让我们成为顾客最好的朋友微笑着欢迎光顾本店的所有顾客提供他们所能给予的帮助不断改进服务这种服务甚至超过了顾客原来的期望沃尔玛应该是最好的它应能提供比任何其他商店更多更好的服务提供比满意更满意的服务一名叫萨拉的员工奋不顾身把一名儿童从马路中央推开避免了一起交通事故另一名叫费里斯的员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护使之转危为安另一名叫安迪的员工主动延长工作时间帮一位母亲精心挑选儿子的生日礼物却不惜耽误了自己儿子的生日晚会日落原则立即服务今日的工作必须在今日日落之前完成对于顾客的服务要求在当天予以满足做到日清日结毫不延迟不管要求是来自偏远乡镇的普通顾客还是来自繁华商业区的阔佬十步服务无论何时只要顾客出现在你十步距离范围内员工必须看着顾客的眼睛主动招呼并询问是否需要帮助追求卓越诚实正直

损耗控制

控制开销

点子大王统一订货统一分配各分店的订货先汇总总部由总部统筹订货由于大批量订货可以享受比其他零售点更便宜批发价订货成交后由公司车队送往公司的分销中心沃尔玛全国有24 个巨型分销中心分销中心负责把货送到各分店产品由分销中心运到分店时间不超过1 天据称其分销中心楼板的面积加起来有20 几个足球场那麽大其装货月台可供30 辆卡车同时装货卸货月台有135 个卸货位置公司拥有美国最大的车队沃尔玛运输队有卡车2000 辆拖车11000 辆被誉为沃尔玛商业帝国沃尔玛商店备有8 万种以上的商品其中85 的货是由分销中心供应的其他竞争者只能达到5060 沃尔玛的零售商从其在计算机上开出订单到货物上架平均只需两天时间其他竞争者则需要5 天 1983 年沃尔玛与美国休斯顿公司合作花费2400 万美元发射一颗商业卫星又投入7 亿元建立了计算机及卫星交互通讯系统凭借这套一系统公司总部分销中心和零售点之间可以进行对话也可进行新产品演示公司有先进的发货系统和存货系统总部的高速电脑服务器与16 个发货中心和1000 多家商场付款机相连接每家商场可通过付款机激光扫描售出的每件货物都会记载到微机中当每一货品库存减少到保本量时微机就会向总部服务器发出购货信号要求总部安排进货总部寻找到货源便让离商店最近的发货中心发出订货信号后36 小时内所需货物就会及时出现在货架上这种高效的进货存货管理使公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势既不积压存货又不缺货加速了资金的周转利用率降低了贮存成本2002 年公司销售收入高达2465 亿美元高居世界500 强之首企业文化物质层内容包括企业标识设计企业名称企业标识企业标准字企业标准色四个要素及辅助设计企业环境企业所处自然环境建筑布局和建筑风格厂房车间办公楼商店的装修和布置建筑雕塑等企业旗帜服装歌曲企业文化体育设施和活动企业文化用品名片信笺信封画册纪念品等企业文化传播网络正式网络如企业创办的刊物报纸闭路电视有线广播宣传栏内部局域网等非正式网络如企业内部非正式团体的交流小道消息六大方面六企业文化创建的条件需要有一个具有思想和哲理的企业领导人这位领导人往往是企业的开创者这位领导人具有推行自己思想和观念的愿望这位领导人拥有推行自己思想和观念的能力需要较长的时间有效的企业文化一般需要48年左右的时间领导者与企业文化辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔有一个观点领导者既是企业文化的设计者又是文化的承包人评价他们不仅要看他们设计计画的完美程度还要看他们执行和维护计画的品质文化领导者领导者透过以下的途径充当文化领导者确定和传播核心的价值观和原则以制定组织的行为方式和指导企业的决策详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为并通过模范作用和影响来领导发展一种方法让个人能收到对他们在业务和个人行为方面的表现和反应确保合适的监督系统处於合适的位置上辨别并发扬可取的行为逞罚不良的行为无论这种系统是有形的或是无形的七企业文化的创建企业文化的创建步骤第一步企业家是企业文化的创造者和传播者第二步企业家有意识推出企业的一代先进模范人物以供企业员工在具体操作时模仿第三步企业通过运用各种措施取得经营成功第四步当企业家的经营观念经营方式经营手段在实际经营工作中得以贯彻并取得明显的经营业绩时进而形成企业文化第五步这种企业文化在企业员工头脑中形成相对固定的思维方式行为模式并经过提炼浓缩成为企业内占主导地位的文化影响企业文化的因素创始人企业创建者的价值观人格特质经营哲学领导方式对企业文化的形成具有举足轻重的作用宗庆后我认为企业领导人的行为起了关键性的作用领导者是企业文化的缔造者倡导者和管理者领导者的价值观决定了企业文化的基调领导者的示范作用关系道企业文化建设的成败领导者的观念创新推动企业文化的更新领导者素质的不断完善促进优秀企业文化的形成民族文化民族文化对企业文化有重大影响如日本的企业文化地区文化地区文化对企业文化的影响表现在1对个体或群体的价值观具有直接的历史政治和经济方面的影响2企业文化必须和地区环境相适应南街村文化形成与塑造过程公司高级主管制定执行一种经营哲学或战略员工根据经营哲学或战略来工作公司在主要指标上取得成功并持续数年反映经营哲学战略以及执行经验的文化出现塑造企业文化的主要途径1管理者对事情的关注一贯重视什么强调什么员工通过观察领会过程可以把握企业文化特征2领导者处理危机的反应能够显示企业文化的许多方面这种方式即可以强化已有的文化也可以带来新的价值观和行为规范娃哈哈案例宗庆后认为娃哈哈建立的是以人为本严爱结合富有人情味的大家庭企业文化1996年2月2日娃哈哈在香港与达能谈判合资时宗庆后坚持自己的四项原则坚决不让步第一娃哈哈牌子不变第二经营管理全权委托娃哈哈第三45岁以上的职工一个不辞退第四公司原定的退休待遇不变如当市场需求急剧下降时公司管理者的反应各不相同有的主张大量裁员有的主张减少工作时间解决方式的差异反映了公司在人力资源方面的价值观和态度角色示范和培训通过各种培训项目和机会领导者可以向员工传达企业强调什么追求什么禁止什么宗庆后认为管理就是让人跟随你先之以身与后之以人在企业精神的传递方面瓦哈哈采取的是传棒带依靠老的优秀员工将娃哈哈的精神传下来并且起到示范带头的作用每一个优秀的员工就是一颗火种他放在哪里就会在哪里形成燎原之势以赛代练是娃哈哈训练员工的重要方式报酬与晋升标准企业成员能够从报酬制度考评标准晋升政策方面识别出企业的价值观管理者想要促使某种价值观转换成每个员工的共同认识必须设计出与这种价值观一致的奖励晋升制度招聘选拔退休解雇的标准管理者根据标准去寻找那些符合条件的人这样企业独特的文化就会形成实施机制积极开展各种群众文化活动培育企业精神塑造企业价值观积极树立榜样人物作为企业价值观的体现者做好企业的礼仪规范建设重视职工的文化和技术培训全面提高职工素质通过各种方式如组织故事来培育职工的企业文化意识正式陈述塑造企业文化的最后一种方法是把企业倡导的价值观正式写下来进行宣传仪式仪式对于企业文化来说就像电影与剧本音乐与乐谱的关系一样管理者通过执行各种有利于强化企业文化的仪式礼仪有利于企业文化的形成与巩固在英特尔公司当某个员工出色地完成了一项任务后首席执行官会召他进办公室给他一大把糖果以资鼓励这种奖赏方式极大地提高了员工的工作绩效与满意水平微型案例·总裁受批评在某电气公司流传着这样一段故事下班了公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验有位员工来实验室锁门看见了总裁由于不认识自己的老板他高声质问道昨天晚上你没有关灯就走了吗总裁承认嗳我想是我员工斥责说你不知道公司正在实行节能计划吗总裁特别提醒要注意关灯对不起我下次一定改正总裁回答两天后这位员工碰到总裁此时总裁西服革履胸前佩戴姓名卡这位员工大吃一惊心想我该倒霉了谁知总裁极力称赞这位员工工作认真负责玛利凯化妆品公司 20世纪60年代45岁玛利凯阿希用积攒的5000美元创办玛利凯化妆品公司30年后公司年销售额达到61亿美元销售人员达30万人玛利凯被公认为美国最伟大的工商界领袖之一公司成功很大程度上归因于玛利的领导方式如在一年一度的庆功会上销售代表将得到各种形式的奖励如粉红色卡迪拉克豪华环球旅行黄金钻石手镯等认可员工的最高形式是马利本人的赞赏庆功会上选拔出来的四个销售王后将会得到玛利的亲吻玫瑰和轻抚企业文化创建的难点在企业文化建设中文化理念构架不易文化实践更难如何把企业文化有形化于企业的各个环节使企业文化能不能转换为竞争力的关键观察企业管理品牌环境员工素质设备等每一个环节就能看到企业文化的融入情况八企业文化设计技术个性化语言反复提炼如海尔斜坡球体论联想茅台酒作二锅头卖价值观念准确概括营销的诀窍仅仅在于找到世界承认的核心理念你找到这一普遍性的理念然后就把它作为你所做的一切的核心美国奥美国际公司董事长拉扎勒斯行为规范典型总结同仁堂员工行为规范是严守三真信条下真料行真功讲真情同仁堂古训修和无人见存心有天知领导与员工观念要整合九强势文化与弱势文化所谓强势文化是一个企业的理念被员工所信奉并且成为指导公司各项组织活动的指导原则企业文化的特点鲜明主题突出指导企业各项行为的主要是企业文化而不是社会文化企业所有活动都紧围绕该企业的经营理念进行弱势文化是指一个企业没有典型的可以指导员工各项行为的理念企业的文化现象大多来自社会文化特点不鲜明主题不突出导致社会文化的影响力超过企业文化的影响力企业的所有经营活动都受社会文化的影响如何判断强势文化与弱势文化研究物质环境比较公司各处环境和公司对建筑物的投资就可以观察到一家公司的文化一家对本身及其文化感到自豪的公司会通过其环境来反映他们的自豪感看公司如何谈论本身文化拥有强有力文化的公司对内外宣传时都强调自己的公司文化文化处于弱势的公司则着重谈论其经营业绩和业务情况这可以在客户宣传资料中得到验证看公司内部的文化现象是否具有明显的行业民族地域文化特征除此之外企业文化是否还具有其他属于自己独立的特征通过与员工谈话观察他们的行为看在他们的心目中什么是他们敬仰的行为哪些是他们避讳的行为就可以看出行业民族等的文化特征在他们心中的体现企业文化力量指数如何判断一个企业的文化力量是否雄厚哈佛商学院的研究人员提出了「企业文化力量指数」的概念指出强力型企业文化的特质公司的经理们是否经常谈论自己公司的「模式」或行事方法这家公司是否将自己的价值观以准则口号等方式公诸於众并且大力动员和鼓励公司的人员确实遵循这家公司是按照本身的长期经营策略和经营行为方式操作或是根据现任总裁的经营策略和行为方式进行操作自省六问 Service MASTER公司副总裁波拉德说管理者应该经常问自己当我领导别人时我也准备为他们服务吗当我启发别人时我聆听他们了吗当我教育别人时我有没有学习当我期待别人跟随时我有没有投入当我期待优异的表现时我有没有从平凡开始 6 当我期待利润时我有没有帮助别人发展亲自体验 Service MASTER公司副总裁波拉德刚上任时第一个任务竟然是到医院和后勤小组一起清洁走廊病房甚至厕所和马桶他的反应可想而知「我从来没有听说过一个公司会用这种工作训练它的高级行政人员」后来他体认到如果你是一家服务公司的管理人员你的培训就应该包括第一线的劳动体验那些要被你管理的人的工作十企业文化创建的难点文化与制度两张皮你认识自己的企业文化吗你知道企业领导层信奉什么职工又信奉什么他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西最重要企业现有的文化是不是符合企业的发展需要你的企业文化和企业战略配套吗企业战略与企业文化的方向应该是一致的当企业战略作调整的时候企业文化也要跟着调整你的企业文化和企业管理制度配套吗作为企业领导者你的言行和你的企业文化配套吗十一企业文化建设的误区无用论认为企业文化是虚化的东西对企业没有用处万能论认为企业文化是万能药物无论企业出了什么样的问题都归咎于企业文化政工论认为企业文化就是企业的思想政治工作企业的思想政治工作只是企业文化实施的一个步骤而已企业文化与思想政治工作是完全不同的两个概念标签论认为企业文化就是给企业贴上几个标签搞内部报刊文化活动在电视台频频亮相多进行企业的宣传模仿论不仅模仿国外企业国内企业也互相模仿娱乐论认为企业文化就是跳跳舞唱唱歌搞搞比赛之类的活动 CI设计论认为广告设计就是企业文化有人认为企业文化就是产品的文化品位设计如鞋文化酒文化茶文化等企业文化不等于文体活动不等于企业形象设计不等于提供文化园地不等于思想教育工作其核心是企业占主导地位的价值观十二企业文化与思政工作对象与内容都以人为对象都做思想观念方面的工作着眼点都是为了提高工作对象的思想水平增强企业的凝聚力工作方式都通过有形的形式如开展职工教育或无形的方式如确定正确的价值观来做工作都要借助树立榜样来进行关键人物都要靠领导人的率先垂范身体力行才能做好工作企业文化与思政工作不同处内容企业文化涵盖的文化面比思想工作宽不仅包括思想道德方面的价值观还包括生产经营方面的价值观还包括企业的制度文化物质文化等内容共性与个性思想政治工作中许多政策性政治性的内容和任务具有社会的共性企业文化更多地注重企业的特色和个性功能思想政治工作的功能主要侧重于政治方面企业文化主要侧重于管理方面我国企业文化建设中存在问题我国企业在企业文化的建设中存在的主要问题是只重形式轻内容只重模仿轻创造只重短期轻长远只重少数人行为轻广大员工的参与只重国外引进轻历史挖掘只重形象轻管理等弊端把企业文化看成是领导布置的任务或一时的盲目冲动门户开放基层调查接受差异同事参与社区服务晋升和调职评估培训 Lowest possible prices everyday

no gimmicks 每天以尽可能低的价格出售商品不玩把戏 EDLPEvery Day Low Price Contd 天天平价续 EDLP-Every Day Low Price Contd 天天平价续 1750 1635 402 193 惠普 1707 2664 336 183 道琼斯 2298 1451 365 176 纽约时报 2330 1243 437 163 布希 4667 187 139 112 沃尔玛股价年增长率资本年回报率经营业绩指数企业文化得分企业公司名称

篇2：公司企业文化课件

靠文化制胜的基本模式

第一部分：文化是海景的“魂”

实现愿景从打造团队开始，打造团队从培养员工开始

准确的把握、正确的引导、明确的规范。调整人性的弱点：

人生来喜好私利（检查+奖惩）

人生来就有妒忌（团队建设）

人往往谋求有益自己、避免无益自己的东西（绩效考核）

人往往喜欢做习惯的事情、习惯走“捷径”，从一而终很难（建立机制）人往往不会拒绝改变，但往往拒绝被改变（企业的“门槛”）

人往往愿意在错误或不好的结果面前解释（事事以结果为导向）

好理念、好机制是“模具”，它能让员工“成型”（意识纯化、行为固化）

第一部分：文化是海景的“魂”

解决团队的困惑问题

员工明确他工作的目标和方向吗？（导向）

员工明确该怎样去做吗？（规范）

能让员工产生向心力？（凝聚）

能让员工很快融入团队吗？（融合）

能挖掘出员工潜在的热情和能力吗？（激励）

员工以你的团队自豪吗？（辐射）

第一部分：文化是海景的“魂”

酒店为顾客存在，它提升和发展的动力源自顾客的需求和满意，因而确立了以顾客为导向的海景文化。

（顾客为什么“出门难”？）

•情感—亲情服务文化

（顾客希望什么？）

•态度—不说“不”字的文化

（顾客最怕什么？）

•利益—不让客人吃亏的文化

第一部分：文化是海景的“魂”

经营理念——

“把客人当亲人，视客人为家人，客人永远是对的。”

拉近与顾客之间的距离——情感“移情”

面对自然灾害，显得无奈不能自主，领教它的威力后才懂得“敬畏”敬畏客人

第一部分：文化是海景的“魂”

•酒店宗旨——

创造和留住每一位顾客，把每一位员工塑造成有用之才。

做好口口相传的“故事管理”。

员工来店时素质不高不是酒店的错，员工离店时素质不高那就是酒店的错。

故事管理模式

第一部分：文化是海景的“魂”

•发展信念——

只有牺牲眼前利益，才会有将来利益

注重眼前利益，易滋生不义之举，多行不义必自毙

顾客满意最大化，利润也会最大化（舍与得的关系）

第一部分：文化是海景的“魂”

•强劲执行力文化的内涵——

服从：无借口无障碍贯彻的文化

军人的一天是从号令开始的：不问为什么，只想怎么做

一个优秀组织的成员，要善于把自己的上级变成自己成长的伯乐

（锻炼、磨炼）

速度：讲时效求高效的文化(先开枪后瞄准)

用心：追求高质量好结果的文化（目标结果为导向，注

重细节追求完美）

第一部分：文化是海景的“魂”

•生存意识 ——

居安思危，自强不息

企业要生存发展，需要不断的改变和创新。组织发展到一定程度没有谁能打败他只有自己才能打败自己，恐龙灭绝就在于对外界的迟钝。所以，只有“变”才是唯一“不变”的真理。

无中生有

无奇不有

无所不能

总经理致辞

第二部分把理念渗透在每位员工的心灵中

海景是学校——

用无形的文化“模具”和有形的机制“模具”

培养员工的意识（理念渗透过程）

规范员工的行为（培养好的养成）

无形的“模具”

第二部分把理念渗透在每位员工的心灵中

•实行“十字交叉沟通”制度

上级与员工进行一对一沟通：量化考核。

每周员工接待日：人资部负责。

职能部门与一线（检查与被检查）

部门沟通会：每月一次,全体员工参加。

总经理与员工沟通会：每月一次。

总经理与各部门经理沟通——在例会上进行。

第二部分把理念渗透在每位员工的心灵中

完善自我——自我检讨机制(找差距)

基本理念：

•检讨是自我反省；检讨是成功之母。

•把你认为上级合理的要求当成是锻炼，把你认为上级

不合理的要求当成是磨炼。

第二部分把理念渗透在每位员工的心灵中

•黑白文化——激励机制

诸葛亮在“自勉”中讲：赏于无功者，离。罚加无罪者，怨。

•奖励能激活员工的积极性，会把事情做得更好

惩罚能使管理走向有序，并能培养员工好的养成“论功行赏”：及时考核

“按绩奖惩”：让员工知道每日评估

“表扬和鼓励”：树先进、赶先进

第二部分把理念渗透在每位员工的心灵中

想得到什么就奖励什么，想避免什么就惩罚什么

量化考核、质量考核、选评等级、考核进度、事例共享

例如：用心做事、快速反馈、争得荣誉、优秀员工、亲和使者（面

客一线员工、非面客二线员工）。

目前酒店根据这个原则共设立了14个奖项。

第二部分把理念渗透在每位员工的心灵中

总经理致辞

第三部分把理念落实在每位员工的行动中

•完美的服务价值链——

热情对待每位顾客（你到陌生地最需要的是……）

做在顾客到来之前（个性化服务给你的惊喜……）

设法满足顾客需求（把取悦顾客当成是动力……）

让顾客惊喜和感动（让你的客人永远记住你……）

第三部分把理念落实在每位员工的行动中

•不断引导员工将三个机会当成一种习惯行为：

当你准备向客人说不时，用心做事的机会就到了

当客人有个性化需求时，让客人惊喜的机会到了

客人有困难需要帮助时，让客人感动的机会到了

顾客

感受

第三部分把理念落实在每位员工的行动中

服务五字方针：查、问、听、看、用

•查——查看客史档案

•问——询问客人要求

•听——倾听客人谈话

•看——观察客人行色

•用——用是关键

运用好顾客信息，把它转化为服务行动，特别是在顾客提出之前及时识别和满足，你就会有更多的收获。

第三部分把理念落实在每位员工的行动中

我们衡量服务的标准是：

没有给顾客留下美好印象和值得传颂的故事的服务是零服务。

第三部分把理念落实在每位员工的行动中

优质服务，会给企业带来良好的信誉，和丰厚的利润。

总经理致辞

第四部分把理念体现在每位顾客的感受中

•顾客意识——感受就是“标准”

顾客需求是一个随时移动的目标，他们今天对你的希望永远比昨天高，因为同类企

业之间的竞争为顾客提供了选择最好的机遇，当你达到这个目标时，他们又有了新的变化，除

非你不断求好，否则，他们就会离你而去。

第四部分把理念体现在每位顾客的感受中

•让顾客赢——帮助顾客赢，我们才能赢

天堂和地狱的区别

顾客离店必须满意，我们才赢了

（餐中拜访、次日欲离、电话回访、暗查暗访、班车调查表、离店问候电话……）

与客人争辩我们永远是输家

（赢客人，输市场。感受都是真实的、要求都是合理的、抱怨都是正确的）

对我们做错的事情诚实相告，求得谅解，否则客人不会信任我们。

（告诉客人“我们错了”的目的，是让客人赢，求得客人的信赖，是我们赢。）

第四部分把理念体现在每位顾客的感受中

•面对顾客的抱怨——

坚定“顾客永远是对的”文化理念，是面对顾客投诉、抱怨的最佳态度

因为：

从顾客的抱怨中，往往能得到最有价值的东西

顾客没有意见了，就意味着顾客再也不关心我们了

第四部分把理念体现在每位顾客的感受中

•顾客为什么投诉——

第一、没有替代品

第二、想从你那里得到补偿

第三、虽然生气，但还不至于到了再也不来的地步

如果说：

第一，我有替代品；

第二，我不稀罕你酒店的赔偿；

第三，我想放弃你；

那客人就不投诉了，但是走了 ……

第四部分把理念体现在每位顾客的感受中

对待“顾客投诉”的心态——

•顾客有抱怨，说明顾客在关心我们。

（关爱产生抱怨——为什么我们很责备自己孩子犯的错误）

•有抱怨的顾客最容易成我们的回头客。

（他真正想说的是“下次来不能再这样” ——看你的行动和态度）

•失去了顾客的意见和建议，我们就失去了发展的方向。（顾客的感受就是标准）

•牢记：1：24的道理，心怀感激之情

（顾客在帮助我们挽留客人）

第四部分把理念体现在每位顾客的感受中

•对待顾客的抱怨，首先要求各级管理人员必须做到——

在顾客不满意和抱怨面前，不偏听偏信员工的解释，不找任何借口。

第四部分把理念体现在每位顾客的感受中

在处理顾客投诉抱怨时，要坚信——

顾客所提的意见、抱怨都是正确的；

顾客的感受都是真实的；

顾客的要求都是合理的；

第四部分把理念体现在每位顾客的感受中

每一个人都要警示自己

当你看到或听到顾客有错时，你要告诉自己：不是自己看错了就是听错了。如果没有看错、听错，那一定是因为我们先犯了错才使顾客出了错。总之，顾客永远没有错，有错都是我们的错。

“把所有问题都自己扛”

第四部分把理念体现在每位顾客的感受中

看一个酒店经营的好坏，不是看它一时的营业额的多少，而是要看它拥有多少忠诚的回头客

第四部分把理念体现在每位顾客的感受中

把酒店办成顾客所期望的酒店

追寻顾客的需求

篇3：民生公司企业文化分析

关键词：民生实业公司,企业文化,OCAI企业文化量表

一、民生公司概况

民生实业公司是一家以物流为主的大型公司, 创立于1925年, 其创始人实业家卢作孚是中国航运业的先驱。 (1) 民生公司在当时的社会背景下取得了非常突出的业绩。民生公司在上世纪50年代关闭, 并于80年代在重庆重建。老民生公司的发展经历给了我们很大的启示, 这也得益于其独特的企业文化, 时隔30年之后成立的新民生公司, 在继承老民生公司的传统的同时结合当前的经济背景不断发展, 逐渐形成了自己新民生的企业文化。

二、组织文化

目前最经常被引用的定义是沙因的定义:企业文化是指一个群体在解决其内部整合与外在适应性的问题时, 所习得的一组基本假定。企业文化包括很多内容, 它是领袖人物、企业的内外环境、价值观念等因素构成的, 它是一个组织特有的传统和风尚, 制约着组织的政策和措施。

组织文化不仅可以为员工提供一个组织的形象, 还能够促进社会的发展。

三、企业文化分析

1. 分析方法。

首先运用奎因和卡梅隆的组织文化评价量表OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI, Cameron&Quinn, 1999) 进行问卷调查, 然后根据调查结果, 对民生公司的企业文化进行统计, 并绘制企业文化特征矩阵。最后, 将新老民生公司的企业文化进行对比分析, 对二者差异作出合理解释, 并针对现状和内外环境进行未来展望。

OCAI量表是研究企业文化最权威的量表之一, 主要从以下六个方面来评价企业文化:管理特征、组织领导、员工管理、组织凝聚力、战略目标和成功衡量标准。每个方面都有四个选项, 分别对应四种不同类型的企业文化:宗族型、活力型、层级型和市场型。通过OCAI问卷可以得出民生公司的企业文化类型, 进而得出企业文化特点。

2. 调查样本。

这份问卷由民生公司的中高层领导以及相关科室 (秘书科、宣传科和研究室) 共同填写。对调查结果运用平均值法, 将误差过大的问卷结果删除后计算各项的平均值, 并参考民生企业文化研究专家的意见进行修正 (2) 。

3. 统计结果分析。

经过对各项分数的统计, 算出每一选项得分的平均值, 并对各个企业文化类型进行合计, 结果见表。从表中我们可以直观地看出新老民生公司的企业文化状况有着比较显著的区别。将这些数据上的差别用图形表现出来, 对比更加明显。

从图1中可以直观地看出老民生公司是属于明显的“宗族型”企业, 而宗族型企业的一个很大的特点就是领导者的号召力和企业家精神, 这与民生公司强调的“卢作孚精神”不谋而合。同时, 宗族型企业的一个主要特征还包括传统的“家文化”即家长式的管理模式, 这与民生公司创立时的内外环境也非常吻合。卢作孚作为民生公司的核心人物, 处于绝对领导地位, 其在公司员工心目中的威望不言而喻。同时, 公司还强调团结合作、亲如一家的工作态度, 主张忠诚、凝聚和协作精神, 这些都是“宗族型”企业文化的表现。

新民生公司依然是“宗族型”企业文化占主导地位, 这体现出新老民生公司的企业文化一脉相承。但是, 稳中有变的是新民生公司的企业文化还体现出了“层级型”的特点。层级型企业文化讲究正式、有层次的工作环境, 领导者则是以组织协调者的角色管理企业, 同时这种企业文化更关注于长远发展和成本控制。由此可见, 新民生公司的企业文化是由“宗族型”和“层级型”的文化组成的。

四、总体评价和结论

根据统计分析结果, 新民生公司在保持老民生“宗族型”企业文化的发展过程的同时, 正在逐渐向“层级型”企业转变, 这个转变过程还是非常符合当前民生公司的发展现状的。层级型企业最常见于我国的国有企业, 这也表明, 民生公司在重建之后, 企业文化正在向国有企业靠近。民生公司重建的时候, 正是国有企业发展的关键时期, 当时典型的国有企业文化模式已经成型。除了外因之外, 一个重要的因素就是, 仅仅凭借“宗族型”的企业文化, 已经不能够适应现代社会对企业的要求, 加入“层级型”的企业文化, 是企业适应环境发展的结果, 对于维护企业长期稳定发展有着积极的意义。

参考文献

[1]、 (美) 沙因著, 马红宇等译, 沙因组织心理学[M].人民大学出版社, 2009.1

[2]、卡梅隆, 奎因著, 谢晓龙译, 组织文化诊断与变革[M].中国人民大学出版社.2006.10月

[3]、刘培森、邓晓益, 组织行为学[M]重庆大学出版社, 1999:163

[4]、 (美) 安杰罗.金妮齐著, 王慧敏, 王慧英译, 组织行为学精要[M]电子工业出版社, 2009年1月:208-209

[5]、Journal of Extension, April2003, Volume41

篇4：如何建立公司企业文化

企业文化具有无形性管理功能，它用共同的理想、价值观念和行为准则等对人进行管理，发挥的是道德、信念和心理的力量。企业文化在经营管理中的作用主要表现为：导向作用、凝聚作用、激励作用、融合作用。良好的人文环境，是企业经营管理目标顺利实现的重要依托。在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工将自己融合到企业之中，从而形成一个和谐的整体。

为了有效地开展企业文化建设工作，笔者认为应做好四个方面的工作。

一是突出人本理念，提高员工素质。提倡以“人”为本的现代管理理念，归根到底在于调动人的主观能动性，提高员工的素质，发挥员工的智能。在推进企业文化建设过程中，牢固树立企业即人，企业为人，企业靠人的人本理念，尊重广大职工的人格和民主权利，发挥企业文化的凝聚、导向、激励和转化功能，用精神凝聚人、用机制激励人、用环境培育人，挖掘员工的资质和潜能，提高员工忠诚度和自律能力，实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。在企业发展的过程中，对于员工的贡献，要通过精神褒奖及物质利益，及时多途径、多形式地予以肯定，形成员工奉獻企业，企业回报员工的良性循环。要坚持把员工的兴趣、爱好、特长和企业的需要结合起来，尽可能多地给员工创造学习提高的机会和条件，切实做到人尽其才，才尽其用。

二是坚持突出个性，增强企业核心竞争力。建设企业文化，不能大而化之、整齐划一，这样容易失去鲜明的个性和特色，变成所谓的“标准件”组合，既看不出企业的行业特征，也使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神”。企业文化的重要特征就是个性，不同的企业应表现出不同的企业文化，也就决定了它必定会千姿百态，各具特色，而不会表现为统一、固定的模式。因此，企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，也是企业持续发展的重要砝码。另一方面，企业文化有没有个性，也反映了这个企业是否真正地重视企业文化建设，是否真正地在企业文化建设上下工夫。企业文化建设必须要源于企业传统，体现出自身的行业特征、价值取向以及核心理念，只有使企业文化的种子植于实践的沃土中，才能不断发展壮大。因此，对于一个企业而言，加强企业文化建设，要从实际出发，在企业精神提炼、经营理念和视觉形象设计等方面体现出鲜明的个性，借助必要的载体并制订切实可行的企业文化建设方案，将企业文化建设定位于增强企业核心竞争力上，与各项管理工作结合起来，切实按照系统化、科学化、实用化的要求，创建特色鲜明的企业文化，使企业文化建设真正做到内强素质、外塑形象、形神统一，不断增强企业的凝聚力和竞争力。

三是坚持提升品位，塑造一流企业形象。企业品位、形象是企业文化外在的体现。首先，抓住有形文化展示企业形象，逐步完善自身形象识别系统，使之成为企业文化标识的有效载体；注重培养和增强员工的职业及行为规范意识，同时开展一些有益于增强员工敬业精神、团队精神的活动，用活动展现员工的精神风貌，展示企业的良好形象。其次，通过打造品牌产品树立企业形象，致力于品牌产品、品牌企业的培育。世界知名企业的发展经验表明，企业的发展突破在于产品。产品代表企业形象，要把品牌作为企业的运行中心，通过产品的综合效应，建立起社会、特别是客户对企业品牌全方位的强烈认同。然后，借助现代化传媒宣传企业品牌形象，先进的管理经验及三大文明建设的优秀成果，还要积极宣传企业的优秀人物，特别是他们先进的管理思想和经营理念。这就要求高度重视企业的宣传策划工作，做到有计划、有针对性、有效益地宣传。

四是坚持思想引导，做好企业思想政治工作。企业文化是社会主义文化的重要组成部分，属于先进的意识形态，它同企业思想政治工作的基本原则和要求一致。加强企业文化建设，既是企业管理的重要内容，也是企业思想政治工作的重要体现。一方面，要通过企业文化建设，切实增强思想政治工作的导向性、渗透性、有效性，克服思想政治工作容易犯的形式主义错误。另一方面，国有企业文化建设还要借助思想政治工作中的强大政治优势、工作体制和成熟的工作模式，利用企业思想政治工作的资源和优势来推动企业文化建设，把人文观念与培养“四有”职工队伍结合起来，努力把先进的文化熔铸于企业凝聚力、生命力和创造力之中，确保企业文化建设的正确方向，使之最终服务、服从于企业和谐发展的中心。

总之，对于企业而言，谁率先建立起自己的优秀企业文化，谁就拥有了文化优势，谁就拥有了竞争优势、效益优势和发展优势，就必定能在市场经济中始终立于不败之地。

篇5：公司企业文化课件

泸州老窖企业文化理念体系

企业哲学：天地同酿、人间共生【详解】

天地同酿、人间共生与中华传统文化的基本主张天人合一有着一脉相承的关系。

天地者，万物之父母也。天地同酿即是秉承独与天地精神往来的哲学内涵，把人的精神体验与天地加以融合，天地与我并生，而万物与我为一，达到天地人合一的境界。

人间共生通过观察天地之玄妙，领悟万事万物相互联系、相互依存、相互对立、相互转化、反复无穷的共生法则，推天道以知人事，达到万物一体，人与自然和谐共生；礼之让，和为贵，人与人的和谐共生。

庄子：相濡以沫，不如相忘于江湖孟子：达则兼济天下，穷则独善其身【结论】

天地同酿、人间共生是中华传统文化之精华【详解】

泸州老窖上承天时下应地利，坐拥北纬28度中国酿酒龙脉，享有不可复制的气候、土壤、微生物等地理环境，酿造之水取自龙泉井，原料为泸州独有的糯红高粱，最为核心的是1573国宝窖池群，在酿造工艺方面创立了微氧环境曲药发酵理论，首开680余年曲药与1573国宝窖池群微生物共生共享先河，续写大曲工艺的新篇章，谱成天、地、人共生之曲。【案例】

水、土、气、微、生

粮、曲、窖、艺、藏【结论】

泸州老窖酒的酿造体现了天地同酿、人间共生【详解】

泸州老窖是天地同酿、人间共生哲学的集大成者，不仅把天地同酿、人间共生哲学应用于酿酒工艺之中，更把它上升到企业经营管理之中：

与企业所处的自然社会环境共生，和谐共生可持续发展；与经销商共生，双赢共同创造财富；与配套企业共生，共同发展；

与消费者共生，为消费者创造价值和为企业赢得发展；与员工共生，荣辱与共，共同成长。

【案例】

企业哲学口号：与社会同行、与环境相依、与人类共存【结论】

泸州老窖企业经营管理体现了天地同酿、人间共生

企业精神：敬人敬业、创新卓越【详解】酒是人与人之间沟通的载体，是为人类共享美好幸福生活而存在。想要制出琼浆佳酿，首先就要敬人，要尊敬酿酒的人，更要尊敬酒的消费者。尊敬消费者，就要设法满足他们未被满足的需求和潜在的需求，而这一切的基础就是尊敬我们的事业，只有敬业才能真正实现敬人。

创新是我们实现敬人与敬业的方法和手段，是满足消费者需求的最佳途径。而卓越表明了我们对待事业的态度，就是在敬人敬业的基础上，通过不断的创新实现事业上的卓越追求。【结论】

敬人所以敬业，创新方能卓越

【详解】

敬人首先要相信人，相信人的本质是善良的，人的本性是积极向上的，相信人与人之间的交往是可以建立在互信互谅的基础上的；

敬人尤其要尊重人，就是要尊重独立人格，实行人本化管理；尊重人的创造精神，营造创新氛围；尊重人的选择自由，提供充分的选择机会；

敬人必须要关心人，就是要关注员工的心理和生理需求，关心员工的冷暖疾苦，关心员工的个人与家庭，关心不同层次员工需求的不同变化；

敬人关键是发展人，就是要给员工提供充分的发展机会，充分考虑员工的个性特点，提供发展的平台和舞台，给予员工表现自我、建功立业的机会。

【结论】

相信人、尊重人、关心人、发展人是敬人的核心，体现了泸州老窖对人、人性、人际关系的基本看法。【详解】

敬业是尊重祖宗的基业，是一种历史使命感，就是要将祖先留下的泸州酒业在我们手中发扬光大。我们时刻不能忘记泸州老窖是由散落于古江阳的三十六家古老酿酒作坊发展而来的企业，不能忘记我们是站在一代又一代酿酒人的肩膀上来继承今日的泸州老窖。敬业是对我们目前事业的尊重，更是对祖宗基业的虔诚敬重，追古溯源，敬畏感恩。

敬业是对酒行业的尊敬，是一种行业责任感。酒行业的发展是泸州老窖安身立命之本，多年的发展经验告诉我们，酒业兴则泸州老窖兴，酒业衰则泸州老窖难以独兴，因此，与同行一起共同维护酒行业的稳定发展是敬业的基本要义。

敬业最终要落实到对泸州老窖事业的尊敬。敬业是对事业的热爱，对事业的精通，对事业的勤勉，是对集体利益和个人利益高度统一的追求，是对泸州老窖员工的基本要求也是最高要求。

【结论】敬业必须爱业敬业必须精业敬业必须勤业

【详解】

泸州老窖的创新是传承基础上的创新，是克服、抛弃旧事物中消极的东西，保留和继承以往发展中对新事物有积极意义的东西，并把它发展到新的阶段。在酿制工艺上，我们更是要尊重历史进行传承，基于传承来进行创新。【结论】

创新，是泸州老窖发展的动力源泉，已经融入泸州老窖的血脉、成为泸州老窖的灵魂。【详解】

卓越体现在企业层面，就要求企业要不断设定更高的目标，不断为股东创造更高的价值，为员工搭建更大的舞台，为合作伙伴提供更多的发展机会，承担更大的社会责任；就要求企业不断否定自我，在继承中发展，在发展中扬弃，在扬弃中追求卓越。

卓越体现在员工层面，就要求员工具有马不扬鞭自奋蹄的精神，不断用更高的标准要求自己，勇于承担更具挑战性的责任和任务，善于从工作中发现有待提高与改善的环节并主动加以改进。【结论】

卓越不是一个标准，而是一种境界。卓越是泸州老窖的一种追求，从“优秀到卓越”的一种追求。

企业使命：凡华人之所到、品味泸州老窖

【详解】

华人足迹遍布天下。华人是中华民族的简称，不仅包括中国公民，还包括具有外国国籍中国血统的外国公民，体内流淌着中华民族优秀文化，以勤劳勇敢著称于世。以此为喻，未来泸州老窖将如华人一般勤劳勇敢，与华人同行，名誉世界。

泸州老窖作为中国最古老的四大名酒之一，肩负着发扬光大中华酒业的行业使命，为此大凡中华白酒到达之处，必然会有泸州老窖作为中华酒业典范，向世界展示中国白酒厚重的历史底蕴，更向世界展现泸州老窖人的勇气、信心和气魄。【结论】

凡有人之处，必有华人。

凡有中国白酒之处，必有泸州老窖。【详解】

品味白酒，享受生活。酒是上天赐给人类的美食，品味泸州老窖酒不仅能给人带来美好味觉冲击，更能给人带来精神愉悦，给人以情感依托，释放压力，让人享受生活的美好。

品味白酒，感受文化。中国传统文化能够走多远，中国白酒就能走多远。中国传统文化的传播对于白酒来说，至关重要。品味泸州老窖，不仅仅是品味酒体本身，更重要的是感受中国灿烂辉煌的文化。泸州老窖肩负着传承中华酒文化的职责。

品味白酒，体味历史。由于泸州老窖特有的发酵方式及其对窖池的保护，品味泸州老窖酒，历经几百年沧桑变化，你仍能感受到四百余年前最纯正的味道。泸州老窖肩负着保存中国【结论】

品味泸州老窖，让生活更美好。就是要在最广泛的范围内，传播泸州老窖的产品，通过传播这些产品与全人类共享泸州老窖的美味，共享中华酒文化的精髓，共享中华文化的博大精深。

白酒纯正血统的历史使命。【结论】

企业愿景：

做中华酒业巨子，成中华酒文化旗手

【详解】

对中华的解读：首先，中华是个地理概念，就是说泸州老窖未来将坚持立足于中国市场，伴随中国经济的快速增长，实现企业的快速发展；其次，中华是个文化概念，就是说泸州老窖是中华酒文化的传承者，坚持做中华酒文化的掌旗人，泸州老窖将随着中华文化在世界范围内的传播而走向世界。使用中华而不是中国，就是因为中华具有更广的范围和更深的内涵。【详解】

对酒业的解读：泸州老窖将始终全心全意酿酒，一心一意奉献。作为浓香型白酒的鼻祖和中国浓香型白酒标准的制定者，我们将以酿制高品质的中国白酒、开拓更广阔的市场空间为己任，以带领中国白酒生产工艺与质量水平提高、将中国白酒文化传播到世界各地为使命，立足于中国白酒，创造和带领中国酒业的大发展、大繁荣。【详解】

对巨子的解读：巨子原意指在某方面卓有成就，声望很高的人物，我们借用这个概念作为企业的愿景，说明我们不仅仅追求销售收入或者利润的领先，而且追求在酒业中的声望、地位和影响力。销售收入的暂时领先比较容易做到，但行业的影响力则需要持续的努力才能够实现。【详解】

成中华酒文化旗手意味着我们要有使命感。我们不仅是在酿酒，更是在为理想而奋斗。我们不仅是在做一件工作，更是在捍卫一个事业。我们不仅是在生产一种产品，更是在阐释一种价值观和生活方式。在追求理想、捍卫事业、阐释价值观和生活方式的过程中，必然会有失败，但目标就是旗帜，旗帜就是阵地，目标在旗帜在。我们要一直坚持，肩负旗手的使命感，充分发挥身为旗手的领导力，激励并肩作战的战友们共同克服困难，赢得成功和胜利，为中华酒文化的传承和践行保驾护航。

【详解】

成中华酒文化旗手意味着我们要振臂高呼，鼓舞酒业全体的信心。振兴中华酒文化是泸州老窖国窖人为之奋斗的远大目标，但只靠泸州老窖国窖人单兵作战是无法完成的，必须团结全行业共同奋斗才能完成。泸州老窖视酒业同行为战友而非竞争对手，视振兴中华酒文化为行业共同目标，而非本企业单独目标。我们以神圣的使命感朝这个目标奋斗。我们的目标要达到，我们的目标一定能达到。

【详解】

成中华酒文化旗手意味着我们未来要将中华酒文化传向整个世界。我们将与全世界人民共同分享中华酒文化和中华文化的博大精深。泸州老窖的国际化将伴随着中华文化的国际化传播，从这个意义上讲，中华文化走多远，泸州老窖就能走多远。

酒类全国重点文物保护单位：

泸州大曲老窖池

剑南春酒坊遗址

水井街酒坊遗址

刘伶醉烧锅遗址

李渡烧酒作坊遗址

核心价值观：

传承文化、持续创新、专注客户、创造财富

【传承文化详解】

泸州老窖的背后是中华悠久的历史文化，没有这种厚重的文化积淀，就不会有泸州老窖、国窖1573，从这个意义上讲，泸州老窖是中华文化的继承者。

传承文化不仅仅是企业行为的一种需要，更是泸州老窖人肩负的历史使命，薪火相传、交递到我们这一代人手中的火种不能在我们这里熄灭。

传承文化也是企业应对市场风云变化的一种最佳手段。因为无论市场如何变化，卖酒就是卖文化的本质不会变化。

【持续创新详解】

泸州老窖的历史就是一部传承与创新交织的历史，就是一部正确处理传承与创新的辩证关系、从而获得不断进步的历史。从发明甘醇曲的制曲之父郭怀玉，到发明泥窖酿酒的酿酒大师施敬章；从开创国宝窖池、总结一整套大曲酒酿制技艺的国窖始祖舒承宗，到现代发明三成操作法的酒城三成（李友澄、赵子成、张福成），泸州老窖的历史上从来不缺乏创新。当代社会是创新的社会，创新是企业生存的基本法则。泸州老窖最近十年的快速发展正是得益于持续的管理创新和技术革新。

【专注客户详解】

专注客户意味着我们要不断关注客户的需求，不断挖掘客户的潜在需求，并通过自己的努力去满足这些需求。

专注客户意味着客户是评判我们一切工作价值高低的重要标准。那些能够为客户创造价值的工作我们应该鼓励，那些不能为客户创造价值的工作我们要加以摒弃。

专注客户说明我们泸州老窖人充分意识到自己所从事事业的特点，那就是在一个充满竞争的消费品市场之中，只有那些体察客户心理、抓住客户需求变化的企业才具备取得成功的基础。

【创造财富详解】

酒是上天赐给人类的美食，泸州老窖酒是精神食粮，物质享受。

泸州老窖创造的财富不仅仅是物质的，更是精神的。

创造财富意味着追求财富水平的作为能力，一切皆有可能。

创造财富背后是一种努力、拼搏、奋斗的精神，只有努力、拼搏、奋斗才能持续创造财富，才能不断接近我们的终极目标。

经营原则：一二三四

【概述】

一个坚持、双轮驱动、三个手段、四大内容

一二三四经营原则是对泸州老窖多年企业经营成功经验的总结，是泸州老窖在企业经营中需要坚持的方法论。【一个坚持详解】

一个坚持就是要坚持以市场为导向，以消费者为导向。泸州老窖的事业基础是酒业，而酒业的本质属性是快速消费品行业。在日新月异的快速消费品行业，唯一制胜的法宝就是坚持以市场为导向，时刻关注消费者需求。【双轮驱动详解】

双轮是指酒业生产和资本运作。现代企业发展到一定阶段，资产与资本，实业与金融的结合是一种趋势。对于泸州老窖来讲，一方面我们需要坚持酒业这个实业，并不断发展壮大，这是我们事业的根基所在。

另一方面我们要学会借助现代金融产业的力量，将我们在实业上取得的成功加以放大，最终形成实业与金融业的相互促进。这就好比一辆车的两个轮子，缺少任何一个轮子都会使车子跑不快或者跑不稳。【三个手段详解】

控制力扩张——占领行业高端。我们的发展重点不在于对资源的占有，而是通过管理输出、文化输出、人才输出取得对资源的控制，实现轻资产扩张。我们的大集团小配套正是这种经营思想的具体落实。

产业链布局——占领产业链高端。未来的企业竞争更多的是产业竞争，要看谁能够取得产业链布局上的优势。我们建设泸州酒业集中发展区，介入高粱种植产业，正是产业链布局的重要举措，最终的发展趋势将逐渐从产业链的低端进入产业链的高端。

差异化竞争——实施蓝海战略。我们不把主要精力放在打败竞争对手上，而是通过开拓蓝海，创造新的市场机会赢得竞争，领先半步到一步，实现蓝海突破。经营品牌：

以产品为载体，品质为基础，文化作支撑，人才为保障，管理为手段。让自己的品牌在消费者心中具有知名度、美誉度和忠诚度。

经营人才：把人才看做企业最重要的资产之一，通过对人才的经营获得持续的不可复制的核心竞争力；不断获得最优质的人才资源，不断对现有人员进行培养培训以实现其价值增值。

经营文化：用文化内聚人心外树形象，深度挖掘历史文化精髓，丰富品牌内涵，将文化力转变为企业发展力。泸州老窖是与酒城文化伴生的产物，酒城悠久历史积淀下来的深厚文化是支撑泸州老窖发展以及决定泸州老窖生命力的根本动力，将这些文化元素作为经营的对象，加以保护、升华、发扬光大是泸州老窖最核心的任务。

经营管理：把管理的提升作为我们的经营对象，将管理变成我们的核心竞争优势之一。重视管理在企业发展中的重要作用，通过管理提升效率，通过管理提高效益，通过管理将事情做正确，将管理改善提高到对企业具有战略意义的层面。总结梳理泸州老窖几十年来优秀的企业管理经验和教训，夯实基础管理，根据企业超常规发展的要求，完善各个管理环节的内控建设。

管理原则：

人本化管理与数字化管理相结合

【人本化管理详解】

人本化管理是管理中注重以人为本，关注人性，但不是不讲规范，不讲制度，不敢处罚——一味的宽未必是人本管理，一定的严也许是对员工最好的关怀

人本化管理是管理中注意对人的能力培养，注意对员工的辅导，但不是一味地只要过程不重结果

人本化管理是要关注员工的心理健康，注意管理手段的适应性，但不是人情化管理，不是姑息迁就、一团和气、不讲原则。

【数字化管理详解】

考核数字化：考核要有硬指标，要用数字说话；

内部市场化：提倡外部市场压力在内部的传递，树立内部客户意识，下一道环节是上一道的客户；

岗位专业化：对于每个岗位要有明确的岗位职责、任职资格和评价标准，实现岗位的专业化；

管理扁平化：组织设计要尽可能扁平化，缩短决策链条，实现组织的灵活应变；

执行效果化：讲求执行的效果，不做无用功。

人力资源管理观：

人才是资本、有为必有位【如何选人】

坚持不重学历重学力，不重资历重能力的选人观

正确的选人观是好的人力资源管理系统的开始，提倡开放的选人观，不拘一格用人才。

【如何用人】

坚持适才适所，唯才是用的用人观

使用人才要因人而异，为了克服地域的局限性要通过全国性的布局实现对人才的使用，将合适的人才放到合适的位置。

【如何识人详解】

坚持短期看业绩，长期看能力的识人观

要坚持对人的业绩的评价，但也要注意业绩的短期性和偶然性，要通过长期的能力培养把业绩变成必然的结果。

【如何育人详解】

坚持过程培养、拔苗助长的育人观

为了适应企业高速的发展，要大胆培养人才，在过程中培养，也要通过大胆的使用进行培养。

【如何留人详解】

坚持事业是基础，感情是纽带，待遇是保障，共同发展是目标的留人观

要强调员工与企业的共同发展，要建立员工与企业之间长期的互信关系。

【如何激励人详解】

坚持主观奉献，客观回报，收入与贡献相匹配的激励理念

员工不要斤斤计较于眼前利益，企业要让员工有公平合理的回报，不让踏实做事的员工吃亏。

营销管理观：客户中心论

【概述】

终端消费者是泸州老窖价值实现的源泉。

渠道商是泸州老窖价值实现的践行者。

我们所有的工作，只有一个中心，就是为我们的客户，包括终端消费者和渠道商创造卓越价值。

【品牌战略详解】

双品牌是战略品牌，指国窖1573和泸州老窖；多品牌是战术品牌，指公司拥有的其他品牌。

国窖1573是塔尖，强调高度，要限量，走品鉴私藏之路，定位于奢侈品。

泸州老窖是塔柱，强调动态的量价平衡，要控量，以达成市场竞争目标为原则。

其他品牌是塔基，以量为主，强调市场占有率，要放量，是我们聚集人才，扩大规模，提升行业质量水平和社会责任的体现。【价格战略详解】

从长期来看，做好品牌的清晰区隔，是创造卓越客户价值的前提。

从中短期来看，特定时空条件下的价格战略，是创造卓越客户价值的关键。

在白酒行业，价格问题是战略问题。

价格杠杆能否有效使用，反应了一个公司综合实力水平，决定了公司发展快慢，甚至生死存亡。

【三种意识详解】

危机意识：行业变化瞬息万变，竞争十分激烈。懈怠，尤其是成功后的懈怠，可致品牌被颠覆，可置公司于死地。泸州老窖营销将士，必须保持戒骄戒怠的危机意识，方能不被客户抛弃，不被市场抛弃。

客户第一：尊重客户，依靠客户，处处把客户需求放在第一位，事事从客户需求出发，时时保持为客户需求快速反应的状态，才能在竞争激烈的市场中屹立不倒永续发展。口号: 客户第一，马上干！

始终如一讲诚信，苛求自己讲责任

全员营销：营销不单是营销部系统的事情。它需要所有员工对外具备营销企业、营销品牌的意识。让宣传企业成为每个员工的一种习惯。

研发管理观

【概述】

以市场为导向，构建四个一流，塑造四种力量，实现一个转变【市场导向详解】

首先，注重研究客户需求变化趋势，包括消费者口味变化、外在包装变化、不同地域消费特征、不同群体消费特征等变化趋势。

其次，形成超前研发规划。依据公司品牌战略和客户需求变化的趋势，形成超前性的产品研发规划，保证对未来的市场领先地位。

最后，基于公司金字塔型的品牌战略，形成不同层次品牌间的有效区隔，是研发有效满足市场的重要课题。

【四个一流详解】

一流平台：搭建一流外部平台和内部平台，充分调动内外部研发资源。没有一流的平台，就难有一流的人才。

一流人才：人才建设是科研创新、技术改造之本。没有一流的人才，就没有一流的科研和技术。

一流科研：推动整个行业从经验型发展向科学型发展的转变，是泸州老窖研发团队的天然使命。

一流技术：技术改造，持续创新，成为行业标杆，是泸州老窖研发团队的重要目标。

【四种力量详解】

市场驱动力：研发对市场的驱动力，来源于市场导向的研发规划和技术营销。

生产改善力：在传承的基础上有所创新，实施技术改造，实现成本与质量的有效平衡，持续提升生产水平。

产业引导力：与市场的无缝对接，一流的科研水平，一流的生产技术，锻造公司永续的产业引导力。

学术影响力：泸州老窖携天时地利之便，打造人和之平台，在固态酿造等基础研究方面，形成一流的学术影响力。

【一个转变详解】

一个转变：从经验型向科学型

泸州老窖国宝窖池群，泸州老窖酒传统酿制技艺，是泸州老窖文化遗产双国宝，具有极高的科学价值可待探索，如何进一步进行基础研究，探索泥窖生香的原理，如何进一步优化酿制工艺，实现从经验型到科学型的转变，是老窖研发人的责任所在。

生产管理观：传承祖法、酿酒大家【酿酒大家案例】 1324：郭怀玉 1425：施敬章 1573：舒承宗 1915：温筱泉

建国初期：酒城三成与尝评宗师陈奇遇

改革开放以来：国际酿酒大师赖高淮、国窖1573定制酒大使团队等

质量管理观：

让中国白酒的质量看得见环保管理观：

幸福生活，源于绿色生产安全管理观：安全、健康、快乐社会责任观：

篇6：公司企业文化课件

商务部研究院研究员

前言

课件主要内容为五个方面：第一，全球化与竞争环境的变化；第二，全球公司与全球产业；第三，开阔视野与转变观念；第四，引进来与融入全球产业；第五，走出去与中国跨国公司。

一、全球化与全球竞争环境的变化 1.冷战结束

经济全球化1992年是个重要的转折点，因为这一年的前一年1991年12月底苏联解体，两个对立的阵营不复存在——经济全球化的政治障碍被扫除；1989年11月9日柏林墙被冲开。苏维埃政权没有使国家繁荣，社会昌盛，人民自由。无论承认这一点有多么痛苦，但是我们将近70年都走一条死胡同，偏离了人类的康庄大道。全球市场开始出现和平与发展正在成为主流——综合国力的竞争取代过去的军备竞赛。也有些学者不这么认为，因为和平演变是一个外因，如果苏联解体东欧垮台是主要原因的话，这是违背马列主义的。我比较欣赏的是普京的解释，他认为关键问题是原来的社会主义国家经济的意识形态化导致我国远远落后于发达国家。后面讲的内容和这个关系非常大，社会主义国家意识形态化是一个通病，而且根深蒂固，中国实际上比苏联走的远的多，到文化大革命有一句名言，宁愿要社会主义的草，也不要资本主义的苗，达到了最高峰。把任何一个企业经历活动都要上纲上线到政治意识形态，这个事就逼着这个企业要偏离市场规则、偏离企业发展的自身规律，这是普京的判断。（1999/12/30，普京《千年之交的俄罗斯》载俄《独立报》）。2.信息技术革命与信息化特别是90年代中期，移动通信英特网的出现获得普及，信息技术革命为经济全球化提供了技术条件；技术创新速度加快，产品生命周期缩短；这个对世界变化特别大。3.经济全球化

时间集中，这么相互促进意味着这些变化同步进行。在同一时间里，政治、经济和技术的变化相互作用、相互激荡、相互促进，加速度推动了世界政治、经济和科学技术的发展。90年代成为世界经济飞速发展的十年。跨国公司开始根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。1.[案例]ibm公司全球配置资源

ibm65%的员工来自海外、60%的收入产生于美国以外，采购中心总部在深圳，全球财务中心在吉隆坡，全球人力资源中心在马尼拉，全球援助中心和客户服务中心在澳大利亚布里斯班。ibm全球的八大实验室五个在海外，包括位于北京的ibm中国研究院，还有在以色列、印度、德国等，为什么这样做呢？比如在中国采购，中国的产品配套齐全、成本低、质量越来越好，一旦进入这个采购，全国的成本就下降了，成长方式多样化，有机并购成长。他们发现如果用传统的增长方式就跟不上套，因为一下就要进入最新的市场，最快的办法就是并购，所以90年代以来这个跨国并购逐年攀升，这个数值是讲跨国投资，到了2000年一个高峰，11380美元跨境并购置使全球外资流量暴增；私募股权基金扮演了非常活跃的角色。巨额交易数量居高不下，并购荷兰银行(abn-amro)为银行业历史上最大的并购案例，2007年私募股权基金跨国并购活动增加将近一倍，2007年全球fdi18330亿美金，跨国并购16370亿美金。2.[案例]经过110次并购思科成为行业龙头思科公司是通过并购成长的一个极好例子。1984年思科公司成立时间并不长，跟海尔、联想、万科这些公司是同年诞生的。思科公司成立之初年销售收入不过几十万美金，从93年思科开始并购拥有先进技术的小企业，使自己的技术既向纵深也向横向发展。07年讨论过，并购经验很值得研究，这些年并购了哪些企业，经过110次并购，从几十万美金到如今思科已经成为年销售收入近300亿美元，净利润近60亿美元的世界最大的网络设备和服务公司，20%的销售额是净利润。跨国公司成长方式变了。

（二）跨国公司全球管理结构的调整（1）股权结构变化（2）治理结构变化（3）管理结构变化

过去跨国公司是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的管理模式，现在转变为多中心多结点的网络管理模式；若干日本企业外资股权变化。就拿日本来讲，日本公司实际上是单一的一个民族，他民族中心是非常突出的，但是在这十来年也发生了重大的变化，日本的大公司在92年那次转折有点慢，他们是在99年开始大规模调整的，因为97年、98年有一次金融危机，所有日本公司发现这个问题比较大。他找到了问题，实际上是全球化比较差，所以在99年都在调整，99年他的公司股权比例里面这些外资股占多少，07年基本上翻翻。

（三）全球责任——企业理念文化调整

过去这些跨国公司，有一个著名的口号叫做股东价值最大化；接触nba教材里面，基本上都是在90年代末、这个世纪初的时候核心的内容就是这个东西，包括我们一些公司在海外上市，那些外国咨询公司给我们老总上的第一课强调的就是这个，股东价值最大化；但是进入新世纪这个东西受到了很大的挑战，因为跨国公司走上全球的时候面临一个问题，人家被投资的国家为什么要欢迎你来，过去不欢迎你，你可以用大炮、炮舰征服，你得接受经济上的掠夺。现在已经过去了，用原来的方法是行不通了，必须有一个新的东西，我到你这来投资也能给你带来价值，不然人家为什么要欢迎你呢？所以不管是被动的还是主动的，在这个世纪转换的时候提出一个新的东西，实践了不少公司，分散的个别的提出这个理念，但是我认为转折点是在2000年，因为这一年联合国秘书长，在他带动下有几十家跨国公司联合签了一个东西叫全球契约，这个契约提出十项标准、十个原则，就是强调要承担社会责任；当然还要承担股东责任；公司经营成功获取利润回报股东。要提升，要承担社会责任；企业内部员工的安全健康福利，企业外部利益相关者的利益。承担环境责任；减少排放、节能降耗、循环经济。不仅承担股东责任，而且承担环境社会责任；不仅承担在祖国的责任，而且承担经营所在国责任。这样的一个全面的责任，而且对于一个跨国公司来讲，过去对自己祖国承担责任，现在到了投资经营的国家你不承担责任，他们不会排斥你，他们有一个重大的一个提升，就是我不单要在祖国还要在经营所在国承担环境责任、社会责任，我把这样的变化称作：从全面责任走向全球责任。这只是一个方向，不能说跨国公司都已经做到了，有些公司做的比较好的，确实比较强，从我们调查来讲，确实有一批相当不错的公司，在这方面已经做了，但是确实有些跨国公司没做到，这是一个过程，但是我觉得既然能这么提出来，这是在历史企业史上没有过的，所以2000年那个契约刚提出来就几十家跨国公司自愿承担，到现在四五千家大公司基本上全部声明要接受这个标准，在这么短的几年时间，一个理念一下子在全球推开，在过去也没用过。

（四）全球公司——跨国公司全球化发展的新阶段

在全球化潮流中，跨国公司通过战略、管理架构和理念文化的调整完成了从跨国公司到全球公司的转型。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例）超过50%，把十多年集中来看变化就很大，比如94年我能找到的就是当年100个世界最大的跨国公司跨国指数资产比例是41%，销售比例45.6%，雇员有43.6%在海外，到2006年来看都是55%以上了接近60%，就这么十年左右的时间，这个跨国程度大大提高了，我给这个跨国指数改造成全球化指数，这是平均的跨国公司。2006年全球100大跨国公司中，跨国指数超过50%的有79家，超过70%的有35家。而1994年，跨国指数超过50%只有43家，超过70%的只有16家。

2006年跨国指数超过70%的大公司包括vodavone，bp，shell，total，honda，volvo，和记黄埔，oche，novartis，unilever，philips，mittal，thomson，nestle，mcdonald，coca-cola，nokia，lafarge，cemex，crh，nokia，anglo-american，中国进入最大的跨国公司只有一家公司就是和记黄埔，和记黄埔是高度全球化的。这就提出了一个探讨，当一个公司超过一半的资产在海外，超过一半的收入来自海外，超过一半的雇员在海外就业时，这家公司的思维方式和经营模式就与一般跨国公司发生了巨大的差异，海外经营成为这家公司的重心。其战略、管理结构和理念文化必然发生重心转移。1.[案例]米塔尔公司——典型的全球公司 2.全球公司宣言

跨国公司通常被认为是推动全球化发展的首要动力，但如今它正悄然地呈现新的形式。不管是对于企业来说，还是对于整个社会而言，这种新形式无疑都会带来新的希望之光。从企业的角度来看，这种新型企业将被人们透彻地理解成“全球性的”，而不再只是“跨国性的”了。在漫长的历史过程中，公司一直都在不断演变。20世纪后期的跨国公司同百年前的国际公司之间鲜有相同之处，而这些百年前的国际公司又同18世纪的东印度公司大相径庭。而今，全球整合企业是一种新型的企业组织形式，目前虽正处萌发阶段，但却标志着企业演变又向前迈进了一大步。ibm公司总裁帕米萨诺。静悄悄的革命，从跨国公司走向全球公司。

（五）从全球公司到全球产业

与全球公司形成同时出现了全球产业。什么是全球产业，跟过去不同的地方在哪？产业发展所需资本、技术、人才、原料、市场等资源全球范围获取产业链，包括研发设计--生产制造--营销服务等各个环节在全球布局；各个环节通过外包在各地形成簇群；纵向的产业链和横向的产业簇群、进而形成超越国家地理界限的全球产业系统，若干龙头企业引领产业发展，而且这些龙头企业成为全球公司。【案例】汽车全球产业