销售主管的胜任力模型

关键词： 胜任 人才 企业 模型

销售主管的胜任力模型（精选6篇）

篇1：销售主管的胜任力模型

XX化妆品公司销售主管胜任力模型

销售主管基本胜任力及评价标准

一、成就导向

定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。

评价等级：

0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步；或在产品销售中不尽力达到优质标准。

1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。

2、想法设法提高产品销售额或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。

3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。

二、团队合作

定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。

评价等级：

0、在工作中单独作业，不与他人沟通。

1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。

2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。

3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。

三、学习能力

定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级：

0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；工作中不注意向其他人学习。

1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。

2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。

3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。

四、主动性

定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。

评价等级：

0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。

1、自觉投入更多的努力去从事工作。

2、及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。

3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。

五、坚韧性

定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。坚韧性也称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。评价等级：

0、经受不了批评、挫折和压力。

1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。

2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。

3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。

销售主管核心胜任力及评价标准

一、以客户为本

定义：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。

一级承担个人责任

行为示范：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题；迅速解决问题；要表现的有责任感。

二级解决潜在需求

行为示范：了解客户业务；了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。

三级增加附加值

行为示范：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。以长远的眼光解决客户问题。对于客户需求有预见性，能提前预知客户满意度、客户需求的变化。

四级做客户的伙伴

行为示范：主动参与客户决策过程。为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。

二、督导能力

定义：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级做出指导：

要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：

1． 给出非常具体的指导方向。

2． 清楚解释支持目标的原理/理论。

3． 提出要求时提供清晰的目标和参数。

4． 检查员工是否知道对他们的期望。

二级有效分配任务：

为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信。

行为示范：

1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。

2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。

3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。

4． 分配工作时，给予充分的自主。

三级建立明确的绩效标准：

依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行为示范：

1． 设立可测量的员工绩效优良标准。

2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

四级采取有效措施，解决绩效问题：

直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。

行为示范：

1． 抓住对质量负责的员工。

2． 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。

3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。

4． 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。

三、倾听与反应

定义：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。倾听：通过倾听获取与别人的信息。

行为示范：

1． 运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。

2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。

3． 准确地记住和记录有关事实。

主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。

行为示范：

1． 总结主要观点或问题。

2． 提出疑问以检验假设。

3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。

适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。行为示范：

1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。

2． 对对方的情绪、感受表示同情。

3． 理解别人的观点和感受。

4． 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。

对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。

行为示范

1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。

2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。

3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。

四、判断能力

定义：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。

一级做出直接判断：

考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。

行为示范：

1． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。

2． 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。

3． 保持客观。

二级做出中等复杂的判断：

认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。行为示范：

1． 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。

2． 决策时考虑到方方面面。

三级做出复杂判断：

考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。

行为示范：

1． 考虑不同的意见、选择，不带偏见。

2． 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。

3． 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。

四级判断长期影响：

客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。

行为示范：

1． 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。

2． 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。

3． 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。

五、预期应对能力

定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。

一级表现出坚持性：

在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。

行为示范：

1． 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。

2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。

3． 受阻时要克服阻碍。

二级积极面对当前机遇与问题：

不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。行为示范：

1． 在事情变得被动前行动。

2． 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。

3． 迅速采取行动解决当前问题。

三级引发别人去行动：

在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。

行为示范：

1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。

2． 提醒别人意识到问题所在。

3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。

四级推动长期行为：

预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。

行为示范：

1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2~5年的战略定位。

2． 鼓励和奖励为长远利益做出贡献者。

3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。

六、关系网建立

定义：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。

一级维持有效的工作关系：

有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。

行为示范

1． 建立、改善与团队内其他人的关系。

2． 参与同事们每天的交谈与来往。

3． 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。

二级促进关系的发展：

建立直接联系之外的正式非正式关系。

行为示范

1． 建立与直接接触团体以外人员的联系。

2． 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。

3． 建立并维持有用的联系资料库。

4． 与团队的外部人员维持联系。

三级建立交叉职能的关系：

与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。行为示范

1． 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。

2． 发展并维持与其它部门人员的有效联系。

3． 适当的时候支持联合计划和资源共享。

4． 寻找交叉功能的合作。

四级建立外部联系：

与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。行为示范

1． 发展并维持有效的关系网络。

2． 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。

3． 与外部有经验和专业技术的人建立联系。

4． 与其它组织共享经验与专业技术。

销售主管的素质模型

一、工作概述

负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款，指导和考核下属工作。

二、工作职责与任务

（一）信息沟通

负责把客户要求传递到公司相关部门；与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 价格沟通；交货期沟通；负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。

（二）维护和服务

访问客户，听取客户意见；向客户提供护肤品相关服务；审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划；提供送货服务；订单交付能力评价；跟踪客户对电路板要求的变化，提供最及时的服务；客户满意度调查和评

价。

（三）处理客户反馈

负责客户反馈的内部传递；跟踪问题的解决过程；评价问题解决的满意程度；将问题的解决结果回复客户；客户反馈处理评价。

（四）市场开发

收集不同收入阶层对护肤品的需求信息；根据市场信息制定开发计划；执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告； 了解电路板行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商；走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。

（五）监控货款

按规定开发票；在规定的账期内收回货款；对超期账货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理；要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账；对任何原因产生的超期账或呆账、死账都承担责任。

（六）指导和考核下属工作

负责对下属销售代表的工作指导，并进行绩效考核；负责对新上岗销售专管业务培训。

（七）完成上级委派的其他任务

三、胜任力要求

基本胜任力要求：

平均评价等级达到2级以上，单项基本胜任力评级等级不低于1级。其中团队合作、学习能力、主动性和坚韧性的胜任力评级等级不低于2级。

核心胜任力要求：

平均评价等级达到三级以上，单项核心胜任力评级等级不低于二级。其中以客户为本、督导能力、预期应对能力的胜任力评级等级不低于三级。能够主动倾听和适当反应。

篇2：销售主管的胜任力模型

首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。

“职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业(如管理职系、操作职系等)。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。

在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。

职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。

第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。

一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素，

最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质;接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三个步骤，第一步，通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式初步构建适合目标企业的能力素质库;第二步，通过问卷调查、行为事件访谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选能力素质;第三步，通过专家评议或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。最后是进行序列专业能力素质的提炼。“专业能力素质”是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。首先通过访谈、岗位说明书职责分析等方式初步确定各职位的专业能力素质库;然后与专家进行充分交流与探讨，对职位应具备的专业能力素质项进行筛选、补充、调整，最后确定各序列的专业能力素质。

这样通过对核心能力素质、通用能力素质以及专业能力素质三个层面能力素质的提炼，最终得出各个岗位的能力素质模型条目。

最后一步是进行岗位能力素质要素评级。

首先对各项能力素质条目进行定义，并表述出其在不同程度和状态下的行为特征，划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。其中，核心能力素质和通用能力素质是根据能力素质的特点在行为的强度、幅度等标准中选择最适合的分级标准对能力素质进行分级描述，可以划分为1级、2级、3级和4级等不同级别。例如，通用能力素质中“沟通能力”的1级描述为“基本的沟通能力：谈话或书面表达基本能抓住要点;表达观点与传递信息基本上简洁清晰;表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话;听出他人的感受或含意，可能提出问题以确定对说话者的分析判断”;专业能力素质分级描述是以知识或技能的掌握程度和处理问题的复杂程度为标准进行分级描述，可以划分为学习级、指导级、应用级和专家级等不同的级别。例如，“指导级”的表述为：“能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用;能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项;能够指导小范围的团队展现该方面的知识”等。最后，对各岗位的能力素质进行评级，确定各岗位各项能力素质的等级标准。例如，某岗位核心能力素质中“诚实守信”的等级要求为“2”，通用能力素质中“预见能力”的等级要求为“1.5”，专业能力素质中“变革推动能力”的等级要求为“3”。

篇3：企业员工胜任力模型的构建

(一) 什么是胜任力

胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维麦克利兰 (David McClelland) 针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。它是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩效优异的员工所具备的任何可以客观衡量的个人特质。

(二) 什么是胜任力模型

胜任力模型指的是担任某一特定职位并表现优异所必需的胜任力总和，它是胜任力的结构形式。胜任力模型主要包括以下几个方面的构成要素: (1) 知识，是指个人在某一职业领域拥有的事实型或经验型信息; (2) 技能，是指结构化运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况; (3) 社会角色，是指个人在社会中的地位、身份以及和这种地位身份相一致的行为规范; (4) 自我概念，是指个人对自身能力和价值的认识，是个人期望建立的某种社会形象; (5) 个性，是指个人典型、稳定的心理特征的综合，表现出的是一个人对外部环境和各种信息的反应方式、倾向; (6) 动机/需要，是指个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。通常，胜任力模型用水中漂浮的冰山来描述，即冰山理论 (如图1) 。

从图1中可得，知识、技能属于表面显现的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现和挖掘;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于潜在的、内隐的胜任特征，隐藏在水下，而且越往水下，越难发现。因此，个体的胜任特征可以分为表层的基准性胜任力和深层的鉴别性胜任力。表层的基准性胜任力是指知识和技能，是对胜任者工作素质的基本要求，也是执行工作所必需的;深层的鉴别型胜任力是指动机、人格、社会角色、自我形象，是区别优秀绩效者与一般绩效者的关键因素，在实际工作中，深层的胜任特征决定了人们的行为及表现，对个人绩效表现的影响最大。

(三) 胜任力在企业人力资源管理中所起的作用

在新经济时代，胜任力广泛应用于人力资源管理的各个方面。基于胜任力的人力资源管理，就是以不断发展个人和企业的胜任力为目标，以持续完善胜任力模型为主导，将胜任力模型贯穿于员工招聘与甄选、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理的整个流程。在这个流程中，胜任力模型成为人力资源管理各个职能模块相互联系的纽带，通过胜任力模型的不断完善来推动人力资源管理实践的发展，从而推动企业的整体发展。

二、员工胜任力在我国人力资源管理实践中的应用现状及存在问题的分析

胜任力概念由麦克里兰提出后，胜任力的理论研究和实际应用随即风靡美国、英国等欧美国家，许多著名的公司，如AT&T、IBM等都建立了自己的胜任力体系。相对而言，胜任力理论在我国的研究和应用起步较晚。随着我国企业的市场化程度加深，本土企业也纷纷引用胜任力模型，特别近几年发展迅猛，据统计，有七成以上的效益良好的大中型企业都已经建立或准备建立自己的胜任力模型。然而，实践的效果却不尽人意，真正能将胜任力应用到人力资源管理实践，提高企业管理效能的企业还不到1%。其中主要存在着以下几个方面的问题。

(一) 对胜任力的整体认识不足

由于胜任力理论在我国的应用和发展时间尚短，大多数企业都停留在对国外理论和技术的引入层面，在没有充分认识和了解它的情况下跟风采用，追求片面的形式和方法的模仿。

(二) 选拔甄选时对胜任力概念混淆

很多企业由于对胜任力的概念认识不清，直接把岗位胜任力等同于岗位任职资格要求，这就完全违背了胜任力的内涵。任职资格是指一个人从事一项工作的基本条件和标准，它主要关注的是知识、技能、经验和学历。任职资格并不能确保员工的工作表现出色，它仅仅是区别绩效差与绩效一般者的必要条件，而不是区别绩效一般与优秀的关键。胜任力特质是区别绩效优异者与一般绩效者的标准，它对员工的能力要求标准更高。在实际生活中，一些企业把任职资格，如招聘启示中常见的“大学本科、市场营销专业、CET-6、二年以上工作经验”等字样等同于胜任力，这有失偏颇。

另外，由于对胜任力特质缺乏深刻理解，将胜任力特质的适用范围过度扩大化。有些企业把胜任力特质一概而论地作为企业员工选拔甄选的主要依据。殊不知，对于企业不同的岗位而言，胜任力特质的不同，构成部分的重要性是不同的，例如对研发人员、软件开发人员来说，他们的知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。

(三) 培训设计时胜任力脱离企业价值观

公司战略文化导向的分析是影响能力素质要求的重要因素，对员工培训与开发有着深层的影响作用。在实践中，这种分析往往不够。很多企业的人力资源部门由于管理者的能力、精力有限，直接请咨询公司或照搬国外企业采用的基于胜任力的培训模型，更有甚者有些企业的文化导向根本就没有明确，盲目设计能力指标，这使得国内目前培训设计过于雷同，缺乏个性。基于胜任力的培训设计不与企业自身及员工实际情况相结合，将会导致培训只会浮于表面，流于形式，对深层的鉴别性胜任力起不到影响作用。

(四) 绩效考核时胜任力评估过于短期和精确化

在基于胜任力的绩效考核中，由于企业对胜任力认识不清，一味追求量化的绩效结果，使之陷入了过度精确化的误区。虽然胜任力是任何个体身上的一种客观存在，但却是看不见、摸不着的，具有隐蔽性和抽象性，很难量化。如果过分精益求精，硬性要求一定要将3分的行为和4分的行为区分清楚，就会陷入无穷无尽的细节之中，越要分得精细，就越容易陷入一种偏执、荒谬的境地，使用模型的人就越容易糊涂。

而且，大多数的考核者只关注员工的考核结果是否达成近期目标，过去的行为表现是否符合工作规范，这样过于注重短期效益，没有看到员工的胜任力表现对未来绩效的影响。

(五) 滥用胜任力薪酬体系

目前，我国较为盛行的薪酬理念和模式有:职位薪酬、业绩薪酬、资历薪酬以及胜任力薪酬，然而很多企业一蹴而就，将基于胜任力的薪酬体系作为企业唯一的薪酬标准，取代了其他所有的薪酬模式。其实，基于胜任力的薪酬体系并不适用所有的组织，如国有企业，它主要适用于知识型企业。而且基于胜任力的薪酬体系也并不适用组织内的所有员工，它主要适用于组织中的知识型员工。例如，研发人员、核心技术工人和高级经理人等知识型员工，他们的绩效实现对于组织战略目标的实现具有重要意义，但是，由于这部分员工的工作过程难以监督，工作成果难以直接衡量，所以此类知识型员工绩效的实现更多依赖个人的胜任力水平。

对企业而言，基于胜任力的薪酬制度设计模式在实施过程中存在着一系列的问题，它的实施成本较高，需要耗费大量的人力、物力、财力，而且实施过程较为复杂，在推行过程中容易受到种种抵制等等。这些问题都容易导致企业在对胜任力薪酬制度设计模式及实施过程中产生畏难情绪，使胜任力模型最终在实施过程中夭折。

三、如何构建企业员工的胜任力模型

总的来说，胜任力的应用在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的成果。然而，由于文化差异性、员工胜任力以及管理基础的限制，目前在我国胜任力还无法在大多数企业真正运行，而只能作为一种新观念的引入，来影响传统人力资源管理体系。笔者认为，目前我国企业一方面需要加强自身各方面的管理，为胜任力在企业人力资源管理中的应用提供丰厚而成熟的实践土壤，另一方面在胜任力应用过程中应密切将之与人力资源管理的各个职能模块特征紧密结合。具体构想如下:

(一) 坚持胜任力模型与人力资源管理系统相配合

健全的企业人力资源管理配套体系是胜任力模型发挥作用的先决条件。构建的胜任力模型要在企业中发挥良好的作用，需要企业建立配套的人力资源规划体系、人才招聘晋升体系、员工培训与职业生涯规划体系、合理的薪酬福利体系，尤其是绩效管理体系。在此基础上才能有效地建立胜任力模型以及开展针对性的素质培训、业绩评估、人员配置等管理活动。

(二) 坚持胜任力模型与信息管理系统相统一

要根据企业信息系统现状构建胜任力模型，并根据胜任力模型所需要的信息系统支持不断建设信息系统。在动态管理过程中，员工和岗位胜任力档案的信息的收集、加工、处理、传递、储存、交换、检索、利用、反馈等以及各种决策报告的编制都需要大量的数据处理工作，这就需要企业拥有先进的IT信息管理技术作为支撑，因此，企业要将企业信息化建设、企业信息开放与保护、企业信息开发与利用三方面作为信息管理系统工作的重点，努力全面提高信息工作的系统性、时效性、科学性，积极创造条件，实现信息管理的计算机化，为胜任力模型的建立与应用提供充分的技术支持。

(三) 坚持胜任力模型与企业战略相结合

组织战略是组织行为的出发点和归宿，胜任力模型的建立也应当从组织战略出发。一个有效的胜任力模型必须支持企业达到未来的战略目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征，使建立起来的一套有企业文化和价值导向的岗位胜任力模型，能有一系列具体、清晰的典型行为的细化。首先，分析达成战略目标所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力，然后针对不同的职级和不同的岗位，分解达成战略所需的组织能力，从而对应形成员工的胜任力特征。这样做不仅帮助企业确立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象，而且还能在潜移默化之中传播企业文化，反映企业价值观，使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，同时也能使胜任力模型与众不同，具有独特性。

(四) 坚持胜任力模型重建立与重应用相一致

大多数企业的人力资源管理人员在胜任力管理中出现了角色错位，他们将大量精力花费在胜任力建模而不是实际应用上，甚至有的企业已经投巨资建立了本企业的员工素质模型，但随后束之高阁。的确，理解和熟悉建模对于HR管理人员是必要的，然而，胜任力模型的有效应用才是企业建立它的最终目的。企业应尽量避免胜任力项目完成后，人力资源管理部门成了胜任力管理的专家和热衷者，其他人员却不以为意。

首先应坚持重建立与重应用相一致的原则，首先，企业应通过领导的重视与执行，各部门的有效沟通，人力资源部门的积极倡导将胜任力模型在企业中进行充分的宣传，得到员工的认可;其次，人力资源部门应提高其部门能力，将胜任力分析的结果有效融合到包括招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等在内的人力资源决策之中，以提升人力资源决策的有效性，发挥胜任力模型在企业中真正的使用价值，提升胜任力管理的影响力并最终推动绩效提升，优化人力资源管理模式。再次，企业应注重胜任力模型在应用中的评估与反馈，只有在实施过程中不断总结胜任力模型在人力资源管理中的优缺点，才能做出调整与修改，扬长避短，提高胜任力模型的实用性。

(五) 清晰界定员工特质，构建层次分明的素质模型

在基于胜任力的人力资源管理中，第一步就是要清晰界定员工的特质，否则无法建立一套系统完整的员工胜任模型，为人力资源管理有效决策提供依据。因此，在企业实践中，胜任力模型应该在以下四个层面上加以考虑:

第一个层面是全员通用的胜任力模型，即核心胜任力模型，该模型基于公司的战略、文化以及产业特性对人的需求，是组织内员工所必须达到的最基本的素质。比如苹果要求员工具有创新性，但南方航空则要求员工踏实沉稳，不需要有太多创新思维;索尼追求用天才，而麦当劳则坚决不用天才。

第二个层面是从事某个专业领域工作所必须具备的素质和能力，我们把这种素质称为专业胜任力。这种胜任力模型是基于职业发展通道、职类职种构建的，它是从事某一专业类别的职位所应该具备的素质。比如说从事人力资源管理工作、营销工作、财务工作等等。专业胜任力模型是根据业务模式及流程的分析对人的素质要求演绎出来的。

第三个层面是从事特定岗位所需要具备的胜任力。这种胜任力既包括专业知识和技能，也包括人的品质、价值观、动机等内隐性特质。比如管理者，既要求具备专业知识又需要拥有管理能力、组织协调能力。

第四个层面是团队结构素质，主要基于团队任务的分析及团队建设，基于人与人的互补性组合，根据具备不同素质的人进行搭配产生互补性聚合效应，发挥最大的团队效能。

(六) 增强培训针对性，充分挖掘员工的隐性特质

基于胜任力模型的员工体系，应以所构建的胜任力模型为标准，与企业文化、价值观相融合，针对职位所需的关键性胜任特征来开展培训工作，使培训更具针对性、科学性和客观性。首先，将员工能力与其岗位胜任力模型相比较，针对两者之间的差异进行培训需求分析，对不足的胜任力进行培训，以保证员工所培训的胜任力不仅是企业发展所需要的胜任力，也是员工所欠缺的胜任力。其次，应根据实际能力和岗位胜任力模型要求的差距开发培训课程，并根据培训的胜任力特点选择适当的培训方式，一方面要清楚企业的岗位胜任力要求;另一方面需要明晰员工的素质和能力的特点、知识水平等方面存在的不足，以满足未来岗位要求，这样方能保证培训有的放矢，有利于提高员工的绩效。

(七) 重视员工胜任牲征表现和未来绩效

基于胜任力的绩效评估重视员工的隐性胜任力特质，企业在应用时，不仅要重视结果，而且也应该重视胜任力表现，不能将其劳动产出作为衡量绩效的唯一标准，而是将员工在履行职责过程中所发挥的胜任力也视作绩效，在具体操作中评估人员可根据胜任特征模型提供的一系列行为列表，有针对性地观察和监控这些行为，收集相关的考核数据，根据实际情况确定业绩结果和胜任特征二者之间的权重，确保员工完成任务和怎样完成之间的平衡，这样才能真实而全面地反映员工的绩效。

(八) 组织结构的扁平化及公平合理的薪酬体系

传统的机械式组织结构已经不适应企业的发展，为了便于管理和提高效率，现代企业可选择扁平化的有机式组织结构，而基于胜任力的薪酬管理正顺应了这种趋势。扁平化组织使员工通过职位晋升获得薪酬增加的机会将越来越少，为了激励和保留核心员工，组织可以找到职位以外的因素来衡量员工的价值并给予相对应的报酬，改变过去重管理、轻技术的方式，将过去工资往往偏低的专业人员和技术工人置于一个全新合理公平的薪酬体系当中。其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想，减少薪酬级别，同时扩大薪酬等级的覆盖面和薪酬浮动范围，为具有不同能力结构的员工设计不同的薪酬结构，提供一种具有激励性和竞争性的薪酬模式。

总之，胜任力在现代人力资源管理中有着重要的作用，它的出现对传统的人力资源管理思想与方法进行了重要补充。随着基于胜任力的人力资源管理模式的逐渐深入研究，我们深信将胜任力应用于企业人力资源管理中将为其带来更大的价值，它不仅帮助企业找到合适的员工，同时也使员工更适合自己的职位，它可以应用贯通于整个人力资源管理体系中，是企业创造核心竞争力的基础。目前，国内企业在应用这种模式上还需要一个适应和发展的过程。只有建立具有中国特色的胜任力模式，并正确合理地运用，才能发挥它真正的价值。

参考文献

[1]陈永东.破解我国企业胜任素质模型的应用难题[J].中外管理, 2005, (5) .

[2]杨东涛, 朱武生.基于胜任力的人力资源管理研究[J].中国人力资源开发, 2002, (7) .

[3]胡艳曦, 官志华.国内外关于胜任力模型的研究综述[J].人力资源, 2008, (3) .

[4]李锐.胜任力模型在绩效管理中的应用[J].人才开发, 2009, (6) .

[5]萧明政.人员测评与选拔[M].上海:复旦大学出版社, 2010.

篇4：销售主管的胜任力模型

胜任力模型设计的基础

统一卓越标准

圣吉企管曾调研过同一家公司销售部的八名区域经理，向他们询问，卓越的销售员都需要表现以及已经表现出哪些行为，要求只列出三项最关键的。而八名经理共计提出了16项胜任力行为标准，可见八名经理并没有共同的认识，他们对各自下属的要求存在非常大的分歧。因此在建立销售人员的胜任力模型之前，统一对卓越胜任力标准的认识是极为关键的。

评鉴卓越的标准、构建销售人员的胜任力模型会受到销售产品的特性、销售周期、企业生命周期等因素的影响。在不同的企业、对于不同的产品、在同一企业的不同发展阶段，销售人员的胜任力模型是不一样的，企业需要诊断出最能够匹配自己需求的胜任力标准，还应当根据企业蜕变的规律对企业的未来进行准备。

销售类型的认知

受到供需关系、销售复杂度、顾客种类、销售周期、产品特色等影响，对卓越销售人员胜任能力的要求也会有所不同。按照最简便的分类，销售类型大致可以分成小金额直接销售、大金额直接销售、间接销售三类，相应的胜任力模型也会体现出较大的差异。

小金额直接销售主要是以终端零售为主，客户数量较多，被拒绝的机会比较普遍，例如化妆品导购员，这类销售人员最需要体现出持续的热情、自信心、耐挫力等能力族群。

大金额直接销售：例如工业品销售、企业团购，客户主要以VIP顾客和企业用户为主。这种模式与小金额模式有很大的不同，销售人员需要与客户建立一定关系，销售才能顺利达成。因此，若要胜任这类岗位，人际敏感、人际影响力、弹性变通等能力尤为重要。

大金额间接销售：以顾问式销售和经销商管理为主要代表，客户数量较少、成交的周期长以及由于额度高需要长期的服务与跟进，普遍会为客户的需求进行量身定做。在这种模式下，销售人员的胜任力要求与大额直接销售有很大的不同，销售人员的成就动机与主动性将起到关键的作用，与此同时，大金额销售的采购理性因素较大，因此除了要求销售人员具备较强的人际关系能力外，对专业导向和品质导向的要求也会非常突出。

企业战略与生命周期

销售人员的胜任力模型，不仅仅要依据顾客与产品的特性，同时也要根据企业的战略以及所处的生命周期进行设计。

草创期的企业用新人很难在短期内作出成绩，与企业追求快速的战略目标不符。这时要么选用成熟人员，要么选用创业型人才。

成熟期的企业的胜任力要求与草创期有较大的不同。海尔是成熟期企业的代表，销售人员往往偏重严谨，讲求计划、纪律、按部就班。相应对销售人员的胜任力要求会集中在质量意识、专业导向、诚信正直、遵章守纪、计划导向、监督控管等等，绩效管理偏重于过程导向。

胜任力模型的构建

销售人员的胜任力与公司的绩效紧密相连，在实际工作中，销售人员的胜任力对绩效的影响是通过一系列的行为而发生。在这些行为中，内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。其中态度、价值观、人格特质和动机等属于比较深层的内隐特征，相对不容易评鉴和改变，所以将其作为招募和内部选聘的标准比较适合，可以快速地将表现优异者与一般者区分开来；知识、技能属于可以直接观察到的外显特征，相对容易通过团体训练与个别绩效指导进行提升。

卓越销售人员胜任的行为

销售岗位胜任力模型是卓越表现的要求的组合，包含多种胜任力，它描述了卓越达成企业绩效任务所需要表现出的关键行为，其中包含了完成工作所需要的知识、技能和性格的结合。企业建立销售岗位胜任力模型包括两方面的内容，不仅仅要建立与销售绩效直接相关的岗位行为表现，而且还要建立支持企业战略的行为模式。

岗位行为表现：是指某一个人在某岗位处理具体事项所需要的知识、技能、人格特质。销售胜任力模型，不仅要清晰地界定每一项胜任力，描述出销售人员达到卓越绩效所必须做出的具体行为，而且要划分出行为层级。例如，可以把“主动性”定义为：“在没有上司要求的情况下，自发性地采取行动，避免问题的发生，或是创造新的机会，最终得到超过预期成果”。其具体行为表现依次为：1、用多种理由回避自己的工作；2、仅完成一般性的客户资料维护；3、进行老客户关系维护；4、在没有被要求的情况下，进行额外的新客户开发；5、表现出工作狂热，负担个人的风险来完成客户开发。采用行为事件访谈法可以快速有效的得到卓越与平凡之间的差异，并得到类似的行为层级。

企业行为模式也被称为企业的核心胜任力模型，是指企业内所有职位的任职者都必须具备的、由组织的战略决定并与之匹配的行为特征，是企业为实现其愿景、战略和目标所需的行为模式。

胜任力评估与训练

确定了卓越胜任力模型以后，就需要据此对每一名销售人员的胜任力现状进行评估，通过360度反馈，全面收集本人、上级、同事、下属、外部客户的反馈，找出个人尚存的缺陷，分析这些缺陷对绩效带来的影响，找出哪些是最需要辅导和发展的领域和先后顺序。针对以上暴露出来的缺陷，企业需要提供有针对性的绩效改善。对于整个销售团队均存在差距的领域，应当实施团体培训；对于个别销售人员暴露出的问题，可以采用个别绩效辅导与指导。

由于胜任力大多属于“内隐特性”，而“内隐特性”相对不容易改变，更多的是依靠自我感悟和经验的积累而获得的，所以在正式进行培训时，应尽量采用绩效指导计划和潜能开发进行培训。当然，在企业具体开展培训时，还要取决于各个胜任力的特点，例如清晰思考、协商谈判、冲突管理、形象管理等胜任力在课堂中能够得到很好的效果，而成就导向、主动性、自信心、耐挫力等就需要进行绩效辅导与潜能开发。由于胜任力是基于岗位的具体行为，所以在进行训练指导时的工作结合度非常高，比其他方式更有效率。

销售人员高绩效的实现

有效甄选 降低风险与损失

一次招募失误，将会发生直接损失和间接损

失。试用期内的直接损失诸如：试用期工资支出、入职培训费用损失。间接损失包括：管理层为训练所占用的精力，增加了企业商业风险和客户流失的风险，对现任员工的“军心”的动摇，并且在这段时间内，员工处于磨合期，不能奢望他们能给企业带来价值。经过大量的数据统计呈现，招募一个员工的风险损失是该员工月薪的9～12倍。

如前文所言，企业的绩效结果在很大程度上依赖于销售人员的数量和质量，卓越销售人员给企业带来的价值远远高过一般人员的贡献。传统的以知识、技能作为衡量标准是无法对销售人员绩效进行预测的。表现卓越的销售人员具有共同的特性，例如成就导向、主动性、影响力、人际敏感等胜任力因素对绩效的影响远远高于传统的知识、技能。已经过几十年的实践，事实证明了这是一种具有高效比的管理工具。

绩效考核：基于行为

传统的绩效考核基于结果导向，着眼于已经取得的成果，企业将主要的精力与资源投向少数“明星销售员”，往往孳生个人英雄主义。很多明星销售人员往往是依靠一两个大客户或者大订单而成功，带有一定的偶然性，很难确保未来的持续绩效。合理的绩效逻辑应该是一个投入产出模型，包括投入I、处理P、产出O。在销售过程中，如果不考虑其他因素的影响，销售人员的能力是投入，销售过程的行为是处理，相应销售业绩就是产出，有卓越的行为才会有持续高绩效的产出。

胜任力的特性促使绩效管理注重过程，着眼于未来持续绩效的潜力。近年来，企业越来越关注将两种导向的绩效管理进行结合，既注重结果，也注重实现绩效过程中销售人员是否能够表现出卓越的行为以及潜力，这种考核的范围较广，并且对未来能否持续卓越比较看重。

薪酬结构和生涯规划

销售人员的薪酬主要由底薪和绩效奖金组成，绩效奖金是已经完成的销售业绩的补偿或分享，业绩高的销售人员自然应该得到相应的分享，但支付底薪的依据是什么?底薪应该是购买销售人员胜任能力所支付的报酬，是对销售人员未来获得业绩预先支付的费用。最合理的薪酬逻辑应该是，企业为销售人员的胜任能力支付底薪，为已经取得的业绩支付奖金。按照这样的逻辑，企业应当为具备卓越胜任力的员工设计出较高的底薪，他们具备未来持续获得高绩效的胜任力。

篇5：胜任力模型分析

1.胜任力模型

从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

①个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。

个体特征分为五个层次：知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；技能（完成特定生理或心理任务的能力）；自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；动机/需要（个体行为的内在动力）。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克里兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关

系。、、②行为特征行为特征——人会做什么。

可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。、③情景条件情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。

研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。

通过本次实验所得结果，我们对学习记忆类的胜任力模型进行了如下分析：

（一）一般职业胜任力模型中有关学习记忆的部分（加下划线部分）

1．管理序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、人力资源知识、战略知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、环境管理知识、营销知识、质量管理知识技能学习与创新、计划、理解、沟通、领导职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

2.研究序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、专业外语知识、生产知识、计算机及信息系统知识、经验技能学习记忆理论、创新、计划、理解、沟通、逻辑思维能力职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

3.制造序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、生产知识、环境管理知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆生产流程职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

4.财务序列胜任力模型

篇6：胜任力模型在人员招聘中的应用

基于胜任力模型的人员招聘流程一般分为确定招聘甄选需求、明确应聘人员所需的素质要求、选择招 聘甄选的渠道、招聘甄选具体实施等几个阶段。

首先，确定企业的招聘甄选人员需求。招聘需求一般是依据企业的战略性人才规划，当企业现有岗位需要增加人员或增添了新的工作岗位时，当企业因调职、离职引起的人员重新安置，或者当企业因临时项目或特殊任务带来的人员需求等。

第二步是定义待应聘人员所需的素质要求，

在确定人员需求以后，企业要明确待招聘岗位的关键专业能力素质和通用能力素质要求，为特定职位界定能力素质要求等级，例如，某部门主管岗位的通用能力素质“激励下属”为1级，专业能力素质“会计核算业务能力”为指导级。

第三步是选择进行甄选和招聘的渠道。招聘渠道一般分为外部招聘和内部招聘两类。外部主要是选择合适的媒体或招募中介机构，内部招聘渠道主要是在企业内部发布职务空缺信息，实施内部员工竞聘或工作岗位轮换等。