酒店的成本控制

关键词： 员工 酒店 行为 成本

酒店的成本控制（精选十篇）

酒店的成本控制 篇1

酒店员工是处于成本发生或耗费的最前沿，成本控制的好与坏，归根结底取决于员工的个体行为。酒店属于人员流动性相对较大的行业，而老员工的作风直接地影响着新员工的行为，一批影响一批，这就是平时所说的文化决定行为。从这里可以看出老员工是致关重要的，他们所形成的一些良好的工作、学习和生活习惯将会长期保留，并能长期影响着后来的每一位员工，我们必须对在职员工进行成本教育和培养，使之形成为酒店企业文化的的一部分。在工作生活中要培养员工从一张纸、一滴水、一度电、一丝气做起，杜绝抛、跑、滴、漏现象;对于一些内部文件、通知、规定等，可以采用双面打印;对于用过一面的纸等可以经过剪裁作为草稿或便签纸用，充分利用“二手纸”;客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用;餐厅，客房等公共场所亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整;员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调;食品加工时合理充分利用边角料等等。

二、加强成本指标预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键。

成本控制的量化表现是成本指标预算。只有对各项项成本制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。如果酒店只对营业部门进行考核，而忽视其实职能部门的费用控制是不行的。对于酒店不可控的费用如财务费用，营业税金等，若包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去动力。预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。预算指标要合理并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力，而且会影响销售与营业，给企业造成不可估量损失;若指标过于宽松，太容易实现，缺乏挑战性，也就失去了控制的意义。

预算指标的制定可以根据历史的经验数据，结合本地行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出，原则上不能损害客人利益。

在确定指标时铜都酒店分析统计指标通常有，一是百分比率考核，对于一些变动成本，如餐饮成本、考核餐饮食品成本率;考核餐饮酒水成本率;餐厅员工可考核清洁用品、瓷器、玻璃器皿、消耗量占餐饮收入的比率;房务成本可按客房销售额计算的比率;按总销售额计算的比率，客房清洁用品、客用品消耗量占客房收入的比率;二是绝对数考核，对于相对固定的费用，职能部门员工可考核办公用品费、电话费;工程部员工可与维修费用挂钩;水电气油等能源消耗费用如果能读表到部门，也可以作为部门的考核指标，若不能读表到部门，可以作为所有员工的考核指标，同时可以特别加强对工程部门进行考核。当然所有这些指标必须因地制宜的合理确定。

预算指标应该每个月都下达，每个月需要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。考核可以半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励，并且要重奖;对于未完成成本预算指标的，也相应给予惩罚。考核也可以与半年奖或年终奖相结合，成为工资，奖金考核的一个内容或指标。对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正，保证指标的时效性。

三、树立员工成本节约意识

A、营业成本控制。由财务部和各营业部门共同来实现，主要做到事前预算、事中控制、事后总结，这样才能使营业成本控制在合理范围。

B、人工成本控制。由人力资源部和各部门共同来完成，主要通过充分挖掘员工潜力，定岗定编，薪随岗变，宁可采用提高岗位待遇，而减少岗位的重复设置，将人工成本控制在合理水平。

C、能源成本控制。由工程部和各部门共同来完成，通过制定科学合理的能耗计划和使用时间规定来实现，主要有酒店灯火管理制度、空调使用制度、电梯使用规定、厨房燃气节约办法、用水管理制度、蒸汽使用规定等方面的制度和规定。在空调控制方面国家已经规定夏天冷空调不能低于26℃，冬天暖空调不能高于22℃，有人算过一笔账，每控制1℃，不但能节约能源10%-15%，而且可以减少大气污染和生态环境破坏。

D、设备控制。酒店的设备非常多，设备的投资大，如锅炉、电梯、空调、洗衣设备等;设备的投资维修是酒店的一项重要支出，主要由工程部牵头来监督。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。设备在采购、安装时就要考虑如何使设备使用更加方便、长久，如何节省能源;同时设备在正常运营过程中，就要进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营，甚至导致经营中断。因此，对设备的控制要注意“预防性”，是事先的维护保养，而不仅仅是事后的修理。对设备的“预防性维护”正是有效节约成本的措施之一。

E、其它营业费用控制。采用职能部门经理负责制，主要通过制定科学合理的制度与控制指标来实现，做到该开销的少开销，可开销可不开销的尽量不开销。每月要对部门费用进行分析，对于异常原因及时找出原因，及时更改，以保证各项费用控制在合理范围。

参考文献

[1]、邹益民, 舒芸.我国饭店企业实施外包服务的障碍与对策[J]商业研究, 2004, (17) .

酒店成本费用的控制计划 篇2

（备注：这家五星级之前是由HILTON管理的。）大家以为就客房这一块该酒店的纯利润应当是多少呢？

该酒店当年全部的纯利润仅70W。

所以当年一怒之下把HILTON扫地出门了。（希尔顿在撤出深圳之前，曾先前撤出大连，当时可以看出

1.人力本钱太高，分配机制僵硬。2.采购本钱超标缺少控制 3.相对本钱如能源本钱高）

回到这个例子上来讲，为何经营状态不错的一家五星级酒店利润却如此低呢？

大家都说到了本钱但是如何控制本钱呢？对，勤俭一分钱就即是增加一分钱的纯利润

一、酒店本钱控制的三个结合 ? ? ?就本钱控制而言,酒店的本钱构成内容可划分为:人工本钱、低值易耗品与洗涤本钱、餐饮本钱、商品本钱、能源本钱、投资本钱、管理中办公经费等其它用度。

? ? ?以上七项用度控制都纳进酒店财务管理的职责范畴内。要到达本钱控制的目的,首先是加强财务管理。酒店只有通过财务控制才能进行低本钱运作。这就要求酒店财会部分与财会职员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与进程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。

二、与饭店本钱紧密相干的三大要素

从我国酒店发展进程来分析,与饭店本钱升降紧密相干的要素有三个方面,分别是劳动力本钱、物资消耗本钱与能源消耗本钱。(一)人工本钱

人工本钱是可由酒店经营层自主控制的最大一块本钱,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的题目,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。(二)物资消耗本钱 目前主要存在以下几个方面的题目:(1)缺少科学的完善的本钱控制系统;(2)缺少标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的装备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法分歧理;(7)缺少对勤俭用度和本钱控制的宣传。(三)能源消耗本钱

饭店能源消耗本钱升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)装备因素;(4)浪费因素。? ? 概括起来,国内酒店的能源用度支出升幅较快。内资酒店能源用度一般占总用度的18%左右。而外资酒店能源用度一般占总用度的15%左右。

? ? ?在下以为,应对策略主要有产品差异化策略、低本钱运作策略、质量优越策略、员工鼓励策略等几个方面

产品差异化、质量优越策略、员工鼓励策略，相信大家都有一套行之有效的方法了 12个字可以概括了：突出上风、质量取胜、员工第一 我这里所说的低本钱运作其实不是指经济型酒店弄的那套 假如我讲那套的话，估计大家都会走 幸福的家庭只有一个标准：***

三、低本钱策略 ? ? ? 酒店本钱用度控制是指依照本钱管理的有关规定和本钱预算要求,对构成整个进程的每项具体活动进行监视,使本钱管理由事后算账转为事前预防性管理。(一)本钱控制是现代企业制度的必要组成部份

? ? ? 低本钱运作决不单单是“勤俭”的概念。酒店的本钱控制说究竟是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的条件下往实现。因而,本钱的预算就有了一系列的标准,到达这些标准,就是起到了本钱控制的作用。也只有在这个意义上来讲,挖潜就是勤俭。(二)加强员工的危机意识

酒店的挖潜节支应当对员工起到积极的鼓励作用,使员工人人都有本钱核算的意识,这样才能把本钱控制工作持久地展开下往。(三)低本钱策略是价格策略的后盾和基础

? ? ? 酒店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的本钱休戚相干的。可以这么说,谁的本钱低,谁的竞争资本就大、竞争上风就大;本钱越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。(四)本钱与质量不是正相干(正比例)关系

? ? ? 酒店完全可以实现在低本钱运作情况下的质量达标。这里要解决两个熟悉上的题目,一个是营销、服务质量与需求的关系,另外一个是怎样更好地满足内需的要求。(五)增收与节支的关系

? ? ? 酒店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收进不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。固然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应当量进为出。另外,酒店节支的潜力很大,还有待我们往发掘,只是之前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度往理解和实践。(六)财务部分是实施本钱运作的关键

酒店的财会职员要站在市场竞争的高度来实施低本钱运作策略,而不是死抠一项本钱。这就要求财会职员在具体工作中遵守“三个有益于”的原则:(1)是不是有益于进步市场占有率;(2)是不是有益于进步顾客满意度;(3)是不是有益于增加营业收进。

财务部分不单单是一个算账的部分,而是要参与经营管理的全进程,从计划、控制到监视、调和,既要懂财务,又要懂业务,财会职员应当是饭店投资者与经营者的好顾问、好助手。

四、本钱控制的方法(一)预算控制法

预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施本钱控制。

(二)主要消耗指标控制法

? ? ? ?主要消耗指标是对饭店本钱用度有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部份指标实施严格的控制,以保证本钱预算的完成。

(三)制度控制法

这类方法是利用国家及酒店内部各项本钱用度管理制度来控制本钱用度开支。本钱用度控制制度还应包括相应的赏罚办法,对努力下降本钱用度有明显效果的要予以重奖,对本钱用度控制不力造成超支的要给予惩罚。

(四)标准本钱控制法

标准本钱是指酒店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准本钱作为控制实际本钱时的参照根据,也就是对标准本钱率与实际本钱率进行比较分析。实际本钱率低于标准本钱率称为顺差,表示本钱控制较好;实际本钱率高于标准本钱率称为逆差,表示本钱控制欠佳。

(五)目标本钱控制法

目标本钱是指在一定时期内产品本钱应到达的水平,据以作为本钱管理工作的奋斗目标。产品目标本钱=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。

(六)全部直接本钱控制法

五、劳动力本钱的控制

? ? ? 目前,国有酒店劳动力本钱(即消化在人头上的开支)一般要占总用度的50%左右,占营收总额的30-35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步进恶性循环。下降劳动力本钱具体的措施有以下几点:

(一)撤并部分

比如将采购部回口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤销。

(二)职能分解落实

酒店内的一个部分,究竟有多少事,需多少岗位来承当,通过与部分的共同洽商,把编制与人数确定下来。工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随便并岗。

(三)竞聘上岗

竞聘上岗使每一个人的命运不在领导的头脑里,而确确切实就把握在员工自己手中。这激起了员工的危机感、紧急感和竞争感,员工工作积极性进步,构成精简高效的运行机制。

(四)满负荷工作制满负荷工作制就是改变饭店有些部分分工过细,各个工种分工太呆板。提倡万能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能进步业务技术的综合能力,做到既能操纵又能维修。

(五)职员分流

这不是靠酒店本身就可以解决的题目,还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)解雇临时劳务工。

六、能源的本钱控制

能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实:(一)制定管理制度

主要是使用责任制度、维修保养制度、监视制度、赏罚制度。(二)建立科学、细致、严格的能耗标准

主要以公道使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加夸大度。(三)宣传、灌输节能观念

鼓励员工提节能的公道化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。(四)动态管理能源 根据客观条件的变化,灵活调剂能源使用方法。(五)技术改造 如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的资金却是十分可观的。

七、物料消耗控制

酒店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。酒店对物料本钱控制的基本原则:同一采购、同一保管、同一使用、落实到人。(一)采购

主要通过制定同一的采购制度、货比三家、常常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用处对口等措施进行控制。(二)验收、库存与领料发放

这一程序需要留意:购货前样品由使用者确认,但使用者不答应直接参与洽商;库房独立验收;下降库存。对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、蕴藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。(三)物料用品的有效使用

这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另外一个是没有浪费和偷窃(包括顺手牵羊)。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。(四)鼓励并落实基层的勤俭措施

饭店应制定各项本钱用度控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大本钱用度控制工作的广度和深度。(五)加强基层各部分的维修保养技能的培训

八、饭店整体上的低本钱战略措施(一)加强思想教育

随着时代的变化,如今本钱控制的观念已不是仅提出“勤俭光荣、浪费可耻”道德口号所能见效的。对酒店而言,这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负鼓励(罚),后正鼓励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。

(二)组织建设

实施低本钱战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制动身,构成全方位、层次明、职责清的组织网络。

(三)制度建设

酒店本钱控制进程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此以外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。

(四)全进程本钱控制

饭店本钱控制的一般运作模式为:预算(决策)→目标(指标)分解→动态中的营运分析、控制与调剂(含相干指标、数据及相应跟进的措施)→财务评估与顾客评估→总经理评估→考核及赏罚→制定新的目标,完善规章制度→争取顾客更好的评价和更佳财务效果→年终审讲、评议。

(五)尽量推行全部直接本钱法

这类办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列进本钱,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计进本钱,单独核算。

(六)划小核算单位

即以经营利润率(或营业用度)来考核各部分。

(七)尊重员工的创造性和积极性

鼓励员工参与本钱控制,关键还在于有效落实各种嘉奖办法,使本钱控制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。总之,我们可以作一个回纳性结论,即当代的低本钱运作策略要与观念进步、制度建设、标准化管理、市场营销、顾客满意、员工鼓励、企业文化建设结合起来,不单单把它看成是财务工作的一个项目,而是一项综合性的系统工程。酒店的任何活动都触及到本钱，都应在本钱控制的范围以内。任何本钱都是人的某种行为的结果，只能由参与或有权干预这些活动的人来控制。任何本钱控制方法，实在质都是想法影响执行行为或有权干预行为的人，使他们能够做到自我控制。所以，每一个员工作为执行行为人都应负有本钱责任。本钱控制是全体员工的共同任务，只有通过全体员工调和一致的努力才能完成。

本钱控制对员工的要求是：

第一，具有控制本钱的愿看和本钱意识,养成勤俭本钱的习惯。如:客房服务员整理客房时,本着勤俭的原则,在不下降清洁效果的条件下,公道、经济使用清洁用品;积极参与酒店资产维护保养工作,尽可能延长酒店家具、用品使用寿命,下降酒店维修用度，减少重置资产开支。又如：迷你吧内摆放的酒水、食品本身有一定的保质期，服务职员要随时进行检查，必要时进行迷你吧物品的调解，使酒水、食品在保质期内得以充分耗用，将迷你吧报损率降到最低,努力勤俭迷你吧本钱。餐饮的本钱控制工作是酒店平常经营中的焦点题目,厨师的本钱意识又是此焦点中的一个重要影响因素。厨师不但要使原材料得以公道使用，原材料的边角也要充分利用，并想法做出使人啧啧称赞的美食来。将本钱降到最低点应是我们不懈的寻求和应尽的职责。

第二，培植团队精神，理解本钱控制是一项集体的努力进程，必须在共同目标下同心协力完成。本钱控制工作是一项酒店集体参与的工作，触及到工作环节中的每位员工，需要每一个人的积极配合，需要团队精神。如：酒店的某个水龙头坏了，水在流失，急需维修。有的人的态度是事不关已，高高挂起，视而不见；而有些人则会马上通知工程部进行维修，在维修职员到来之前，宁愿牺牲自己的时间，采取各种措施使水流失量降到最低，为酒店勤俭能源用度。此事虽小，但客观反映了一个人的本钱意识和责任心。控制本钱工作需要酒店每位员工的积极不懈的努力和相互之间的配合，把本钱控制做到每项工作的各个环节当中。第三，正确理解和使用本钱控制信息，关心本钱控制结果，据以改进工作，到达本钱自控。酒店本钱触及酒店的各个方面，环节复杂，工作难度大，与每位员工息息相干，因此我们有义务让每一个部分了解酒店的经营状态、部分本钱用度支出情况，使各部分了解本部相干本钱开支，正确把握部分本钱信息，努力做好本钱自控工作。关心本部分本钱开支是做好部分本钱控制工作的第一步，必须密切关注，做到心中有数。

总之，有效控制本钱的关键在于全体员工的积极参与。严格的本钱控制其实不是一件使人愉快的事情，但控制

则是必须的。做好本钱控制工作，应留意以下两个题目：

第一，要有正确的和适用的控制标准。控制标准的制定应尽可能做到实事求是，减少个人偏见和主观性。要在保证酒店正常运转的情况下，体现消耗的公道性和勤俭精神。

第二，本钱控制工作是一项计划性很强的工作，控制标准一经制定，就要严格执行。如：客房部PA组根据逐日清洁维护任务及每个月的卫生工作计划，制定出的公道的消耗清洁用品数目就是控制标准，一定要按计划消耗与使用。为了将本钱控制工作做细，要对每个月的消耗量用报表情势进行分析比较，以便总结经验，将本钱管理工作进一步做好。

酒店收入的内部控制 篇3

【关键词】 内部控制;收入;酒店

酒店行业由于规模的不断扩大,销售产品的类别和名目繁多,价格差异较大,加之服务的灵活性问题,使酒店的收入控制难度较大。目前酒店收入的内部控制制度的现状是:酒店管理的硬件设施比较落后,收入的内部控制制度不健全;审计只注重数字的简单平衡,有一定的舞弊现象存在;收入的内部控制制度流于形式等等。如何才能真正的实现酒店的收入是完全的被记录,形成最终的利润,这不仅是每个投资人关心的问题,也是每个酒店管理者最应关注的问题。

一、硬件配置——内部控制的自动化控制

从世界上的第一家酒店诞生到现在以来,酒店业的发展经历了一个巨大的变化了。从最初的手工记录每笔收入,到现在的电脑编程的酒店管理系统(PMS),内部控制的程序和内容也发生了巨大的变化。我们的国产的酒店管理系统,像西湖软件,中软软件,还是国际品牌的管理系统,像OPERA,Fedelio,Lanmark,都能实现从客人的入住登记、退房结账、房费的自动计算等功能,从流程上保证了每项收入都被准确记录。

这个保证的前提是每个客人的入住必须要登记进入酒店管理系统。为了保证酒店的每个客人在前台都是被登记进入酒店管理的PMS系统,可以通过相关的智能化服务系统来实现。如客人必须在前台登记入住后,房间的磁卡钥匙才能生效,房间的电话才能被打开,房间的空调系统也才能启动等。由于在这个自动化过程中的每个人都是得到合理的授权和监控的,这些智能化自动化的设施可以避免前台接待人员的舞弊行为,从硬件系统自动控制环节中不会出现收入的漏记或不记现象。这个部分的自动化控制的优势大幅度的减少了由于人工在运行过程中,出现的人为的偏差和失误现象。但是自动化控制也只适用于标准业务,对于那些异常的特殊的业务,它就无能为力了,

我们只有通过建立健全内部收入控制制度,来处理那些特殊业务。

二、制度保障——内部控制的人工控制

(一)必须保证不相容岗位的职责分离

酒店财务管理中,岗位的设置必须遵循不相容岗位的职责分离的原则。有时酒店为了节约人工成本,通常都会提倡一人多用,或者为了给员工提供一个全面的学习机会,鼓励岗位之间交叉培训。这种时候,更不能忘记不相容岗位职责分离的原则,否则制度就形成虚设了,毫无实际监管的意义。酒店行业中,不相容岗位通常表现在收银员与审计之间,信贷与应收帐款之间,出纳与应付款会计之间,服务员与收银员之间,采购员与收货员,采购与使用部门之间,以及库管与其它使用部门等。

(二)岗位轮换

在这些容易发生错误的岗位中,任何一个岗位做得久了,总会出现这样那样的问题。酒店对容易出现问题的岗位,要不定期的进行轮换,才能发现其中的问题。最好的办法是将两个不相容岗位的员工进行轮换或者制造点两个岗位之间的小矛盾,如果这两个岗位的人有差错或舞弊现象,便会直接暴露出来。如应收和信贷员之间,信贷员凭应收款职员提供的单据和发票向客户单位收取欠款,然后交出纳进行,应收帐款职员根据银行的回单对应收帐款进行转销处理。为了保证应收款职员的每笔转销记录都是真实,可以通过交换应收款职员与信贷员的岗位,便可一清二楚。由于信贷员经历了每笔应收帐款的回款过程,哪家客户的挂账应被转销,哪家客户欠款尚未收回,对于财务系统的应收款的记账真实与否,他最具有发言权。

(三)收入审计力度的加强

1.收入审计人员的背景要求

现代的酒店组织结构日趋完善,针对收入的内部控制,酒店设置有专门的收入审计职位,有的酒店还设有审计经理。收入审计人员必须要对收银员的工作流程和内容熟悉,他才能知道应该审计工作从哪儿开始,从哪些方面去进行审计。对于收入审计人员的招聘,最佳的候选人就是业务精湛的收银员。他们既熟悉收银的工作,又知道可能产生舞弊的地方和行为,最能发现收入控制中的漏洞和问题。

2.收入控制的特别方法

(1)现金测试。财务审计必须定期或不定期的委托独立于酒店且不为酒店员工熟悉的第三者,在酒店的所有营业点进行消费,然后以现金支付,不索取发票,只记录下帐单号码和消费时间、金额即可。整个测试过程完成后,酒店的审计部门根据各营业点的收银报告,再进行核实,是否所有的收入都被准确记录。酒店的大堂酒吧,商务中心这些收入和原材料的耗费不能直接简单挂钩的地点,送餐部的夜间送餐以及车队的出车,多为本地客人消费,客人喜欢用现金支付,容易发生舞弊现象。对这些地方我们都要特别防范,除了正常的稽核报表之外,现金测试可能更为有效。为了保证测试的有效性,整个过程都必须是保密的。

(2)开单测试。现在高档的酒店通常都采用餐饮点单系统,也就是说客人点餐后,厨房会自动收到客人的点单信息,厨房再根据客人的点单准备菜品。每一个客人点单后,餐饮收银系统会自动打开客人的台号和用餐人数。审计人员可以突击检查,对餐厅的用餐人数和桌数和收银系统的信息进行对比,看看有无客人已经在用餐。而系统无记录的状况,防止餐厅、收银和厨房联合作弊的情况发生。对于酒吧这类营业场所,点单和出品都有调酒员或者服务员一人完成的地方,此方法甚为有效。

(3)价格测试。收入审计人员应随时检查餐厅的菜单和酒水单上价格与收银系统是否相符,客房的售价与酒店的执行价是否相符,避免漏收或错收情况或者前台接待人员营私舞弊现象的发生。价格测试还包括每日的房费报表的审查,审计人员应熟悉酒店的房费实际执行价目表,如公司合同价,散客价以及旅行社的价格等。对非常规的价格要进行询问,检查相关附件,是否有相关授权人的签字同意或注明原因等,防止前台人员随便滥用房间价格,既让酒店的收入遭受损失,又扰乱酒店的执行价格,造成客户的流失。

(4)加收房费的审计。酒店通常都有中午12点退房或者下午2点钟退房的规定。超过这个时间退房的,通常要加收半天到一天不等的房费。如何确保这个加收的房费能实实在在的入到酒店的帐上来。除了检查发票外,还必须依靠酒店管理系统,通过操作日志和记录来进行稽核。每个相关操作人员的系统权限必须严格限制,保证系统资料和记录的完整性。

(5)各种打折和扣减的审计。酒店为了促销或者回报忠诚客户,总会推出这样那样的打折优惠活动或者由于客人投诉而导致的收入的冲减。对这些折扣和减免,必须要求相关的授权人签字,而且对被授权的人员也会根据级别的大小,对授权减免的金额,以政策程序的形式作出具体的规定,要求各部门严格执行,尽量减少收入的流失。

三、员工道德素质教育的加强

酒店的成本控制 篇4

1 7天连锁经济型酒店的成本构成分析

以南昌7天连锁酒店为例, 该酒店建筑面积为6000平方米, 客房160间, 月出租率为80%, 客房平均价格为200元/间。

1.1人工工资:酒店平均工资为1800元/月, 约20人;

1.2客房标准成本:低值易耗品为8元, 水电费13元, 洗涤用品7元, 约160间客房;

1.3能源费用:能源费用分为固定费用和可变费用, 固定费用主要为公共区域正常消耗, 一般控制在10000元/月左右, 可变费用为客房水电费, 已算在客房标准成本;

1.4酒店租金费用:110万/年;

1.5酒店设施及装修折旧:根据酒店装修资料显示, 费用约为5万元/间, 所以酒店装修费为160*5万=800万, 5年装修一次;

1.6税金:收入*5.55%

2 7天连锁经济型酒店的成本控制策略分析

7天连锁经济型酒店在每一个细节来节省成本, 而将真正的服务用到客房中来。“7天”非常讲究效率, 这家酒店没有宽敞的大堂没有设置报刊和饮水机, 也没有等候区, 只有一个前台。“7天”每家门店都要求在3分钟内完成入住登记。客房布置得简单, 把窗改小优化房间里灯的结构, 使其在做到最有效照明的同时节能, 改造桌面和背板桌面结构。房间会比其他经济型酒店要小, 但是在消费者可以接受的范围内。床、电视、淋浴室, 多余的摆设一个都没有, 整个屋子干净, 简单。一张长长的没有抽屉的桌板横跨床头和窗台, 同时兼顾电视柜和书桌的功能。“7天”没有在每个房间配备电吹风, 没有洗漱用品, 而是在每一层的楼道间配置一个电吹风, 额外的需求可向前台自行购买。但是“7天”的商务大床房的枕头达到了五星级酒店标准。郑南雁说:“低成本不是靠挤压出来的, 关键是看你把钱花在什么地方了, 又在哪些地方省了钱?换言之, 有效控制成本, 重点是优化成本投入的结构”。“7天”清楚的知道消费者的需求, 也正是这样在每一个细节来节省成本, 才能给消费者更好的享受。综合而言, “7天”的核心竞争力在于成本控制上具备优势。“7天”团队的理念就是———在非核心需求上省下钱, 再花几块钱增加到核心需求上去, 这样酒店和消费者都能得到好处。“7天”在客房这个主打产品上的煞费苦心, 直接为公司带来了漂亮的财务数据, 但是产品成本的控制并不是“7天”成本控制的全部。“7天”的管理制度是时下流行的扁平化架构, 与其他酒店不同, “7天”并不设置区域经理, 没有中间层, 没有层级管理, 而是在同一信息平台上有四条业务线, 他们是按业务线而不是按区域来管理。同时, “7天”的财务系统也是出乎意料地简单, 十多家店仅需要一个会计。在“7天”, 店长有着超乎想象的权力。“7天”不是算单个店的开房率满不满, 一个店的利润率多少, 而是算给整个网络带来多少贡献, 这样大家的利益一致, 一家分店也很愿意它的客人到其他店去。“7天”的CEO很少关心财务, 只注重内部系统的流转。于是, “7天”创办伊始, 店里不设会计, 重心放在整个流程。单店没会计的传统也延续了下来, 目前只在北京和广州设有财务中心。理由很简单:如果一两个店出问题, 顶多几万块钱, 但是要像其他酒店那样做, 得多花好几百万。但是“7天”并没有一味地精简机构, 为了提高效率, “7天”在重点城市设立了布草管理中心, 专门负责各个单店的浴巾及床上用品的管理配置, 这样一来, 7天的运转效率将大大提高, 这么做的目的也只有一个———控制管理成本。传统的酒店将营销交给中介, 代理机构, 因此成本大大上升, “7天”的营销跟其他酒店有所不同, 几乎全部做会员的生意, 早在2005年“7天”就建立了会员体系。2013年7月, 7天连锁酒店会员近6000万, 经过8年的快速发展, “7天”已在240多个城市拥有超过1800家连锁店;“7天会”拥有会员近6000万, 是中国酒店业规模最大的会员体系。每天到“7天”住店的客人中有85%以上的都是来自与会员相关的体系, 这在行内是绝无仅有的, 其他竞争对手都远低于这个水平。直接发展会员, 确保其享受低价, 是“7天”的营销手段, 这同时也是7天连锁锁酒酒店店品品牌牌推推广广的的主主要要方方式式, , 这这一一理理念念虽虽然造成了“7天”在品牌上的的影影响响力力不不及及如如家家等等竞竞争争对对手手, , 但但是是却却极极大大地地节省了分销成本, 并没有有刻刻意意地地去去打打造造品品牌牌, , 而而是是在在销销售售的的过过程程中中逐渐强化品牌, 会员制推广广, , 会会在在长长期期的的市市场场考考验验中中最最终终被被消消费费者者青青睐睐, , 并并给“7天”带来更持久的影响力。2013年, 7天连锁酒店退市, 转战中高端酒店市, 但是郑南雁坦言, 未来五年内7天连锁酒店仍然是7天的主要利润来源。历经激烈竞争的中国经济型酒店, 仍然会保持强劲的发展动力。相信无论酒店发展到什么阶段, 成本控制都将是每个酒店必须纳入核心考虑的部分。

参考文献

[1]胡春芳.“7天”经济型酒店的核心能力探讨-以成本控制为例[J].中国商贸, 2011 (5) :1-2.

[2]赵燕.经济型酒店的成本构成及成本控制策略分析[J].会计之友, 2013 (12) :50-52.

[3]陈芸.经济型酒店的成本管理分析[J].财经论坛, 2009 (1) :62-63.

[4]朱莲.经济型酒店客房运作成本探讨[J].酒店管理研究, 2014 (6) :104-106.

[5]冯民航.对酒店企业成本管控相关问题的探讨[J].企业研究, 2012 (7) :161-162.

酒店客房部控制成本的基本方法 篇5

酒店的各个地方都需要有大量的花销，而有的成本是不需要的。所以酒店在各处都希望找到自己节约成本的方式。在酒店的客房部可以这样来节约成本：

1、保存原始记录。保存好原始记录是控制费用的第一步骤，通过将各种物品的领发及每目击者客流量等资料的存档，使得客房部经理有第一手资料，随时检查对照经营预算，找出经营中费用过高或偏低的因素及时进行调。

2、合理的人员员编制和工作安排.劳动力费用变得越来越昂贵,工资费用占整个经营费用的相当一大部分,必须合理雇佣人员,合理按排工时和工作量,要讲高效率。

3、良好的培训和严格的管理.只有经过良好的培训人员素质才能提高,从而节约人力和物力,配合严格的管理控制才能达到降低成本这一目的。

4、高效率地采购.高效率地采购可控制客房部的成本费用,使酒店的流动资金正确使用,取得最大的价值。

论酒店餐饮成本控制 篇6

[关键词]酒店；餐饮；成本；控制

酒店的根本目标是生存、发展和获利，酒店要在激烈的竞争中生存、发展、获利，从价值管理的角度首先必须要做到收支平衡，酒店经营管理不仅仅要重视销售，还要加强成本控制，这样才能使酒店收支平衡或收入大于支出从而获利。酒店餐饮是酒店主营业务之一，酒店餐饮是否能够获利影响着整个酒店的利润水平。由于餐饮涉及到菜单设计、采购、储存、生产、销售等多个环节，每个环节都可能产生成本漏洞，因而加强餐饮成本控制成为酒店经营管理的核心任务，餐饮成本控制的好坏对酒店经营管理的成败起着举足轻重的作用。

一、餐饮成本的构成及类型

（一）餐饮成本的构成

广义来讲餐饮成本应包括生产和销售餐饮产品所耗费的全部费用，即食品原材料成本、燃料成本、员工的工资、固定资产折旧费等。明确餐饮成本构成要素是餐饮成本核算和控制的前提。餐饮成本主要由原材料、人工工资、商品、能源消耗、物料用品、折旧与分摊、销售费用、管理费、业务招待费、营业税金、清洁用品、维修费等项目构成。

（二）餐饮成本的类型

餐饮成本项目较多，为了对成本进行有效控制，可以将餐饮成本划分为不同类型，以便根据成本的不同类型采取不同的管理控制方法。

1.可控成本和不可控成本

短期内可以控制的成本称为可控成本，例如食品原材料成本、管理费、人工成本等。餐饮成本中大部分是可控成本，经营管理者可以制定标准菜单控制每份菜品的原材料份额，通过加强对原材料采购、验收、储存、生产等环节的管理降低菜品成本。包括人工成本和管理费、销售费用、能源消耗等都可以通过有效的管理加以控制。不可控成本指在短期内无法控制其支出金额的成本，例如经营场所租金、固定资产折旧、利息等，短期内无法通过有效的管理降低成本。

2.变动成本、固定成本和半变动成本

变动成本指随着餐饮产品销售量的增减变化成本总额也随之发生变化的成本，即当产品销售量增加，餐饮成本也随之增加，反之会随之减少。食品原材料成本、商品成本、洗涤费用等都属于变动成本。固定成本指随着餐饮产品销售量的增减变化成本总额相对比较稳定，变化不大或者不发生变化的成本，固定员工工资、房租、折旧等均属于固定成本。半变动成本指随着餐饮销售产品的变化部分发生变化的成本。半变动成本由固定和变动两部分构成，当产品销售量发生变化时，固定部分的成本不发生变化，而变动部分的成本会随着业务量的变化而发生变化。例如餐饮部门的人工成本，餐饮的人工分为固定员工和临时工两部分，作为固定员工工资的那部分成本不会随销售量的变化而变化，而临时工工资部分会随着销售量的增减而变化。

二、餐饮成本的特点

（一）餐饮成本中变动成本比重大，大部分属于可控成本

餐饮产品和其他产品的生产类似，都需要购进原材料进行加工生产最终形成产品出售，而其中主要是原材料成本，餐饮产品的价格确定基本上以原材料成本为基础，因此餐饮成本中变动成本的比重大。餐饮成本中除了营业场所租金、折旧、利息和部分人工工资以外，大部分属于可控成本，餐饮管理者对生产经营的管理成效直接影响着餐饮成本的高低，而且这些成本占餐饮成本的重要组成部分。

（二）餐饮档次越高人工成本占总成本的比率越高

餐饮产品和其他工业产品不同，不能大批量机械化生产，只能根据顾客需要小批量加工生产，并且不易储存，由于销售和服务同时发生，需要服务人员提供直接面对面服务。除了部分自助式餐饮可以相应降低人工成本外，餐饮的档次越高，要求的服务品质也越高，需要提供直接服务的员工数量也会随之增加，人工成本占总成本的比率较高。

（三）餐饮成本泄漏点多，成本控制难度大

成本泄漏点是指在餐饮产品的生产和经营过程中有很多可能造成成本增加的环节。餐饮成本从菜单计划-采购-验收-储存-发料-切配-烹饪-服务-销售-收银-成本核算，这些环节如果不能很好的控制，都可能发生成本泄露。由于餐饮成本的泄漏点多也加大了餐饮成本控制的难度。

三、餐饮成本控制策略

（一）制定餐饮成本控制制度

餐饮成本控制必须以相关的成本控制制度为依据。例如建立健全成本管理的原始记录制度；建立完善物质采购、储存、收发、计量、验收、储存和盘点制度；建立钱、财、物的管理制度；制定水电燃气成本控制制度；制定棉织品与餐具控制指标；制定餐饮成本核算制度等。只有在完善的制度体系下才能有效的控制和降低餐饮各环节成本费用。

（二）设置专门的成本控制小组加强对生产环节成本控制

餐饮的大部分原材料在采购后直拨厨房进行生产加工，因此，除了酒店财务部有专职财务人员负责整个酒店的成本分析控制以外，餐饮部还应设置本部门成本控制小组对餐饮各生产环节的成本进行核算和有效控制，例如原材料的市场询价、餐饮日常采购和领发料的审批、原材料净料率的控制。成本核算员每日每月对餐饮热菜部、凉菜部、小食部和酒吧的收入和成本进行核算，根据目标成本率（成本率=成本/营业收入）分析成本变动情况以有效控制降低成本。

（三）传统成本计算方法与酒店计算机管理系统相结合

酒店通常采用传统的成本计算方法对成本进行核算、监督和控制，传统的成本控制方法有预算控制法、制度控制法、主要消耗指标控制法、标准成本控制法等。但随着计算机信息技术的运用，软件开发商为酒店提供了实用性非常强的酒店管理应用软件系统，可以把传统成本控制方法与现代计算机信息系统有效的结合起来，充分利用酒店管理软件系统对餐饮成本进行有效的分析和控制。

（四）提高全员成本控制意识

提高员工成本控制意识是餐饮成本管理的基础工作，也是成本管理工作的重要内容。员工的成本控制意识与高层决策者的成本控制意识息息相关，只有当高层决策者对成本高度重视，意识到成本控制关系到一个酒店的经营成败，将成本控制的重要性在企业文化、酒店制度和管理细节上充分的体现出来，員工才能在这样的氛围和文化下潜移默化的形成高度的成本控制意识。当全员参与成本控制时，酒店的成本控制制度和相应的激励措施才会得以有效执行，起到事半功倍的作用。

参考文献：

[1]杨柳 王美萍 《餐饮成本核算与控制》 高等教育出版社 2010.6.

对我国酒店业成本控制问题的探讨 篇7

1. 酒店成本控制的概念

成本控制, 是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生以前和成本控制过程中, 对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 以保证成本管理目标实现的管理行为。在成本控制的基础上, 我们可以得出酒店成本控制的概念:酒店成本控制是指在酒店经营活动过程中, 对向客人提供劳务而发生的各项费用支出的总和所发生的成本费用进行有效管理工作, 达到以最少的耗费取得最大的经营成果的目的。

2. 酒店业成本控制的意义

酒店要提高经济效益, 就必须对成本进行严格的控制, 成本控制在酒店经营管理中起着重要的作用。通过成本控制, 可以及时限制各项成本的发生, 使成本控制在事先制定的标准之内, 促使企业降低成本, 提高利润;还能促使企业正确的贯彻执行有关成本方面的法令和制度, 以确保企业坚持正确的经营方向, 实现其经营目标。但是, 企业在进行成本控制的同时还必须兼顾产品的不断创新, 特别是保证和提高产品的质量, 绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量, 更不能为了片面追求眼前利益, 采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等方式来降低成本。成本控制对于酒店经营的重要性主要表现在以下几个方面:

第一, 低成本可以使酒店扩大销售量和市场占有率。低成本是酒店制定低价格的基础, 而低成本必须以保持甚至提高产品或服务质量为前提。这种保持甚至提高原有质量基础上的低价格必然吸引更多的顾客, 进而实现扩大销售量, 提高市场占有率的目的。

第二, 酒店的低成本使其对原材料价格上涨具有较大承受能力, 同时能够在较大边际利润范围内应对各种不稳定的经济因素所带来的影响。

第三, 低成本是形成产业进入壁垒的一个重要因素。酒店的低成本可以防止潜在进入者进入该酒店的细分市场, 从而维持酒店现有竞争地位。

3. 酒店业成本控制的内容

酒店业成本控制范围广, 主要内容包括:原料采购、原材料的验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、人工成本等等。

(1) 采购:采购作为酒店经营管理的第一环, 成本管理首先要从源头上即采购环节进行控制, 采购成本控制要做到货比三家, 使得供货商形成有效的竞争机制, 这样也可有效降低采购成本和储存成本。降低采购成本环节涉及到采购原料、供货商、采购时间以及采购数量的问题采购原材料等生产要素, 是资本的耗费, 其本身就是成本, 要对其进行控制, 降低成本。而且采购成本一旦确定就具有不可变更性, 因此, 能否及时合理地采购原材料、很好地控制采购成本对于酒店实施成本控制, 达到成本控制目标意义重大。

(2) 储存:由于酒店行业的特殊性, 所储存货物极易损坏, 要求库存必须降到最低, 以保证供应给顾客的食品、饮料以及其他商品是最新鲜的, 同时降低库存还有助于降低资金的占用量, 降低存货成本。

(3) 人工成本:酒店人工成本是其一项重要成本, 通常占酒店营业额的20%-30%。随着劳动力成本的逐年上升, 使得酒店这种劳动密集型企业的负荷已经愈发突显。因此, 在酒店营业利润的增长率较低的情况下, 应进一步提高人员劳动生产率, 控制人力成本绝对增长。

二、我国酒店业发展现状和成本控制存在的问题

我国酒店业经过20年多年的发展, 规模迅速扩大, 在数量上从开放初期的短线制约到目前供给相对过剩。但从整体上来看, 我国酒店业经营状况并不乐观。由于供给增长超过需求, 再加上过度依赖价格竞争最终导致了全行业逐步亏损, 整体经济效益不佳。此外, 由于我国酒店企业中90%属国有和国有控股, 受制于国有企业体制上的制约因素, 在经营上有很多困难, 我国酒店在管理上由于缺乏内在真正的动力。目前在我国酒店业成本控制的工作中, 主要存在以下问题:

1. 在认识上存在误区

在我国酒店成本管理中, 往往存在这样一种误解, 认为控制成本, 就是减少成本支出的绝对额和降低成本率, 酒店将成本控制的最终目标锁定在节约开支、降低货币支出额上, 于是出现了一味控制开支、不加分析一刀切的现象, 结果成本支出是降下来了, 效益的来源也同时被切断了, 企业陷入了“压缩开支——效益下降——更加压缩开支——效益更加下降”的恶性循环之中。其实这是对酒店成本控制的片面理解。为保证酒店 (特别是高星级酒店) 餐饮产品质量和酒店服务质量, 餐饮成本要有一个合理的水平, 不能为控制成本而降低产品质量, 损害消费者利益, 最终使酒店失去信誉和市场。

2. 财务人员地位低, 直接影响成本管理的成效

财务人员作为酒店成本管理的关键人员, 其对成本控制成效起着至关重要作用。在许多酒店中, 财务人员地位较低, 无法参与企业的经营决策, 仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况, 对企业成本事前、事中控制只是空谈。由于财务人员面临上述窘境, 工作积极性也受到极大影响, 许多高素质的财务人才不愿从事这一行地位较卑微的工作, 纷纷改行, 导致目前酒店企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低, 直接影响酒店成本控制的成效。

3. 缺乏完善、严谨的成本控制体系

成本控制从酒店管理部门的部门申请到采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的整个过程来看, 目前国内很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系, 而经营的中间环节也往往存在一定的漏洞, 例如酒店日常工程维修用料, 对其缺乏监督和控制, 用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

三、改进我国酒店业成本控制的建议

由于成本控制范围很广, 工作多, 本文着重从采购方面提出改进我国酒店业成本控制的建议。

酒店采购管理工作是酒店成本控制的一个重要环节, 采购工作虽不直接向客人提供服务, 但其工作的好坏将直接影响到整个酒店向客人提供服务的质量。虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分, 但在采购环节就己确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此, 做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。

1. 建立完善的采购制度

由于采购人员直接面向供应商, 在如今竞争激烈的买方市场下, 购销过程易出现各种各样暗箱操作行为, 采购人员为牟私利很易使采购物品价格偏高或质量达不到要求。因此, 为保证采购活动的顺利进行, 规范采购人员在采购过程中行为, 最大限度降低成本, 需要建立完善的采购制度, 以监督整个采购过程, 并建立奖惩制度, 激励采购人员进行合法、高效率的采购, 这是实行有效采购成本控制的前提。

2. 相关部门配合, 确定最优采购批量

控制采购成本是采购部门的责任, 同时也是需要和其他部门相互配合, 毕竟所有部门控制成本的努力都是为了使酒店整体成本降低到最低水平。一般来说, 大批量采购在价格上都比较优惠, 作为采购部门为控制采购成本都希望大批量采购。但过多的存货要占用较多的资金, 还会增加仓储费、保险费、维护费、管理人员工资等费用, 这些费用会导致储存成本的上升。但如果采购批量小, 采购折扣少, 采购次数就要增多, 订货成本也要升高。另外, 对于一些鲜活原料和容易变质的食品原料的采购也应该保持灵活性, 要按需采购。鲜活原料为保持其新鲜度应避免大量采购, 而容易变质的食品原料也应掌握其采购的时间和数量。

3. 选择合适的供应商, 建立良好的合作关系

供应商对于酒店的采购来说非常重要, 酒店要很好地发挥采购职能, 就应该选择合适的供应商, 并与之建立良好的合作关系。选择供应商应遵循下述原则:选择那些诚实并讲信用的供应商, 确保供货时间和货物的质量。按照上述原则选择出合适的供应商之后, 酒店应一该与他们签订长期合同, 详细规定酒店所需采购产品的质量标准、数量、价格及供货时间等。双方应在长期合作基础上, 保持密切的合作关系, 便于双方都能合理安排生产经营活动, 实现双赢目的。

4. 结合酒店实际情况, 选择合适付款方式

酒店在购买货物时, 可以根据具体情况分析现金采购和赊购的利弊, 采取不同的付款方式。采购付款方式大致有两种:现金采购和赊购, 两种方式各有利弊。一般说来, 现金采购更受供应方欢迎, 有可能获得现金折扣, 但现金采购会占用企业大量现金, 增加资金成本;而赊购则推迟了付款时间, 节约了采购企业的资金成本, 但在供货方提供了现金折扣的情况下, 则会因赊购而损失部分或全部价格折扣。一般来说, 如果企业的现金流量充裕或者企业能够以低于现金折扣成本的利率筹集到资金, 企业就应该采取现金采购的方式;如果企业资金不足, 而且银行贷款利率较高, 企业则应该采取赊购方式, 尽量推迟付款时间, 以充分运用供应商所提供的信用优惠。

摘要：随着市场经济体制的建立, 我国酒店业得到了迅速发展。但是, 在管理水平和服务质量上与国际水准相比还存在一定的差距。加强成本控制是我国酒店企业成本管理的关键, 不断降低经营成本和控制成本费用支出是提高酒店经济效益、增强竞争能力的重要手段。本文阐述了酒店成本控制的概念、意义及内容, 分析了我国酒店业发展现状和成本控制存在的问题, 最后重点从采购方面提出改进我国酒店业成本控制的建议。

关键词：酒店,成本控制,采购

参考文献

[1]喻启军.酒店成本控制问题研究[D].暨南大学, 2004.

[2]孙胜杰, 高金堂.浅析酒店财务管理中的成本控制[J].国际商务财会, 2010 (3) .

酒店的成本控制 篇8

在这次的解决方案中, 选用了可靠灵活的EIB (欧洲安装总线) 系统作为灯光控制系统的控制部分, 配合国产调光器, 实现了多种灯光的控制要求, 并解决了大功率调光和三相调光等技术难题。

EIB总线控制系统, 是这次解决方案的最大亮点, EIB的灵活性和可靠性, 在项目中得到了充分的发挥。通过以下关于EIB系统的说明和项目的具体实施, 我们将能更全面的了解EIB系统在酒店智能照明系统中的应用。

1 EIB技术的起源和特点

EIB (European Installation Bus) 欧洲安装总线, 是由带有智能芯片的总线元件, 通过两总线连接构成的一种智能控制系统。它的总线元件包括传感器和执行器。传感器用于接收系统指令, 执行器用于发出各种动作指令, 这些指令经过总线传输, 最终达到系统智能化控制的目的。

EIB总线技术起源于德国, 在国外发展近二十年, 最早该技术是为了实现电气开关智能化, 并基于现场总线技术而开发的安装总线 (Installation Bus) , 于1990年正式成为标准化的欧洲安装总线EIB (在2003年EIB又与另外两种欧洲总线结合共同成为了KNX/EIB标准, 本文仍沿用EIB总线的说法, 基于该标准的国标GB/Z 20965-2007《控制网络HBES技术规范住宅和楼宇控制系统》, 于2007年10月1日正式生效) 。

(1) EIB技术的特点

(1) 开放性、兼容性:只要符合该技术的产品, 都可以实现系统的兼容, 业主在产品选型时可以不受控于任何一种产品, 这样能最大限度保证业主的投资。

(2) 产品和功能的多样性:产品能够实现灯光的开关、调光控制、窗帘控制、空调控制、模拟量和数字量的输入输出控制。在本项目中, 采用了开关和调光模块, 还采用了0～10V模拟量输出来控制大功率调光。

(3) 安全性、可靠性:总线电压为DC24V, 智能控制开关都是24V供电, 保证产品安全可靠, 而且经过近二十年的发展, 已形成了一系列可靠的产品。

(4) 灵活性、适变性:系统各开关功能的组合, 只需要通过软件的更改就可以实现。在本项目后期运营中, 通过调整程序就能满足业主的不同需求, 不需要再更改硬件接线。

(2) EIB系统拓扑结构

EIB系统分为线路和区域两部分, 这样的系统结构, 不仅能控制更多的设备, 并且大大增强了系统的灵活性和可靠性 (如图1所示) 。

◆每条线路最多可连接64个总线元件;

◆通过线路耦合器 (LC) , 15条线路可连接至主线构成一个功能域;

◆主线上最多也可连接64个总线元件;

◆15个区域, 通过区域干线耦合器 (BC) 连接至区域干线, 可构成一个系统, 系统最多可连接上万个总线元件;

◆每条线路包括主线、区域干线必须配置一个总线电源;

◆系统的拓扑结构包括:总线型、星型和树型;

◆线路总长度不超过1000m, 两元件最大距离700m, 任一元件与电源不超过350m。

2 项目的实施

(1) 项目概述

该项目共有近400路照明回路需要调光控制, 控制区域包括大堂、大堂吧, 以及商务区域的3个宴会厅、10个会议室及所属公共区域。

上述被控设备分布在近万平米的空间中, 空间分布广, 线路长, 控制要求复杂, 因此对系统的设计提出了较高的要求。我们根据现场实际情况, 设置了三个配电间, 五条EIB控制总线:

◆Line1、2:一层宴会厅及会议室;

◆Line3、4:地下一层会议室及商务中心;

◆Line5:大堂、大堂吧及电梯厅。

其中Line1为主线, 其他线路都通过线路耦合器LC连接至主线。上述五条线路构成了EIB系统控制的网络拓扑, 拓扑图见图2所示。

每条EIB线路由总线电源、线路耦合器、模拟量输出驱动器、开关驱动器、调光驱动器及各种智能开关组成, 其中1号主线, 通过RS232串口连接中控电脑, 作为系统编程及控制中心。

(2) 设备配置及功能实现

(1) 柜内设备的安装

在3个配电间内分布了系统的调光控制柜, 柜内包括EIB总线设备、调光器等, 柜体分布图见附图3。采用这种定制的调光柜, 不仅能很好配合现场预留空间尺寸, 使检修接线便利;采用独立的大功率调光器, 还能有效的降低调光器运行时的噪声;采用EIB总线设备作为大功率调光器的控制, 通过调整接线, 能够解决三相调光的难题。

柜内分布的EIB总线设备有:开关驱动器 (16A, 8路和12路) 、调光驱动器 (300W, 500W) 、0～10V模拟量输出单元驱动大功率调光器 (2kW, 4kW) 。还包括EIB系统元件:总线电源、线路耦合器、时间季节定时器、RS232串口等设备。以上总线设备均为DIN导轨安装, 可以安装在标准的配电柜内。所有总线设备采用两总线连接, 拓扑结构简单清晰。总线设备分布在三个配电间内, 分别控制本区域的设备, 线路距离满足技术要求。

(2) 智能开关的设置和功能实现

智能开关安装在被控区域, 便于就地控制。另外, 在中控室, 安装中控电脑实现集中控制。智能开关包括带显示器的多功能控制器、场景开关和移动感应开关等。

在大堂, 两组多功能控制器和场景开关, 控制了全部灯光的调光、分组控制、定时开启等。

◆大堂吧设置场景开关, 可以按照设定照度值分别开启不同灯组, 满足不同时段对灯光的需求。

◆在3个宴会厅入口处, 分别设置场景开关, 单独控制本宴会厅的灯光。在宴会厅服务出口处, 设置3个多功能控制器, 实现3个宴会厅组合灯光的控制 (即A、B、C三个宴会厅, A厅的开关控制A+B组合, B厅控制B+C组合, C厅控制A+B+C组合, 以上组合控制只需要通过软件编程即可实现) 。

◆每个会议室设置一个场景开关, 根据酒店管理者的需求, 分别设置了多个场景按键, 以满足使用需要。公共区域的灯光控制, 统一在一个智能开关上, 分组和定时实现灯光的开启及调光。

◆另外, 在公共区域还设置了360°的移动感应器, 能够实现灯光的移动感应控制和恒照度控制。

以上所有的智能开关, 仅通过两总线与调光控制柜内的EIB总线设备相连即可, 开关所有功能的实现, 都是通过系统软件的编程来完成的:功能的分组和设定不再需要更改任何线路, 只需要软件的匹配。这一点, 充分体现了EIB系统的灵活性。

另外, 系统如果需要增加控制点, 只需要在总线上再增加一个开关, 然后通过软件配置, 就可实现功能的扩展。

(3) 中控管理及其他

其中一个配电间为中控室, 通过RS232接口连接中控电脑到EIB系统中, 此中控电脑, 是系统软件编程的中心, 也是现场中控管理的中心。通过中控管理软件, 可以实现系统全部设备的中央图形化管理, 可以分为中控台和分控台, 能通过远程监控各个区间的灯光状况, 并能够远程管理, 实现调光、分组、定时控制等。

鉴于EIB系统的产品很多, 今后还可以配置触摸屏、掌上电脑等设备实现管理控制。另外, EIB还与多种系统有网络接口, 如与BA系统、多媒体会议系统等都有配套的网络接口。因此, 选择了EIB系统, 在今后的使用中, 将可以方便的扩展各种功能应用, 以保证业主投资回报的最大化。

3 项目特点总结

通过对项目前期周密的考察、认真的设计, 后期按照酒店管理方提出的使用需求进行的多次软件功能调整, 大梅沙喜来登酒店的智能照明系统已经可靠运行了一年有余。

总结EIB系统在该项目中的应用, 系统的灵活性很好的发挥出来, 另外, 功能的多样性、系统的可靠性也充分的体现出来。总结本项目中几个主要特点是:

◆采用EIB作为控制系统, 灵活性、可靠性高, 扩展性强;

◆采用国产调光器, 节省了系统投资和造价, 实现了大功率调光和三相调光;

◆采用调光控制柜, 接线灵活、维修方便、空间利用合理, 分散的调光器安装, 有效降低了系统运行的噪音。

以上功能和特点, 很好的在本项目中得以实现。

对于今后采用EIB系统在酒店项目中的应用, 笔者建议, 应重视前期设计, 这包括EIB系统设计和调光控制柜的设计, 后期应充分考虑用户的需求进行软件编程设计, 只有充分做好了以上工作, 才能将EIB系统的灵活性、可靠性和扩展性充分发挥, 并最大限度的满足用户的需求。

4 结束语

关于酒店企业财务控制的思考 篇9

酒店财务控制是指酒店企业的资金投入以及收益的过程与结果进行分析与衡量，将酒店未来的发展目标明确的规划出来，并最大限度地保障目标能在有效的期限中实现，从而制定的财务计划。从当今世界关于财务的理论来分析，企业为何要理财，其理财的最终目标就是让企业取得经济效益最大化，让各个股东的利益最大化。在企业的发展过程中，不断加强控制财务的目的，以相关法律法规以及财务规章制度作为基本依据，将整个企业现有的资源进行整合与优化，为取得良好的经济效益提供有利的保障，这是每一个企业在发展与生存的道路上，必须加以重视与不断改善的环节。只有不断的坚持，才能保障企业实现理财目标，因此，我们可以看出，酒店财务控制就是为理财而生的。

2 企业财务控制的基本特点

所谓财务控制，是按照一定的程序与方法，保障企业以及内部机构与工作人员能全面落实与实现财务预算的过程。财务控制是企业内部控制的核心内容，主要是在价值与资金等领域有充分的体现与运用。从当今发达国家对财务控制的认识来看，包含了微观模式与宏观模式。宏观控制模式需要得到资本、债权、金融市场对被投资企业直接实施手段，在这个过程中必然会产生一定的经济影响，最终实现这种控制模式;另外，在委托注册会计师审计企业的帮助下可以实现。将两者进行对比分析，可以得知，前者的着力点在企业的资本机构、治理规划、相关制度以及现实市场竞争的激烈所给企业带来的影响;从后者分析来看，主要是针对外部环境，加强审计方面的控制力度。企业财务控制的本质目标是帮助企业在价值方面得到最大化，也是企业预期低成本与未来高收益的统一，绝不是简单的对财务活动进行有效性、合规性的传统控制手段。

3 酒店企业财务控制中存在的一些问题

3.1 科学性不足

财务预算控制是企业财务管理的重要环节，其作用是不可替代的。从发达国家酒店发展趋势来分析，预算控制是他们常用的管理手段。在国内有国际集团背景的酒店或者合资酒店大部分都会使用这种方法，而本土的一些酒店关于预算控制，目前的实际情况来看还处于实行初期阶段，执行能力也不高。例如：通常是结合上一年低的实际情况，然后结合酒店管理层所制定的新利润规划、客房出租率以及相关费用流动情况进行核算。这种模式主要的缺陷在于很多环节都会流于形式，最终没有实质的意义。

3.2 全面性不够

酒店行业在财务流程上有自己的特性，不同于其他行业，酒店企业的特点在于将资金做到一次性投入，并保持各种现金在各个环节中的持续流出。基于这种特征，从而得知酒店资金方面的管理手段是投资、融资以及现金管理上。本土酒店在投资上稍有突破，但是由于在众多投资手段中筛选出更好的投资方式，在这个过程中必然会有一些不必要的风险要承担。

3.3 缺乏长远的眼光

从目前本土酒店在成本管理的现实情况来看，大部分本土酒店管理手段还处于传统的方式，主要力量是对一些费用消耗进行控制，着力点放在产品服务的核算上，缺乏长远的发展眼光。在短期成本的管理上下了太多功夫，没有明白成本降低的本质在于持续性降低，才算是真正做好成本管理。例如：以酒店的服务对象为例，没有对销售环节进行思考，尤其在竞争尺度上考虑较少，只是考虑到了对酒店目前的现状，将主要改革力度放在这个阶段，只能取得短期的经济效益。

3.4 精益性不强

酒店企业收入方面的控制其目的是为了保护酒店内部财产与餐饮销售收入，对会计资料的可信性与准确性进行检查。目前，我国在收入控制管理水平上还处于朦胧阶段，水平不高，收入控制制度也不完善，特别是会计凭证制度这个环节较弱，徇私舞弊的现象太多，控制则主要以所谓“密切监视”的手段来进行，忽视了内部核查制度。另外没信息收入控制硬件设施与管理水平的滞后，例如，本土一些酒店在信息收银系统方面没有实质性强的软件，加之专业人员水平的有限，导致很多作用没有得到充分发挥，这些问题必然存在需要得到一一解决。

4 加强我国酒店企业财务控制的措施

4.1 加强预算管理的内部控制

基于我国酒店企业的现状，本文认为需要加大力度普及采用全面预算控制制度。预算制度是以利润为目的，通过货币的形式对酒店业务经营各个环节实现全方位的预算控制。主要以损益预算为核心的各种预算形式综合形成的预算体系。包含了营业收预算、成本费用预算、人力资源预算、现金流动预算、采购预算、资产负债预算等等。酒店财务部直接预算执行的日常监控。该制度的提出需要酒店财务部要随时向高层管理汇报实际执行情况;坚持每天有销售报表，对结果加以分析，及时向酒店各个部门进行汇报，各部门主观要坚持主动工作的态度对预算执行情况报告进行查阅与分析。只有这样的模式，才能及时发现预算控制中出现情况，并纠正。

4.2 对资金管理内部控制度实现科学设计

融资、投资以及现金就是资金管理内部控制科学设计的主要方面。从融资角度来讲，酒店企业属于资金密集型产业，任何一个方面都应该有对应的资金进行支持，因此，融资的合理安排对于酒店企业的发展是非常重要的。酒店企业在融资的过程中，一定要从自身的发展客观环境出发，然后将战略方针进行前瞻性的规划。企业一般的融资方式可以选择：债权信贷、银行信贷、股权融资等等方式。融资的实际过程中，还需要考虑到资本结构在调整与优化的问题。酒店企业要善于发挥财务杆杠的作用，将资本结构做到最好。本土酒店应该向国际酒店学习更多的经验，促进自身的发展。每一种方式都有它的发展空间与局限性，本土酒店在选择投资的方式时，应该充分与自身酒店的情况结合起来。基于现金角度来分析，风险控制中现金管理的要求是较高的，必须做到每日对库存现金进行盘点，并及时提交“每日现金流报表”，最大限度保障现金可以根据计划来流动，促进酒店正常经营。

4.3 构建应收账款管理的内部控制流程

酒店企业应收账款管理的内部控制流程，首先是会计记账程序的管理，建立快捷有序的财务管理程序，需要设立对应的总账、明细账、分类账，对往来的项目一一记载并逐一结账，要定期做好核对账目，将账款清算。其次，应收账款的收回流程，应收账款的服务对象是考虑到付款能力。所以，要考虑到对应收账款的单位进行信用考察，建立档案，提升管理客户的水平。要从客户的实际还款情况出发，客观作出信用判断，降低出现死账、呆账等情况。针对信用好的客户，应该放宽信用额度，针对出现信用风险的客户，要及时进行调整与解决，最大限度降低风险。

4.4 提升成本费用管理内部控制力度

以当今发展趋势来看，酒店战略成本管理逐渐成为成本管理的主要手段。此方法具有长远性、全面性、抗争性等优势，不会以单纯的追求最小成本为单一目标。战略成本管理的方法：第一，要从实际情况出发，分析酒店产品服务所处的真实环境下市场的生命周期与市场份额等;然后，再制定战略。从这个方法，我们得知：不同产品在不同的市场一定要采用不同的战略方针。

参考文献

[1]黄文丽.酒店内部控制浅析[J].时代经贸 (下旬刊) , 2008 (12) .

酒店的成本控制 篇10

(一)酒店从业人员高流动性限制了以成本节约为基调的控制环境按照内部控制理论要求,强化成本管理,促进成本节约,首当其冲是要营造以成本节约为核心的控制环境。控制环境集中表现企业组织结构、管理理念、职业道德等方面,是企业成本控制系统工程。控制环境形成需要企业通过长期经营探索,形成自身独特经营文化。而酒店从业人员高流动性,限制了酒店塑造以成本节约为核心控制环境可行性,进而影响整个成本管理中过程控制。这也是为什么规模大酒店成本控制能力优于中小规模原因。规模型、连锁型酒店,为了保证运营成本,提高经营效益,必然通过加强企业文化、组织结构等现代管理模式提升酒店整体控制环境,进而保障酒店运营高效、节约,实现盈利。而中小规模酒店因自身经营生命周期较短,管理、服务人员整体职业素养不高、流动性较大等原因,加大了培养以成本节约为核心的控制环境难度。因此,如何培育酒店业长期、稳固的控制环境,是实现酒店成本节约主要突破口。

(二)采购、生产及销售等环节信息沟通不畅制约成本控制酒店业经营模式不同于生产型企业模式和一般商品流通型企业模式,酒店业提供餐饮产品较生产型企业产品生产、销售环节时间短,服务顾客群较生产型企业具有较大流动性和随机性;同时,酒店业又不同于一般商品流动型企业,虽其涉及生产过程,例如菜品加工等,但又更倾向于服务。简单把酒店业定位为服务型行业是制约酒店成本控制弊端之一。此次,国家进行“营改增”税制改革,更加明确界定了酒店业定位取向。因此酒店业应定为服务为主导,生产加工为基础的服务加工型企业。酒店业在进行成本控制方面,倾向于在销售环节控制销售服务人员工资支出、在生产环节侧重对采购原料价格控制,但对于销售与采购生产之间必要沟通衔接则较为缺乏,采购生产、销售之间信息沟通不畅制约酒店业整体成本控制,而仅仅侧重服务或者生产单方面的成本节约思路是片面的。

(三)缺乏从预算角度对酒店业成本进行监督管理成本监督体系可以按照监督时间不同分为事前监督、事中监督、事后监督。酒店业对于成本监督现状则主要集中于事中监督和事后监督两个方面,通过制定操作规程、严格考核过程等方式强化酒店运营中出现成本浪费现象,而忽略事前监督重要性。虽然事中、事后监督可以有效发现酒店运营过程中出现成本超支、浪费现象,但对于完善成本支出预防性措施显然不够。中小型酒店业因自生能力所限,很少对成本支出编制预算,更不会制定准确日常预算指标和消耗定额,缺乏实际支出同预算定额比较。而忽视事前预算定额编制和分析,导致酒店业很难对成本支出进行预防性优化,因此酒店成本支出事前监督控制体系是整个成本控制体系中短板。

二、酒店成本内部控制完善对策

(一)强化以成本节约为基调的企业控制环境建设首先,酒店应自上至下制定一套人人适用的成本控制奖惩机制。企业文化形成来源于潜移默化养成的习惯,而对于成本节约习惯养成则需要建立一套人人适用的成本奖惩机制。通过激励和处罚两种手段,促使酒店内部迅速形成成本节约意识;其次,借鉴国内外先进酒店经营理念,强化职员职业道德培养和提升;当前酒店业遇到了外部环境变化所带来经营困境现状,酒店业更应以此为契机,强化自身经营水平和员工职业道德培养力度。酒店业可以加大对国外先进连锁酒店经验借鉴学习,提升自身水平。同时其要克服业内普遍存在经营状况恶劣就裁员的“短视”行为,要更加注重员工归属感和责任感培养,加强后备人才资源库建设,促使酒店业内部形成成本节约自发控制环境。最后,健全的成本节约机制需要有严格、可靠贯彻执行力加以保障。酒店业控制环境因涉及以人为中心,因而企业组织结构设计尤为重要。目前大部分酒店采用职能型组织结构。此种结构便于分工清晰、职责明确,但容易在成本控制环节中出现推诿、扯皮现象,使得已形成成本控制机制得不到高效执行。酒店业在组织结构设计中,可以增设独立成本监控部门,以便成本控制机制得到有效执行。

(二)完善采购、生产、销售环节信息沟通机制,促进成本节约餐饮成本是酒店业成本变动最大的一个部分,而餐饮成本支出是否得到有效控制,直接关系到企业的利润高低。餐饮成本包括原材料采购支出、原材料储存支出、产品加工支出及产品服务支出等四大部分。对于如何控制酒店业餐饮支出,研究现状主要是针对某一部门或某一成本支出项目提供对策探讨,缺乏统筹兼顾各部门、成本项目支出之间衔接。孤立地从单一角度解决成本控制对策,不符合运筹学思想,难于从总体上把握成本控制。因此,酒店业要完善采购、生产及销售环节信息沟通机制,促进成本节约。不妨与生产型企业做个简单对比,目前生产型企业基本都实现了采购、生产、销售环节ERP(企业资源计划管理系统)建设,企业形成完善、实时信息流沟通和共享机制。而酒店业除了跨国酒店外,国内酒店较少采用该系统完成以财务控制为核心管理信息系统建设,内部仍采用传统沟通交流方式。成本节约控制信息沟通不能实现实时在线沟通模式,制约进一步发掘成本节约潜力。酒店业急需更新信息沟通机制,统筹各部门之间在成本控制中应发挥作用。例如,酒店业在采购环节上应及时采纳销售环节市场反馈信息,实时调整采购份额,力争实现零库存;生产环节要严格按照领料申请、审批手续进行材料领用。解决酒店业内部信息沟通不畅现状,是完善酒店业成本控制必然途径。