销售系统管理人员述职方案

关键词： 系统管理 销售 述职 管理者

销售系统管理人员述职方案（精选8篇）

篇1：销售系统管理人员述职方案

销售系统管理人员述职方案

为贯彻事业部经营发展战略要求，确保销售系统内部的信息畅通，及时发现和解决工作中的问题，保证销售目标有效达成，特制定本方案。

一、述职目的：

强化上一级管理者的责任和目标意识，促使管理者在实际工作中不断改进管理行为，同时促进下一级管理人员持续的绩效改善。

二、述职原则：

（一）以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。

（二）坚持实事求是的原则，强调以数据和事实讲话。

三、述职适用范围： 销售系统所有主管(含主管)及以上管理人员。

四、述职对象：

各区域主管及城市经理向区域经理述职； 各区域经理、大区办管理人员向大区经理述职； 南方区副总监、现代渠道副总监、各大区经理（含副职）、助理及销售部各级管理人员向销售总监述职；

现代渠道办公室管理人员、各直营城市负责人向现代渠道副总监述职；其他管理人员向各区域经理述职。

五、述职内容：

在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进措施等。

六、述职类型及要求：

（一）定期述职：每年的9月15日前各大区、各区域务 必组织安排一次当面述职会议，述职结束后于9月20日前将全部人员述职报告及述职会议总体开展情况以大区为单位提报销售部。个别人员实在因故不能当面述职的，需要提前递交书面述职报告。

（二）调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务期间制定的绩效目标和任职资格要求向上级管理人员进行工作述职。

（三）临时述职：按照阶段工作要求需要相关人员进行述职的，按照阶段述职工作要求进行述职。

销售部

二〇一一年一月十八日

篇2：销售系统管理人员述职方案

大家好!我是二零一一年十月二十八号来到xx店的，在A厅实习，时任A厅厅管，弹指一挥间，令人难忘的二零一一年已经过去，回顾去年来的工作，我在黎氏阁的上级领导的指导和帮助下，同时也是在座各位同人的关心下，完成了去年的各项工作。现将主要工作向大家做个汇报，请大家评议。

首先，向大家汇报一下去年xx厅的销售状况：去年从元月份到十二月总收入是 元，其中板木二十六家一层十四户二层十二家共收入是 元;实木七家一层五家二层两家共收入 元;童套三家一层两家二层一家共收入 元等;还有就是活动征集DIM，路演的完成和其它完成的度是百分之九十九点八。

第二，不断提高，完善自我。我时刻做到要及时领会上级的有关方针、政策、认真学习加强自身锻炼。按上级方针、政策办事。

第三，转变作风，热心工作，要干一项、爱一项、专一项。常把公司利益无小事牢记在心头。在工作中虚心向老同事学习，并结合到实际工作中去。顾客，厂商来办事，能耐心听他们讲，能办的事及时给予办理，无法办理违背政策的坚持原则，并向他们解释清楚，能给予他们一个答复。去年，我在x经理和x经理的带领下和xx的帮助下共同努力，完成了上级交给的各项任务第一阶段的熟悉工作、协助xx工作，且受到上级领导的好评。

第四，思想上时刻牢记，自己的权力是xx给的，就要为xx所用。能做到清正廉洁，不存私心，不谋私利，不做有背于公司形象的事，要在厂商中树立良好形象。金融危机震撼了世人，更令世人经受到一次心灵的历练。也使我学会了包容，知道了奉献，更懂得了博爱，在黎氏阁我学会了团结互助，公司大小事我从不推脱。

去年来，虽然我只来两月但在工作中遇到过各种各样的困难和麻烦，承受过一些委屈，但我也从辛勤的工作中尝到了甘甜，享受了成功的喜悦，找到了属于自己的人生理想，体现了自己的人生价值。我虽然做了一些工作，也取得了一些成绩，得到了大家的认可，但离公司的要求还有一定距离，文化修养还要进一步的提高。因此，在今后的工作中，我将不断总结经验，逐步改进工作方式和方法，将以四个心为座右铭，争取把工作做得更好，接待厂商顾客要热心，听取意见要耐心，解决问题要真心，改正错误要有决心。

以上是我本人的述职报告，如有不当，请大家批评指正。谢谢!

述职人：

20xx年xx月xx日

尊敬的各位领导、各位同事：

大家好!

我于 ****年11月27日进入精瑞运动健身俱乐部绍兴分公司。半年多来，在各位领导的指导和同事们的关心帮助下，我认真贯彻执行公司销售目标和销售政策，积极配合店长做好本职工作，并和其他销售员一道努力拼搏、积极开拓市场，并于今年5月6日较好地完成了销售业绩。根据公司管理人员有关要求的通知精神，现将我半年多来工作情况向各位领导和同志们做以汇报交流：

一、半年所做的工作及相关销售情况

一是从销售业绩看。20xx年上半年，我从事的销售工作，在绍兴地区全年销售7万多元，并超额完成了公司下达的指标。二是重新理顺销售网络。前期我通过发放调查问卷等资料，掌握市场客户的基本需求，获得第一手客户资料，为我拓展市场提供了宝贵的经验。在原有的销售网络的基础上，我通过在绍兴城区各商业中心如花润万家、国美电器、水木清华、富邦玛凯龙、正大设点销售，进一步拓展销售市场。通过我们的努力，和每个客户细致沟通，耐心做工作，进一步拓展了公司的客户源。半年来，我通过这种营销模式先后开拓客户10余人，赢得了客户的称赞。四是进一步提高了为客户服务的质量。每月至少一次与客户一起分析锻炼健身中存在的问题，对这些问题及时给予解决，将有价值的观点和方法及时反馈给上级领导。五是积极做好各月市场销售分析工作，落实回款进度并向公司领导汇报各月完成情况，对当月的销售工作进行总结分析，并根据当月的销售情况及结合半年销售任务做好下月销售计划。六是积极参与并协助上级领导做好一些销售政策的和流程的制定，并对实施情况进行跟踪落实，做好体育健身工作的协助和指导。

半年来，自己在销售工作虽然都取得了一定的进展，但仍存在一些问题：

1、我们销售工作做得不细、对市场的了解分析不到位，面对市场的激烈竞争反映不够迅速，使我们失去一部分市场。

2、健身房服务项目不齐全。与国内一些较大规模的健身房相比，我们存在着保健康复的设施、指导人员及辅导资料少的问题，同时，浴室、按摩室等起促进锻炼效果的配套设施也很少。

3、健身房服务质量不高。针对我们在兑现消费者承诺履行不够，应加强建立个人档案、实行跟踪服务，并将消费者的意见和建议及时反馈，切实从其利益出发满足需求，也体现了健身房的良好服务质量和信誉。

4、收费标准不稳定。目前，对消费者的收费通常有终身年卡、五年卡、三年卡、二年卡、年卡、季卡、月卡等形式。(寒暑假还有暑期卡)其中主要的价格中，年卡跨度太大(1000元～1800元)，这使得看起来俱乐部发展及不稳定，不利于长期发展。

下阶段我主要通过以下几个方面来开展下步的销售工作：

1、加强市场推广、宣传力度。

在巩固现有的市场份额基础上，制定并实施销售活动方案，加强市场渗透，运用各种有效促销方式或商务手段，确保市场的占有率。

2、健全营销网络。完善客户资料的建立、保存和分类管理，负责客户情况收集、调查。

3、做好业务人员培训、交流工作，进一步完善销售管理工作。

4、服从大局，团结协作。

在日常工作中，努力完成公司领导布置的各项工作，积极为其他同事的工作创造良好的氛围和环境，互相尊重、互相配合。同时，勇于开展批评和自我批评，对其他同事的缺点和错误及时地指出，并督促改正;对自己在工作上的失误也能努力纠正、主动承担责任。

下半年，我仍会和所有销售人员一道努力拼搏，力争如期完成下半年销量任务，为实现公司做大做强的目标而努力奋斗。

述职人：

20xx年xx月xx日

今年以来，按照中支公司党委、总经理室的工作分工，我主要负责xx营销部的业务推动及公司内外部协调工作。这期间，在上级公司党委、总经理室的正确领导和xx中心支公司总经理室各位成员及相关部门的.大力支持下，我认真履行职责，积极加强管理与引导，努力协调分管各项工作的健康发展，取得一定成绩。截止到20xx年11月18日，完成保费x万元，完成全年计划的x%，超额完成x万元，并计划截止到20xx年12月31日完成保费x万元，计划超额x万元。

今天，按照xx中支班子考核的统一部署和要求，我就自己今年以来的履职情况向领导们做以下总结，不当之处，请批评指正。

(一)积极学习，不断提升，做个合格的保险管理者。

分公司上半年组织全省四级机构负责人专业知识培训，本人踊跃报名，积极参加。学习期间积极配合，善于沟通、尊重他人、关心他人，并在学习结束后获得优秀组员。十月下旬参加山东省保险行业协会组织的全省四级机构高管人员培训学习，学习过程中一如既往的刻苦努力、虚心好学，并在培训结束后获得优秀学员证书。通过这几次学习，使我对保险学科的基础理论、保险学的基础知识、保险基本业务以及保险市场基本运行方式有较全面的认识和了解;学习培训后，我对保险业在市场经济、金融经济中的特殊作用有宏观上的认识，对各种具体的保险业务的具体业务程序、市场操作等也要有较为系统的了解和把握。

(二)积极主动的做好全面业务的推动工作。

按照公司党委、总经理室各成员的工作分工，我积极围绕公司年初工作会议确定的中心任务，针对公司各险种业务面临的发展环境和市场形势，重点做了以下几方面的工作：

一是紧抓续保业务。由于受大市场环境影响，20xx年经济继续呈疲软状态，新增业务的发展较为缓慢，故在整体业务增长点中，续保存量成为一大亮点。我部门依据上保险续保情况进行统计分析，并逐笔分类，提前两个月分拣好并下达到每个业务人员手中，使其达到每笔业务都心中有数，每笔业务都能提前通知续保。此举自推动后使续保率得到大幅度提升，效果比较理想。

二是大力开展渠道业务建设。针对公司提出的渠道业务的扶助政策，我于上半年与xx鹏华汽贸友好合作，签订协议，自此xx营销部有了第一家车商渠道队伍。现如今，车商渠道每月有十万左右业务产出，为我司业务发展做出杰出贡献。现阶段，我正积极与北京现代xx店和中国一汽森雅佳宝等汽车经销商进行走访，增进交流，加强联系，对今年及下年的合作事宜进行商讨，基本达成了共识，预计不久会有业务产出。

(三)理顺业务发展思路，为明年业务全面启动打好基础。

一方面加强内部建设，积极研究出台相应的内部管理政策和工作措施，在严肃工作纪律的同时人性化管理。对每位业务人员做到每天沟通，遇到业务发展阻碍积极帮助他们协调沟通;每逢他们的生日，集体庆祝的同时，为他们送上一份鲜花和祝福。

第二方面是积极协调，全面启动与本地各大型停车场、运输公司、汽车经销商进行多层次的沟通与联系，主动协调各业务人员与他们的业务合作，积极稳妥的开展车险业务，同时也在意外险开拓上做到稳发展。

第三方面是加大公司宣传力度。依靠总分公司现有的宣传力度远远不够，我部门计划于明年与本地广告公司进行接洽，加深我司品牌在当地的影响，在xx县人民心中树立起美好的大地保险形象。

(四)存在的问题和不足。

在今年，工作中虽取得了一些新的进步和成绩，但距离上级公司的要求还存在着许多不足。主要表现在：一是细想业务素质的提高跟不上公司快速发展的形式，思想观念有待进一步提高;二是忽视业务与学习的两者关系，平日大部分时间忙于业务及事业性工作，用于业务知识学习的时间相对较少，有时工作中会出现些偏差。针对上述存在的问题我将在今后的工作中加以克服和改正。

述职人：

20xx年xx月xx日

今年以来，担任销售经理，负责**啤酒的销售工作。一年中，我认真履行销售经理的职责，切实做好销售工作，取得了可喜的成绩。下面，就一年来的工作作如下述职报告：

一、拓宽了市场。在年初以前，**市场上**啤酒占市场达90%以上。而**啤酒较我们的啤酒落后许多，对于竞争，我们采取了提高服务质量的办法，大做销售广告，在当地多家媒体做广告，收到了明显的效果。结果使**地老百姓对**啤酒家喻户*，人人皆知。同时我们大力在农村促销啤酒。在促销中，采取赠品与奖励办法，对农民具有强大的吸引力。如针对部分农民急需农机却缺少资金的情况，在开盖有奖活动中，把一等奖设为农用三轮车，而不是彩电、冰箱、空调之类的高档电器，并对获奖者进行大力宣传，使农民们怀着获得一辆三轮车的梦想，在消费时认准了这一品牌;针对许多农民与亲朋好友在一起，酒后喜欢打扑克的特点，把赠品定为设计精美、市场上买不到的特制广告扑克，非常受农民朋友欢迎，从而销量随之大增。

二、开展了“零风险”服务。自**啤酒承诺“零风险”以来，我对消费者零风险服务进行了认真调查研究，认为要通过**啤酒零缺陷产品、精巧细腻的市场细分服务消费者，消费者购买的每一瓶啤酒，都印有800全国免费服务电话，通过沟通，拉近了消费者和青啤之间的距离，进一步强化了**啤零缺陷的品质。我通过专业化的服务，及时帮助**加速走货，从商品陈列到货柜展示，再到无处不在的POP招贴提示，业务代表一路跟踪，使得每个终端成为完美终端，个个作成为样板工程，**啤卖的不仅是商品，更重要的是专业化服务，并带来的丰厚回报。据统计，年内销售额达到了**元。

三、总结

总之，一年来，我在销售中做了大量工作，但也存在一些不足，主要是宣传的力度还不够大，宣传导资金欠缺。不过，隋着销售业绩的大好，在明年****啤酒的销售中，我们会做得更好。

述职人：

20xx年xx月xx日

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篇3：销售系统管理人员述职方案

关键词：职业生涯管理,职业发展通道,方案优化,设计

1 西安森瑞集团销售人员职业生涯管理现状

西安森瑞集团是一个集科研、开发、生产、销售于一体的高科技大型制药集团,集团现有员工500余人,其中销售人员160余人。本文通过问卷调查及访谈,对森瑞集团销售人员职业生涯管理状况进行了调查研究。其中,发放调查问卷137份,回收有效问卷122份。通过问卷调查和访谈结果发现,集团销售人员的职业生涯管理存在以下问题:(1)多数员工没有职业生涯的概念。(2)员工对于兴趣、能力与工作的匹配意识盲目。(3)年轻高学历员工存在职业生涯困惑问题。

2 存在问题的原因分析

2.1 集团对员工职业生涯规划和发展不够重视

集团的员工职业生涯管理仍处于萌芽阶段,未建立起科学规范的职业生涯管理体系。集团并未认识到职业生涯管理对集团所产生的重要作用及自身应承担的责任,而忽视了开展员工职业生涯与管理这一有效方式来吸引、留住、培养员工,因此不能正确地在“人”与“事”之间进行有效的匹配,从而无法将员工个人发展目标与企业发展目标有机结合。

2.2 员工晋升通道明确,但发展空间有限

集团销售人员的晋升通道明确,即从行政通道上晋升,但发展空间有限,造成员工规划盲目,工作积极性不佳,以致出现员工流失率居高不下的现象。

2.3 集团欠缺职业生涯管理的配套措施

集团现有的人力资源管理制度仍集中在招聘、考核、培训、离职管理等日常工作上,而对员工职业生涯管理没有一个明确的政策,开展这项工作的各种配套措施尚未建立起来。

3 西安森瑞销售人员职业生涯管理的方案优化设计

3.1 销售人员职业生涯规划设计的总体思路

职业生涯规划的管理是以组织为主体,结合员工自身兴趣能力以及个人发展计划,根据内外部环境,指导员工在相应的通道上顺利发展,在此期间,为员工提供相应的培训和管理,并及时地进行监督和反馈。员工职业生涯规划设计总体思路如图1所示。

3.2 员工职业生涯规划管理方案优化设计

3.2.1 明确职业生涯管理角色与责任

在职业生涯管理过程中,从组织管理角度看,部门主管是主角,直接负责员工的职业管理工作;从个人发展角度看,员工个人是自身职业发展的主角。在个人与企业相结合共同完成职业发展的过程中,人力资源管理部门的角色是配角,推动员工职业生涯管理工作的开展。

3.2.2 职业发展通道的再设计

本文根据森瑞销售系统现有的职业发展通道和销售员的岗位特征,进一步拓展销售人员的职业发展领域,帮助员工实现其职业目标。职业发展通道的再设计如图2所示。

(1)扩展销售人员销售领域,形成横向发展通道。在销售系统原有的发展通道上拓展横向发展空间,即销售管理人员可同时主管多个省市或地区的药品销售管理,增加员工责任,为员工职业发展创造条件。(2)打造销售核心人员发展绿色通道。核心销售人员的绿色发展通道,应重点体现员工的个人价值,保持和激励销售人员。业务级别发展绿色通道的建立为员工在行政晋升之外打造了另一条发展之路。业务级别的高低意味着在同等销售过程中是否有优先待遇和更高的业务提成以及学习发展的机会。(3)销售人员可适时进行职业转型。销售工作是一项淘汰率高、挑战性强、压力大的工作,但销售也是最有发展前景的工作之一。在经历了最初的职业成长后,销售人员可以发展的方向较多,如可转向咨询师、培训师等岗位。

3.2.3 明确个人兴趣、能力及目标

(1)填写自我评估表。集团应指导员工思考目前他本人正处于职业生涯哪一个位置,帮助员工制定出未来的发展计划,评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。集团推行自我评价主要采取如下两种方式:1)心理测试;2)自我指导研究。(2)进行目标设定。员工入职后以及在相应的发展通道得到发展或晋升后都应填写《职业发展规划表》,为自己的职业发展设定一个新目标。(3)制定和实施行动规划。根据员工设置的目标,集团应帮助员工制定行动规划,员工也可根据自身现状参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。

3.2.4 建立健全企业销售人员任职资格管理制度

销售人员的任职资格以员工两年考核的销售额为主要依据,并结合360°评价法确定其任职资格。行政晋升通道必须以组织管理能力和沟通能力为重要指标,结合员工个人职业生涯发展阶段,确定其在行政通道上是否上行晋升。业务能力发展通道主要以销售管理人员及业务人员在考核期的市场开发能力及回款量为依据,以业绩为业务能力级别的指标,员工可以不以行政晋升为目标,用业绩在集团赢得更多的发展空间。

3.2.5 完善职业生涯开发指导措施

集团在职业开发指导上,应设置职业生涯开发与管理培训、定期的销售总结培训大会、销售精英经验交流会和销售主管面谈等方式。员工在结合自身发展需求和集团发展机会的同时,可适时提出职业生涯指导和培训需求,集团考察其需求必要性及可行性,以掌握员工所需培训或指导的项目,适时安排,为员工职业发展提供机会。

3.2.6 及时监控、反馈和评估

在员工职业生涯管理过程中,应加强沟通,以集团销售系统现有的管理模式为依据,三个月对销售人员进行一次总结培训。总结以书面或面谈的形式汇报个人职业发展现状及下一阶段的目标及行动方案,并由销售系统中高层审核监督,由人力资源管理部门备案管理。

4 员工职业生涯管理实施的保障体系

4.1 成立职业生涯管理委员会

职业生涯管理委员会由集团最高领导、部分高层管理人员、人力资源部负责人和职业指导顾问等组成。委员会的作用在于前期对职业生涯管理的宣传与指导及其持续的引导和管理,并且及时进行指导。

4.2 建立员工职业生涯发展档案

员工职业生涯管理是一个长期性、动态性的活动,建立职业发展档案是为了形成管理链,在员工职业发展过程中适时指导。员工职业生涯发展档案包括《职业生涯发展规划表》,《能力开发需求表》以及考核结果记录,培训情况记录,员工晋升通告,从而形成一个连贯的管理系统,确保员工职业生涯的顺利进行。

4.3 必须要有一定的成本投入

员工职业生涯管理体系的建立与运行离不开资金的投入。职业生涯管理关键有两项工作,一是通过各种方式和手段了解大部分员工的职业发展需求;二是根据员工的需求及企业经营的需要对企业管理体系进行优化,并采取各种措施,使不同的岗位上的员工在企业都能获得更大的发展。因此,成本的投入也是必不可少的。

参考文献

[1]刘记红.中小企业职业员工职业生涯规划的设计.人才资源开发,2008,4.

[2]李伟民.邮政企业员工职业生涯规划研究.西安邮电学院学报,2009,4.

[3]高士亮.对完善企业员工职业生涯规划的思考.经济师,2010,9.

篇4：销售系统管理人员述职方案

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

篇5：销售人员考核管理方案

销售人员考核管理方案

一、基本要求与职责：

1、遵守公司制定的各项规章制度，不折不扣地完成好公司下达的销售指标

2、仪容仪表，整洁大方。言谈举止讲究礼貌。面向市场及客户要代表公司形象

3、必须有能力完成公司下达的底线任务，制定完整的销售计划，并接收考核

善于了解市场，主动与经销商进行沟通，提高本公司产品在市场的份额和知名度。

4、在实行销售的同时必须回笼货款。若发生因操作不当至使公司蒙受损失的责任人，受损失金额的30%将划到个人负责；经查实属恶意行为者责任人将负担100%的责任。

二、公司对销售人员的待遇

营销总监

1、月基本工资10000元，每月最低任务底线为200万元，年销售任务为2500万元。

在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成，并且完成任务者年终按销售总额的千分之三做为年终奖励。

2、业务经理以销售业绩竟争上岗。总销售额完成2500万元以上者，可以享受营销总

监的待遇。

区域经理

3、月基本工资5000元，每月最低任务底线为30万元，年销售任务为400万元。在底

线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成，并且完成任务者年终按销售总额的千分之三做为年终奖励。

4、业务代表以销售业绩竟争上岗。总销售额完成400万元以上者，可以享受区域经理的待遇。

业务代表：

1、月基本工资3000元/月，每月最低任务底线为15万元，年销售任务为200万元。

在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成。

2、新聘业务员试用期为三个月，基本工资为1000元。每月最低任务底线为10万元，在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成。

三、提成计算

1、按销售额的1.5%计算,特价机按销售额0.75%计算,OEM按0.5%计算

2、业务提成在次月按回款总额的的60%进行发放，剩余40%在后续六个月内平均进行

发放。

3、超过目标任务的结算：按季节最终决算时超出目标任务部分另外加结0.5个百分点.四、销售费用

按销售额的1%进行考核发放。销售费用包括销售人员的所有差旅费、手机费、日常开支、车辆维护保养、耗油、过桥过路费及需要公司委派人员所有费用。

五、市场管理

篇6：销售系统管理人员述职方案

文/唐丽萍

企业的发展依赖于营销事业的成功，营销事业的成功依赖于高绩效的营销团队，在这样的战略要求下制定的绩效管理方案必须能科学、全面地分析和评价销售人员的运作绩效。笔者结合销售人员的特点及实际工作，主要从如何制定绩效计划、绩效考核方案、绩效反馈与结果应用这几个方面进行阐述。

一、制定绩效计划

制定绩效计划是为了使绩效管理的整个流程运作从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上做好总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及由谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次，将这些细节性问题做以明确阐述。

（一）绩效计划的制定依据：绩效计划中的目标必须支撑企业战略目标的实现，因为实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点。另外，尽量采用参与性的方法制定广大销售人员认同的绩效目标，只有企业与销售人员双方认可的绩效目标才能对销售人员产生实质性的激励和导向作用。同时融入于销售人员智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。我们在制定绩效目标时需要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标。例如很多公司坚持以利润目标与市场占有率目标为导向, 通过营销战略的有效贯彻来培育公司营销战略成功的营销资源与竞争能力,突出依靠品牌建设和销售管理建立市场竞争优势，形成以品牌管理为核心的营销管理机制，这应是公司营销战略规划的理念指导。其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。

（二）绩效目标的形成与达成：力资源部门要与各层级管理人员及销售人员沟通，深入了解并明确销售团队的工作关系、岗位职责、企业经营计划、组织战略目标和发展规划等要素，采用面谈法、问券法及关键事件法收集相关信息并认真分析，把公司战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、员状况分析，最后由经理人员和销售人员就具体的工作目标、绩效考核指标、完成时间等达成一致。

（三）绩效计划工作流程：绩效管理体系的构建是一个系统性工作，所以，整个流程的规划至关重要，这也是绩效计划的关键所在。根据绩效管理研究工作的实际进展，从相关信息的收集到销售人员绩效管理状况的分析及问题诊断，在此基础上明确各岗位职责，提炼绩效考核指标体系并进行绩效沟通，人力资源部门和相关职能部门共同拟定绩效管理方案，做好绩效管理导入培训和绩效评估及应用等环节。

按着绩效计划工作流程将绩效目标初步确定后，各级管理者要与销售人员进行充分沟通，就绩效周期内的定量目标和计划达成共识。而且组织每周进行沟通会，让每位销售人员汇报他完成的任务和工作情况并进行简短的书面报告，当出现问题时再个别沟通。

绩效目标在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节进行调整，如定量指标中的销售额应随淡、旺季进行调整；在定性指标中，增加阶段性的促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等目标并应随之调整。

二、制定绩效考核方案

绩效考核是管理者管理下属，实现管理意图的强有力工具。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。因而，通过绩效考核可以确认销售人销售人员作的业绩达成水平，并将之作为奖惩、培训、职业生涯规划的人力资源决策手段。这一目的实现是以正确评价为基础，绩效考核方案则是对销售人员进行评价的综合手段，这一环节的工作包括绩效指标的设计、绩效评价主体的确定、绩效考核方法的选择及绩效考核表的制定。

（一）编制绩效指标体系

绩效指标体系的构建是绩效管理中较为重要的部分，尤其是绩效目标明确后，绩效指标体系的设计必须以服务和完成绩效目标为准则，根据实现目标的需要来设计绩效考核指标。而绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度是否积极的最直观表现。

1、设计绩效考核指标体系遵循的原则：

（1）制定清晰、合理、可验证的考核指标。

绩效管理的目的是要让每一个销售人员都有明确的权利，承担对应的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意合理性，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使销售人员丧失信心，也会失去激励的作用。同时，考核指标还要“可验证”，如果不能进行准确验证，则在绩效评价上会引起歧义，容易失去绩效评价的公正性和公平性。

（2）绩效考核指标体系中要定性、定量指标相结合因为这些根据不同公司情况与产品的不同，管理者可以设计出不同的销售人员考核标准，但必须做到定性、定量指标相结合，才能达到全面科学的考核效果。定性指标主要指渠道管理、价格体系管理、客户关系CRM管理、信息反馈、工作态度、顾客满意CSM、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况等，定性指标主要用于对销售人员日程行为表现进行的考核。

能量化的指标指销售额、资金回笼、市场占有率、客户数量等，经营指标如毛利率、应收帐款、各项费用控制等，激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等主，要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制，是可以量化的部分。根据公司销售工作岗位与工作内容的不同，有三种定性、定量指标相结合的方法。一是对于全职销售员，完全采用定量指标作为业绩指标考核，另将定性指标作为激励因素体现，但比例较小，如定量指标的标准分值为80分，定性指标的分值为20分。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大，如定性指标标准分值为90分，定性指标的激励分值为10分。三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法，如定量指标分值为60分，定性指标分值为40分等。

2、绩效指标体系确定流程

绩效考核指标体系依据公司的经营战略目标、营销规划、市场发展、公司人力资源状况等综合确定，绩效考核指标体系确定一般是自上而下的过程。

3、绩效考核指标体系内容：绩效指标的确定需要遵循MART原则，更要详略得当，从组织平衡论的角度上来分析和不断完善绩效考核指标体系，因为内外界的环境随着市场的发展变化很快，所以绩效指标的确定必须灵活，要有很强的针对性与激励性。销售人员的考核分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如

销售人员每月平均拜访次数、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率，如果销售价格偏低，而交际费、礼品费、交通费及其他推销杂项费用偏高，说明销售量的含金量不高）、客户满意度。对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度等

（二）确定绩效考核方法：

拟定了绩效指标之后如何选择恰当的方法获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题。虽然常用的绩效考核方法很多，但任何一种都有其局限性。所以，究竟什么样的绩效考核方法更合适，要结合公司的具体情况，包括公司的发展阶段、人员类别等进行合理选择。例如，笔者结合公司销售人员的实际情况，综合运用360度考核、目标管理、关键业绩指标管理及因素考核法的考核特点，拓展出一套具有融合性、综述的绩效考核技术。在考核指标的设计上，结合KPI及目标管理法，制定出营销部门、各级管理人员及业务员的绩效考核指标体系。在考核方法上，采用关键业绩指标、360度及因素考核法进行。但不同岗位类型的人员，在考核指标及考核方法的选择上不同。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难做到的是“缺少考核信息”，无法评价指标完成情况，因此建立高效率的信息反馈系统是必要的。定期的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。

（三）确定评价责任体系：

评价程序及评价责任体系的合理性直接影响了评价结果的公正与公平。首先根据职能关系确定评价责任体系，再依岗位级别及行政级别确定评价责任人。

（四）编制绩效考核表：

编制绩效考核表其实是将整个绩效准备阶段的思路、方法及考核指标整合的过程，绩效考核表要具有针对性和可操作性，考核因素遵循SMART原则，考核分值分配根据各考核要素的影响赋值。考核表的内容主要结合部门及岗位绩效指标体系及工作岗位要求进行提炼。

三、绩效反馈与绩效面谈

在整个绩效管理体系中，绩效反馈是容易被忽视的环节。但如果没有这一过程，绩效管理就无法实质性的推进和改进销售人员绩效，因为绩效面谈可以使销售人员了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到锁定目标，行为态度是否合格，探讨绩效未合格的原因所在，管理者向销售人员传递组织的期望，并形成个人绩效契约。

（一）做好绩效反馈的准备工作

首先选择适当的时间和地点进行绩效反馈与面谈工作。管理者和销售人员事先商定一个双方都比较空余的时间进行，这样双方可以精力集中，心情舒畅的完成绩效反馈工作，便于销售人员能心悦诚服的接受上级对自己的评价。

其次熟悉被面谈者的评估资料。进行面谈前，应该充分了解被面谈销售人员的情况，包括教育背景、家庭环境、工作经历、性格特点、职务以及业绩情况等。

最后做好绩效反馈的程序和进度。面谈要进行哪些内容、先谈什么后谈什么、达到何种目的、运用哪些技巧来促进双方沟通。

（二）绩效反馈与面谈的实施原则

销售人员的绩效界定清楚后，需要将考评信息传递给销售人员，从而帮助他们纠正自己的绩效不足。所以，有效的管理者应以一种能够诱发积极行动翻译的方式来向销售人员提供明确的绩效反馈。应遵循的原则为：

1、反馈具有持续性。反馈应该是经常的，不是一个月一次或一年一次，而是在考核周期内，保持和销售人员进行绩效沟通，向销售人员提供经常性的绩效反馈。

2、鼓励销售人员积极参与绩效反馈过程。在绩效反馈过程中，让销售人员和管理者在相互

尊重、平等沟通的氛围下进行讨论，引导销售人员主动发现自己工作中的优、缺点，再由管理者提出提高改进方法。当销售人员参与到绩效反馈过程中时，他们的绩效改进欲望会更强烈，工作满意度也会大大提高。

3、绩效反馈遵循“二八法则”。管理者在与销售人员进行绩效沟通时遵循2/8法则，即80%的时间留给销售人员，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，用80%的时间来发问，20%的时间来指导、建议。因为销售人员往往比经理更清楚自己工作中存在的问题。

4、将绩效反馈集中在行为上或结果上，而不是人身上。在进行负面反馈是需要做的非常重要的事情是避免对销售人员本身的价值进行贬低或表示怀疑，而是把重点放到绩效结果和行为过程中。

5、制定具体的绩效改善目标，确定绩效改善进度。绩效目标的制定有利于提高销售人员的满意度、激发销售人员改善绩效的动力以及实现真正的改善目的。

（）三绩效面谈实施

绩效考核结果审核批准后，人力资源部须及时反馈各部门。绩效面谈人应告知被考核人绩效考核分数和等级，表扬其工作成绩，指出其工作不足，提出改进建议和对未来工作的要求和希望。

（四）绩效改进与评估结果应用

绩效改进是绩效考核的后续工作，帮助下属改进绩效、提升能力。而且，要把绩效改进融入到部门日常管理工作中才有价值。通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效销售人员，考虑企业现有资源和不良绩效销售人员，针对关键的绩效问题，确定绩效改进方向，采取不同的改进措施。结合绩效改进措施，做好培训工作。培训是销售人员改进绩效的有效途径，使企业有针对性的提高销售人员的竞争能力，为组织的终极目标产生增值作用。评估结果主要集中于两方面的应用：一方面是绩效奖惩，如销售人员工资的调整，相关人员职位晋升或惩戒，发放绩效奖金等措施；另一方面就是绩效提升，人力资源部门需要通过绩效评估结果所反映出的问题制定服务于下一周期的绩效改善计划。

绩效管理的方案制定只是绩效管理开始，它的执行更是任重而道远的过程，参 考 文 献

[1] 付亚和，许玉林主编.绩效管理.复旦大学出版社，2003.8

[2]李嘉主编.营销部门岗位绩效考核与薪酬设计.中国海南出版社，2005.1

[3]郭国庆主编.市场营销学通论.北京工业大学出版社，2002.8

[4]（美）海因茨.韦里克,哈罗德.孔茨著.管理学，经济科学出版社，2004.12

篇7：销售人员述职报告

叉查总：

您好！

近两天仔细看了一下黑龙江、吉林两市场的销售报表，同时与A市场销售现状进行比较分析，我认为黑、吉两市场近两年来销售业绩始终上不去的主要原因就是近两年来没有跟上公司新品推广的步伐，新品拓展乏力，难以上量，再加上新品的拓展不力，黑、吉两个市场已很难跟上公司高速增长的步伐，并由此导致其在产品结构、销售网络、销售人员上出现一系列问题。

一、产品结构不合理

目前，黑、吉两市场产品结构均不是很合理，老产品销售占比过大，新产品销售占比

过小（注：新品指的是近年来我司推广的产品如K产品、S产品、F产品等，其余产品则定义为老产品）。2007年1月至7月，黑龙江新品占比为27%，吉林新品占比为24%，而A市场目前新品占比则为47%，也就是说销售业绩的增长差距主要是由于新品的销售额差异带来的。黑、吉两市场几大类主销老产品（水、奶、碳酸）近两年来一方面由于市场竞争激烈，另一方面由于经销商、业务员的销售压力过大（由于新品不起量，所以只能一味压老产品完成公司下达的任务），导致老产品价格越卖越低，各级经销商单位利润也越来越薄，经营积极性下降，使销售额迅速下降，由此引发恶性循环，从而导致市场销售增长乏力。纵观我司近两年来销售大幅增长的地区，都是由于新品推广得力，销售迅速上量带动老产品销售增长（至少维持不负增长），以实现销售的大幅增长。因此，不改善目前的产品结构，整体销售上量就是一句空话。

二、销售网络比较脆弱

整个销售网络的建设必须是以有利润的产品同时有相当销量的产品为基础的。一个市场所有产品销售，销量大如果利润薄或者产品利润好但销售量小，都会导致整体利润偏少，不足以满足经销商生存发展的需要。各级经销商不赚钱或赚钱少都会导致忠诚度下降，对公司的指令执行度下降，整体公司对网络的控制力大大削弱。在经济浪潮涌动的今天，没有足够利润的旺销产品作基础，任何形式销售网络的建设都是徒劳的，即便建起来也是相对脆弱，经不起目前残酷市场竞争的考验。

三、各级销售人员信心不足

由于销售乏力，产品不上量，整体销售人员压力较大，收入较低，存在付出与所得不符的现象，从而导致营销团队整体面对自己的落后根本没有信心赶上去，什么都怕做、什么都懒做，这种工作状态肯定不会改变目前的销售局势。

因此，务必要打开一至两支新品，使其持续上量，进而减轻销售压力，逐步实现老产品价差维护，最终新老产品同时上量，摆脱销售困境。通过近两日的销售报表分析结合A市场新品推广的实践经验，提出以下销售建议：

一、新品推广的可行性分析与推广策略

1、目前新品推广的不利因素

●整体广告资源不足

由于错过了最佳推广上量时期，公司大量的广告资源没有共享，目前单靠一省的广告资源难以实现短期广告轰炸上量。

●各级经销商、业务人员信心不是太足 由于K产品、S产品在该市场已推广两年都没有上量，同时去年推广F产品又失败，导致目前该市场所有人员在新品推广上存在畏难心理，不敢勇往直前。

2、新品推广的可行性

●有一定的市场品牌基础

我们的品牌应该说在东北是家喻户晓，东北人还是比较认可我们的产品的，同时乳制品在两地的销量还比较好，应该说有较好的品牌基础。另外，截至7月，黑龙江新品销售8772万，吉林6582万，相当于A市场2005年底的水平，应该说有一定的市场基础，整体在市场上还能卖，只是处于一个销售瓶颈，目前必须突破这个瓶颈，只要方法得当的话，在08年就能快速上量。

●整体上新品销售向上发展的空间比较大

以黑龙江市场为例，哈尔滨（含市区、郊县）人口有1000万，经济状况也比较好，而新品销量仅有2842万，同比A市场某区域的人口仅有650万，经济状况应该还不如哈尔滨，但到7月份新品销量就达到了11670万，因此我觉得市场容量还是有的，拓展得力的话，整体新品销售大幅增长的可能性比较大。另外，根据齐齐哈尔、大庆、黑河、鸡西、佳木斯等地的人口与经济状况，新品的销量也不应该仅仅是目前该市场的这个量，有大幅增长的空间。

●各地区新品销量增长不平衡，二级市场、县级市场有增长空间

从报表中看出，两地新品销量基本集中在省会城市，其他地级城市、县级市场的新品销量非常小，可以说基本没怎么推，但从A市场的新品增长来看，农村市场的潜力还是蛮大的，应该进一步把他挖掘出来，做到“小河涨水大河淹”。

3、推广策略

●主抓人口多、经济基础好、易上量的地区，促使短期上量，以起到样板市场带动的作用。

由于黑龙江相对A市场来说，面积相对较大，人口也相对分散，因此不可能像A市场这样主推省会，而后通过自然辐射影响到各地级市（由于A市场地区之间距离较近，因此相互之间的影响也较为直接，不少地级市就是由于省会的影响，县份新品逐步起量的）。同时考虑到主推新品快速上量，因此要选择已有一定新品基础，人口较多，经济状况较好的地区予以重点突破，就黑龙江市场而言，哈尔滨（含市区、郊县）、齐齐哈尔、大庆、黑河、鸡西、佳木斯等几个地区初步具有以上条件，可以先在这几个地区集中优势资源同时推广。如果以上几个地区在春节前能打开市场，对其它市场也是一个榜样，新品销量会在短期内上升。

●通过渠道优势，开发县级乡镇市场，扩大新品销售面，增加销售品种

县级乡镇市场人口多，有一定的消费力，相对城市市场竞争小，较封闭，且我司渠道优势在乡镇，我们可以通过我们的渠道向乡镇市场推广一些当地能消费的产品，如塑封小瓶装的K产品、S产品等，增加销售品种。

县份市场消费者到了春节期间一向有整箱购买的习惯，如果从10月开始培育，春节的量会非常可观。

●在目前销售品种上增加适合及市场消费的新品

由于，K产品、S产品已推广两年，如果各地区推广不当，已将市场做成夹生饭（如价差体系不合理、由于质量问题或口感，消费者不认可），就要换产品操作，新品利乐包L产品是一个不错的选择。由于以前黑龙江市场奶制品的接受度比较好，只是近年来由于包装、价差等原因导致销量下滑，但消费者还是认可的，L产品的内容物和奶制品一样，所以消费者口感上应该能接受，而且其基本上是整箱销售，短期内易于起量，如果公司能在春节前加大广告、拓展以及人员促销的投入，我相信在销售上会有一个飞跃。

4、具体操作：

首先、各地区分析一下自己近两年来推广新品的得失，新品不上量的主要原因在哪里，自己市场的渠道优势在什么地方，推广哪种新品更为合适（一般来说，奶饮料基础好的地区推广K产品、S产品更为容易些），最后确定主推新品。

一般来说，新品上量与否大概有以下两个方面的因素：

●消费者是否认可该产品，也就是是否愿意买我们的产品 这里首当其冲的就是终端零售价问题，也就是该产品的性价比如何，消费者能否接受。以S产品北方市场为例，我认为S产品的零售价最好小包装定位在5元/排左右，大包装定位在7.0—7.5元左右，要是零售价定位过高，就会影响县级乡镇市场的销量，人为缩小销售面，影响新品在乡镇市场的上量。

其次，是口感问题，当地消费者适不适应该种产品的口感，这可能通过口味测试与长期拓展活动来验证，像我司的绿茶口感在河南就不是太适应导致销量滞涨，红茶今年在河南得销量就突飞猛进，直线飚升。

再次，销售包装问题，也就是消费者对该产品的购买习惯，比如利乐包是整箱销售居多，配置奶制品以整排的消费居多，这和以后的拓展促销有很大关系，是我们以后在通过拓展活动来影响消费者购买习惯的依据之一。

●谁来卖以及是否主动卖的问题

首先，要有合理的价差体系，保证各级经销商赚合理的利润，但也不可过高，过高就会导致最终零售价过高，消费群体受局限。

其次，要有足够的销售面

如果销售面局限，像S产品若只能在城市里销售，而不能将销售面扩大到乡镇，肯定会影响销量的上升。另外，市场铺货率、占有率不高，也直接会影响到销售面，最理想的销售面应当是在整个区域内让潜在的消费者能随时随地买到我们的产品

最后，是能否主动卖的问题

这里涉及到销售压力的问题，A市场2006年初的S产品，市场上好多零售商都是几排或一两箱的存货，这样一导致市场旺销氛围不够，不能激起消费者购买欲望，二是由于存货少，零售商没销售压力（不担心卖不掉，过期），不肯主动推介，这样也在很大程度上影响了S产品的销售。后来`，我们在主推市场上进行了8000多家的该产品的整箱陈列（30件以上，陈列出来，适合有一定基础的市场）或空箱陈列（适用于市场基础不好的市场，不能一次性接那么多货的市场），整体上加大了市场上终端商户单点的存货量，加大了零售商的销售压力，由于卖得多了，利润多了，他们也把该产品当作主销产品来推介，同时也营造了市场上S产品的旺销氛围，2007年春节期间便创造了单月70万件报站量的战绩，一举提升了渠道信心，以后每月基本稳定在50万件左右。一旦销量上去了，二批商、经销商利润也增加了，他们也会把S产品当作主销产品去维护，也会导致量的提升。

分析过后，第二点就是要各地区根据以上两个问题进行自我分析，找出问题所在，制定合理的渠道措施与拓展措施，确定可操作性，上报分公司备案执行。

第三，建立一支督察队，监督到位，保证各地区能按上报方案措施执行。

以上若执行到位的话，新品推广应该有一定的成效。

二、老产品的维护

在新品的推广成功提升销量减轻销售压力的基础上，应逐步注重老产品的维护。近年来，东北市场老品负增长过大，也是影响市场整体增长的一个重要因素。一方面，新品与老品在单件利润上的差异，导致经销商、二批商看中新品的销售，从而使资金、精力流向新产品，从而忽视老产品的销售，导致其销售下滑；另一方面，新品打不开，经销商与业务员销售压力过大，为完成任务拼命压老产品，导致老产品价格越卖越低，各级经销商价差也越来越薄，经营积极性下降，销售反而呈下降趋势。如果新品推广成功的话，业务人员销售压力减轻了，我们也可采取逐步提价促销的策略来提升各级经销商的价差，提升其积极性，同时由于不采取单阶段大量压货以维持销售任务的完成，产品逐批进货，批号也会好一些，销量自然会逐步增长。而且，新品销量上来后可以对经销商或二批商有要求，要经营新品必须保证老品的销售量。同时，由于我们目前产品太多，我们在以后的新品运作中可以另外找经销商操作，不影响其资金与精力，也会在一定程度上使其注重老品销售，保持其稳定的销量，以维持其经营利润。

三、人员激励

在内部实行优胜劣肽的考核机制，鼓励先进，鞭策后进，在市场内部形成竞争态势，使其主动地向着超额完成任务的目标前进，改变以往信心不足，被动销售的工作状态，从而保持销售人员积极向上的士气，最终目的是实现销量的大幅增长。

四、网络整顿

●关于一批商，黑龙江目前有57家，由于我们公司目前有这么多主推品种在运作，资金、运力、人力估计会有问题，从数量上说肯定偏少，保证金到位率偏低，完成任务靠目前这些经销商肯定是有难度的。但从目前状况来看，新品没上量，老品没利润，整体经销商的利润已经偏低，此时若再开一部份客户，划小区域或分产品都会导致经销商利润进一步下降，进而忠诚度下降，对公司的指令执行令降低，短期内对销售影响较大，因此目前稳定经销商网络，提升其经营新品信心，配合我们打新品是目前网络整顿的重点，肯积极从人力、运力、资金方面大量投入配合我们打新品的我们积极予以扶持，不愿配合的我们则另找新品经销商，维持其老品经销商权（前提是不负增长）或进行分产品经营。日后等新品起量后，经销商整体利润有了较大提升，我们再根据经营思路、经营范围、经营品种、资金投入、运营实力、网络覆盖情况、与公司配合情况重新对一批网络进行调整，具体方向是城市市场分区域操作，县级市场分产品经营（面积大的也可考虑分区域操作）

●关于二批建设。

由于目前要稳定一批商网络，那么弥补一批商资金、运力、人

力不足的任务就要落在二批网络上，我们目前不能盲目的增加或减少二批商的数量，数量不是衡量网络建设的唯一标准，而是最终要建成能直接辐射至终端的二批网络，二批负责区域的大小没有固定要求，而是根据其资金、运力、客情、能控制终端的数量来确定其区域大小，有能力的区域大些，实力差的区域小一些，实在找不到二批的可以采取一批直控补充的形式。具体在运作上，我们可以通过在10月、11月两次订货会上，确定二批所能控制的终端，根据目前二批的控制范围初步划分区域，而后再逐步进行调整，二批建设工作要在日常工作中不断完善，这样才能配合经销商打开新品，可以说他和打新品是同步进行的。

●关于县级、乡镇二批网络的建设。由于黑龙江很多地方乡镇之间距离较远，以

行政区域划分，公司及经销商送货成本会提高，有些地方还没法送，因此原则上二批尚的建设在能满足公司资金、运力、人力配置的情况下以货物自然流向为划分区域的标准，最终达到县级、乡镇网络能覆盖到黑龙江省47个县、64个区、464个镇、480个乡、9157个村的目标。

篇8：销售系统管理人员述职方案

近年来,国家对煤矿安全生产日益重视,对井下人员活动情况的监管力度正在加大。尤其在近两三年,煤炭行业在所有煤矿生产企业中提出了“六大系统”的建设要求。作为“六大系统”的重要组成部分,针对煤矿下井作业人员活动的人员定位管理系统被单独提出并受到极大的重视。因此,围绕对井下作业人员的管理而开发的产品得到众多厂家的青睐。

目前,市场上煤矿人员管理系统所采用的无线通信方式主要有RFID方式、FSK方式等。RFID又称无线射频识别技术,主要由电子标签、接收器和天线组成,在接收器的磁场范围内,电子标签被唤醒并发射无线信号,它的可靠通信距离很短(10米左右)。为了保证电子标签被准确识别,每个电子标签必须与接收器进行多次通讯,从而大大增加了设备功耗,使得设备工作寿命达不到标准要求;FSK方式,即移频键控的调制方式,它的通讯速率较低,因此信号发射/接收时间长,导致功耗加大。此外,这两种技术的通信频率较低或带宽单一,它们的抗干扰能力不强。当附近有大功率设备工作时,容易受到干扰,产生误码而出现漏读或误读的现象。由于这些因素的存在,使用上述技术的系统往往只能作为一种门禁系统或考勤系统使用,而很难扩展新的功能,因此很难做到对井下作业人员的综合管理。

1 Zig B ee技术简介

Zig Bee技术,又称无线传感器网络技术,是一种廉价、便携、低成本和低功耗的无线连接技术。

Zig Bee最显著的特点就是低功耗。Zig Bee的MAC信道接入机制有两种:无信标(Beacon)模式和有信标模式。无信标模式就是标准的ALOHACS-MA-CA的信道接入机制,终端节点只在有数据要收发的时候才和网络会话,其余时间都处于休眠模式,它的平均功耗非常低;有信标模式下,终端设备可以只在信标被广播时醒来并侦听地址,如果没有侦听到自己的地址,则又转入休眠状态。信标对簇形网络(Clustertree Network)和网状网络(Mesh Network)的节点同步尤为重要,节点不用长时间侦听信道而消耗能量。

Zig Bee协议栈简单,实现相对容易,需要的系统资源也较少,据估计运行Zig Bee需要的系统资源约28Kb。Zig Bee定义了两种类型的设备:全功能设备FFD(Full Functional Device)和简化功能设备RFD(Reduced Function Device)。网络为主从结构,一个网络有一个网络协调者(Coordinator)和最多可达65535个从属设备。网络协调者必须是FFD,它负责管理和维护网络,包括路由、安全性、节点的附着与离开等。一个网络只需要一个网络协调者,其他终端设备可以是RFD,也可以是FFD。RFD的价格要比FFD便宜得多,其占用系统资源仅约为4Kb,因此网络的整体成本比较低。

TI公司的CC2430无线通信模块是一款基于Zig Bee技术标准开发的产品,它的主要特点有:功耗极低(在休眠状态下只有不到0.6μA,而发送和接收状态也只有不到27m A);低时延(从休眠状态转到发送和接收状态的时间为2ms左右);无线通信速率较高(达到250kbps);通信距离较远,在150m内能保证可靠通信;采用的是2.4G直序扩频通信技术,抗干扰能力强;低成本、易安装等等。

2 K J296煤矿人员管理系统设计

KJ296煤矿人员管理系统采用基于Zig Bee技术的无线通信模块CC2430构建无线通信平台。其性能指标符合行业标准《AQ6210-2007煤矿井下作业人员管理系统通用技术条件》的要求。另外,利用无线通信模块CC2430的低功耗、通信距离远、通信速率快、抗干扰能力强等特点,系统能很好解决漏卡、误码等问题。此外,系统扩展出了“双向通信”的新业务。为KJ296-K2本安识别卡设计了“呼救”和“告警”等报警功能,当携卡人员在井下发现危险隐患时,可以通过“呼救”功能通知井上信息处理中心;同时信息处理中心通过给识别卡发送“告警”信息,通知井下危险区域人员尽快疏散、撤离,以便相关人员及时排查危险,避免事故发生。此外,信息处理中心对识别卡具有“寻呼”功能,当井上信息处理中心要联系井下某个携卡人员时,可以通过“寻呼”功能通知这个人。通过上述的几种功能,系统在井上与井下能够建立起“双向通信”能力,使井上、井下信息能够及时沟通和处理。

图一是KJ296煤矿人员管理系统的联网示意图。井上部分包括地面中心站主机、备用机、传输接口和避雷器等,主机和备用机之间能够实现双机热备份。井下部分包括隔爆兼本安型电源、识别分站和识别卡等设备。根据各个煤矿企业的实际使用环境,KJ296煤矿人员管理系统的组网方式分为三种:同轴电缆方式、工业以太环网方式、同轴电缆/工业以太环网混合方式。每个井下作业人员携带各自的识别卡进入井下,识别卡通过识别分站时,识别分站将该识别卡的信息自动采集并保存在识别分站内;地面信息处理中心定时循环读取每个识别分站内的信息,当信息处理中心将该分站的信息读取并存入数据库后,即发送一个清除命令将该识别分站内的相应信息清除,确保识别分站的存储空间不会溢出;信息处理中心将识别卡信息进行处理、分类并形成不同表单,通过网络的方式发布,所有网络内的电脑可以通过授权登录的方式对系统进行访问、浏览;安装于井口的LED显示屏用于实时显示井口人员的信息和井下人数,同时可以进行安全条例的宣传。

3 K J296的主要组成部分

KJ296煤矿人员管理系统主要由KJ296-J传输接口、KJ296-F识别分站、KJ296-K2识别卡、KDW0.25/10隔爆兼本安型稳压电源几部分组成。

3.1 KJ296-J传输接口(简称传输接口)

传输接口是完成数据协议转换及非本安信号到本安信号转换的设备。与计算机端通过RS232接口进行通信,为非本安信号;与识别分站通过RS485接口通信,为本安信号。信号传输经过光电耦合器件隔离,并且非本安电路和本安电路的供电也必须在电气上完全隔离。

3.2 KJ296-F识别分站(简称识别分站)

识别分站是系统的核心设备,主要完成对识别卡信息的无线识别和有线传输两大功能,另外识别分站还具有中继转发功能。通过应用Zig Bee模块CC2430,识别分站的功耗大为降低,同时无线识别距离和识别能力大为提高。识别分站的正常工作功率不超过2W,无线识别距离超过150米,并能同时识别300张以上的识别卡。利用识别分站的中继转发功能,系统的有线传输能力得到提高,线路可以延伸至40公里,并确保信息传输的稳定可靠。另外,通过识别分站的中继转发功能,系统的线路敷设极为灵活,可以任意组建总线型、星型、树型或者环型网络结构。

3.3 KJ296-K2识别卡(简称识别卡)

识别卡是系统的终端设备,相当于每个井下作业人员的“身份证”,具备双向通信功能。通过识别卡,系统完成对井下作业人员的定位和管理。通过应用Zig Bee模块CC2430,识别卡的静态电流仅为0.7u A左右,工作电流仅为27m A左右,在使用两节9号碱性电池供电的情况下,识别卡可以连续使用超过3年。识别卡的双向通信功能,使系统对于紧急情况的发现和应急处理提供了极大的方便。

3.4 KDW0.25/10隔爆兼本安型稳压电源(简称隔爆兼本安型稳压电源)

隔爆兼本安型稳压电源是系统的“动力源”,为识别分站提供工作电压。它可以工作在127VAC、220VAC或660VAC的情况下,同时提供3路10VDC的本安直流输出电压,可以同时为3个识别分站供电,供电距离不小于500米。

系统的数据传输原理:信息处理中心在对识别卡进行数据发送的过程中,首先,数据信息通过RS232总线进入传输接口,此接口完成RS232协议到RS485协议的转换功能,使数据信息进入矿井后通过RS485总线传输,同时实现数据由井上非本安信号到井下本安信号的转换;进入矿井后,数据信息通过RS485总线传输进入相应ID地址的识别分站,再由识别分站将数据信息转发给相应的识别卡,完成一次信息处理中心对识别卡的数据发送过程。同理,信息处理中心对识别卡的数据接收过程是上述过程的逆过程。

系统的定位和考勤原理:在井下距离井口不远的地方设置一对识别分站为考勤分站,当矿工进出矿井时,分站检测到识别卡信号,并通过判断出入井方向来确定矿工在井下的工作时间,实现考勤功能;在井下,通过合理布置分站的位置和数量,实现信号在矿井下的覆盖,当矿工在井下任意位置时,其携带的识别卡将会被附近的识别分站检测到,实现对井下作业人员的定位功能。

4 结束语

Zig Bee无线扩频通信技术的低功耗、无线通信距离远、抗干扰能力强的特点,对于煤矿行业的特殊应用环境有很强的适用性。应用Zig Bee技术的KJ296煤矿人员管理系统,在管理井下作业人员活动、及时预警和排查险情等方面能发挥出其特殊的贡献,使煤矿行业稳定健康的发展。

参考文献

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