如何留住一线员工

关键词： 制度化 留住 员工 人才

如何留住一线员工（精选9篇）

篇1：如何留住一线员工

2012年*/*公司员工留用与招聘方案

最近几年，由于制造业和现代服务业的繁荣导致了劳动力需求的上涨，而劳动力增长速度趋缓，劳动力受教育程度迅速提高，对收入的高预期让很多人宁愿不工作也不向低收入妥协，中国劳动力价格优势逐渐丧失。“民工荒”“技工荒”„„大量涌现，同时民营和私营企业主要支撑的制造企业需要大量劳动力，不愿且不能较大幅度增加员工收入，劳动力供需矛盾日益凸显。

员工离职率接连几年都呈上升趋势，而且随着金融危机的爆发、后续长期的不良影响，这种趋势丝毫没有减缓的迹象。如何在保证业务快速增长的条件下吸引和保留人才，正在成为中国企业的管理者们最大的挑战。

2011年春节过后，上海各行业即出现“用工荒”现象，部分加工企业生产线开工率不足一半，上海2008年、2009年、2010年劳务工离职率分别为37.1%、42.2%、47.9% 根据另外一份权威资料显示，2007年传统制造业中的操作人员类离职率高达31.5%；生产管理类其次，为27.1%，其中，制造业的车间主任成为企业挖角的热门。

因此，对于一家规模在450人左右的产、销一体化性质的公司来说，年前15%~30%的操作工离职是很正常的人事变动，但如何将这个值定在一个较低的位数，克服“招工难”带来的不利影响，需要一个长效的机制，以此留下老员工、招徕新员工、甚至借用老员工的口碑带来新员工，保证企业生产效率和生产合格率。

为打造一支专业化、高素质的经营管理人才队伍，现面向社会公开招聘管理人才，真诚欢迎有识之士报名应聘。

A.操作类员工

对于操作工来说，收入、工作环境和劳动强度越来越成为员工离职的主要考量，后两者的比重有越来越大的趋势。有时，一些操作工的离职原因是“厌倦加班，厌倦干重复的活” 最直接有效的方法：

1.在生产一线工作的操作工，年后返回公司，且从年后工作第一天开始计算，在公司服务满2个月，凭车票可给予每人100元的车费报销。

2.鼓励在职员工推荐亲朋好友为公司服务，服务满3个月，给予100元/人的介绍津贴。长远之计：

1.设立年资工资，在生产一线工作满一年的操作工（若晋职或加薪），每个月给予50元的年资工资补贴，年资工资年底一次性计算好，第二年正月过完后第二个月予以发放。

2.进行一定程度的岗位调整，培养操作工对各个工序的了解，让操作工感受到公司对他们的培养，掌握更加专业的技能，树立“你优秀，就是我优秀”

3.根据市场行情，对计件工资合理地进行一定程度的调整，B.非操作类（管理和技术类）

一个最主要的准则在于：事业留人。

篇2：如何留住一线员工

物质激励——高薪，只是其中的一种途径，而更高层次上的需求如尊重需求、自我实现需求等，在留住人才中尤为重要。

在实际工作中，为了留住人才，首先，要有完善的激励机制。这是留住人才的第一件法宝。一般情况下，我们可以根据激励的性质不同，把激励大致分为四类，成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。

成就激励

随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据具体情况的不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

（1）组织激励。在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。

（2）榜样激励。促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。

（3）荣誉激励。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

（4）绩效激励。让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。

（5）目标激励。为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战──这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。

（6）理想激励。管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。

能力激励

每个人都有发展自己能力的需求，而培训激励和工作内容激励可以满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。用工作本身来激励员工是最有意义的一种激励方式。如果能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大提高。

环境激励

一个公司良好的规章制度可以对员工产生激励。这些政策可以保证公平性，而“公平”则是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。公司的客观环境，如办公室环境、办公设备、环境卫生等，也都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会不由自主地向“高档次”发展。

物质激励

物质激励的内容包括工资奖金和种种公共福利，它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

为了留住人才，关键要留得住员工的心，积极沟通，包含语言沟通和非语言沟通最重要。这是留住人才的第二件法宝。

沟通是重要的领导技巧，沟通贯穿于职业生涯过程的始终，沟通存在于人们生活的每个角落。

沟通是人与人之间相互了解的唯一方式，可以说，人生的第一声啼哭就是一种沟通，并从此沟通不断。研究表明，人在觉醒状态下，有70％的时间在进行各种各样的沟通，沟通的重要性由此可见一斑。

沟通的类型有单向的沟通和双向沟通，积极沟通有三个指标：准确性、实时性和效率。品绩管理模式不拘泥于探讨沟通的定义和概念，重在探索沟通中的一些关键技巧，指导职场实践运用。

重要的是沟通。要从员工的角度出发，来考虑他们工作的意义。面临着大量的员工流失的问题。用40%的时间来做沟通。沟通的形式各不相同，包括例行的会议，每月的员工大会，以及一起吃午餐——可以听到每一个基层人员的声音等等。

其实沟通的技巧很多。要注意沟通的出发点，出发点包含在表述方式、语气和神态等沟通形式之中。沟通中要尽量少做假设，把假设当作事实来沟通，会让人产生逆反心理，不接受沟通的内容。在与别人沟通前，先进行自我沟通，可以增强沟通的有效性。所谓自我沟通，指对自己进行定向，包括弄清楚沟通的目的，用什么样的心态、采取什么方式去沟通等。沟通一种价值，比沟通一种内容更容易让对方接收，沟通价值与沟通内容，不是沟通目的不同，而是沟通出发点的差别。

其实，非语言沟通在一些特定场合是沟通的最佳手段。比如领导为鼓励和赞扬业绩突出的员工，由衷地竖起大拇指；在公共场所拍拍员工的肩膀，发出一个赞许的眼神等，这些动作的效果，相对言语鼓励，有过之而无不及。

积极沟通事半功倍，消极沟通事倍功半。消极沟通将导致问题的产生，而不是有助于解决问题；消极沟通可能导致员工情诸低落、失去动力、失去信心，并且有可能在企业蔓延，形成消极的企业氛围。

此外，帮助人才厘清人生目标，建立工作愿景，让人才有目标、有愿景地工作，快乐地享受工作过程，并感受工作的崇高而神圣！这是留住人才的第三件法宝。只有这样人才或者说员工才不会过快跳糟。

以上是留住人才的三件法宝！当然，仅有三件法宝还是难以留住优秀人才的。结合多年企业管理实操经验，我总结归纳出企业要留住人才还必须掌握以下七种办法；一：避免一枝独秀。不要让一个人一枝独秀，不能让一个部门的一个员工有强烈的优越感，需要在部门内培养储备人才。任何一个重要岗位上都要有二梯队，这样负责人就不会有强烈的优越感，不会轻易折腾了。

二：好氛围留下人。员工离职有的时候是比较感性的，有可能领导一句话就导致离开。因此，我觉得需要创立良好的氛围让员工由要我干变成我想干。需要培养和公司同步发展的员工，除了经济收益还要有职业发展。

三：允许员工犯小错。错误在所难免，只要不是品格与道德上的问题，而是属于经验不足等方面原因，都要给员工机会。如果简单开掉出现错误的员工对其职业发展将是重大打击。

四：奖惩要严明，待人要公平。要有严明的奖惩制度，作出成绩要有大大的奖励，要在奖惩机制上做到公平、公正。

五：给人成长空间。企业要给员工做职业规划，比如从销售顾问到销售经理的成长，企业要有良好的用人机制。应该关注员工的志趣点，然后为其进行不同的岗位设计，比如销售顾问，是要做资深销售员还是做销售经理，要告诉员工自己向前发展有什么方式和位置。

六：建设企业文化。员工非常需要了解企业文化，懂得企业文化才有可能长时间留下。新员工必须进行企业文化培训，通过内部论坛、外部培训等方式不断开展企业文化的建设。

篇3：如何留住一线员工

Coco小姐是南昌某美容院的老板, 自开始经营美容院以来, 每月的销售额均在8 万元左右。然而三个月前美容院正准备向月销售额10 万元的目标迈进时。却有一件事情让她深感烦恼:美容院中的几名老员工相继地向她提出了辞职, 离开了美容院。受到这些离职员工的影响, 店里的其他员工也变得心绪不宁, 影响了正常工作, 导致美容店的业绩直线下降, 当月销售额仅4 万元。

面对这种情况, Coco感到很无助。她想不明白, 自己对员工是关怀备至, 待她们如同自己的亲姐妹, 尽可能地为她们着想, 但是到头来她们还是向自己辞职。

无奈之下, Coco找到了笔者。笔者经过与Coco交谈和实地考察, 总结出了员工流失的以下几点主要原因:

一、生活枯燥, 工作时间太长

Coco规定员工每天的工作时间为:早上九点到晚上九点, 再加上晚上清洁卫生, 员工至少要到十点以后才能够开始休息, 而每个月只能休息四天。员工工作大多一成不变, 整天都是在美容院里打转。容易让员工造成生理和心理的双重疲劳, 产生跳槽的念头。

二、认为创业容易, 自己想去创业

Coco原先对经营美容院一无所知。但在她的用心经营下, 美容院业绩一路上升使月营业额稳定在了8 万以上。 老板的成功让众多有着不错技术的员工, 也跃跃欲试想另立门户, 自己开美容院。

三、同行挖墙角, 无合约限制

距离Coco的美容院大约100 米的地方开着另外一家专业减肥美容院, 此美容院高价从Coco美容院挖走了三个业绩较好的员工。由于在招聘员工时, Coco没有与员工签订劳动合同, 有的员工进入美容院之时就朝秦暮楚, 想着什么时候可以高薪跳槽。

四、福利不佳, 希望找到收入更高的工作

如同许多美容院一样, 员工有时获得的报酬相对较少, 员工的底薪只有700元, 很少有加薪的机会, 至于年终奖金也没有多少。因此为了寻求更高的薪金待遇, 有不少员工在工作一年后, 便离开了Coco的美容院。

上述几点问题虽然仅是发生在一个小小的美容院里, 但是问题的实质却是众多小企业在发展过程中都要遇到的, 怎样才能留住员工呢?以下几点或许对小企业有些帮助。

一、用合约留住员工

小企业和每一位员工签订一份一到两年的工作合同。在合同中和员工明确地约定各自责任和义务, 一切依法而做。

二、建立全员奖励和团体合作的激励机制

对员工的工作给予考核, 依照能力对所有员工进行物质和精神上的鼓励, 利于让员工感到被重视。一旦员工有被肯定的感觉, 在工作上就会加倍努力。奖励的幅度为工资标准的15%左右。

小企业的激励制度中, 既要有员工个人奖励更要有团体奖励, 同时建立“1+1”员工制度, 即对在工作上合作的员工进行奖励。奖励幅度工资标准的25%左右。

[切忌]只奖励小部分员工, 这样易造成大部分员工有自己不适合岗位的错觉。

三、特别关注“年关”员工

所谓年关员工是指工作时间恰好一年或者两年的员工。

通常员工都会经历:乐意———叛逆———成熟———高傲———平稳, 五个阶段, 而年关员工一般正处于叛逆和高傲阶段, 因此他们易自大, 工作上眼高手低, 不出成绩。

小企业对这样的员工不应采用开除的方式, 对这类员工的应采取对他们工作业绩进行统计, 使他们意识到自己的不足, 然后和他们续约, 续约的期限为1 年。使他们感觉到自己在企业中能力是被认可, 尽管有不足仍可利用他们的经验继续为企业服务。

四、让员工知道自身价值, 给予培训的机会

一方面, 小企业在发工资时要用具体的数据说明员工在过去的一个月中的业绩和工资计算方法, 而不是随意发工资, 让员工知道自己的价值。每半年向员工询问是否对自己的收入满意和今后的发展方向。

每半年小企业就应该提供一些培训机会给工作业绩最好的员工。让他们不断充实自己, 认识到自己的不足。只有员工发现自己的不足, 才会不断地在企业中努力工作, 以证明自己有弥补不足的能力, 而不会轻易跳槽。

篇4：如何激励员工留住人才

一、如何引进人才、留住人才和用好人才，是摆在我们面前刻不容缓的一个重要议题，是决定企业发展的关键因素

由于我们建筑企业条件艰苦，受行业性质的影响，青年人大都不愿到施工单位来，来了留不住，其主要原因我认为有以下特征。

（一）工作流动性大

我们的工作性质决定了必须常年在外工作，经常是一个工程刚结束，马上就要奔赴另一个工程，常年奔波在全国各地，与亲人朋友团聚的时间很少。

（二）生活、工作环境条件差

我们的工作大都在偏远落后的地区，交通闭塞，信息落后，住的是简易房或租用民房，工作在机声隆隆，尘土飞扬的施工场地，每天早出晚归，栉风沐雨，顶烈日冒严寒，甚至洗澡都困难，很多项目文化体育等娱乐活动很少，网络信息也不十分通畅，每天吃饭、上班、睡觉三点一线，精神生活匮乏，使很多年轻人感到空虚、寂寞。

（三）工资待遇与期望值有差距

企业的工资虽然连年提高，但未转工人员的待遇相对较低；长年远离家乡，不能经常与家人团聚，对工资的期望值就会高于其它行业；由于离家遥远，而因个人原因探亲车船费用不予报销，也增加了很多开支，因此可支配收入与期望值有一定差距。

（四）工作时间长强度大

每天在工地跑现场，晚上加班整资料，每天大都工作在10小时以上，而且基本没有星期天和节假日，遇到特殊情况工期紧，更是不分昼夜、通宵达旦的工作。抢进度赶工期，甚至父母生病，爱人生产也难得回去照顾看望，即便休息，也是十天半月的，得不到家人的理解。

（五）管理生硬

随着企业的飞速发展，管理队伍有越来越年轻化的趋势，在管理能力与方法上相对经验较少，导致一些年轻管理者管理方法比较生硬，凭感情、靠热情处理事务，缺少因势利导、耐心细致的思想政治工作，使有些新参加工作的年轻人感情上难以接受，对发展前景缺乏信心。

（六）缺乏吃苦耐劳精神

施工行业的艰苦性，要求具有吃苦耐劳的高素质人才，而当今的大中专毕业生大多是80后、90后的独生子女，虽然身体素质好，头脑灵活，文化素质较高，但生活条件优越，以自我为中心，吃不了苦，耐不住寂寞，经受不住艰苦环境的磨练。大多数青年急于成才，急于出成绩，经受不住挫折和打击，一旦遇到困难，解决不了就容易动摇信念，打退堂鼓。

二、施工行业的性质和工作特点，以及现代年轻人自身的弱点决定了施工企业留住人才的难度

施工企业要想留住人才要比其他行业下更大的功夫，那么我们应该如何才能留住人才？我认为应从以下几个方面考虑：

（一）引进人才时要讲明企业的性质并因势利导

在引进学生时，要向他们真实讲明我们企业的性质、艰苦条件和工作内容，使他们对艰苦的工作条件有所认识，明白企业发展的前景与未来，挑选热爱建筑专业，有事业心和责任心，具有吃苦耐劳精神的学生，加强教育和引导，从源头上控制和减少人才流失的因素。

对青年人才感情上多关心爱护，工作上多勉励指导，政策上多倾斜优惠，保障引进人才的同时，也要用好人才，根据年轻人才在不同阶段、不同时期的特点和需要，有针对性关心和帮助，解决他们的后顾之忧，使他们安心工作和创业。

（二）根据毕业生的特点，分阶段有针对性的加以关爱

刚参加工作感到工作千头万绪，无从下手，理论与实际相差甚远，要让他们多到一线施工现场学习观摩和实践锻炼，给他们找好有经验、有技术、人品好的指导老师言传身教，充分发挥导师带徒作用，作好“教、传、帮、带”工作。

对于工作一段时间的青年人，具备了一定的经验和技术，就要给他们担当比较重要的职务，放到管理岗位上去锻炼。到了谈婚论嫁的年龄，要尽可能的给他们牵线搭桥创造恋爱的时间和机会，只有家安好了才能让他们踏踏实实的专心去立业。

再经过二、三年的锻炼，他们基本成熟了，已成为企业中坚力量，就要给他们更重要的岗位，如项目总工、项目经理，让他们去拼搏，去努力，亲身体验奋斗的乐趣、创业的艰辛、取得成就的幸福。用事业、感情、待遇、岗位把人留下。

（三）深化用人机制改革，想方设法留住人才

创造一个公平、公正、公开的用人环境，创造一种能者上，平者让，庸者下，任人唯贤，唯才是举的用人制度，杜绝论资排辈、重关系、重裙带、重学历轻能力的用人思想，真正实行择优竞岗制度，创造一种想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给奖励的良好氛围。

打破平均主义大锅饭，实行岗位工资，易岗易薪，做好绩效考核，给做出贡献的高工资、高报酬，并根据不同人员的性格特点、工作能力安排适宜的工作，用其所长，避其所短，充分调动每一位人才的积极性、主动性和创造性，发挥每个人的聪明才智，想方设法留住人才。

（四）党政工团齐抓共管，充分发挥各自作用

党团工会组织要时刻洞悉青年人的思想变化，及时进行疏导和教育，从工作、生活、学习上，甚至家庭上给予关心和帮助。广大党员干部要发扬先锋模范作用，用自己的实际行动教育和感化思想有波动的人，为人才创造良好的成才、创业的环境，了解青年人才的思想动态，解决生活、工作中的实际困难，提高生活质量，营造一个良好的工作、学习、生活环境。

三、随着我院的迅猛发展，职工生活连年提高、节节攀升

近两年公司连续出台了一系列政策，使员工对公司未来充满信心，用良好的政策让人才安心留下来工作。

（一）从技术上为人才搭建平台不断攀登

为激励员工技术上有所创新提高，鼓励年轻技术人员从学业上不断提高，以我所在的企业为例，先后与北京交通大学、武汉大学联合举办了硕士研究生班，有50多名年轻有为的技术人员公费参加了在职研究生班的学习，有4名专业带头人公费参加了博士研究生的学习，还有3名学术带头人受到了市政府及公司公费资助出国培训交流，以此来激励年轻人才从学业上不断取得进步；另外还鼓励技术人员考取各类注册资格，考取注册资格不但每个月给予补助津贴，还一次给予最高达2万元的奖励；并在技术创新、工程创优上予以支持，根据获奖等级不同给予不同奖励，在技术人员评聘职称上公司也给予大力的支持与帮助；鼓励技能岗位考取技师资格，对社会上没有设立技师岗位的我院主专业钻工岗位，专门设立了公司内有效的技师考评政策；大力开展岗位练兵、技能比武活动，鼓励岗位成才；并定期举办各类学术交流活动，使年轻人在学术上不断进步、不断攀登，一系列的政策为人才提供了充分的上升平台空间。

（二）从生活上提供良好保障让人才安心工作

企业产值利润连年提高的基础上，连续提高工资待遇，为员工提供优良的生活保障；近两年公司还实行了职工带薪年休假制度、定期体检制度、企业年薪制度，加大了转工的力度；建立了企业网络办公平台；今年还增加了交通补贴、野外津贴等等一系列提高员工福利的政策；公司工会还从后勤管理上下功夫，在大中型项目建立《职工书层》、配备馒头机、和面机、面条机、饭卡机等食堂设施，不断改善员工生活质量，使员工幸福指数不断攀升；全面实行了员工绩效考核制度，使为公司贡献突出的员工经济效益大幅提高；公司项目部在项目闲暇或节假日组织员工到附近景区旅游、组织员工进行羽毛球、乒乓球、篮球、拔河、象棋比赛等活动，活跃员工的业余文化生活，今年还在各项目部实行了为员工制作生日餐、为长期分居两地的员工提供夫妻房等人性化管理措施，使员工愉快的工作、幸福的生活，充满激情的去工作，以此来促进公司更好更快的发展。

（三）用独具特色的企业文化凝聚人才

在企业发展历程中，培育了员工自强不息、坚忍不拔的性格，凝结了员工同舟共济、荣辱与共的传统，孕育了员工独特的企业文化，营造了尊重人、理解人、关爱人的良好氛围，建立起了“人企合一”的企业文化氛围，造就了一批忠诚、敬业、团结、实干的优秀船员，在优秀企业文化推动下，员工收入大幅提高，两个文明建设硕果累累，使员工对企业有着一种深深的认同感与归属感，用具有员工独特的企业文化培养、使用、激励、凝聚人才，缔造了员工不可歌可泣不朽的丰碑。

篇5：如何留住骨干员工

到了早春跳槽季，金三银四。所谓跳槽，一定是指那些有一定工作经验的员工。新雇主固然高兴，老雇主就发愁了。该怎么留住那些有工作经验的人呢？

中国最受推崇雇主品牌榜单调查是针对具有3年以上相关行业经验的雇员、经理和总监进行的调查。此次调查由国际人力资源咨询公司安拓国际（ANTAL）发起，涵盖了国内10大主要行业，除问及2011你最希望跳入的企业是哪家外，同时调查了他们为什么选择此家公司。其结果显示出的总体趋势与行业特征还真是颇具启发意义。

薪酬的轻与重

薪酬福利是公司吸引资深雇员的传统工具，甚至很多人力资源专业人士把它作为“杀手锏”。改革开放之初，外资企业进入带来的高薪确实吸引了大量高级人才。1996年曾有位外国软件专家说：“要想得到中国的软件技术并不困难，只要花重金买下中关村5～10个关键软件人才即可。”可见当时薪水的巨大作用！

但此次调查却显示：公司规模、人性化管理以极其相近的支持率，力压薪酬获得最多青睐，而报酬仅获得了不足25%的总选票。事实上，这一现象恰好体现了马斯洛需求五层次理论。在大多数企业可以满足员工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大激发出来。人性化的管理与公司的规模口碑恰好从内外两方面满足了这种需要。

比如：在以汽车行业为代表的制造业里，仅23%的行业人才对薪酬最为敏感，而更多的人选择了公司口碑与内部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味着品牌的高端与否，所以在最终上榜品牌上，德国大众力压高端汽车品牌宝马和奔驰获得最受推崇大奖。究其内在原因，大众对人才的重视和求贤若渴是功不可没的。

当然并不是所有的行业都不是以薪酬为主导其跳槽原因的。快速消费品行业可以说是大大的“反其道而行之”，有32.4%的业内人士将离职原因选给了薪水，高于其他所有原因。其实这并不是说明快销人才皆是“拜金主义”，这是由于以快销行业为代表的销售岗位薪酬结构所决定的。相对来说，销售岗位的基本工资略低于其他岗位，当员工有了一定行业经验后，自然而然产生获得与自己经验、能力等值的报酬的心理，而低底薪刺激了这方面的需求。这也提醒了雇主们，对于销售岗位人才，如果可以为具有一定工作经验的人提供相对略高的基本工资，将获得远超越这些工资成本所带来的高级人才。而人才的制胜，必然带来利润与行业地位的广泛提升。

不管是否排在第一位，显而易见的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很关键的平衡和杠杆作用。薪酬结构设计对人力资源管理提出越来越大的挑战。

培训的尴尬

培训体系作为近来越来越受关注的一点，并没有获得专业人士的热捧，只有3.2%的支持率。目前国内的培训体系还没有得到足够的重视，很难起到吸引新的高端人才加入的作用。

究其原因大致有三：第一起步晚，没有发展到发达国家水平，短期内培训无法显示其立竿见影的效果。第二，受到经济环境和发展阶段的影响，中国员工更倾向于不断跳槽，对于在同一企业的成长并不重视。第三，资深员工本身的实力与经验积累已经达到一定水准，对培训没有需求。

当然，不可否认的是，培训对于吸引毕业生就不一样了。在中华英才进行的“中国大学生心目中最佳雇主企业调查”中，高达51%的毕业生将最大吸引力投票给了培训和发展机会。

人性化的意义？

人性化管理需求在总体排名中比较高，但这并不代表所有行业的人才都看重这个指标。比如在金融业。金融行业人才一直被普遍认为是精英中的精英，然而看起来精英们的需求却与我们所想有别——仅13.7%的人选择了人性化管理，而以超高比例42.5%获得金融行业专业人才们青睐的是公司规模与公众形象。

高收益往往伴随着高压力与高强度，精英们又大多具有一种永不服输的劲头，在这种情况下，人性化管理与否已经不能左右他们的工作——他们希望甚至强迫自己力争上游。而在金融业，良好的公司口碑与规模将带给员工巨大的自豪感与自信，这将使他们在面对挑战时更相信自己的解决能力，成就其自我发展。

当然，公司形象这个指标在总体排名中也名列前茅，员工对公司形象的要求具体表现为以下几点：企业文化与大众评价搭建的事业平台；招聘策略；工作环境；业绩管理；对员工职业发展的支持策略；

另外，常被忽略但实则重要的是裁员管理。如何以对待人的方式处理“裁员”这件人力资源中最难处理的事件，就如最短的木板往往决定这个木桶的容积一样，是一个雇主受推崇程度的关键因素。从雇主品牌建设上讲，人性化的裁员管理，一方面使离去员工帮助企业在行业内和社会上树立了正面形象，另一方面对于“幸存者”们，工作热情不仅不会受到影响，公司的吸引力与员工保留能力反而顺势增强。

有些公司在裁员时会主动找咨询公司，希望咨询公司帮助被辞退员工在就业市场上寻找新的机会，并为员工提供心理咨询，帮助其从精神上正面接受这个变化，同时请顾问到其公司进行找工作培训，从写简历教起。而这些举措，不仅能帮助被裁员工迅速顺利寻找到新的机会，更让余下的人员对其雇主更加信任。正如一家这样做的公司人力资源总监所说：“我们的被裁员工，只是我们公司目前没有办法发挥他们的作用，并不意味着他们的价值不存在或贬值。他们可以并且应该拥有一个更适合他们的职业发展。”

十年重中之重

总体而言，中国高端人才已经显现出对雇主“内外兼修”的需求，而且越来越注重企业“以人为本”文化的建设。全球首席人力资源官调研中在全球不同地区增加人力的比例数据显示：中国以40%的比例高居榜首，远超过西欧的13%以及北美的17%，吸引高端人才的加盟可以说是在华各公司未来10年计划的重中之重。

篇6：如何留住关键员工？

尽管当前的就业市场依然低迷，有些公司已经开始加大对员工的挽留力度。谷歌(Google Inc.)在1月份为所有员工加薪10%。但是查兰认为，大多数公司做得都还不够，随着经济转好它们都面临着某种程度的人才流失风险。

查兰表示，众多美国大公司的首席执行长们并没有真正地把他们哪怕只有15%的时间用于人力资源开发，这远远低于必要的水平。

满头白发的查兰曾经是一名大学教师，过去四十年来，他为数百位首席执行长提供了咨询――包括通用电气公司(General Electric Co.)、福特汽车公司(Ford Motor Co.)和麦格劳?希尔公司(McGraw-Hill Cos)的首席执行长。查兰说，他今年要飞行大约60万英里，全年无休。

查兰已经独着或与人合着了17本管理学方面的书籍――大多数是关于企业战略和领导才能的，其中四本还成了畅销书。他最新的著作《人才管理大师》(The Talent Masters)敦促公司高管要专注于人才的开发。最近，他接受了《华尔街日报》(The Wall Street Journal)记者的采访。

以下是访谈摘录：

《华尔街日报》：今年会有更多的人才跳槽吗?

查兰：一些关键职位的员工会跳槽。如果你从事的是消费类电子产品行业，那么产品开发就是关键职位。专业人士和团队领导者会流向能够让他们发挥潜力的地方。

《华尔街日报》：为什么现在没有更多的首席执行长担心员工的去留问题?

查兰：在《财富》全球500强企业(Fortune 500)的首席执行长中，把人作为关键因素的观念很明确。但是在实际操作当中，真正把工作做到位的企业不超过总数的25%。

同时，你还应该着眼未来五年。所以，如果你所在公司的收入将有30%来自新兴市场，而现在这项收入所占的比例仅为10%，那么你就要考虑，公司员工对于新兴市场的经验怎么样呢?

《华尔街日报》：大公司在多大比例上会对关键员工进行你所提倡的严格的季度评估?

查兰：不足10%。首席执行长们密切关注利润的增长。但是，我希望他们对员工能够像对数字一样进行季度评估。

《华尔街日报》：公司还应该采取什么其他办法来防止员工跳槽呢?

查兰：对给公司带来利润以及有其他优异表现的员工给予奖励，

《华尔街日报》：如果公司领导者对于人才管理不当的话，还会有其他的风险吗?

查兰：最大的风险在于高层管理人员并不真正清楚他们是依靠公司各层级的哪些人来获得成功。像苹果公司(Apple)的首席执行长史蒂夫?约伯斯(Steve Jobs)就已经发现怎样使更多的员工一起协作，尽管公司存在“部门间的隔阂”。这对企业在市场竞争中能否胜出至关重要。

《华尔街日报》：你在新书中讲到，(几年以前)固特异公司(Goodyear Tire & Rubber)首席执行长鲍勃?奇根(Bob Keegan)在他上任的头两年内撤换了公司24位高管中的23位。今年有多少首席执行长需要大幅调整公司的高管团队?

查兰：这取决于公司的具体情况。不应该从外部空降不了解公司的发展方向、关键职位和重大决策的首席执行长。

看看哪些人愿意寻求变化，哪些人已经变得固步自封。然后，积极地推出变革措施。

以福特汽车公司为例。公司的业绩曾经一度下滑。他们起用了艾伦?穆拉利(Alan Mulally)。除了从外界招聘来一位负责销售的副总裁之外，穆拉利基本还是沿用了公司原有的高管团队。他调整了一些人的职务或者重新界定了他们的管理许可权。他的这些做法取得了不错的效果。

《华尔街日报》：2011年，美国的哪些行业应该大幅度地调整它们的高管团队?

查兰：一个是PC行业，特别是移动装置生产商。另一个是仿制药行业。这些行业需要评估它们在这场新的游戏中是否拥有合适的领导者。如果没有的话，它们就需要做出改变。

《华尔街日报》：这一点在与新兴市场的公司竞争中很重要是吧?

查兰：是的，因为新兴市场的一些公司动作很快，价格便宜而且咄咄逼人。

所以，(美国公司)需要严格地对50至60个最关键的职位及其预期绩效加以分类。这些职位不一定是(公司员工中级别)最高的，可以是中下层的产品开发部门。如果(高管都)选用不当的话，其他人也不会合适。

《华尔街日报》：有没有一家大公司最近在员工管理方面出现了失误?

查兰：诺基亚公司(Nokia)。过去三年来，诺基亚几次改变公司的组织结构，并由此产生了人才管理问题。它们挑战苹果公司iPhone的行动就没有及时到位。

为此，你必须让公司各个部门的员工一起合作。诺基亚现在已经换了一位新的首席执行长。

诺基亚公司外部发展环境的变化速度要求其使用合适的人才。如果你错过一年，那么就会对公司造成严重的影响。

人才导师

拉姆?查兰认为大公司在人才管理方面存在的错误：

领导者不对培养人才负责。

绩效评估不公平或没有以发展需求为核心。

不能深入发掘以充分了解最好的员工并让他们从事有挑战性的工作。

高管严重缺乏对人才进行管理的时间和精力。

篇7：如何留住员工的心？

某公司大部分员工都是“80后”。“80后”较自我，且敢作敢当，喜欢被认同，不怕吃苦和加班，但不愿意被强迫做事。针对这一特点，总经理孙先生觉得，让每个人认识到自己的缺点、错误很重要。同为“80后”，孙先生首先让员工细数他的缺点错误，并敢于承认这些。之后，员工们再也没有理由拒绝别人的批评。

另外，公司变强迫管理为自我管理。每个员工都要先做计划，承诺自己的工作量，兑现自己的承诺就会获得奖励。孙先生强调，“80后”员工注重精神上的奖励，兑现承诺让他们感觉自己是个负责的人，是自我价值的一种体现。

员工心理“加薪”很重要

某有限公司的熊小姐认为，薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但员工还看重在企业的发展空间，工作环境、管理风格等方面。

她认为，优厚的报酬已不是工作报酬的全部，员工还需要对工作有胜任感、责任感、成就感，除了要为他们完成工作提供各种条件，还应该让他们有培训和发展的机会等等。这些都是心理加薪的部分。公司应通过内在报酬(心理和精神的)和外在报酬(实际薪酬等)相结合的加薪方式留住和吸引人才。

用感情、环境留人，让员工有归属感

公司要清楚员工岗位的重要性和工作技能的要求程度，在薪酬上要对苦、脏、累、险的工作给予倾斜。对于同一个岗位，也要分档次，让员工对薪酬没有异议，心服口服。不过专家强调，薪酬的提高并不能真正留得住员工，企业还需要用感情留人、环境留人。

篇8：如何留住最有价值的员工

一、高价值员工的特点

一个企业裁员就如同女人瘦身, 首先要确定哪里该减、哪里不该减, 企业在对人力结构进行调整之前也要先区分哪些人是不该被减掉的高价值员工。高价值员工的特点主要是: (1) 拥有特定的专业技术、管理经验和较高的个人素质。企业内最有价值的员工首先得具备较高的专业能力, 比如, 管理型高价值员工对市场的认识程度较高, 而不是仅停留在表面。 (2) 对工作充满热情。高价值型员工的工作目的往往不是仅仅为了高收入, 还致力于为公司创造价值, 市场任何起伏都不能动摇其积极的人生态度。这些人总是能在非常时期保持“发动机”的正常运转。同时, 价值型的员工大多拥有良好的人际关系且关系长期平稳。一个人如果能够在人格和性格上都能得到别人的认可, 那么在困难时期得到的帮助也会相应的增加, 这会在一定程度上保证业绩的稳定。 (3) 高价值员工需求层次高。因为以他们的能力在任何企业都能得到优厚的物质待遇, 所以, 他们更看重自身价值的实现, 更希望获得认可和尊重, 对自身要求更高, 更热爱自己的职业;更喜欢接受有挑战性的工作, 以验证、实现自身价值和获得成就感为乐趣。在工作方法上, 他们多富有创新精神和创新能力, 他们不喜欢因循守旧, 而是渴望通过自己的才智和能力实现突破。以实现自己在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报等方面的心理需求。

二、提供多元化的职业发展路径

留住高价值员工, 首先要为其提供多元化的职业发展路径。作为自我实现的重要途径, 职业发展是高价值员工最为看重的方面, 因而也是企业借以维持与员工之间的心理契约、提高其忠诚度的重要手段。在传统的、单一路径的职业发展机制下, 企业的员工中除了管理人员能够较为顺利地沿着自己的职业发展通道实现晋升之外, 技术人员和其他骨干人员要实现职位的晋升就只能转换到管理岗位上。然而, 许多核心技术人员和业务人员可能对行政管理工作不感兴趣, 只想在自己的专业和业务领域中努力钻研而获得提高, 还有的技术人员和业务人员可能由于缺乏相应的管理理论和管理经验而难以胜任管理职位, 从而导致获得晋升之后反而无所适从, 荒废了自己的专业和业务。针对这种状况, 对于企业核心员工的职业发展规划需要根据该群体多样化的需求进行设计, 注意尊重员工对其职业生涯的自我控制权, 提供多元化的职业发展路径供其选择, 使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路。例如, 在垂直晋升上可以设计技术通道、业务通道和行政管理通道, 除了垂直晋升以外还可以向员工提供其他发展机会, 如工作轮换、工作重新设计等。要实现员工职业发展路径的多元化, 企业需要建立员工人力资源档案, 通过日常绩效考核和专业的人才评估活动了解其经历和志趣、现有才能、特长和绩效状况, 评估员工在专业技术、管理和创业开拓等方面的潜力, 以辅助其制定个人发展计划。比如, 微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径, 承认并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时, 为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性, 微软还在每个专业里设立“技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能, 也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批, 并与报酬直接挂钩。

为了实现员工的职业目标, 企业要把培训作为高价值员工发展的动力。在知识经济的冲击下, 培训成为员工进行知识更新的重要手段, 对高价值员工来说, 他们以自身知识为立身创业的资本, 也就更看重知识更新的重要性。对企业来说, 培训不仅是提高工作效率和创新能力的需要, 也是育才、用才、成才乃至留住人才的不二选择。为了达到学以致用的培训效果, 在培训前应将员工目前的实际工作绩效与企业期望的绩效标准进行比较, 或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照, 发现两者是否存在差距。

三、用事业留住高价值员工

追求事业上的成功, 是高价值员工共同的特征。要留住高价值员工, 首先要为其提供能够大显身手的工作舞台。

企业应为高中价值员工提供挑战性的工作。工作本身具有激励作用。高价值员工大多受过系统的专业教育, 具有较高的学历, 对他们来说, 工作是一种发挥自身创造力, 证明自身实力, 实现自我价值和理想的工具。他们往往把攻克难关或工作上取得成功看成是一种乐趣, 一种体现自我价值的方式, 肯定、承认他们的进步和成就是对他们最好的奖酬。因此, 企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬, 使其分享到自己所创造的财富, 还要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿, 改进工作设计, 变革工作内容, 使工作本身更具有内在意义和挑战性, 给员工一种自我实现感。

提供富有挑战性的工作, 也可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。工作轮换是指在企业的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排, 或者在某一个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会, 根据员工的个人意愿, 委以相应的权利和责任, 为员工成长提供合适的发展道路和发展空间。由于工作轮换所带来的丰富的工作内容, 可以减少员工的工作枯燥感, 使工作积极性得到增强, 工作能力得到提升, 尤其是对一些管理型的人才更应如此。

四、留人先留心

创造良好和谐的组织文化氛围, 追求组织与个人的共赢是留“心”的根本, “士为知己者死”已成为一种人生境界。从留心的角度, 组织不但要非常关心员工的身心健康及家庭生活等状况, 为其解决后顾之忧。一番动人的言语、一句温暖的问候、一次及时的帮助都会使员工受到感动。企业还要善于从心理契约的高度维护员工的忠诚度。要想让员工忠诚, 企业首先必须对员工忠诚, 对高价值员工而言更是如此。与组织和员工签订的劳动契约不同, 心理契约的特点表现为内隐性、交互性和动态性。个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中, 但在每一个员工的内心深处, 对自己该为组织付出什么、付出多少, 组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。当员工感到企业违背了心理契约时, 就会产生消极情感, 甚至是一种愤怒情绪。员工认为自己受到不公正的对待, 它促使个体重新评价自己与组织的关系, 对组织承诺、工作绩效、工作投入、工作满意度和员工流动率均有不良影响。因此, 企业要留住高价值员工, 还必须重视对组织与员工之间的心理契约进行有效管理。

篇9：他们是如何留住员工的

虽然国外的企业和国内的企业有所不同，但他们的用人之道，依然有很多可取之处，在这里，我们不妨取其优点而用之。

德国：新型员工关怀

德国是第二次世界大战战败国，但它的经济却能十年一个台阶，稳步发展，非常重要的一点，就是德国很好地处理了经济发展中的劳资矛盾，形成全民一体。

德国采取三大措施：工人参与、共同决定、企业工人委员会制度。德国采取一种合作的方式，叫做劳资模式协调式，就是重大的事情都有工人参与，叫共同决定。共同决定不仅仅是劳动合同法所涉及的，与工人切身利益直接相关的，甚至连企业投资、市场策略、企业管理都共同决定。德国的工会多元制，一个企业有几个工会，形成工人委员会，重大问题都在工人委员会决策，就劳方的意见和资方进行协商。

在德国汉诺威的商用车展上，戴姆勒卡客车中国有限公司总裁兼首席执行官罗拍特被记者问到，为什么德国企业员工对老板很忠诚。这位身材高大，语速很快，语锋犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯说：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22年，从学徒做起，之后很幸运的参加了管理培训，一步步走到今天的岗位，难道还不是个好例子？”

若在西欧国家做一个比较，德国的工资并不算很高。但德国企业对员工的待遇保障却着实让人佩服不已。例如，如果德国工人不想两地分居，企业可以支付行李搬运费。又例如，父母双方双职工又要带孩子，二人可以有一人申请带薪假在家带孩子，薪水为原工资65%。若一方无业，则可申请每月300欧元的补贴。这份福利叫“父母金”，很多国家闻所未闻。

日本：制度留人

提起日本企业的人力资源管理制度，人们会马上想到终身雇佣制，终身雇佣制是日本企业最重要的特点之一，它作为一种就业制度，被世人认为是战后日本经济获得迅速发展的一个重要原因，日本的大企业普遍采用终身雇佣制度，小企业尽管未采用这种制度，但固定工也极少被解雇。在终身雇佣下，一个人一旦进入一个企业，只要不违法或严重违反企业规定，只要企业不倒闭，他就无失业之忧。这就大大增强了员工的安全感和归属感，从而使其义无反顾地为企业长期工作。

与终身雇佣制相适应的是年功序列制，其主要特点是员工年龄愈大、工龄愈长，熟悉程度愈高、工资也愈高。日本企业中老员工的工资约为新员工工资的3倍，终身雇佣者的工资约为临时雇佣者的1.41倍。如果员工经常跳槽，一切就会从零开始，所以日本企业的员工不会轻易跳槽。显然这对稳定基本员工队伍、缓解劳资矛盾、增加职工对企业的向心力起着重要的作用。

本刊在2013年11月刊中的《日本企业的经营之道——“员工才是最重要的财富”》一文中有介绍，日本是家族式管理，它的一些重要的劳工策略，包括终身雇佣、年功序列工资等，源于其在企业内部实施贯彻家族式管理，哪怕是在危机时刻，依然照顾员工，他们给予员工的这种关心，让员工对企业抱有感恩的心理，愿意为企业的发展壮大尽心尽力。

美国：用优厚条件吸引人才

美国人才的高度集中得益于美国得天独厚的地理环境， 历史和政治制度等大环境， 此外，美国企业对人才的吸引也至关重要。

美国公司会将员工和公司的利益联系在一起，如果公司经营良好，毫无裁员的可能，他们允许人才在公司内部流动，给予具有挑战性的工作、发展的机会。

为了吸引外籍员工或外地员工，美国企业更是提供了优厚的条件。有些公司为员工在卖旧房、买新房方面提供帮助， 如给出全部卖房的手续费 （多达房子售价的7%）、 买新房的贷款手续费（一般为几千）、买到新房前几个月的租房费和新旧两地来回跑的机票费。对从国外招的人才主要是帮助办理工作签证和绿卡。

为了让员工有归属感，许多美国公司在平衡员工工作与生活的需要上下功夫， 让员工觉得工作就是他们生活的一部分，而不只是为了生存。位于北卡罗来那州的SAS研究所，是全球最大、最权威的一家生产统计软件系统的公司，因为其极低的跳槽率，公司一年节省的人力资源相关费用就多达5000万美元。公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境，其中包括可容纳700个孩子的低价托儿所：配有高脚椅的餐厅，使员工可以同孩子一起用午餐；一个占地36000平方英尺的免费健身房；一个高尔夫球练习场和一个按摩室；一个为公司所有白领员工开放的办公室。公司还开发住宅区， 为员工提供优惠待遇。结果该公司成了一个进了就不想出去的公司， 一个非常有吸引力的公司。

也有的公司从第一天开始，就使新员工感到受欢迎，有主人翁感觉。CISCO思科公司在过去几年里收购了二三十家公司，但只流失了微不足道的员工。思科公司尽可能让新员工从第一天起就对公司有个好印象。新员工到来时，他们会发现电子邮件、电话等需要的东西已经安排妥当， 公司的网站上有公司福利和规章制度的资料，说明思科公司文化的内容，提出如何在公司内成功的建议。给每个新收購的公司分派一个过渡班子，确保“蜜月”期是甜蜜的。思科员工很快就感到自己就是思科大家庭中的一员。

（编辑：梅可）