基于企业初创期人力资源开发与管理策略的研究

关键词： 管理系统 人力资源 人力 资源管理

基于企业初创期人力资源开发与管理策略的研究（精选7篇）

篇1：基于企业初创期人力资源开发与管理策略的研究

基于企业初创期人力资源开发与管理策略的研究

浙江睿智燃料股份有限公司 高敬枫

【摘 要】人力资源是现代企业中的核心资源，如何有效地开发和科学地管理人力资源是企业走向成功的关键。本文以研究企业初创期人力资源问题的重要性和现实意义作为切入点，通过对初创期企业人力资源开发与管理所面临的环境进行SWOT分析，从而提出相应的策略，为企业进行有效地人力资源战略规划提供依据和参考。

【关键词】中小企业 初创期 人力资源 SWOT分析

一、问题的提出

现代管理大师彼得〃德鲁克斯曾说过：“企业只有一项真正的资源：人。”企业的人力资源开发与管理是能够帮助企业和员工更全面、系统、客观、有效地分析企业战略与人力资源规划、企业人力资源配臵和人力资源的发展，是提高组织绩效、提升企业竞争力的源泉。

近年来，随着市场竞争的容日益加剧，以及企业经营环境的快速变化，人才越来越成为中小企业成败的关键。长期不受重视的企业人力资源管理也因此开始受到人们关注。据统计，全国工商登记的中小企业从数量上说已超过4000万户。其中中小企业达1023.1万户，个体工商户达3130万户，占全国企业总数的99%以上。中小企业创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的60%左右，上缴税收约为国家税收总额的50%，提供了75%以上的城镇就业机会。中国65%的专利、75%以上的技术创新、80%以上的新产品开发都是由中小企业完成的。近年来的出口总额中，有60%以上是中小企业提供的。中小企业在繁荣经济、扩大就业、推动创新等方面发挥着越来越大的作用，已经成为推动我国经济社会持续发展的关键因素之一。然而，据权威资料显示，我国中小企业目前平均寿命仅3.7年，其中八成以上是家族企业。形成这种局面的原因有很多，其中重要的一条就是我国中小企业人力资源开发与管理没有长远的战略规划，管理层对人力资源缺少关注及有效地投入，这种对企业人力资源缺乏战略眼光的失误，为企业发展制造了瓶颈，也为企业夭折埋下了祸根。深入研究并解决这些问题，形成科学的人力资源管理思路，已经成为中小企业管理的一个重要课题。

二、企业初创期的特点

企业初创期是指从创立到基本实现盈亏平衡的发展阶段。短则几个月，长则需要经历数年的时间。

初创期的企业，规模小，风险大，制度不健全，一切都在建设、开发和完善中。从企业经营和管理的角度来说，企业在初创阶段通常会面临以下主要问题：（1）产品不完善。在多数情况下，产品或服务都是新开发或新推出的，因此功能可能不完善，质量也可能不稳定，需要在初创期不断改进。（2）缺乏市场。假如企业经营的是消费者熟悉的产品或商品，但企业的服务或价位仍然需要赢取客户的认可；如果企业经营的是新产品，缺乏有效地销售渠道，是打开市场的主要障碍之一。（3）经营和管理无章无序。企业在初创时，很可能不具备有效地制度、规范和流程等，因此企业的经营和管理会比较杂乱，效益自然会受到影响。（4）资源紧缺。资金紧，缺人才。初创时期的企业不如成熟和赢利的企业，可能难以招到优秀的人才。他们的生存和发展主要依赖其灵活的市场反应能力去迅速地捕捉市场机会。

三、企业初创期人力资源开发与管理环境的SWOT分析

与大企业相比，初创时期的中小企业的生存和发展，不可能凭借名气与雄厚的实力吸引各种优秀人才，它们在人力资源开发和管理方面必须以自身的特点为依据。

1、内部优势（Strength）

企业在人力资源开发与管理方面也具有自己独到的优势。一是领导的个体行为企业影响大。中小企业与大型企业相比，规模小、地域性强、组织结构简单、企业管理权限相对集中。因此，只要领导层具备人力资源规划和前瞻性战略眼光，执行起来效率高。二是在中小企业中，员工的个人才能可以得到充分的发挥。由于中小企业规模小、员工数量小、管理层次简单，员工所要承担的工作任务丰富，加之企业经营灵活，在管理上上容易操作，能够为人才提供一个充分发挥的空间，对吸引高素质的应届毕业生很有优势。三是中小企业的薪酬分配制度灵活。这些都为中小企业人力资源开发和管理提供了便利。

2、内部劣势（Weakness）

初创期企业由于规模较小，资金薄弱，人治色彩浓厚，管理规范程度低。在人力资源开发与管理方面具体表现为以下几方面的劣势： 2.1缺乏科学的人力资源管理理念

初创期企业往往资金比较紧张，在管理上主要以生产导向为主，倾向于把资金用在看的见、摸的着的设备和原材料购臵上，而不愿投入人才的引进、培养和激励上。其次，在中小企业中人力资源管理上还普遍存在一种“借鸡生蛋”的投机取巧心理，不愿投入资源培养高素质员工，总希望通过招聘提升员工素质，降低人力资源培育成本。

2.2没有战略层面的人力资源规划

初创期企业在制定并执行本企业的人力资源战略规划方面几乎是空白。企业人力资源部门往往只能回答目前企业的员工数量及构成，至于今后两到三年的员工数量及结构很少有人能说得清楚。至于员工职业生涯发展规划、员工培训规划、员工激励计划等完全是凭着当前需要和企业原有惯性自然运行。这样一来不仅企业在需要时很难获得合适的员工，而且会带来一系列的问题。2.3员工对企业归属感不足

由于企业规模小资金薄弱，在职工的工资福利、劳动保障及职业发展方面和大中型企业相比总体上存在较大差距，对员工缺少向心力。另外，在家族化治理的企业中，关键岗位基本上都由企业主的亲朋好友所把持，员工的晋升标准异化为血缘的远近。大多数员工不能得到应有的晋升，参与不了公司决策，经常有一种局外人的感觉，对企业的归属感和忠诚度必然大打折扣。在企业遇到苦难时很难指望他们和企业携手共渡难关。2.4缺乏长期有效的薪酬与激励机制

在企业初创阶段，没有形成明确、规范的、为员工所熟知的薪酬体系和薪酬制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。另外，薪酬没有真正与绩效挂钩。在很多初创期企业中，对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

3、机会（Opportunity）

在经济全球化的大环境下，我国中小企业的人力资源开发与管理也面临着许多难得的机会。概括下来有如下四点：（1）为推动我国企业人力资源结构调整带来了契机。（2）为企业各类人才施展才能提供了宽广的舞台。（3）为提高企业的核心竞争力创造了条件。（4）为促进各类各类人才的成长注入了活力。

4、威胁（Threat）

初创期企业人力资源开发与管理外部环境存在不少威胁，为企业管理层开展相应工作带来不少挑战，集中表现为以下三方面： 4.1来自政策法律方面的威胁

一是政策适用不公平。近些年出台的政策多是按照企业规模和所有制设计操作的，对大企业优待多，对中小企业考虑少；对公有制企业优待多，对占主体地位的非公有制企业考虑少，政策适用不公平。二是相关法律不完善。我国《中小企业促进法》已经颁布实施，但该法更像政策性的法规而非规范性的法律，并没有提供更多实质性的刚性约束措施，可操作性不强。例如，该法要求“各商业银行和城乡信用社应当调整信贷结构，为中小企业提供信贷、结算、财务咨询、投资管理等方面的服务。”由于银行和信用社是市场化的企业，有选择服务对象的自主权，以法律条文的方式强调其对中小企业的服务，无法体现市场化的取向和原则，因此也就难以真正达到效果。三是政策法律难以真正落实。有关调查显示，政府部门支持中小企业发展的政策很明确，但具体的指导、协调机制没有形成，支持、扶持多停留在文件、会议、部门表态上，实际落实还不够。4.2来自行业方面的威胁

从中小企业整体情况来看，其风险主要表现在三个方面。其一，中小企业对国家产业政策、行业政策把握不准，容易出现对宏观行业形势估计过于乐观从而导致投资失误的情况；或者对行业市场信息反映滞后，行业市场趋于饱和时未能及时采取限产或转产措施。其二，传统中小企业中有相当多的企业集中在危险程度高、资源浪费和环境污染严重的行业，这些行业既容易发生安全事故，国家长夜政策一般不鼓励甚至限制，极易受国家宏观政策调整的影响，而且国家在调整产业政策时往往最先拿中小企业“开刀”。其三，新兴中小企业大多集中在消费者偏好不断变化，要求产品迅速更新的行业，这些行业同时也是国际国内市场竞争性非常强的行业，这将大大增加中小企业的行业风险。4.3来自竞争方面的威胁

中小企业在市场所占的份额很小，综合实力又不如大企业，在争夺市场的残酷竞争中，中小企业自然不是大企业的对手，要么不堪一击惨遭淘汰，要么不顾后果恶性竞争，能够抗争到底站住阵脚就已经不易。作为低端市场中小企业，还承受着来自高端市场的挤压；作为上游配套的中小企业还要承受来自下游大型龙头企业在价格、质量、交货期、信用等多方面越来越苛刻的条件，特别是下游企业往往以赊欠上游中小企业供货款的形式，造成中小企业资金状况恶化。

四、企业初创期人力资源开发与管理的策略

通过以上分析不难发现，中小企业要想获得较好的发展，规范的、完善的人力资源开发与管理制度是不可或缺的要素。初创期企业应该在“以人为本”的前提下，制定一系列行之有效的人力资源开发与管理策略。

1、建立有效的人才吸引和选拔制度

企业要想拥有本企业所需要的各类人才，必须用良好的企业形象和先进的组织管理来吸引和留住人才。初创期企业条件相对较差，缺乏吸引力。因此，应根据本企业的实际情况，给予优秀人才尽可能好的工作环境和待遇来吸引人才。也正是由于中小企业自身条件的限制，它们急需大量的经营管理人才，而一些刚刚走出校门的大中专毕业生更容易在这儿找到用武之地，比在人才济济的大型企业更能显示自己的优势，受到重视与重用，这对中小企业来说，不能不算是一个相对优势。因此，对于初创期企业管理者来说，应该好好利用这一点来招揽人才。此外，企业通过不同的人才选拔方式不断引进本企业所需的各类人才，如何评估和甄选这些人员，不同的企业采用的方式也不一样。有的企业看中求职者的工作经验，不愿意承担培训成本，所以对刚走出校门的大中专毕业生不感兴趣。其实，有工作经验未必好。试想，什么样的人愿意离开原来的工作？有可能不胜任原来的工作岗位，也有可能对自己评价过高，对工作单位过于挑剔，甚至思想意识、团队意识方面存在问题。这些人往往带有原来组织的“文化烙印”，短时间内很难消除，这会影响这些员工接受新组织的价值观和文化，反而不如刚毕业的学生。刚出校门的学生没有工作经验，像一张白纸，可塑性较强，易于接受本企业的各项体制。当然，企业也应该重视对新招聘员工的人格测验和能力测验，注重学历、经历，更要注重能力。在人才的选择方面，应遵循适才比英才更为重要的原则，最大程度上避免人力资本的浪费。此外，应坚持多渠道选拔人才的原则。企业可以根据自己的需要，通过人才市场、平面媒体、互联网、猎头公司等多种有效途径招聘人才，运用面试、笔试、专业测评软件等科学的测评手段为企业选聘人才提供科学依据。

2、制定核心人才培养计划。

一个企业将来发展得怎么样，核心人才的培养具有关键性的作用。国内外著名的企业对此对都极为重视。德国西门子公司每年要从进入公司的数千年名名牌大学的毕业生中选拔30名左右的有潜质的人才进行特别培养；加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。培养核心人才，首先企业创业者要对此极为重视；其次要制定核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划；第三要营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼；第四要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。

3、建立科学合理的绩效考核制度

目前，国际上通用的人力资源管理操作方案-3P模式。即岗位（position）、绩效(performance)、薪酬(payment)三者结合，而其中的绩效考核又是重点，它决定了薪酬、岗位和晋升。

初创期企业应根据不同岗位的性质特点、职责权限及承担责任风险程度制定考核标准，对员工的业绩进行考评。建立完善企业绩效考核机制，激发员工的积极性、主动性、创造性，增强员工对企业的责任感、成就感、自豪感，创造“能者上，平者让，庸者下”的公平竞争机制和健康向上的企业氛围。在考核内容上，企业可以依据自身实际情况，按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，细化，量化。可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩。绩效考核的结果应及时反馈给每个员工，作为员工晋升的重要参考依据。

4、构建敏锐的激励晋升机制

对于初创期企业员工来讲，报酬是最好的价值体现载体。因此，首先要建立与工作成绩挂钩的浮动报酬机制，将绩效评估的结果与薪酬、晋升结合起来。科学的绩效评估体系与员工的激励机制紧密结合，方能使人尽其能，创造企业内人才辈出的用人环境。其次，要实现激励机制的多元化，满足员工的不同需求。

良好的激励制度要体现公平的原则。首先要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励过程中严格按照制度执行；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是制度的制定要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

5、建立有效的沟通和反馈机制

有效的沟通是相互信任、相互理解的前提。沟通有助于员工与员工之间、员工与管理人员之间的相互了解，消除彼此的隔阂和误会,拉近距离，使大家更加友好、和睦相处并为企业的共同目标而努力。企业应鼓励员工参与决策，注意聆听员工的建议和意见，让员工有被重视和尊重的感觉。所以企业管理者要注意经常与员工沟通，加强交流，及时了解员工的身心状态，对员工进行适当的鼓励和表扬，都能促进员工更加热情地工作。另一方面，还要建立反馈机制，让员工及时把工作、生活中的问题反馈到管理层，比如技术上、操作中遇到的新问题；机器或设备的故障;对有些政策、条例、目标理解上的异议；自己好的想法和建议；对培训、工资、福利的要求等，都可以向上反馈,企业领导要重视这些问题，并尽量给员工一个满意的答复。

五、结束语

人力资源管理是一门博大精深的学问，是一门管理艺术，其难度不言而喻。特别对于初创期企业，可能他们缺少资源去做这方面工作，企业很少能成立一个独立的人力资源部门，但只要我们的中小企业家站得高看得远，改变传统的管理思想和用人方式，认清当前的发展形势，客观的了解目前市场环境和自己所存在的问题，并就存在的问题制定应变的措施和处理的方法，从制度和程序层面为企业的长远发展制定应有的战略，这样就能从很大程度上为企业的发展开源节流，也为企业长远的规划打下了良好的基础。

参考文献

[1] 杨国安，戴华，牛培华.企业制胜之道„M‟.北京：商务印书馆，2010.6 [2] 王海燕.中小企业人力资源管理存在的问题及对策„J‟．科技信息，2009年第35期

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[7] 吴善涛.浅谈如何处理现阶段企业人力资源管理的一些问题„J‟．现代经济信息，2010年2期

篇2：基于企业初创期人力资源开发与管理策略的研究

摘要：众所周知，人力资源属于重要资源之一，同样也是企业获取成功的最基础资源。在新时代背景下，人力资源的宗旨就是要充分展现以人为本，并且对其进行全面管理与开发。现阶段，全球经济呈现出一体化的发展趋势，而知识则成为企业竞争方面的重要资本，人力资源也是企业自身实力的真实象征，进而为企业后期的竞争提供一定的平台。为此，在企业生产方面，人力资源的作用十分重要，并且对其未来的发展具有极大影响。为此，文章针对企业人力资源管理与开发问题展开了详细地讨论，旨在提高企业对人力资源的重视程度。

篇3：基于企业初创期人力资源开发与管理策略的研究

1、概念

美国管理学权威彼得·杜拉克说:“企业或事业唯一的真正资源是人。 管理就是充分开发人力资源以做好工作。 ”我国企业受管理体制等一些因素的影响,即使在很多国有高新技术企业,人力资源管理工作的战略地位也远远没有实现,但这并不等于说, 国有高新技术企业无法实现人力资源管理,人力资源管理工作不是锦上添花, 而是雪中送炭,根据企业所处阶段、企业规模、产品特点等,寻找适合自己的开发战略。

2、国有企业人力资源管理的现状与问题

对国有企业人力资源管理的现状与问题,就笔者所查阅的文献的来看,学者们的观点几乎毫无例外的集中在不利的一面,具体内容为:一是人力资源管理理念滞后,人力资源激励不足。 我国不少企业的人力资源管理在规划、协调、组织与整合方面的功能不能有效发挥。 同时,由于国有企业员工受到传统思想的影响,平均主义和大锅饭思想严重,导致员工工作积极性和主动性不高, 员工实际绩效水平不高,严重影响企业的发展。 二是人力资源培训与开发系统不健全。 国有企业的培训与开发的投入比较有限,仅仅停留在技能和入职培训上,而缺乏对员工长期的职业生涯发展规划, 及企业发展所需的经营管理人才和高级技师人员等的培训开发上。

二、国有高新技术企业的特点

以上观点不仅对于国有企业适用,对中国的多数企业也有适用性。 为此笔者认为应该准确把握国有高新技术企业自身的属性,在此基础上构建其人力资源管理体系,才能做到有的放矢,增强有效性。

1、党政合一的管理体制

马连福等学者认为,党委参与公司治理成为我国国有公司治理中的一大特色,具有独特的历史缘由,其在企业经营、公司治理中的地位和作用随着我国经济建设、国企改革的进程而不断变化,但即使经历了数次改革和制度调整,党政共管的二元体制格局以及党组织在企业中的政治核心地位始终没有动摇。1党政合一的管理体制是讨论公司治理问题时避不开一大要素,因此带来的一些问题为很多学者诟病,但在无法改变的前提下,探讨这个属性的更大动因在于如何做到因势利导。

2、“大锅饭”倾向

在激励方面,不可否认,国有企业中与一些外企公司相比,激励机制还处于起步阶段,惯性的采取集权式的管理模式,遵照等级关系进行管理。无论对企业高层管理者, 还是普通员工, 都存在激励模式单一,激励不足的问题。 在内部分配上,较少考虑不同部门之间的差异和对企业的贡献大小, 不同职能部门只要岗级相同报酬就相同, 同部门同岗级不管干多干少报酬就相同,存在严重的平均主义,员工的付出和回报不成比例,严重挫伤了员工积极性。

3、典型的“社会人”企业文化

除非自愿离职或给企业造成重大损失,国有企业基本没有退出机制,以致在很多人眼里,进入国企与考上公务员大同小异,意味着拥有了一份“金饭碗”。 这种稳定性与一般民企相比,是进行人力资源管理工作很大的优势。 虽然有学者认为其容易导致低效率而进行批评,但恐怕未找到关键。 世界上有两种具有代表性的人力资源开发模式,一种是美国式的,另一种是日本式。 日本式的人力资源开发模式,实行长期雇佣和终身就业是其重要特征。 两种模式各有利弊,关键是是否能最大程度发挥契合文化背景,发挥效力。

4、知识型员工密集

20世纪5O年代,美国管理学家彼德.德鲁克提出“知识型员工”的概念。 认为,知识型员工是用自己的知识资源(含技术、技能等)作为职业锚,外在表现为用脑力多于用体力的那些员工。 高新技术企业是知识型员工密集的地方,管理方式上要从员工群体特性来着手,以提高有效性。 学者们认为,知识型员工的个性特征,突出表现在以下方面:(1)具有较强的成就动机。 (2)具有较强的自主意识。知识型员工主观上不愿受制于人, 客观上不愿受制于物,愿意在工作中进行自我引导、自我控制。 (3)需要不断学习。 随着知识和科技的不断推陈出新,知识型员工为了保持其能力与价值,需要不断地充电学习。

三、基于国有高新技术企业特点的人力资源管理与开发策略

1、充分发挥党组织在国有企业治理中的积极作用

要最大程度地发挥党组织在国有企业治理中的作用,这是企业人力资源开发的保证。 作为公司治理的重要内容的人力资源管理工作,需要在此框架下寻求思路。 具体来说, 有以下工作可以考虑: (1)树立现代人力资源观 。 把人才视为企业最宝贵的财富,视为“投资”而非成本,把人力资源开发与管理提升到战略高度。 (2)变革组织机构。 据调查,经过多年的改革仍有68.3% 的国有企业不考虑企业的规模、产品、工艺、市场等内外情况采用科层制的组织模式,无法快速响应业务发展的需要。 因此,要压缩管理层次,按照内在要求和现代企业流程再造原理,对组织结构进行重新设计,建立起适应现行管理体制要求、与管理水平的提高及信息技术的进步相适应的“扁平式”管理体制。 (3)精简新产品审批制度。 作为高新技术企业,要避免过于烦琐的新产品审批程序,侧重行动和试验,一方面增加了成功的机会,另一方面也将大大激励科技人员的创新热情。

2、高新技术企业知识型员工的激励策略

(1) 提供对内公平 、 对外具有竞争力的薪酬体系。 由于高新技术企业中的知识型员工分为三大类:技术类、管理和营销类,成长需求与激励机制也要分类进行。 美国心理学家亚当斯关于薪酬满意度的调查资料显示,一个人对他所得的报酬是否满意不是看其绝对值, 而是要进行社会比较或历史比较,通过比较判断自己是否受到了公平对待从而影响自己的情绪和工作态度。 作为国有企业,平均主义和大锅饭思想严重, 是必须正视并解决的问题, 平均奖励等于无激励。 企业薪酬体系在构建时要注意奖罚分明,对于一些压力大、任务重、环境质量差的职位,可在薪酬方面进行适当的照顾。 对取得超额利润的部门及人员实行超利润提成方式,实行利润共享。 激励要及时,很多企业基于某些考虑往往把年终奖拖到第二年才发,殊不知已经失去了激励的作用。

(2) 变管控为搭建平台 , 激发知识型员工的创造性。 对知识性员工来说,他们的工作绩效取决于工作努力程度,而非工作时间。 通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源,包括资金、物质、人员并利用信息技术来制定更好的工作方法。 招聘过程中, 人力资源管理部门必须进行详细的岗位分析, 并多角度、全方位的考察应聘者,以确定员工与岗位需求的匹配度。 在员工使用过程中,可以建立员工与岗位的动态调整机制,在公司内部适时公布各部门的空缺职位,为感觉员工和岗位匹配度不高的个人或部门提供调整的机会,以此提高知识型员工的工作满意度和组织效能。 对管理行为,德鲁克建议,应当“引导”而非“管理”知识型员工。 对知识型员工而言,各种繁杂的规章制度和“监工头”式的严格监督下,可能丧失工作激情和创造力。 高新技术企业作为知识型员工密集的地方对该群体特征要有充分的认识,重视发挥员工工作的自主性和创新性。 人力资源管理的首要使命也不再是布置任务和监控、监督,而是搭建发展平台,进而激发员工的主动性和创造性,激发员工去价值创造,实现员工与企业共同成长。

3、根据企业发展战略重塑企业文化,发挥国企文化特有优势

企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂。 从目前国有企业文化建设情况来看,尚存在许多需要完善的地方,企业应该在充分发挥其已有优势的基础上,树立现代企业管理观念,根据企业发展战略重塑企业文化,不断完善文化建设。 根据学者们的研究,企业文化、人力资管理策略与企业的竞争策略之间存在紧密联系(见表1)。

由此可见, 不同的文化类型从促进企业发展的角度并无优劣之分, 关键是要与企业的竞争策略相适宜,能够支持战略目标的实现。对于高新技术的国有企业来说,如果采取的是廉价策略,那么官僚式的企业文化或许不会带来过多问题, 但如果其依靠的是产品的创新或高品质产品时, 所需的企业文化的塑造恐怕将是一项关键的系统工程。企业文化不对, 相应人力资源策略的构建和推进也很难成功。

摘要：国有企业由于管理体制等因素在人力资源管理上存在一些限制但并非没有可取之处,需要因势利导,在准确把握国有高新技术企业特点的基础上进行人力资源的管理与开发,有的放矢,才能增强有效性。具体来说,包括以下内容:1.充分发挥党组织在国有企业治理中的积极作用;2.高新技术企业知识型员工的激励策略;3.根据企业发展战略重塑企业文化,发挥国企文化特有优势。

篇4：基于企业初创期人力资源开发与管理策略的研究

关键词：企业 初创期 成长期 人力资源

背景介绍：笔者曾任职的这家公司是一家专注于为大中型制造企业提供配套的工业仓储配送物流服务的第三方物流公司，于08年正式运作业务，经过几年的辛苦拼搏，实现了营业额从0到2012年初5亿元的高速增长。在此期间，经历过辛苦而充满激情的初创期后，迅速进入了业务高速发展的成长期。其中，结合企业实际情况，笔者还将成长期分为两个阶段——成长期的前段为业务量稳步上升的发展期，后段为从区域市场转战全国市场的扩张期。

1 初创期

典型情境1：劳动纠纷风险高。

一般来说，初创企业的规章制度及流程的规范性尚不完善，员工离职率高，物流行业特性更加剧了这种情况（仓储配送类物流行业的基层员工年离职率高达25%以上），导致劳动纠纷风险高。

与此同时，2008年《劳动合同法》正式实施，劳动纠纷中企业败诉率高（笔者所在地区的企业败诉率接近90%）。

综上所述，笔者所在企业在初创阶段面临着较高的劳动纠纷风险。

需求：控制劳动纠纷风险。

解决方案：规划设计企业规章制度，并合理利用《劳动合同法》对劳务派遣的规定，对部分岗位实行劳务派遣用工模式，通过劳务派遣协议的合同条款严谨界定劳务派遣当事三方的权利义务，为企业建起了一道有效的“防火墙”，既转移劳动风险，又简化用工手续。

效果：在劳动纠纷中企业败诉率高企的大环境下，从2008年至2011年底，经济补偿金支付额为0。

典型情境2：前期业务合作陷入两难困境。

公司主营业务为针对大型机械制造企业的配套仓储配送（工业）物流，并将前期目标客户锁定为客车行业企业。但在实际操作中，针对客车行业的工业物流解决方案在国内尚无成功案例——“人才、操作流程、付费模式”处于“三无”状态，导致客户仅同意进行小范围的（不付费）尝试性合作，如合作效果明显才扩大范围且进入实质（付费）合作，导致前期业务合作陷入两难困境——不进行（不付费）尝试性合作，则不可能进入大范围的实质（付费）业务合作；但若未实现实质（付费）业务合作，则尝试性（不付费）合作时的人员等资源投入存在沉没风险，且因《劳动合同》的约束（人员入职时就必须签订《劳动合同》），后续会陷入在人员闲置（如不解除劳动关系）或支付经济补偿金（如解除劳动关系）中二者选一的困境。

业务的高度不确定性，带来的前期人力投入的沉没风险以及后续的“人员闲置成本”或“劳动合同违约成本”，给企业经营带来了很大的压力和风险。

需求：增强用工的灵活性，减少“人员闲置”或“劳动合同违约”的成本。

解决方案：充分利用厦门市职业见习政策，建立“见习生”用工模式，增强用人灵活性，降低人工成本。

备注：职业见习用工模式的三大好处：①《职业见习协议》由企业和本地生源应届生双方签字后报当地政府的劳动人事行政部门备案，具备官方认可的“准劳动合同”性质；②政府出资为应届生支付部分见习补贴并购买意外保险，降低企业的用工成本，并在一定程度上防范了工伤赔付风险；③企业或应届生任何一方如需解除见习协议关系，仅需一周左右时间即可，具有《劳动合同》不可比拟的灵活性。

效果：①保证了企业在业务不确定环境下的用工灵活性，基本解决了尝试性（不付费）业务合作的后顾之忧；②申报见习补贴约20多万元，降低了企业用工成本③通过实施应届生“入职引导流程”，稳定了应届生队伍，以低成本方式保证了基层骨干的储备，优化了人员结构。

2 发展期

典型情境3：客户响应速度变慢，内部责权不清。

随着客户数的增多及业务量的上升，对客户需求的响应频繁出现失误，甚至半年内出现4次因公司原因造成的客户生产断线等重大客诉事故；各作业环节之间互相推卸责任，经常无法明确产生问题的责任。

需求：对外提高客户响应速度，对内明确责任。

原因分析：组织架构形式和管理模式与业务发展阶段的不匹配——一方面是原有集权式管理模式，在客户增多（多重点）情况下，表现出来的目标不专注及资源分配冲突；另一方面是原有的“分段接力式”组织架构，面对业务量增大的情况，缺乏统一的指挥系统，导致响应速度变慢。

解决方案：通过组织架构变革，将“分段接力式”的组织架构调整为“产品经理制”组织架构（即：将原有的分散在仓储管理课、配送管理课和单据室的职能，归并成一个业务项目，由项目主任统一指挥上述职能），并重组为根据客户类别或客户产品线类别设置的6个业务项目，业务项目内的不同作业环节实行“捆绑式”考核。

效果：①不同的业务项目之间责任明确，再无发生推卸责任的现象——每个业务项目由各自的项目主任统一指挥，只服务于特定的客户或客户的产品线。②客户响应速度明显提高，未再发生过因公司原因造成的客户生产断线，且缺料项次率下降2%。

典型情境4：加班费不断上升，基层作业骨干不断流失。

由于初创期的业务量不稳定，为了保证人力资源不浪费，实行了“岗位工资+加班费”的薪酬模式，但随着业务量的不断上升且趋于稳定，却开始出现大范围“混加班”的现象，并导致工作效率降低，单位营收中的加班费占比不断上升。但加班费的上升并未保证基层作业骨干的稳定，工作表现较好（做得快且少差错）的基层作业骨干不断流失，并导致作业质量无法稳定、业务模式及操作流程的优化沦为空谈。endprint

原因分析：薪酬（主要是浮动薪形式）和绩效模式无法适应业务发展的需要——加班费的薪酬模式未能鼓励提高作业效率，反而是“混加班的”比“做得快的”收入更高，形成了“劣币驱逐良币”的负面效应；此外，工作质量未与薪酬挂钩，没有发挥应有的激励作用。

解决方案：①推进“团队计件”绩效及薪酬改革：取消加班费，设立绩效奖金，业务项目内的不同作业环节的奖金总额实行“捆绑式”考核，项目内部根据员工的工作量和服务质量进行“二次分配”。业务项目的“团队计件”奖金总额=业务项目的当期作业量或营收*K%*考核系数（根据差错率、客诉等作业质量因素的考核结果，确定不同的考核系数）②实行“劳务派遣回签”的用工激励模式：对符合要求司龄且工作表现良好的劳务派遣员工，改为与公司直接签订劳动合同。

效果：①作业效率提高：单位营收加班工时投入比——6个业务项目，最少下降8%，最多下降17%。②离职率降低，且各业务项目主动淘汰“磨洋工”的人员。

■

③员工积极性上升：仅主动上报客户超储位情况，就达到了单人创收最高达3200元/月的记录；并不断提出专业且具有可行性的管理改善措施或创收方案。

3 扩张期

典型情境5：异地业务无“将“可派。

进入扩张期，公司开始进入异地市场。但当异地的业务合作达成意向后，却面临在一些核心岗位上没有合适人选可供外派的困局，导致业务进度无法保证。

原因分析：表象为有能力、忠诚度高的人员因家庭等原因不愿意外派，且在业务发生地所招聘人员在能力及忠诚度方面均有待磨合；实质是核心岗位无储备人才。

需求：为业务高速扩张提供核心岗位的人才储备。

解决方案：①根据业务战略，针对核心岗位编制人力资源规划，通过“校企合作”及开发内部培训课程等方式，有计划地、批量培养“储备干部”。②针对核心岗位，试点导入“岗位评级制度”（参考“任职资格管理”的精神），调动员工提升技能的积极性；并将轮岗经历作为晋级重要因素，引导员工的跨项目（部门）轮岗，加速复合型人才的培养。

典型情境6：大规模外派，削弱了成本优势，不利于快速开拓市场。

转战异地市场时，因为不再有客户资源积累的优势，价格成为市场竞争的重要筹码。而从公司本部大规模外派人员去承接异地业务，成本居高不下，削弱了靠发展期形成的规模经营产生的成本优势；且人员不稳定，不利于异地团队的快速组建。

需求：降低外派成本，促进快速组建异地团队。

解决方案：①对岗位进行分类管理：核心岗位人员，前期外派为主，后期外派和属地化招聘相结合；一般岗位人员，采用属地化招聘解决。②通过异地人事代理，解决属地化用工的人事关系问题；或通过属地化的业务外包方式，适应业务量变化的需要，保证快速组建异地团队。

（扩张期的解决方案均在试行中）

参考文献：

[1]孙恺.企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究[D]. 浙江大学，2008.

[2]张平，石亚娟，景宇坤.基于动态能力的企业人力资源策略研究[J].企业活力，2009（09）.

[3]包静娟，刘洪.我国境外企业人力资源策略的选择[J].现代管理科学，2007（08）.endprint

原因分析：薪酬（主要是浮动薪形式）和绩效模式无法适应业务发展的需要——加班费的薪酬模式未能鼓励提高作业效率，反而是“混加班的”比“做得快的”收入更高，形成了“劣币驱逐良币”的负面效应；此外，工作质量未与薪酬挂钩，没有发挥应有的激励作用。

解决方案：①推进“团队计件”绩效及薪酬改革：取消加班费，设立绩效奖金，业务项目内的不同作业环节的奖金总额实行“捆绑式”考核，项目内部根据员工的工作量和服务质量进行“二次分配”。业务项目的“团队计件”奖金总额=业务项目的当期作业量或营收*K%*考核系数（根据差错率、客诉等作业质量因素的考核结果，确定不同的考核系数）②实行“劳务派遣回签”的用工激励模式：对符合要求司龄且工作表现良好的劳务派遣员工，改为与公司直接签订劳动合同。

效果：①作业效率提高：单位营收加班工时投入比——6个业务项目，最少下降8%，最多下降17%。②离职率降低，且各业务项目主动淘汰“磨洋工”的人员。

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③员工积极性上升：仅主动上报客户超储位情况，就达到了单人创收最高达3200元/月的记录；并不断提出专业且具有可行性的管理改善措施或创收方案。

3 扩张期

典型情境5：异地业务无“将“可派。

进入扩张期，公司开始进入异地市场。但当异地的业务合作达成意向后，却面临在一些核心岗位上没有合适人选可供外派的困局，导致业务进度无法保证。

原因分析：表象为有能力、忠诚度高的人员因家庭等原因不愿意外派，且在业务发生地所招聘人员在能力及忠诚度方面均有待磨合；实质是核心岗位无储备人才。

需求：为业务高速扩张提供核心岗位的人才储备。

解决方案：①根据业务战略，针对核心岗位编制人力资源规划，通过“校企合作”及开发内部培训课程等方式，有计划地、批量培养“储备干部”。②针对核心岗位，试点导入“岗位评级制度”（参考“任职资格管理”的精神），调动员工提升技能的积极性；并将轮岗经历作为晋级重要因素，引导员工的跨项目（部门）轮岗，加速复合型人才的培养。

典型情境6：大规模外派，削弱了成本优势，不利于快速开拓市场。

转战异地市场时，因为不再有客户资源积累的优势，价格成为市场竞争的重要筹码。而从公司本部大规模外派人员去承接异地业务，成本居高不下，削弱了靠发展期形成的规模经营产生的成本优势；且人员不稳定，不利于异地团队的快速组建。

需求：降低外派成本，促进快速组建异地团队。

解决方案：①对岗位进行分类管理：核心岗位人员，前期外派为主，后期外派和属地化招聘相结合；一般岗位人员，采用属地化招聘解决。②通过异地人事代理，解决属地化用工的人事关系问题；或通过属地化的业务外包方式，适应业务量变化的需要，保证快速组建异地团队。

（扩张期的解决方案均在试行中）

参考文献：

[1]孙恺.企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究[D]. 浙江大学，2008.

[2]张平，石亚娟，景宇坤.基于动态能力的企业人力资源策略研究[J].企业活力，2009（09）.

[3]包静娟，刘洪.我国境外企业人力资源策略的选择[J].现代管理科学，2007（08）.endprint

原因分析：薪酬（主要是浮动薪形式）和绩效模式无法适应业务发展的需要——加班费的薪酬模式未能鼓励提高作业效率，反而是“混加班的”比“做得快的”收入更高，形成了“劣币驱逐良币”的负面效应；此外，工作质量未与薪酬挂钩，没有发挥应有的激励作用。

解决方案：①推进“团队计件”绩效及薪酬改革：取消加班费，设立绩效奖金，业务项目内的不同作业环节的奖金总额实行“捆绑式”考核，项目内部根据员工的工作量和服务质量进行“二次分配”。业务项目的“团队计件”奖金总额=业务项目的当期作业量或营收*K%*考核系数（根据差错率、客诉等作业质量因素的考核结果，确定不同的考核系数）②实行“劳务派遣回签”的用工激励模式：对符合要求司龄且工作表现良好的劳务派遣员工，改为与公司直接签订劳动合同。

效果：①作业效率提高：单位营收加班工时投入比——6个业务项目，最少下降8%，最多下降17%。②离职率降低，且各业务项目主动淘汰“磨洋工”的人员。

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③员工积极性上升：仅主动上报客户超储位情况，就达到了单人创收最高达3200元/月的记录；并不断提出专业且具有可行性的管理改善措施或创收方案。

3 扩张期

典型情境5：异地业务无“将“可派。

进入扩张期，公司开始进入异地市场。但当异地的业务合作达成意向后，却面临在一些核心岗位上没有合适人选可供外派的困局，导致业务进度无法保证。

原因分析：表象为有能力、忠诚度高的人员因家庭等原因不愿意外派，且在业务发生地所招聘人员在能力及忠诚度方面均有待磨合；实质是核心岗位无储备人才。

需求：为业务高速扩张提供核心岗位的人才储备。

解决方案：①根据业务战略，针对核心岗位编制人力资源规划，通过“校企合作”及开发内部培训课程等方式，有计划地、批量培养“储备干部”。②针对核心岗位，试点导入“岗位评级制度”（参考“任职资格管理”的精神），调动员工提升技能的积极性；并将轮岗经历作为晋级重要因素，引导员工的跨项目（部门）轮岗，加速复合型人才的培养。

典型情境6：大规模外派，削弱了成本优势，不利于快速开拓市场。

转战异地市场时，因为不再有客户资源积累的优势，价格成为市场竞争的重要筹码。而从公司本部大规模外派人员去承接异地业务，成本居高不下，削弱了靠发展期形成的规模经营产生的成本优势；且人员不稳定，不利于异地团队的快速组建。

需求：降低外派成本，促进快速组建异地团队。

解决方案：①对岗位进行分类管理：核心岗位人员，前期外派为主，后期外派和属地化招聘相结合；一般岗位人员，采用属地化招聘解决。②通过异地人事代理，解决属地化用工的人事关系问题；或通过属地化的业务外包方式，适应业务量变化的需要，保证快速组建异地团队。

（扩张期的解决方案均在试行中）

参考文献：

[1]孙恺.企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究[D]. 浙江大学，2008.

[2]张平，石亚娟，景宇坤.基于动态能力的企业人力资源策略研究[J].企业活力，2009（09）.

篇5：基于企业初创期人力资源开发与管理策略的研究

内容摘要

通过调研现代设计集团青年员工的主要需求以及青年人力资源开发与管理现状，结合现代企业管理制度，寻求企业团组织服务青年成才、服务企业发展的有效结合点。通过制定青年“个人发展计划（IDp）”这样一个工作载体，建立青年员工与企业之间畅通的双向沟通机制，使青年能够自觉地把自身发展目标与企业发展目标有机结合，从而为青年成才搭建“快速通道”，实现企业与员工的双赢。

关键词

人力资源开发与管理 青年个人发展计划（IDp）

一、研究的背景与概况

上海现代建筑设计（集团）有限公司是以建筑设计为主业，兼有两头延伸业的大型建筑工程咨询公司，集团的立身之本不是资金、设备这些有形资产，而是知识、技术实力、创造性思维等无形资产，而这些无形资产的最有效载体——人才，是集团发展最重要的因素。近年来集团员工的平均年龄不断降低，35周岁以下青年占到了集团员工总数的64%，集团已经发展为一个知识青年高度密集的企业。因此，加快青年人才资源开发，为青年成长、成才创造良好环境，形成有利于优秀青年人才脱颖而出的工作机制，就成为集团人力资源管理与开发的当务之急。

共青团组织有其独特的组织优势、群众优势、活动优势，对青年的特点有着最直接的了解和理解，在以往传统的挖掘、培养、举荐优秀青年人才的基础上，如何以制度化方式将其纳入企业人力资源开发与管理体系，从而最大限度的发挥上述优势，一直是集团团委力求破解的课题。鉴于此，集团团委决定通过深入了解、聚焦企业青年的需求，力求以机制建设完善青年人力资源的开发，形成团组织在青年人力资源开发与管理方面的有效载体，为企业团组织在现代企业管理中发挥作用探索一条新路。

二、研究的内容与结论

（一）青年人力资源开发现状

集团团委以问卷调查、召开座谈会等方式开展了一系列青年思想状况和主要需求调研工作。调研分析显示，集团绝大多数青年具有以下共性：(1)非常优秀的自律性；(2)对实现自身价值抱有很大希望；(3)希望获得别人尊重；(4)具有较强的创造力和创新愿望。这和集团青年普遍具有大学本科以上学历的教育背景相吻合。同时，我们发现集团青年最大的不足在于他们缺乏对自己职业生涯的开发。多数青年员工最感困惑的问题首先是自己的未来，其次是公司的发展前景以及对专业知识的渴求。由于没有一个清晰的职业生涯发展目标，很多必须完善的个人能力被忽略了，从而造成了对自身前途的困惑以及对自身发展的茫然，影响了积极的工作态度。

（二）存在的问题

由于缺乏明确的发展方向，青年员工从进入企业开始，就处于一种“散漫型”成长阶段，一些青年员工的工作热情和积极性由于长期缺乏目标激励消失贻尽。同时，由于企业管理者对员工各个发展阶段的不同需求缺乏相关制度进行沟通和交流，往往使得“一厢情愿”式的培养事倍而功半。

目前企业的情况大多是重考核轻培养，一年一度的员工考核大部分公司都在进行，但一年一度对青年员工制定相应的成长成才培训计划、并根据计划对员工实施系统的培养却很缺乏。而建立完整的个人职业生涯培养体系，满足知识分子对终生就业能力不断提高的需求，则是吸引并留住人才的重要手段。

（三）结论

在以人力资源开发管理为核心的现代企业管理时期，人力资源的开发是企业的生命线，作为企业人力资源开发重要内容和重要构成部分的个人职业生涯开发与发展是现代企业生存和发展的必要条件，也是满足企业职业需求和实现企业目标的根本途径。因此，青年成才的基本前提是必须为自己制定职业生涯发展规划，企业发展的基础工作是必须为人才的开发与管理建立相应体系。而团组织作为最直接了解青年的群众组织，应当肩负起企业人力资源管理和青年成才需求之间的有效的沟通桥梁，通过建立有效的制度化的工作载体，实现青年成才和企业发展的“双赢”。为此，团组织在查阅学习职业生涯开发与管理方面的大量书籍后，提出青年“个人发展计划（Individual Development plan，简称IDp）”实施方案。

推行“青年个人发展计划”，把员工和企业的命运紧密结合，青年员工为实现自身价值必须充分依托于企业的发展；反过来，企业要发展又必须充分尊重青年员工个人价值的实现，二者的发展相辅相成，互为依托，形成一个良性互动循环。

推行“青年个人发展计划”，是集团为实现发展战略目标，建立科学的人力资源开发与管理体系所实施的前期铺垫工作，也是企业共青团组织主动适应现代企业快速发展的需要，与时俱进，不断探索和实践青年人才培养和开发机制而进行的有益尝试。

三、相关的对策与建议

（一）“个人发展计划（IDp）”概述

1、“个人发展计划（IDp）”的概念

“个人发展计划（Individual Development plan，简称IDp）”是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划.2、基本做法

“个人发展计划（IDp）”分为四个实施环节。

（1）新员工和企业相互了解。把“个人发展计划（IDp）”理念灌输纳入新员工培训必修内容。通过对新员工进行培训，使新员工对青年“个人发展计划（IDp）”的概念及重要性、必要性有所了解。在员工与企业相互沟通和了解的基础上，建立动态的《个人发展前景信息档案》，主要包括集团情况介绍、发展战略及规划、人才需求、可能提供的培训措施，个人发展目标与策略记录，个人发展计划年度评审记录等。

（2）帮助新员工确立个人发展目标。企业根据既定的经营方针和发展战略，做出目前并预测未来可能需求的人才技能类型的规划，并根据规划提供人才需求信息和岗位要求；新员工根据企业提供的人才及岗位需求信息，结合自身特长与需求，确定自身发展的近期、中期、远期发展目标。

（3）帮助新员工制定个人发展策略。个人发展策略是指为争取个人发展目标的实现而积极采取的各种行为措施。结合集团实际，按员工进公司时间段的不同提供不同的个人发展机会：针对进公司1-3年以内的员工，主要采用导师带徒的岗位锻炼方式；针对进公司3年以上的员工，采用项目锻炼（参与重大工程）、岗位培养、专项培训以及业务进修相结合的方式。在制定个人发展策略时，要充分依托新员工的直线主管及其所在团组织及时了解新员工的思想动态和岗位意愿，加强个人和组织的双向交流和沟通。

（4）个人发展目标的评估与修正。根据企业实际情况，每年年度末，企业要针对填写《个人发展前景信息档案》的青年员工进行职业生涯年度评审。通过年度评审，结合员工自身情况与企业发展要求，由员工的直线主管指导员工对其个人发展目标进行调整修正，重新评价员工在观念、知识、技能和能力上的差距，调整与选择缩小差距的方法，并将结果记入《个人发展前景信息档案》。

对于在“个人发展计划（IDp）”实施过程中表现优秀的青年员工，团组织可将其相关信息资料输入《青年人才资源信息库》，通过“双推优”机制，对优秀青年人才实施举荐。“个人发展计划（IDp）”的实施为团组织举荐优秀青年人才向更高的职业发展目标迈进提供了有力的证据和材料，能更好把握青年的思想动态和职业发展需求，促使青年沿着职业生涯路线目标发展，为集团青年人力资源的开发建设一条“高速通道”。

（二）建立“个人发展计划（IDp）”与原有青年人才培养体系的比较优势

1、建立“个人发展计划（IDp）”可以使员工掌握职业发展的方法，在企业系统性的培养指导下得到公平持续的发展

原有的青年人才培养体系对青年员工个人的发展而言，缺乏环环相扣的系统性，而“个人发展计划（IDp）”则依据员工个人的特点，考虑了不同员工的特殊需要，最大可能的为其提供成才机会和舞台，并在相关制度的约束下使员工的个人成才过程系统化，具有连续性。

2、建立“个人发展计划（IDp）”可以使员工得到适宜性的发展，较大可能地实现员工尽其所能、企业用其所长

原有的青年人才培养体系对青年员工个人而言，缺乏较强的针对性，而“个人发展计划（IDp）”则根据员工的特点和兴趣进行人才配置和开发，做到人尽其才、才尽其用。一方面避免了企业在不了解员工兴趣特长的情况下对其进行不适宜的培养而走弯路，提高人才培养效率；另一方面有针对性的培养能够最大程度的调动员工的工作积极性，激发工作热情，挖掘工作潜力，从而促进员工的发展。

3、建立“个人发展计划（IDp）”可以实现员工发展与企业发展的统一

原有的青年人才培养体系，缺乏能让员工了解企业发展所需的动态的人才需求信息，没有制度化的措施保证青年的个人发展与企业发展有机结合，而“个人发展计划（IDp）”一方面为员工指明了发展方向，另一方面也为员工发展提供了基础和条件。企业通过提供必要的信息，创造成才的机会，给予员工必要的帮助和指导，使员工个人成才的同时满足了企业的需要，从而实现员工的职业生涯目标和企业发展目标的统一。

4、建立“个人发展计划（IDp）”是企业吸引和留住人才的重要措施

当前国企最头痛的问题之一就是企业内的人才“跳槽”问题。根据相关资料统计，造成员工“跳槽”的原因主要有三个：一是才能发挥问题；二是职位与社会角色问题；三是报酬问题。“个人发展计划（IDp）”，就是通过适当的职业生涯管理工作，发挥员工的才能和专长，实现员工的个人发展目标，使其担任一定的社会角色，提高个人的待遇和对未来职业发展的预期，从而淡化由于待遇偏低而产生的负面作用。同时对员工而言，“个人发展计划（IDp）”在一个企业的连续性也使员工对企业有较强的归属感。

（三）“个人发展计划（IDp）”的实施

集团团委制定“个人发展计划”的具体工作程序，并在集团党政领导的支持下，将其纳入企业人力资源管理体系，选择试点单位，从2003年企业新进员工中选择实施“个人发展计划”。从组织上做到前期有计划，中期有交流，后期有检查。

目前，重使用轻培养在许多企业还相当普遍。团组织作为一个群众组织，权限有限，在企业中能够发挥的作用也有限。“个人发展计划”方案的制订与实施，首先取得企业党政领导的支持非常重要，加速青年成才，不仅是企业团组织的事，也不仅仅是人力资源部的事，而是整个企业实现发展战略和目标的头等大事。只有将其纳入企业人力资源管理的总体考虑，党政一把手亲自抓，才能取得实效。

篇6：基于企业初创期人力资源开发与管理策略的研究

当前, 国外人力资源管理系统在成熟度和先进性上都要优于大多数国内产品[1]。中西方文化存在差异, 国内企业在人力资源管理过程中更强调人性化, 而非制度化, 所以国外引进的人力资源管理系统在实用性、有效性上不能很好地满足国内用户的要求。企业在自行开发人力资源管理系统过程中, 往往由于内部开发人员缺乏项目经验, 导致应用与需求相悖, 系统不能起到应有的作用[2]。本文基于UML技术, 探讨人力资源管理系统开发。

1 统一建模语言UML

在软件开发过程中, 建立简洁的系统模型更容易受到开发人员的青睐[3]。统一建模语言UML作为一种建模工具, 是在Booch、OMT、OOSE等面向对象的方法的基础上发展起来的[4]。它融合了上述多种面向对象的方法在各类系统开发中的优点, 从而有效消除了各种建模语言之间的差异。UML由事物 (Things) 、关系 (Relationships) 、图 (Diagrams) 等几个部分组成[5], 可以分为关联关系、依赖关系、实现关系、类属关系等4种关系[6]。

2 基于UML的人力资源管理系统需求分析

2.1 系统顶层用例图

如图1所示, 人力资源管理系统涉及4种角色、8个功能模块, 不同角色对应不同的功能模块。具体如下: (1) 超级系统管理员。对系统管理员进行管理操作, 设置多个系统管理员并赋予其不同的权限; (2) 系统管理员。主要对公司、部门、职务等进行管理; (3) 人事管理员。具体操作系统, 如员工招聘、绩效考核、更新职员信息等; (4) 普通职员。可以对职员个人信息进行编辑等。系统顶层用例图中每一个管理模块均可以进一步细化, 如组织机构管理用例可以细化成公司管理、部门管理、职业管理3个部分。

2.2 组织机构管理用例图

如图2所示, 组织机构管理用例图是人力资源管理系统的重要部分, 主要包括公司管理、部门管理和岗位管理3个功能模块, 由系统管理员对这3个模块进行增加、删除、修改等基本操作。

部门管理子系统中, 系统管理员可以对公司中部门职务进行新增、删除、修改等操作。文本以新增部门职务相关事件流及其活动图 (见图3) 为例进行说明, 详细描述操作中涉及的基本事件流、备选事件流以及所有可能的操作。

(1) 基本事件流。描述该用例的基本流程, 指每个流程都正常运作时所发生的事情, 没有任何备选流和异常流, 只有最有可能发生的事件流。首先, 系统管理员成功登录系统后, 选择管理组织机构界面, 再依次选择公司、部门管理、新增职务, 然后输入职务名称、职务描述等基本信息, 最后提交至数据库。

(2) 备选事件流。表示此行为或流程为可选或备选, 不一定都要执行, 备选事件流为发生了某些非正常操作所要执行的流程, 主要包括不满足提交条件及重置两个事件, 其中不满足提交条件包括未完整填写所需信息和提交信息非法两种情况。

2.3 新增部门职务活动图

活动图是UML对系统动态行为进行建模的一种常用工具, 用于描述活动的顺序, 展现从一个活动到另一个活动的控制流。活动图在本质上是一种流程图, 着重表现从一个活动到另一个活动的控制流, 是内部处理流程。

新增部门职务活动图 (见图4) 中, 通过登录界面进行登录, 并校验登录数据的合法性。如果登录合法, 则从公司列表中选择需要进行新增部门操作的公司, 再选择部门, 选中部门职务, 并将更新对应数据库中的数据表。

3 基于UML的人力资源管理系统设计与实现

3.1 系统框架总体设计

明确系统需求后, 系统开发的主要任务是分析所涉及的技术问题及限制, 制定解决方案, 并通过具体代码编程来实现。如图5所示, 本系统开发总体为三层架构, 架构之间自下而上的依赖关系为:底层为数据访问层, 业务逻辑层依赖于底层, 而表示层依赖于业务逻辑层。

3.2 系统类图

以本系统组织机构类图和人事管理类图为例 (见图6) , 共定义了3个组织机构相关的类:企业类 (Company.cs) 、部门类 (Department.cs) 和职位类 (JobPosition.cs) ;与企业职员相关的类有:职员类 (EmployeeUser.cs) 和职员职位类 (EmpPosition.cs) 。由此类图可以得出类之间的关系:Company与Department、Department与Jobposition、Company与Employeeuser、Department与Employeeuser都是一对多的关系;Empposition与Jobposition为多对多的关系。

4 结语

基于UML设计和开发人力资源管理系统, 可以加强系统开发的规范性, 充分利用三层架构设计, 并结合面向对象程序设计的思想, 使系统具有良好的扩展性, 可为此类软件或系统开发应用提供参考。

图6系统组织机构和人事管理涉及到的类

摘要：通过UML技术以及浏览器和服务器结构 (B/S) 三层架构模式系统分析与设计人力资源管理系统, 可以提高系统开发效率, 并使系统易于维护与二次开发, 同时预留业务接口, 方便与其它数据系统进行交互。

关键词：统一建模语言,企业人力资源管理系统,三层架构

参考文献

[1]李啸尘.新人力资源管理[M].北京:石油工业出版社, 2000.

[2]成茜.ERP人力资源管理系统在企业中的应用[J].企业导报, 2013 (7) :215-216.

[3]崔晓斐.UML建模技术在软件开发中的应用[J].河池学院学报, (26) 2006:73-74.

[4]冀振燕.UML系统分析设计与应用案例[M].北京:人民邮电出版社, 2003:37-39.

[5]MIEHAELBLAHA, JAMESRUMBAUGH.UML面向对象建模与设计[M].车皓阳, 杨眉, 译.北京:人民邮电出版社, 2006.

篇7：基于企业初创期人力资源开发与管理策略的研究

中小型民营企业是我国经济发展的重要组成部分, 为了促进中小型民营企业的发展, 我国制定了相应的扶持政策。人力资源管理是企业发展的核心, 做好人力资源管理工作可以为企业提供更好的发展空间。当今是人才竞争的时代, 只有做好人力资源开发和管理工作才能使企业在激烈的市场环境中更加具有竞争力。近年来, 各个企业纷纷开始提高了对人力资源开发和管理的重视程度, 期望通过科学、合理的管理体系能够促进企业朝着更好的方向发展。

1 我国中小型民营企业人力资源开发与管理面临的问题

1.1 人才市场供需不平衡

目前, 我国人力资源市场人才的供应出现了不平衡的状况, 原因主要有学校教育体制的设计和企业对人才需求的不对称。中小型民营企业在人才市场上很难找到需要的人才, 所以需要企业对企业内部的员工进行培训从而培养人才, 或者企业通过第三方的劳务中介机构实行对人才的“购买”, 这样无形之中加重了企业投资的额度, 对人力资源开发带来了巨大的风险[1]。

1.2 企业人力资源管理效果不佳

基于我国目前人力资源管理的现状, 人力资源管理比较单一使企业在管理的过程中出现了许多模糊之处, 一些考核制度并没有产生预计的效果, 各种既定的激励措施也满足不了员工对人力资本的实际需求。所以, 现今的人力资源管理模式执行的效果并不好。在我国大多数的中小型民营企业中, 人力资源考核制度仍然停留在传统模式阶段, 没有结合实际对当今企业中的人力资源按类别进行创新、发展。采用的考核制度达不到预期的效果, 没有很好的为企业提供最佳的人力资源管理, 甚至有些中小型企业的考核制度就是一纸空文, 没有按照上面规定的给予执行。企业为了激发员工的主观能动性通常首选物质奖励, 这对一线普通员工是十分重要的, 但不能忽视精神奖励, 将精神奖励与物质奖励相结合, 会得到意想不到的效果。尤其对于企业的中高层管理人员良好的企业文化、优越的工作环境、企业广阔的发展前景等精神方面的奖励显得更加重要[2]。

2 优化我国中小型民营企业人力资源开发与管理的对策

2.1 优化企业人力资源配置

我国中小型民营企业要想蓬勃发展离不开人力资源, 只有通过合理的完善人才制度才能使企业在市场中具有竞争力, 所以在解决中小型企业中出现的问题时, 首先要优化企业的人力资源配置, 将引进优秀人才作为一项长期的战略方针, 使企业在不断的生产之中能够有专业的人才与之相结合, 创造出更多的产值。在储备优秀人才的过程中, 要避免企业出现过多的剩余劳动力, 为企业带来额外的支出。优化企业人力资源配置, 要对已有的人力资本以适当的分配, 全面的掌握企业目前的人力资本状况, 根据员工不同的能力科学、合理的对其进行优化, 制定相应的合适岗位使职工可以最大限度的发挥价值。另外, 要根据现今人力资源的状况实行企业内部招聘, 不但可以减少企业引进人才的支出, 还可以提高员工努力工作的积极性。基于上述两点, 企业还要定期的开展人力资源的相关培训使员工加深对企业文化的进一步了解, 促进其更加热爱企业进而为企业减少风险, 给企业带来更多的产值[3]。

2.2 建立企业人力资源科学薪酬体系

面对人力资源管理中出现的诸多问题, 要采用科学的薪酬管理制度对企业进行改革, 要根据企业的实际情况使薪酬具有一定的弹性, 更加符合现代企业的发展之路。第一, 调整员工的作业时间, 要结合企业具体的运行模式有弹性的调整工作时间, 促进员工的工作效率;第二, 制定科学完善的薪酬制度, 中小型企业要根据员工实际能力的不同, 有针对性的给予报酬, 同时可以提高员工绩效工资、奖金的比例, 改变以往同工同酬的状况, 严格按照劳动量给予报酬, 改变企业人员臃肿、懒散的局面, 从而促使企业长久的发展;第三, 适度提高员工的福利待遇, 侧面提高员工生活的质量, 充分展现企业对员工的关怀, 使员工更加忠实于企业, 避免人力资本的流失, 同时更加利于企业文化的广泛传播, 在业内享有声誉, 从而吸引更多的优秀人才, 降低企业人力资本的支出, 为企业创造更多的产值提供便利条件, 使企业实现长久稳定的发展。

3 结论

中小型民营企业在发展的过程中, 要结合自身的实际情况有这针对性的制定科学合理的人力资源开发和管理措施, 保证企业人力资源管理更加人性化、更有针对性, 能够切实解决企业存在的问题。二十一世纪是人才的时代, 要优化企业人力资本配置和建立企业人力资本科学薪酬体系, 增强员工的主观能动性, 让员工具有企业主人翁意识, 为企业的发展贡献自己的力量。企业只有留住人才才能增强自身的核心竞争力从而在激烈的市场竞争中占有一席之地, 进而逐步扩大市场份额, 使企业朝着更好的方向发展。

摘要：中小型民营企业对我国经济体系构成有重要的作用。为了使我国中小型民营企业人力资源开发和管理更加完善, 需要采取有效的措施解决人力资源开发和管理中存在的不足。我国中小型民营企业要树立正确的人力资源管理观念, 用科学的方法做好员工管理工作, 增加员工的主观能动性从而提高其工作效率, 为企业的发展做出应有贡献。

关键词：中小型民营企业,人力资源,开发与管理

参考文献