团队管理三要素

关键词： 打造 选材 花园 团队

团队管理三要素（通用8篇）

篇1：团队管理三要素

接下来，我们继续探讨打造高效团队的技巧，这次，我们走出球场，去园艺世界看看。

没有哪位园丁乐意锄地、播种、祈祷风调雨顺、等待生根发芽。打造美丽花园的过程是辛苦的，打造高效团队的过程也不例外，你必须经历这段艰辛的旅程。

选材

花园种什么花好？选材很重要。不仅要选漂亮的品种，更要注重该品种和其他品种的搭配。要考虑该品种是否需要从土壤中汲取过多的养分，从而影响其他品种的生长；现有土壤的养分是否满足种子的生长需求？

在业绩高速增长的公司里工作，管理者们往往花费大量时间招聘新员工，却很少花时间对应聘者进行个体研究，也没怎么花时间总结过去招聘中遇到的问题。可是只有正视自己过去在招聘中犯下的错误并改正它们，才能在新一轮招聘中招到合适的人。考虑清楚你为什么要裁员？员工为什么要离职？通常，招聘者侧重考察应聘者的技能，却忽视了其他的关键因素，例如与企业文化是否匹配，和团队合作起来是否融洽。

招聘合适的人，还需要从产能和质量的角度来重新审视企业需求。你是否真的需要一位新的工程师或者产品经理？还是说低效率意味着需要重新定义流程，增加基础工具或质检人员？

很多招聘者和前来面试的人交流了不到一小时就匆匆做出聘用决定。只有花尽可能多的时间去了解应聘者，才有可能在第一次招聘时就选对人。积极寻求帮助，让一些你信得过并且有丰富面试经验的人加入招聘团队，能有效地提高招聘成功率。联系应聘者离职前的经理和同事，留心提问，不放过任何背景调查中获得的信息。

培养

花时间培养团队就像在给花园施肥，

不能因为时间不足，而忘记给团队“施肥”。

培养团队是为了培养人才，开发出好产品，为公司的股东创造价值。培养方式包括：培训、激励、提高方法与技术、调整福利待遇，以及所有能提高员工绩效的方式。

培养团队还意味着进行资源优化配置，将合适的人安排到合适的岗位。但是，如果一位员工多次调动岗位，就要考虑淘汰掉他了。

培养团队还需要提升队伍的整体水平，帮助他们取得更好的成绩。具有挑战又能实现的目标是高效团队的前进动力。作为团队的管理者，你的工作就是设置好这样的目标，使他们不断进步。

淘汰

在选材和栽培阶段需要投入大量精力，表现不佳的员工会浪费过多资源，阻碍整个队伍的发展。就像花园里的杂草会抢夺其他的作物的营养一样，在产品团队里，被窃取的养分就是宝贵的时间。培训表现不佳的员工，会牺牲掉宝贵的时间。

为花园除草的过程是痛苦的。大部分的管理者总是选择回避，不到万不得已，不会启动淘汰机制。

有些制度限制了公司的淘汰机制，只允许辞退不工作的员工（国家和地方都出台过此项规定）。这时，你必须找到合适的方式尽早淘汰掉那些会拖团队后腿的人。“快刀斩乱麻”有利于尽快找到合适的代替者，让团队工作走上正轨。

本文节选自《启示录：打造用户喜爱的产品》作者Marty Cagan的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。

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篇2：团队管理三要素

所有优秀的营销精英，都希望能亲手打造出一支卓越营销团队。但更多时候很多人只注重了如何打造的过程，却忽略了在哪里打造和以怎样的态度打造团队的问题。在笔者看来，打造卓越团队的三要素为：首先选择打造卓越团队的平台，其次是注重打造团队的过程，最后是以怎样的态度打造卓越团队。

选择如茶

团队是藤，企业是树。成就卓越团队首先要看你所选择的企业是不是具有做大做强做久的基因。选对梧桐树，土鸡都有可能成为金凤凰。

选择企业时心急不得，犹如一杯陈年普洱茶想喝出意境，需多方因素都拿捏恰到好处，否则再顶级的茶叶也泡不出韵味。企业是茶盘，要精美还要实用，方能提供让茶壶、茶杯施展技艺的平台，否则再强大的企业也无法留住经营者的心。优秀的职业经理人正如一把耐人寻味的老紫砂壶，即使不放茶叶也能流出香茗。静则滴水不漏，动则智慧之泉喷涌而出。而管理层则如茶杯，仿佛是经过岁月磨合却又可紧致围绕，配合得张弛有度、游刃有余。没有完美的管理体系，只有完美的配合，那些未经磨合的拼凑型管理班子是不值得信赖的。项目和产品好比茶叶，项目好自然吸引众人的眼球，客户乐于购买就易于团队的形成，更加易于复制成功。茶叶品质不好，就是项目没有新意，再好的平台、管理、策划也无法将市场做大，无法创造稳定业绩，久而久之，团队的心也就散了。财富如水，高收入如水之沸，虽无色无味，但没了它却再也泡不出香气四溢的好茶了。

只有当茶盘、茶壶、茶杯、茶叶一应俱全时，才能泡出一杯好茶，才能让品茶者真正品出茶香，所以，选择是卓越的领袖首先要做足的功夫。

万丈高楼平地起

组建卓越团队是万丈高楼平地起的一个过程。聪明的中国人发明了框架式的高层建筑方法。建造高层建筑，基础是重中之重，团队组建亦是如此。从表象上看是众人抬着领导人，实质上是卓越的领袖在最下面托着整个团队。领袖的承重能力和不计名利放下自我的稳定性决定着团队的深度、广度和高度。

我经常在课堂上问大家一个问题：一栋高层建筑，只要用材时选用高标号的钢筋混凝土浇灌出坚固的框架，哪怕墙面用烂砖头，用烂石头，甚至用烂泥糊起来，您住进去会担心它倒塌吗？只要框架坚固，回答就是不用担心。反过来如果没有钢筋、水泥搅拌而成的混凝土，全用世界上最好的砖头盖三层以上后，谁能放心住在里面？

优秀的团队骨干就是用钢筋混凝土浇灌出来的框架式结构，如何分辨哪些是我们组建团队时要寻找的高标号水泥和钢筋？又如何才能搅拌凝结成框架？接下来我想给大家探讨两条组建卓越团队骨架的秘诀。

一是寻找德才兼备之人。优秀的营销团队是特殊材料制成的，考量标准只有一条秘诀，就是找德才兼备之人，德在前，才在后，有才无德者坚决不能用。在

前期框架建造上，无德之人，才情越高，将来对团队危害越大，可视为团队毒药，宁缺勿滥。这就好比盖高楼时没有钢筋了，我们用铅丝代替钢筋浇灌进去，其结果可想而知。

二是形成浩然正气团队。当优秀骨干选定之后，用什么搅拌凝聚？秘诀二，团队的品质。做具有浩然正气的团队，正气是卓越团队必备之品质。一支卓越的团队应该所到之处留下的是缕缕温馨，而正气的团队更具吸引力，会吸引优秀的人才融入。一群人不一定可称为团队，而一个优秀的人才却可以打造一支团队。所以团队的倍增取决于人才的倍增。正气团队的形成，是源于从上到下每个人在做人和做事时都会算大账，以团队发展为己任而不是打个人的小算盘。只有建立一支空气清新，竞争环境公平的团队，才能使团队进入良性循环而非恶性循环。只要前期骨架形成，再邪气的人进入我们的团队，也不敢做出格之事，因为这里是正气之师，歪风邪气没有生存空间。

“亮剑”精神

随着团队的逐渐成型，让团队定心和拥有战无不胜、团结一致的信念是作为团队领袖该考虑的事情了。

商场与战争的关联已经被营销专家们拉得越来越近，许多成功的世界500强企业都把精研中国战争宝典《孙子兵法》之36计作为高管的终身必修课，更把商战形容成比血流成河的战争场面还要残酷的红海。从营销专家到企业高管无不为寻找销售魔法棒而绞尽脑汁。近两年因《亮剑》这部电视剧的热播，“亮剑精神”成为很多企业津津乐道的话题，成为销售所崇尚的一种状态。“亮剑”意味着不畏强敌，遇到对手敢于英勇拼搏，遇到任何问题与困难勇于直面和解决，这种精神堪称销售的灵魂。

只有伙伴定心，团队才能形成递增以及倍增。《亮剑》第一集，因部队陷入日军包围，首长命令李云龙率团撤退时，李云龙选择的却是“正面突围”。他告诉部队：“我只知道进攻不知道什么是撤退。从哪突围都是突，我们从正面进攻。”一马当先冲向日军，结果是不单单让部队突围成功，还顺带干掉了日军联队的队长坂田。当大部分人马已经突出包围圈后，李云龙发现一营长张大彪未能突围出来，抄一把歪把子机枪大喊一声：“给老子冲回去，咱们团从成立之日起就没有丢下一个兄弟。”这句话说完我们可以肯定这支部队的心已经死死钉在一起了。生死与共的领导方式怎能不让人定心？营销团队的壮大首要是从团队定心上下功夫，否则就应了那句“铁打的营盘，流水的兵”。

敢于拼命的亮剑精神，用在销售上就能形成一种战无不胜的信念。一位著名成功学大师说：“100%的态度，方法无处不在。”这是一种敢于横刀立马的气势！而做团队其实做的就是一种气势，当气势如虹，力拔千钧的惯性形成，谁能档我？因为拥有“亮剑”精神的团队会做到所到之处皆为舞台，会明白“我的舞台我做主”！踏过之地片甲不留，这是一种战神团队的魂魄。正如《亮剑》中李云龙将军在军事院校毕业论文《论亮剑精神》中的精辟论述：“任何一支队伍都有着自己的传统，传统是什么？是一支队伍的气质，一种性格，而这种气质与性格是在其首任执行长官组建团队时注入的他的灵魂，气质与性格所形成必胜信念，就是

军魂。”而我一直主张每一个人都是你个人销售团队的首席执行长官，团队业绩得好坏不取决于任何人，而是取决于你。

一支优秀的团队不一定非要名将如云，而需团结制胜。当年民族抗金英雄岳飞的部队，除了他本人，其他800人都是小小子弟兵，却打出了一场八百破十万的千古绝唱。充分证实了优秀的团队胜利靠的是一群人听指挥，团结一致，万众一心。当团队领袖足够强势，一切皆有可能！在多年的团队经营过程中，我们也发现一些卓越的营销领袖是可以做到战必胜，打必赢，从无败绩的。这些营销领袖都和岳飞、“李云龙”一样，首先是身先士卒，把本人打造成一个超级英雄，以此带动团队形成群体英雄，并建立集体荣誉感。他们一旦确立经营项目，就会拿出100%的状态。这时这支团队销售的不再是某种产品，而是一种状态，当此种巅峰状态不断朝周边去辐射、去渲染、去影响可以接触到的每一个人的时候，一支强悍的销售精英群体已如飞龙在天般辐射大地！这支团队将卷起一股股龙卷风，所到之处，摧枯拉朽，掀起一个个财富的暴风眼，团队的每一份子都因是该团队一员而无尚荣光，团队凝聚力随之达到顶峰。

篇3：团队管理三要素

一、相关理论基础

(一) 企业危机管理

企业危机可被定义为现实情形偏离主体或既定目标的可能性, 起因于信息的不完全性, 是量变的积累达成的质变的反应而带来的损失。危机的爆发通常具有一定的突发性、破坏性、不确定性、紧迫性等特征。我国曾有学者将其形象地划分为“天灾”和“人祸”。天灾, 即自然灾难所引发的危机, 如:地震、干旱、洪涝等。人祸, 即一切人为因素而引发的危机, 如:组织人员素质低下、产品与服务质量低下等。

危机管理最早出现于政治领域, 后逐渐引申到自然灾害、公共安全、经济危机等领域。企业危机管理 (Enterprise Crisis Management, ECM) 的概念最早是由美国一些跨国公司针对影响企业经营的外部风险因素, 如:地震、恶劣的气候和环境等而提出的。现今, 随着科技、经济的发展和市场竞争的激化, 尤其是20世纪80年代的全球金融危机的爆发, 企业危机管理工作已不仅仅是对自然灾害类风险的评估管理, 更多的涉及对市场发展态势的跟踪和评估, 以及对企业生产流程中各危机要素的监控和内部各层面人员危机意识的培养。关于企业危机管理的概念, 不同的学者给予不同的解释。任春华教授指出所谓危机管理就是突发事件管理或紧急状态管理, 特指公共危机的控制、化解、潜伏、爆发、修复、常态化等全过程中的应对机制和制度安排。我国学者李纲教授从广义和狭义两个方面阐述, 广义方面指企业从业人员在危机意识或危机观念的指导下, 依据危机管理计划对可能发生的或已经发生的企业危机事件进行预测、监督、控制、协调、处理的全过程;狭义的角度则是对已经发生的企业危机事件的处理过程, 统指危机处理。

企业危机管理工作的宗旨是消除威胁和降低损失 (包括经济损失、社会损失) , 同时积极吸取经验教训, 从中获得相关管理经验, 避免同类事件的再次发生。企业危机管理工作要坚持一定的原则, 做到内外一致、集中管理、全局观念和核心价值的理念。由于企业危机的出现通常是一种量变到质变的积累过程, 此过程历时可长可短, 通常由萌芽期 (潜伏期) 、爆发期和消散期组成。基于此, 可将企业危机管理工作划分为萌芽期的预防、爆发期的处理和消散期的反击三个阶段, 即危机前-危机预防, 危机中-危机处理, 危机后-危机反击。预防是前提, 处理是重点, 反击是总结。当前我国企业在危机管理工作方面的问题主要表现为:1.危机发生前, 没有危机意识, 麻痹大意主观上认为不会发生危机;2.危机发生时, 手忙脚乱, 事前缺少危机管理计划和应对措施, 错失最佳处理时机;3.危机发生后, 急于寻求恢复或降低损失, 缺少深刻的反思而导致类似情况的再次发生。

(二) 竞争情报三要素

竞争情报最早源于军事作战领域, 春秋时期齐国将领孙武所著《孙子兵法》中就提出了军事竞争情报思想。竞争情报广泛适用于个人、企业、非盈利性组织以及国家之间, 而企业间的竞争情报统称企业竞争情报。企业竞争情报体现出强烈的对抗性、高度的谋略性、严格的保密性等特征, 是企业制定战略的决策依据、风险评估的预警系统、标杆学习的有效工具。关于竞争情报的定义, 国内外学者各持己见, 大抵可以划分为三种说法。其一, 从动态的角度来讲, 根据美国竞争情报从业者协会 (SCIP) 的定义, 竞争情报 (Competitive Intelligence, CI) 是一种过程, 在此过程中人们用合乎职业道德的方式搜集、分析和传播有关经营环境、竞争对手和组织本身的准确、具体、及时、具有前瞻性以及可付诸行动的情报;其二, 从静态的角度来讲, 竞争情报就是一种信息产品, 本质是“信息”, “竞争”是其基本也是最强烈的特性;其三, 从动静结合的角度, 竞争情报专家包昌火教授指出竞争情报就是关于竞争环境、竞争对手、自身竞争状况的信息产品和研究过程, 是为了提高竞争力而进行的一种合法的、专门的情报活动。它既是一种过程, 又是一种产品, 过程是指竞争情报的搜集和分析, 产品则指这一活动所形成的情报或谋略。本文围绕的三要素基于第三种概念的提炼, 即竞争环境、竞争对手、自身竞争状况。竞争环境范围广泛, 从整个社会发展背景延伸到产业状况、产业环境、自身内部环境, 都属于竞争环境分析的范畴。竞争对手包括直接竞争对手、间接竞争对手以及潜在的竞争对手, 甚至是第三方对象, 凡是对自身发展具有阻碍作用的对象都应囊括在内。自身竞争状况, 简言之就是本企业或组织自身发展战略, 是依据当前大环境在国家政府政策的支持下, 通过合理合法的手段或方法而制定的有益于自身长远发展的战略方案。

三、基于竞争情报三要素的企业危机管理分析模型

(一) 模型构造

企业多数危机事件的爆发通常都是由于企业产品与服务、资本、劳动者、消费者、市场竞争等方面信息的不对称性和企业管理者认识上的模糊性所造成。基于竞争情报三要素的企业危机管理模型之目的就在于尽可能消除这种不对称性和模糊性。模型从企业危机管理工作方面分三个阶段, 即危机预防、危机处理、危机反击入手, 分别与竞争情报三要素, 即竞争环境、竞争对手、自身竞争状况, 构建多对多框架。

(二) 模型实施

基于模型的构造, 企业针对危机三个阶段的实施与竞争情报三要素多对多分析。尽管每一阶段都需要分析这三个要素, 但实质上具体分析内容并非完全一样。不同的危机管理阶段, 其所需分析的竞争情报内容的侧重点不同。

1. 危机预防阶段

最好的危机管理工作是对潜伏期的危机进行预防。该阶段中针对竞争情报三要素的分析侧重于综合性和全局性。竞争环境方面, 主要对社会政治变动、经济变动、科技法律变动、文化思潮变动和内部各部门环境包括人事变动等综合方面的环境因素进行全面宏观的监测扫描, 预测所有变动将给企业带来的是机遇或是威胁。竞争对手方面, 主要是捕捉竞争对手行为可能导致企业危机的情报信息, 具体内容包括:分析竞争对手现行策略、竞争手段、未来经营目标、新产品和新技术的研发状况、营销扩张领域等。此外, 企业也可借助SWOT分析模型分析对手的优劣势。识别竞争对手行为可能给企业自身带来哪些风险的同时, 在某种程度上也是企业制定科学的竞争战略和危机管理战略的过程。自身竞争状况方面, 主要通过对企业内部信息的收集与分析, 评估企业自身的产品生产和市场经营状况, 以此发现潜在的内部危机。企业内部状况分析内容包括管理方式、技术创新、资源配置、生产运作、人员技术、资本构成等方面。

危机预防阶段旨在从竞争环境、竞争对手、自身竞争状况着手, 及时识别潜在的危机因子, 并将其消除在萌芽状态。对于企业自身离不开控制危机因子, 做足相应危机管理计划, 在危机发生的第一时间从容应对。

2. 危机处理阶段

危机处理阶段中针对竞争情报三要素的分析侧重于针对危害程度的管控。竞争环境方面, 主要是加强对周遭竞争环境的实时监测, 持续、迅速收集与企业所正经历的危机相关的信息, 诸如外界媒体的评论、相关政府监管机构的反应、本行业人士及相关行业协会的点评以及消费者的态度等。竞争对手方面, 主要是监控和分析竞争对手的当前策略和竞争行为, 包括其产品价格的调整、产品宣传力度的变化、人员的流动, 以及其针对本企业危机所发布的相关言论等。自身竞争状况方面, 主要是全面了解企业目前的现状, 如内部各部门的损失情况、企业内危机相关信息的流通状况, 以及各部门在应对危机过程中的协调状况等。

3. 危机反击阶段

危机反击阶段中针对竞争情报三要素的分析侧重于恢复和重塑企业形象。竞争环境方面, 企业需反思危机发生前的竞争环境整体态势, 因哪方面环境因素获取失误而直接或间接导致危机的发生, 吸取经验, 避免未来类似情况的重现。竞争对手方面, 更深入探究危机发生前竞争对手的行为是否异常, 是否对企业危机爆发具有直接或间接联系。自身竞争状况方面, 总结企业自身竞争状况或营销策略所存在的缺陷, 分析竞争对手规避风险的经验。

对于不实信息的反击是危机反击阶段的重要任务, 通过反击挽回部分损失或重新赢得市场声誉是企业危机管理收尾工作中不可忽略的阶段。然而, 危机反击阶段并非单纯的为企业辩护、反击指责, 其更注重针对危机的深刻总结和自我反省, 其应被视为对危机损失的补救阶段。

四、结语

基于竞争情报三要素的企业危机管理分析模型是从竞争情报三要素的思维角度出发与企业危机管理各阶段嵌套融合而构建的理论与实践相结合的框架模型。企业在利用此模型进行危机管理时需注意几点相关事项。

首先, 基于理论的理解, 此模型结构的设计虽是按照危机预防、危机处理、危机反击步步展开, 但现实工作的开展并不是独立进行而是贯穿于整个危机管理过程的始终。其次, 该模型的设计是以企业危机管理的三个阶段为主体, 以竞争情报三个要素为分析方法而展开, 因此, 在为企业危机管理工作服务的同时须严格结合竞争情报三要素, 全面详细地分析企业当前所处竞争环境的优劣、面临的竞争对手的强弱以及自身竞争状况对危机缓解的利弊, 这里所说的自身竞争状况亦可理解为企业危机管理策略, 涵盖了危机的预防、处理、反击三个阶段。最后, 该模型的执行需要一直具备较强危机意识和情报意识的高素质工作队伍, 同时具有一定的团结协作精神, 以便在危机一触即发的紧急情况下深谋远虑, 准确分析内外环境、竞争对手行为、自身策略的优劣, 统筹全局。

摘要：基于竞争情报三要素的企业危机管理分析模型研究以企业危机管理工作中的危机预防、危机处理和危机反击三个阶段为研究对象, 以企业竞争情报工作中的竞争环境、竞争对手和自身竞争状况三个要素为分析内容而展开讨论。在对两个领域相关基本理论概述的基础上, 建立两个领域内各要素之间的多对多关系模型。针对如何运用该模型进行企业危机管理工作展开具体阐述, 同时辅以真实案例进行论证, 以期为企业的危机管理提供系统的分析框架。

关键词：企业危机管理,竞争情报,模型

参考文献

[1]王娜, 夏佩福, 等.面向企业危机管理的而企业竞争情报工作研究[J].图书情报工作, 2009 (6) .

[2]王克平.基于危机生命周期的情报保障探析[J].情报理论与实践, 2009 (2) .

[3]王知津, 范淑杰, 等.企业危机公关中的竞争情报实施方案[J].图书馆工作与研究, 2010 (5) .

[4]蒋涵霏.企业危机及其管理策略研究[J].经营管理者, 2014 (8) .

篇4：浅谈技校班级管理三要素

关键词：技校班级管理 班规 班干部 活动

笔者曾带过两届技校班级，在班级管理上，从“人管”逐渐过渡到“制管”，从班主任抓权过渡到学生干部分权，从以班主任为班级的凝聚中心过渡到以学生自己的内聚力为中心。在实践中，笔者总结出了班级管理的几要素，即班规班纪、班干部队伍建设、班级活动、获得校管部门及任课老师协助、班主任的学习总结和反思。

一、班规班纪

家有家规，校有校规，班有班规。班规非常重要，所以班主任需拟定符合学校和班级特点的班规班纪。班规中需包含出勤、纪律、教室卫生、寝室卫生、课堂纪律等各种条目。班规可以以操行分为承载体，并且规定处理措施。规章制度在一开始推行的时候也许会出现各种阻力，但需要坚持执行，一段时间之后自然产生效果。当然，在班规的制定方面，也需要因班而异、因师而异、因生而异，因此班主任应观察和了解学生，制定本班适用的班规班纪。

笔者在新生到校时，就在教室张贴了班规班纪，当时有部分学生抵触情绪比较严重，但是笔者仍然严格按照班规班纪来对学生进行操行评定，月均操行分就是学生的学期总评分，各项评优、评奖学金等也以此为基准。一个学期下来，学生对班规班纪非常看重，并会主动遵守。

二、班干部队伍建设

在一个班级中，班干部的作用和影响是非常大的，要建设一个优秀的班集体就一定要培养出一支精干的班干部队伍。班干部队伍的建设首先是人员的选择，最重要的是班长的选择。班长作为班干部的领头羊，必须是品学兼优且综合素质较高的学生。如果确实从班级学生中难以挑选出比较全面的人才，那么班主任就要在人品、学习、能力这几个方面进行权衡。笔者把人品放在第一位，班长首先必须人品要好，要尊敬老师、团结同学、乐于帮助别人；然后是能力，在管理班级时不能是畏畏缩缩，生怕得罪人，并且做事情要有一定的逻辑，最好是有班干部经验的；最后是学习，把学习放在最后，并不表示学习不重要，相反笔者认为学习是非常重要的，它最能体现一个学生的智商、态度和决心。笔者一开始把这项要求放在最后，但是在班长上任后笔者就对其做出要求，要求他的成绩至少需要在班级排名的前30%。

除了班长，对于其他班干部的选择，笔者也需遵循这几条原则，但是根据不同职务可以有所侧重。比如学习委员要学习好、卫生委员要特别能吃苦、生活委员要会算账等等。选出了班干部还只是第一步，之后班主任要去培养干部，一个最有效的培养方法便是分配任务，让班干部在执行任务的过程中不断提升能力。

三、班级活动

如果说班规班纪是基础，学生干部是骨干，那么活动便是一个班级逐步成长的节点。在一个班级组建之初，各种活动起到了关键作用。学校一般都有校级活动，如军训、运动会、元旦晚会、春游秋游等等，班主任可以进行充分利用。每个活动都有其作用，比如军训的最大作用是培养学生的行为规范、生活习惯等；元旦晚会是班级气氛的活跃剂，有才艺的学生能够得以展示，班级其他同学也能被带动，对班级的士气起到鼓舞作用；运动会锻炼了学生的拼搏精神和吃苦精神，激发学生的好胜心，对整个班级的凝聚力都会有所推动；春游秋游能很好地融洽学生之间、师生之间的关系，是班级气氛的活跃剂。

笔者通常会在新学期的第一次班会上，着重介绍本学期学校的一些大活动，让学生尤其是相关班干部提前进行准备。笔者现在所带班级刚开始班风不太好，还出了几桩大事，当时整个班士气低沉。为了让班风好转，笔者让学生提早准备学校元旦晚会，请专人为学生排练舞蹈，未参与学校元旦晚会舞蹈排练的学生也要在班级元旦晚会表演节目。最终，无论在班级举办的元旦晚会上，还是在学校的元旦晚会上，学生的表现都非常出色，所排舞蹈获得了校级一等奖的好成绩，对此笔者大加表扬，全班士气大振。这是一个关键的转折点，此后该班级各方面都呈现逐步上升的态势。

班主任在管理班级的实践过程中要不断反思和总结，这样在下次遇到类似问题的时候才能有所准备。但仅靠自己的摸索和实践还不够，还可以多学习其他老师是怎么处理问题的，或跟同事交流，听取其他老师的建议，获得一些启示。此外，班主任也可以学习教育名家的管理方法，但应根据实际情况运用，不能照搬照抄。

篇5：团队管理5要素

团队管理5要素

(一)、目标管理(objectives management)：

有一个古老的故事，故事的内容是：有人问三个在工作时的石匠们在做什么? 第一个石匠说：“我在混口饭吃。”

第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。”

第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我在建造一所大教堂。”

目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，如果只是混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。所以一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个重要的方法，尤其是销售团队，更需要目标的指引!作为领导必须知道自己对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以目标为导向。

1、什么是目标管理? 目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。

2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。

1)目标的设置

①团队高层领导预定目标。

这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以由上级提出，再同下级讨论;也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定;其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有数。

②重新审议组织结构和职责分工。

目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

③确立下级的目标。

首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。

分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。

④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。

分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。

2)实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。

首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;其次要向下级通报进度，便于互相协调;再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外和不可测事件，严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的目标。

3)总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩;同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：

①要由团队高层管理人员参加制定高级策略目标;②下级人员积极参加目标的制定和实现过程;③情报资料要充分;④管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力;⑤对实行目标管理而带来的风险应予以激励;⑥对团队成员要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。

(二)、流程化管理(process management)：

1、什么是流程化管理? 流程化管理，是一种以规范化的点对点的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程化管理是根据团队的具体情况而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

2、针对一个销售团队管理来说，应该抓好以下八大流程管理：

1)销售流程化的制定与执行;2)市场开发流程化的制定与执行;3)市场推广流程化的制定与执行;4)财务流程化的制定与执行;5)售后流程化的制定与执行;6)物流流程化的制定与执行;7)仓库管理流程化制定与执行;8)绩效考核培训流程化的制定与执行。

流程化的管理减少了团队成员盲目与重复的去工作，提高了团队的工作效率。同时也提高了团队管理者的效率，为管理提高了一个便捷的管理工具，所以一个高效团队的打造，离不开流程化的管理。

(三)、有效管理(availability management)：

1、什么是有效管理? 有效管理就是针对具体团队，在适当的时机，做出正确的决策。

2、要做到有效管理，必须做好以下5点：

1)管理指导的及时性

①团队领导对团队的管理方法或者规范，要在第一时间提出;②对团队出现的问题，第一时间提出解决方案;③对下属的工作建议和指导，要在第一时间告诉他;④目标任务的下达和奖惩，要第一时间告知团队

⑤团队会议的召开以及会议问题的解决等，要在第一时间完成。

2)管理方法的可执行性

①团队目标的制定，要具备完成的可能性;②团队的奖惩制度要能够在团队中推广;③以工作的实际情况为以据，对团队成员的建议和指导要有可行的意义;④杜绝团队会议假大空的风气;⑤对团队成员的管理不要玩虚的东西。

3)管理方法的针对性

①每一件事情的处理、每一个问题的解决，都要针对实际情况，对症下药;②杜绝滥用“放之四海而皆准”的方法和“全国人民都通用”的方法;③熟悉每个团队成员的长短，差异化管理;④团队的方案和策略的制定，要针对团队而定。

4)管理的可接受性

①团队制定的规章制度和管理规范，让团队成员接受，不被接受，等于无效;②团队的目标和奖惩方法，要通过团队的认可，才有实施的价值，才能提高团队积极性;③任何建议和指导，要被团队成员认可和接受，才能实质性的提高团队成员的素质。

5)管理业绩和效果的明显性

①管理的目的，是要有成效，要达到期望的目标;②衡量管理成败，只能以业绩和效果来说话;③无效和业绩低落的情况下，要及时调整管理方法。

(四)、绩效管理(performance management)：

中国From EMKT.com.cn有句固话：“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。西洋有个故事：西洋人赶驴子，在驴子眼前，唇吻之上挂一串胡萝卜，引诱驴子向前拼命跑。

这两种方式，在团队管理里都要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太损。团队管理，一定要有激励，激励一定要团队成员看的到，经过努力能够得着。

1、什么是绩效管理? 通过团队组织制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进团队成员业绩持续提高，并最终实现团队目标的一种管理过程。

2、如何进行绩效管理? 1)绩效考核的准备

首先要制订工作目标，并且要确保团队成员都明确他们的工作目标。只有在明确了目标的前提下，团队成员的工作才会有方向性。如果团队成员在他的工作中都找不到方向，你无法使他达到目标，控制他的工作进程。

2)对团队成员的评估

团队领导者关键的职责在于对成员的业绩，作出及时的评估和反馈。尽可能快地对成员的业绩作出反馈，在提升团队成员的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的成员交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于团队成员而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的成员了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，提高绩效。

3)对团队成员历史相关考核的回顾

管理者在和成员共同开展绩效考核工作之前，回顾一下以往的文件。回顾一下，在年初与团队成员共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与成员们相关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与团队成员开会的会议纪录，起草第一份有关团队成员绩效的总结文件。同时，也要给团队成员一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和团队成员要首先讨论一下，这一年来团队成员所取得的进步，这样可以使团队成员在整个考核过程中，保持一个积极的态度，并且可以让他感受到，他将接受的是一个公正的评估。减少他对考核的误解。

4)选择合适的沟通地点，创造一个良好的沟通氛围;与团队成员沟通评估的结果，地点的选择和氛围的营造也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点，这里太氛围太严肃，管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，上下级共事了多长时间，这里始终是你的领地。

会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。比如团队成员的办公室：那么你可以考虑在他们的办公室里进行;或者你可以考虑借用同事的办公室。

5)把考评信息简洁准确的传递给团队成员

把你对团队成员的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让他们失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的团队成员感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。

6)鼓励团队成员

绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，团队管理者的工作就是要激励团队成员。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的成员，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。

同时，团队管理者需要制定下关于团队成员职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给予他们的支持。让你的成员相信他们有能力做的更好，再加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。

3、可以借鉴KPI绩效考核法;

4、进行绩效考核，要注意一下几点：

1)建立一个客观、公正、公平、有效的考核总标准，并严格去执行;2)针对团队成员制定个性化的考核方式;3)考核的标准要以定量为主，定性为辅;4)明确绩效管理的受益者;5)使绩效目标合理化;6)确保绩效考核的有效性。

(五)、期望管理(expectation management)：

当前，很多老板都感觉困惑，“我的企业不错呀，给他的薪水也不低，福利还可以，为什么就是留不住他呢?”。当发现不少离职团队成员投身的是一个甚至各方面条件都不如自己的新老板时，老板们就更是摸不着头脑了。

为什么会出现这种状况?原因在哪里? 问题的关键是，作为团队的领导缺乏对下属的了解，你知道你的团队成员，在想什么?想要什么吗?你知道他的期望是什么吗?对团队期望管理的匮乏，导致了前面的不良状态。

1、团队成员的期望是什么? 所谓团队成员期望，就是指团队成员通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息，进行综合分析、评估的基础上，在内心中所形成的对团队提供给自己的“产品”(包括工作、薪酬、福利等)的一种基本要求，并据此对团队形成的一种期望。

2、什么是期望管理? 期望管理，就是指团队领导要对下属的期望进行管理，对其不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度的满足，同时引导下属建立正确有效的期望，最终实现他们满意的目标。

3、如何进行期望管理? 1)调查了解团队成员的期望

对每一位团队成员都要进行充分的沟通，了解他真实的期望，在这个团队里他想得到什么?然后，认真的记录下来，并整理成档案，以便于管理者有针对性的对团队成员进行激励。

2)引导团队成员形成正确的期望观

每个团队成员由于教育背景和工作经历不同，各自的期望不同，每个团队成员的期望有大小，而团队的资源又有限，所以作为管理者应该引导团队成员形成正确的期望观，让他们的期望具有客观性，可实现性和团队的发展匹配性。

3)为团队成员实现期望指引方向和提供方法

了解了团队成员的期望，只是第一步，作为团队管理者，有责任为其期望的实现，指点迷津，提供实现的方法，告诉他一条实现期望的道路。这是期望管理的关键和重要的环节，也是一个团队管理者优秀与否的关键。

4)对团队成员期望实现与否的管理

年终团队里有的人实现了自己的期望，有的人没有实现。对于没有实现期望的团队成员，团队管理者要与他们交谈，与他们分析没有实现的原因，给他们关怀和信心，帮助他们在未来实现，否则当机会来的时候，他们很可能会离开团队;对于实现了期望的团队成员，要引导他们形成新的、更高的期望，否则，这部分成员也会离开，因为他们认为自己有更高的能力，便会去寻找实现更高期望的地方。

篇6：《管理三要素》学习心得

一、如何提高执行力? 执行力在当前是一个热门话题。企业的战略、目标、任务，都离不开它，那么，如何提高员工的执行力呢？

很多的管理员会走入一个误区：执行力差,掩盖和替代了问题，为什么执行力差？主要是人事不分，导致企业问题不能解决，这是管理问题难以解决的最大障碍。

其实一个团队的好坏，管理是致关重要的，直接影响着团队的作风和执行力，正所谓上梁不正下梁歪，上面没有做好，下面自然就松散了，要有好凝聚力才能让团队强大起来。什么才算强大呢，就是执行力高，做事的效率高，能及时完成任务，二、‘假’ 是我们企业最大的敌人。

不少管理员为了躲避责任，虚报军情，让老板走入一个误区，本来这个问题是可以解决的，由于怕解决不了，就对此进行隐瞒，就像在企业里种下了一颗定时炸弹，随时都可能发生爆炸，给企业带来不必要的损失。

三、对事要肯定

如何去面对问题呢，不管事情办得怎么样，都有一个结局，是好就说好，是坏就要找原因，不能胡乱说好，这种习惯给企业会带来非常大的危害。

四、标准化工作流程制度

1、标准的依据是什么？

根据管理三要素的原则，在变革的过程中，我们提到要用‘卡’控制的管理工具，它的使用既简单又实用，它将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责等三个方面，并且写在一张小卡片上，做的人和检查的人都有这种小卡片，每个人都按卡上的写法去做，收到了良好的控制效果。

2、制约

有了标准怎样才能让标准流程执行下去呢，这就要需要监督、制约、有了标准检查是关键，作为管理人员，对于执行者的工作程度，我们要进行确认，对于存在的问题，要让执行者反馈上来，从而进行解决，对于不良方法要给予纠正。

篇7：企业 管理员工的三要素

企业 管理员工的三要素

随述；

影响员工行为的三种力量——制度、管理和文化，这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。

一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力量——制度、管理和文化。这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。

第一种力量：制度。不管企业大小，首先必须建立制度。我国古人云：没有规矩无以成方圆。就算是两个人合伙开公司，也要约法三章，对不对?何况对于一个人数众多的公司，假如没有了制度，怎能保证大家步调一致?

这里说的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么;二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。

第二种力量：管理，具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么?显然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。

主管的管理功能大概主要有两个：一个是控制，一个是指导。控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。指导包括两方面的含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能;二是例外事务的调整与指导。我们应当懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的，有的时候如果按照“标准”做就可能发生问题，这时应当怎么办?员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和“例外法则”(譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等)作出判断，对部属的行动做出调整和指导，这才是正确的做法。

第三种力量：文化即企业文化。对企业文化无论怎样的下定义其实都并不重要，重要的是如何正确的看待和运用才是最重要的。笔者在这里必须澄清一个错误的观念，在管理界许多的专家主张说，构建企业制度和企业文化是大企业的事情，这完全是一个误导。一个民族的文化是那个民族精神和物质文明的传承，同样的道理，一家公司的文化当然是这家公司精神物质文明的传承。企业文化不是写在墙上或者是文件的表达形式，而是看不见、摸不着但感觉得到的东西，不管你是否承认，它都是客观存在的，而且无时不刻地在影响着每一个组织成员的行为。客观事实是，好的企业文化氛围给企业以好的导向，不好的企业文化则会给企业带来负面影响，或更有甚者可能会毁掉一个企业。老子说，一言能兴邦也能毁国。而且，形成一个企业文化的主导因素是这家企业老板的价值观、习惯与修养，所谓一个企业的文化就是老板文化，我认为是有一定道理的。

三种力量中，制度和管理是有形力量，文化是无形力量;制度是基础是硬件，文化是动力是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理(人)发挥作用;制度、管理、文化就是一个系统，它们互相配合、共同发挥作用、缺一不可。我们忽略了哪种力量的存在和影响都将是不明智的。重要的是，我们要认知和承认它们的存在，而且，根据自己企业的情况，用心构建这个系统，通过不断实践、调整，以实现三者的最佳动态的配合，这才是我们的管理者所需要考虑的。

制度、管理、文化是管理员工的三种力量，同时也是企业管理的三个层次。

制度是企业管理的低层次，执行的对象主要是企业的基层员工，因为基层员工的管理职能是作业。员工按照规章或规范做事情，规规矩矩，人众才能步调一致，产品才能减少差异，工作才能减少失误，才能达成工作目标。一个企业必须管理制度化，但制度化的管理绝对不是好的管理，这是中国式管理之父曾仕强教授的观点，我赞同。因此仅有制度化的管理远远不够，还必须有管理和文化相配套。

管理的中级形式就是企业的干部即主管人员所实施的管理，这也说明管理是干部的职责。老板一般不应当直接干涉或参与管理，否则干部将无所适从，公司运作将发生混乱。

文化是企业管理的高级形式，这是因为企业文化靠老板发起，是老板的责任而不是干部的责任。请试想一下，一家公司的企业文化建设，脱离了老板，没有的老板的认同、参与和支持，仅凭着人力资源部门在咨询师的指导在那里穷捣鼓，无疑是徒劳无功的，必将使得企业文化建设走入死胡同。

篇8：试论创建和谐校园管理的三要素

构建和谐校园是构建和谐社会的重要组成部分, 是衡量学校教育教学工作水平和管理水平的一个重要方面。笔者认为:如果仅仅依靠教职员工的敬业和人际关系实施管理, 只能维持一时而不能维持一世, 不能推动学校持续发展;学校只有依靠健全的制度、和谐的校园文化和正确的价值取向进行管理, 才能维持长久并推动学校持续发展。为此, 学校健全的制度、和谐的校园文化和正确的价值取向是实施和谐校园管理的必然途径。

要素一:健全的学校制度

1、在实施和谐校园管理过程中应采取正面灌输与思想疏导相结合、一般教育与榜样示范相结合、精神鼓励与物质激励相结合、学校发展与个体发展相结合, 以增强和谐校园管理工作的实际效果。

2、在实施和谐校园管理过程中要按规律行事, 保证管理与工作效果。

第一:坚持并用好乘法原则以保证管理效果。

乘法原则内容:A (布置) ×B (检查) ×C (措施) =D (管理效果) 。

内容解读:和谐校园管理效果等于三者之积, 其中任何一项为零, 学校管理效果都是零;在实施和谐校园管理工作的过程中, 为保证管理效果, 必须做到有布置、有检查、有措施, 只有布置没检查, 或者虽有布置也有检查, 但没有措施或措施不到位, 管理效果也会大打折扣, 甚至等于零。

第二:坚持并用好加法原则以保证工作效果

加法原则内容:A (工作准备) +B (工作状态) +C (总结反馈或反省思考) =D (工作效果) 。

内容解读:和谐校园管理工作效果等于三者之和, 具体工作中三者缺一不可;在实施学校任何一项具体工作的过程中, 为保证工作效果, 必须做到有头有尾、善始善终, 最重要的是加强对工作过程的管理。精心准备是提高工作效果的基础;踏实认真是提高工作效果的根本;善于反馈总结是提高工作效果的保证。

要素二:校园文化

校园文化是指师生在学校教和学的实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。校园文化是师生共同创造的, 那么, 校园文化就应成为师生思想信念的凝聚、精神风貌的象征。同时, 校园文化对和谐校园管理起着非常重要的影响。

1、校园文化是和谐校园管理的基础。和谐校园管理总是在已有的校园文化中进行:在实施管理过程中, 一要利用校园文化的组织机构来发挥管理的计划、控制等职能作用, 保证学校各项工作的正常推进;二要利用校园文化中的规章制度来规范师生们的教育、教学行为和学习、生活习惯, 从而保证师生们的行动一致;三要利用校园文化中的宣传阵地 (如标语、黑板报、校训、校风等) 使师生明确学校的工作目标;四要利用校园文化中各种各样的文化活动 (如学科兴趣小组、“读书”活动、艺术节活动等) 去引导、教育师生, 努力实现学校的工作目标。

2、校园文化影响着管理者的价值观念、思维方式, 进而影响学校工作目标的确定、管理方法和采取的措施。长期处在校园文化熏陶下的师生, 会形成一定的价值观念、思维方式。若管理者追求奉献、进取, 思维方式上能做到整体思维、发散思维, 就会把促进学生全面发展、培养学生创新能力作为学校工作目标, 多采取思想沟通、榜样示范方法;若管理者追求功名、利禄, 思维方式上总是局部思维、线性思维, 可能把分数第一、智育第一作为目标, 多采取物质刺激、人治的管理方法。所以, 学校管理者的价值观念、思维方式对学校管理起着至关重要的作用。

3、校园文化也影响被管理者的思想观念、道德情操, 进而制约着他们的行为能否去实现学校工作目标和实现目标的程度。每所学校都有爱岗敬业、热爱学生, 视学校名誉为自己生命的教职工;但也有金钱至上、得过且过, 不认真干好本职工作的教职工。一句话, 校园文化影响着教师的精神风貌, 也影响其去实现学校工作目标的程度。

综上所述, 文化是和谐校园管理中最有效的约束方式。为此, 加强校园文化建设工作显得十分重要。实际工作中:一要加强“学习文化”建设, 如果学校管理上缺失“学习文化”, 将会抑制教师的素养、教育智慧和教学品质的提升;二要加强“参与文化”建设, 如果学校管理上缺失“参与文化”, 将会导致教师“主人翁”意识淡漠、民主意识匮乏。

要素三:学校价值取向

管理在于管人, 管人在于管心, 管心在于管价值, 价值在于认同, 价值认同需要创造。认同的前提是要有一定的包容性和适度的超前性, 引导教职工的价值观要由深层思想变成直接行动。

1、引导教职工做一个精神上真正“富有”之人。在物质丰富的今天, 少数教职工的精神世界发生了较大变化, 思想变得“贫瘠”了, 这种现象虽是少数, 但影响深远, 应引起管理者的高度重视。为此, 管理者要积极引导教职工更新观念、战胜愚昧——提高其思想认识;要努力引导教职工勇于上进、努力追求——端正其职业精神;要善于指引教职工的信仰——充实其精神世界, 只有通过管理者的不懈努力, 才能让教职工做一个精神上真正“富有”之人。

2、引导教职工做一个理想上有追求之人。首先要关注教职工的物质生活水平和家庭的实际困难——让其克服困难, 保证教育教学工作上的精力和时间。其次要积极创设条件提高教职工们的需要层次 (生理、安全、归属与爱、尊重、自我实现需要) , 并在其“满足”需要实现的基础上, 通过制度和文化, 让他们个人价值、个人能力、个人成就能得到客观、公正的评价和认可。再次要抓教职工思想, 促其专业发展, 要让教职工明白:“教育是事业, 事业的意义在于献身”、“教育是科学, 科学的意义在于求真”、“教育是艺术, 艺术的意义在于创新”。