企业内部运行机制

关键词： 审计署 目标 企业 控制

企业内部运行机制（精选6篇）

篇1：企业内部运行机制

企业内部运行机制七个关键点

2012-08-27 第11版：观察思考 作者：郭涛 来源：学习时报 字数：4686

企业治理，关键要在建立和完善科学的、充满生机活力的内部运行机制上下功夫。企业内部运行机制，主要是责任机制、用人机制、决策机制、执行机制、激励机制、考核机制和约束监督机制七个方面。

任何企业，都必须有从上到下明确的责任体系。一部分企业在责任机制方面，存在的主要问题，一是责任主体是谁不清晰，二是责任体系不健全，三是主要领导权力太集中。企业的责任主体是谁？第一责任人是谁？各级领导班子成员每个人的责任是什么？企业各个部门，每个岗位的责任是什么？都必须有清晰明确的、可以考核追究的责任规定。即企业必须责任到人。这是治理企业的基础。企业的领导体制、组织架构、岗位职务的设计，要从行业、企业的实际出发，要从企业的规模、发展阶段的特点出发，必须简洁明确。决不要搞一些叠床架屋、职责不清、难以实施或没有实效的花架子。尤其不能生搬硬套、从形式上照抄别人的东西。责任要清晰，授权也要明确，责权要对等。明确责任主体和第一责任人不是为了强化权力而是为了强化责任，更不是要让主要领导大权独揽。恰恰相反，明确责任正是为了更好地明确授权，通过分责分权而实现对主要领导的权力制约。企业必须建立导向正确、优胜劣汰的选人用人机制。国有企业无论如何改，用人是组织行为而不是个人行为这条原则决不能改。实际上，世界上所有成功的大型企业集团不论其产权属性如何，它们的选人用人都是组织行为而不是个人行为。只不过“组织”的内涵不同而已。靠“组织”和程序来选拔人才肯定比靠个人或少数人凭印象、凭感情、凭关系说了算更全面、更科学、更公道。现在的问题是，“组织行为”在深化、在发展，必须真正做到公正、公平、公开，必须切实尊重民意、尊重程序，必须落实竞争择优。

有的人把董事会选人用人和总经理依法行使用人权简单地理解为董事长或总经理个人说了算。这种认识其实很肤浅，在实践中有害无益。即便是民营企业，真正聪明、成熟、称职的董事长或总经理都不会这样做。实践一再证明，凡是在用人问题上喜欢个人说了算的人，既不可能坚持正确的选人用人标准，也不会真正公道正派用人，当然也很难选到真正优秀的人才，更难让一个企业对人才具有吸引力、凝聚力。因不按制度用人而出现的用人失误，造成损失的教训太多、太深刻、太沉痛！这些年，选人用人方面的机制已有很多创新和进步，积累了不少经验，但还亟待细化、完善和认真落实。有些形式主义、形而上学、不见实效的做法也需要改变。还有不少单位仍然存在用人实际上是主要领导或少数人说了算的现象。

企业必须建立和完善重大问题的科学决策机制。因为决策失误往往给企业造成灾难性的损失。有的企业因为一个重大决策失误 导致企业几年不能翻身，甚至被淘汰出局。企业要实现科学决策，关键是要做到按程序决策、民主决策、集体决策。国有企业历来就有重大问题集体决策的制度，这并不是西方的发明，而是我党的创造，是治党治国的宝贵经验和重要原则。问题是这样一条十分重要的原则在实践中被虚化了、落空了，没有得到真正的贯彻落实。普遍存在的现象是，无论讨论决定多么重要的问题，大家都看主要领导的态度。只要主要领导讲话表态，大家都不发表反对意见。即便讲不同的意见也是隔靴搔痒，不知所云。这就使集体决策往往流于形式。最后形成的集体决议实质上并不一定真正代表多数人的意见。一些企业负责人也往往过分相信自己，喜欢个人说了算，认为这样的决策“效率高”。这就使企业运行常常面临决策风险。

企业股份制改造以后，董事会实行票决制的集体决策。每个董事不仅必须对所代表的股东负责，而且要对自己的行为负责，必须认真投下每一票。因为这是要追究法律责任的。在这一点上，不仅是国有企业，党和国家机关的所有重大决策，都可以吸取董事会决策的机制。其实质就是：集体决策，个人负责。而不能像我们过去那样：凡是集体决策都是集体负责，最后是无人负责。现在的问题是，要选拔合格的董事，并为董事会决策提供可靠的决策依据，同时要定期评价董事会的工作，从而使董事会真正发挥好企业决策的关键作用，确保企业不发生重要决策失误。没有建立董事会的企业，也要严格执行重大的问题必须集体决策的制 度，借鉴董事会的经验，实行充分民主、科学的集体决策。完善这方面的机制建设任务还很重。

企业必须建立健全高效的执行机制。这主要体现在两个方面，一是上级企业对下级企业、集团法人对各成员企业和子企业要有很强的控制力；二是各下级企业和子企业对集团的决策要有很强的执行力。市场犹如战场，把握机遇，把握时间十分重要。一旦形成决策，执行必须雷厉风行、不打折扣。国家的法律法规、企业的各项管理制度，无论是财务资金制度、人事薪酬制度、质量安全制度，还是环境保护制度，各个子企业和所有员工都必须严格遵守，自觉遵守。这些年来国有企业的执行力建设有很大提升。但是，少数企业由于内在机制有问题，内部控制仍较弱，执行力不强，组织松散，各行其道以致经营混乱、问题迭出的现象依然存在。特别是有的企业对海外业务实际控制力较弱，潜在风险较大。应高度重视对这类企业风险机制的完善和强化。

企业必须建立和完善既体现公平又有实效的激励机制。这就是以薪酬制度、奖励制度和社会保障及其他福利制度为主要内容的企业收入分配制度。收入分配不仅事关企业自身的凝聚力和可持续发展动力，也事关社会公平正义、事关社会和谐稳定，是整个社会关注的一件大事。民营企业的收入分配历来不太透明。改革开放后，一些国有企业也开始“学习”薪酬保密，实践证明，弊多利少。近年来国有企业收入分配问题反响比较强烈。除了确实存在一些待深入解决的问题外，“不透明”也是加大负面议论的一个 重要原因。

从总体上讲，国有企业收入分配的市场化改革大方向是正确的。对调动企业经营管理者和广大员工的积极性发挥了重要作用，有力促进了国有企业这些年的持续、快速发展，为国家做出了重要贡献。现在需要抓紧解决的是：一要认真研究不同行业、产业之间的收入分配的合理差距并进行有效调控；二要严格控制高管层与普通员工收入分配差距不能过大；三要在继续提高一线员工的劳动收入分配比重的同时，加大对企业做出重要贡献的科技骨干、生产经营骨干和关键岗位人员的奖励，避免形成高水平的“大锅饭”；四要逐步实现市场化的薪酬体系与市场化的选人用人机制完全挂钩，而由国家或上级任命委派的主要出资人代表（如董事长）的薪酬则可以考虑与企业自身的薪酬福利制度脱钩；五是加快公务员和事业单位薪酬改革，逐步缩小体制造成的不合理差距；六要加强国家对各类企业收入分配的监督和调控。无论是国企、民企还是外企，都应努力做到收入分配透明化，从而更好地接受社会监督，更好地维护员工和企业的合法权益，更好地维护社会的公平正义。这方面的治理任务还很艰巨。

企业必须建立和完善导向科学、针对性强、操作简便的考核机制。这是企业的正确发展方向得以始终坚持，企业发展战略得以有效实施，企业经营目标得以全面达成，企业执行力得以强化，企业文化建设得以贯彻到位的重要保证。从一定意义上说，科学有效的考核机制，是引导企业正常运行的无形指挥棒。企业考核机制主要包括考核指标和考核方法两方面。所谓“导向科学”，就是考核指标要引导企业科学发展、可持续发展，体现企业宗旨，落实企业的战略和措施。要鼓励企业创新，鼓励企业创先争优，更要鼓励企业做好基础工作，不断提升企业发展质量和核心竞争力，而不能鼓励企业的短期行为；所谓“针对性强”，就是考核指标要充分体现行业和企业特点，符合企业和市场当前的实际和发展的趋势，既有先进性而又不脱离实际，还要考虑不同产业板块的特征和个别企业的特殊性，要扶持科技创新型企业和困难企业；所谓“操作简便”，就是考核指标体系要简洁，考核方法要易于掌握和实施。企业内部的考核机制已经在各企业普遍建立并收到积极效果。但是现在不少单位的绩效考核还是重数量、轻质量，在指标体系的科学化、差异化、针对性，考核方法的简便化方面还需进行深入总结改进。

企业必须建立完善有效的内部约束监督机制。市场经济是充满活力的经济，但又充满犯罪诱惑。企业每天都在进行大规模的经济活动，时刻都在和人财物打交道，和利益打交道。如果缺少有效的监督制约，队伍中的意志薄弱者就可能被腐蚀、诱惑，就可能掉进违法犯罪的深渊，而企业和国家会遭受重大损失。现在对企业的监督已经不少，是多重监督：有党内监督、行政监督、财务审计监督、市场监督、群众监督、新闻监督等。有国务院稽查特派员常驻企业的监督，国家审计署的定期审计，中央巡视组的不定期巡视，中组部、中纪委、国资委定期或不定期的考核调研。企业董事会的外部董事或独立董事也有一定监督制约作用。企业一旦发生重大违纪违法行为，一般情况下应该能够被发现和揭露。所以，现在国有企业的管理日益规范，过去重大案件一度频发的现象已得到有效遏制。但是，上述监督措施主要还是外部的、事后的监督。因此，还必须在企业内部建立完善的全过程的约束监督机制，才能更好地保证企业健康发展。

企业内部约束监督机制的重点是权力制衡、程序约束和信息披露。企业内党的监督和群众监督是重要基础，也发挥了积极作用。但还应完善权力制衡、程序约束和信息披露方面的监督。董事会制度是要把企业决策和执行分开，董事长和总经理各司其职、各行其是，这就是企业内部很重要的权力制衡和约束机制。但一些单位对董事会制度落实不到位，有的是董事长事无巨细、包揽一切，而有的总经理也大权独揽、架空董事会，这就使董事会制度有名无实，内部约束制衡机制也没有了。一些基层单位决策和执行很难分开，于是实行董事会、经理会、党委会“三会合一”，企业重大决策一律上会，集体讨论，但分别记录，然后按职责和程序分别做出决策，这也是基层单位集体决策的有益尝试，效果不错。因为基本坚持了集体决策的原则。企业实行重大问题集体决策的制度既是科学决策的保证，也是对企业主要负责人个人权力的一种制衡。如果集体决策流于形式，这种制衡机制也就失效。现在不仅工程建设项目实行公开招标，企业材料实行集中采购，劳务队伍也实行招标分包，企业补充员工实行网上公开招聘，连 办公用品、车辆购置也实行招标采购，这些都有助于防止人财物流动过程中的权钱交易和各种违纪违法活动的发生。深入治理这一领域问题的关键，在于上述措施的完善和坚决落实。还要加强企业内部重要信息的及时披露。除了国家机密和企业商业秘密必须严格保守外，只要不影响企业的正常运行，企业关于人财物、收入分配、重大投资、重大项目的决定都应让员工知情，并向社会发布。这是保证企业在阳光下运行的重要机制。应该鼓励所有企业朝这个方向努力。

总之，改革开放30多年来，中国企业的改革发展一直备受世界关注，也不断受到各方面的质疑和诟病。但是，现在全世界都不得不承认中国企业的生命力和竞争力。尽管企业治理还存在很多问题，但中国企业在市场竞争环境中迅速发展壮大的事实证明，中国经济体制改革的大方向是完全正确的，是成功的。坚持中国特色的社会主义道路的信念绝不可动摇。

我们也清醒看到当前的困难和未来挑战的严峻性，所以要扎扎实实推进深化改革，认认真真解决企业发展中存在的问题，努力践行科学发展的理念，把企业运行的外部机制和内部机制建设好、完善好、实施好。这样，具有中国特色的现代企业制度将会更加成熟和完善。可以相信，在日益健康规范的市场环境下，中国的企业无论是国企还是民企将会发展得更快更好。充满生机活力、充满凝聚力和创造力、具有极强国际竞争力的中国企业军团将会在全球市场上叱咤风云，不断创造新的辉煌，推动中国快步 迈向世界强国之林。

（作者系十一届全国政协委员、中国建筑工程总公司原党组书记）

篇2：企业内部运行机制

为认真贯彻落实上级关于深化医药卫生体制改革的工作部署，积极稳妥的推进我医院运行机制改革步伐，更好地保障医疗服务质量，提高医疗服务效率，让群众尽快享受到改革带来的实惠，按照上级的具体要求，结合我院实际，现制定我院2011年医院内部运行机制改革实施方案。

一、指导思想和总体目标

以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，认真贯彻中央、省、市和县关于公立医院改革的部署要求，争取在让人民群众得实惠得方便、缓解看病难看病贵和让医务人员受鼓舞三个方面取得突破性进展。积极推进各项改革措施，逐步建立比较科学规范、充满生机活力的内部运行机制。

二、主要内容

㈠全面推进十项改革措施

1、预约诊疗服务。医院制定预约诊疗工作制度、管理规范，拓宽预约诊疗服务途径，规范医务人员出诊和号源分配管理，做好服务流程衔接，实现错峰诊疗、分时段诊疗和无节假日服务。（李在朝副院长、门诊办、医务科）

2、医院志愿者服务。医院全面贯彻落实《山东省医院志愿者服务活动方案》，完善组织构架和工作机制，制定规章制度和培训体系，开展以医院为平台的志愿者服务。积极宣传，逐步发展壮大志愿者服务队伍。（杨承居副书记、医务科、护理部、政工科）

3、优质护理服务。积极全面开展优质护理服务示范工程创建活动，使优质护理服务覆盖20%以上的病房。加大临床一线护士配置，逐步做到医院普通病房 的床护比达到1:0.6。加强绩效考核和后勤支持系统建设，落实合同制护士同工同酬。完善并落实专业护理人员编制、医疗服务价格和内部收入分配等支持政策。（吴卫华副院长、护理部）

4、出院病人随访。医院制定管理制度，开展出院患者或其家属随访工作，收集出院患者医疗技术、服务态度、治疗效果、康复指导、医德医风等方面的评价意见和改进建议。出院患者或其家属随访率不得低于70%。建立患者投诉处理机制，及时受理、认真解决患者投诉，提高群众满意度。（黄福利副院长、医务科、质控办、护理部）

5、远程医疗会诊。依托省远程会诊中心建设与医院的影像远程医学会诊平台及医学图像传输系统，完成医院与城市三级医院的远程会诊系统建设，加快PACS建设。（黄福利副院长、医务科、财务科）

6、院务公开。医院落实《卫生部关于全面推行医院院务公开的指导意见》和《医疗机构院务公开监督考核办法（试行）》，建立院务公开工作的领导体制、协调机制和办事机构，制定落实院务公开工作目标、计划和措施，积极开展院务公开工作，不断创新向社会、服务对象、内部职工公开的内容和方式。（杨承居副书记、政工科、院办）

7、新农合病人优惠治疗。医院结合疗资源和技术优势情况，制定优惠措施，对新农合病人在大型检查如超声、CT、磁共振方面给予一定幅度减免。（李在朝副院长、新农合办公室）

8、临床路径管理。医院开展临床路径试点工作，到2011年底医院开展病种数分别不少于5个。在医院探索开展8个单病种质量控制工作，组织应用单病种质量控制指标体系和DRGS方法加强单病种质量管理。（黄福利副院长、医务科）

9、规范医疗服务。医院按照医疗质量万里行活动、大型医院巡查活动和基层医疗机构规范服务行动的要求，制定规范服务行动方案，针对影响安全和质量的重点环节和重点部位进行自查整改，符合医院等级评价标准要求。（黄福利副院长、医务科、护理部）

10、绩效考核。医院开展人事和收入分配制度改革，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资，充分调动医务人员的积极性。要按照按劳分配和生产要素参与分配的原则，建立重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，自主灵活的工资分配激励机制。要从根本上切断科室收入与奖金分配的关系，更加关注综合目标，关注医疗服务质量、技术难度、成本控制、群众满意度，避免单纯的经济取向，提高临床一线护士和医师工资待遇水平。启动院前急救医疗机构绩效考核工作。（杨承居副书记、核算办、政工科、财科）

㈡实施控制费用措施

11、实施惠民医疗行动。开展形式多样的惠民医疗行动项目。（杨承居副书记、李在朝副院长、新农合、医务科）

12、推进双降、双控、双规范“三双行动”。医院实施“三双行动”，监管控制医药费用。选择神经外科、骨科、心内科等科室，心血管介入、关节植入等费用高昂的植（介）入手术和肿瘤性疾病为重点，开展高额医疗费用专项治理行动。加强医院财务管理，实施成本核算与控制。（杨承居副书记、医务科、财务科）

㈢加强医疗安全质量监管

13、扎实推进抗菌药物管理联合整治工作。开展重大疾病规范化诊疗工程。重点做好心血管介入、血液透析、妇科内镜等特殊、敏感技术的日常管理。规范医疗器械临床使用安全管理。开展医疗安全质量控制评价，保障医疗安全质量。（李在朝副院长、医务科、药剂科）㈣ 调动医务人员积极性

14、营造良好的医疗执业环境。深入开展“平安医院”创建活动。大力发展医疗责任保险和医疗意外保险，加强医患沟通。加强正面宣传引导，在全社会形成尊重医学科学、尊重医务人员的社会氛围。（黄福利副院长、屈衍宽副院长、医务科、保卫科）

15、完善医师考核和职称评定。以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准，开展执业医师定期考核。突出临床技能考核，淡化论文和外语。重视医务人员人文素质培养和职业素质教育，大力弘扬救死扶伤的人道主义精神。（杨承居副书记、政工科）

三、工作要求

提高思想认识，加强组织领导。推进医院内部运行机制改革是落实医改工作的重要内容，是践行公立医院公益性质的必然要求，也是改善医院服务质量、增进医患和谐、惠及广大患者的有力措施。要充分认识公立医院内部运行机制改革的重要性、复杂性和紧迫性，增强政治责任感，把这项改革摆上重要议事日程，加强领导，精心组织，周密部署。制定工作计划，分解目标任务，层层落实责任，加强督促检查。我院成立了医院改革推进领导小组承担该项任务的组织协调、指导和监督工作。

附件：郓城县人民医院内部运行机制改革领导小组

二0一一年五月二十三日 附件：

郓城县人民医院

组 长：刘腾川副组长：黄福利成 员：杨玉增

内部运行机制改革推进领导小组名单

杨承居 李在朝 吴卫华 屈衍宽

张凤莲 石宪华 王振华 刘芹兴 朱 明

高 静 魏桂金 魏 芳 甘志勇 王坤荣 王庆湛 申景岩 马朝晖 侯全周

篇3：企业内部控制机制及运行研究

一、企业内部控制机制的产生和发展

企业的“内部控制”这一专用名词是在上世纪三十年代提出来的, 从整体上看, 当时的企业规模及资本都不断扩大, 在“内部控制”提出之后, 许多发达国家开始着眼于企业内部控制, 并不断创新和改进内部控制的方法和手段, 因此, 企业内部控制的理念在接下来的几十年的时间内获得了飞速发展, 尤其是在美国等资本主义国家, 从时间上来看, 企业内部控制主要可以分为以下四个阶段。

1. 内部牵制阶段

内部牵制阶段主要是在上世纪三十年代以前, 内部控制制度在该时期的发展并不全面, 大多数内部控制方法都是有企业管理者制定的, 它们的主要目的并不是形成一种完整的内部控制理念和体系, 而是为了在企业实际运行中规避错误和漏洞, 采用的内壁控制手法比较单一, 控制对象也不够全面, 因此, 取得的效果并不明显。

2. 内部控制制度阶段

内部控制制度是由美国首先提出的, 在1934年, 美国出台了《证券交易法》, 并在该制度中提出了“企业内部会计控制”的定义, 这就为证券投资人提供了科学合理的内部会计控制系统的保障, 之后, 美国又相继发布了《审计程序公告》和《审计准则公告》, 在审计程序公告中, 企业内部控制被分为两个主要方面, 分别为管理控制和会计控制, 在《审计准则公告》中, 阐述了会计控制和管理控制的具体定义, 这便是企业内部控制制度阶段的主要表现, 在这一时期, 内部控制开始逐渐形成一种完整的制度体系, 并在企业中得到初步运用。

3. 内部控制结构阶段

企业内部控制的结构阶段始于1988年, 标志着这一阶段形成的重大事件之一便是美国注册会计师协会颁发的第55号《审计准则公告》, 该公告与以前的相比内容更加充实, 结构更加清晰, 原来的《审计准则公告》中并没有将控制环境添加到控制结构之中, 因此, 在会计制度控制方面还存在一些漏洞, 而在第55号《审计准则公告》中, 不仅填补了控制环境的空缺, 同时也将管理控制和会计控制融为一体, 在这一阶段中, 企业内部控制结构开始逐渐发展完善。

4. 内部控制整体框架阶段

1992年, 企业内部控制结构开始进入整体框架阶段, 该阶段形成的标志性事件是美国发布的COSO报告, 这是美国内部控制专门研究委员会提出的专题报告, 报告中明确说明了企业内部控制的目标和主要要素, 其中, 目标有三个, 要素有五个。COSO报告的内容很快便得到了美国注册会计师协会的认可, 并在第78号《审计准则公告》中首次提出了相对完善的内部控制理论, 将企业员工、经理及董事会分别纳入了内部控制之中, 这就大大提高了企业会计信息的真实性和可靠性, 同时也提高了企业运营的效率。

二、企业内部控制机制及运行存在的问题

1. 企业内部控制制度不够完善

从近几年企业发展的现状来看, 尽管许多方面都有一定的提升, 但是在内部控制这一重要方面却还是存在一些缺陷, 其中最明显的缺陷便是企业内部控制制度不够完善, 造成企业内部控制制度不完善的原因是多方面的, 其中最根本的原因在于许多管理者在内部控制制度问题的认识上存在一些偏差, 由于内部控制的发展历程漫长, 传统的内部控制方法虽然已经逐渐被现代内部控制方法所取代, 但是一些企业管理者却依然停留在传统内部控制时代, 普遍采用的是会计控制和管理控制的二分法, 在实际操作中仅仅限定在狭小的范围之内, 对于现代企业内部控制方法之中的控制环境因素、风险评估因素考虑不多, 一些企业管理者甚至认为内部控制就是简单的会计控制, 只需要财务部门操心, 这种想法显然是错误的, 必将大大降低企业内部控制的效果。

2. 企业内部控制人员的综合素质有待提高

随着经济全球化的不断深入发展, 世界经济的竞争程度也日趋激烈, 为了在激烈的国际竞争中立于不败之地, 企业开始逐渐在内部控制机制方面改进和创新, 从整体上看, 我国企业的内部控制正逐渐走向成熟, 但是仍然有一些企业的风险意识不够高, 不重视对企业内部控制工作人员的选拔与考核, 导致一些综合素质不达标的人员进入到企业内部控制工作团队之中, 这就直接导致企业对风险的评估存在偏差, 对于潜在的风险也不能采取有效的防范和解决措施, 显然, 企业的进一步发展必然会受到阻碍。

3. 企业内部控制缺乏良好的内外部环境

内部控制方法的实施必须建立在良好的内部环境的基础之上, 然而, 从目前的现状来看, 我国大多数企业内部控制都缺乏一个良好的内部环境, 一些企业管理者对法律法规视而不见, 上行下效, 工作人员也在实际工作中弄虚作假, 蒙混过关, 有的企业甚至没有建立起一套完整的现代企业管理制度, 法人治理结构不合理, 责任分工不明确, 各阶层管理者不能发挥出应有的作用, 此外, 企业的外部环境对内部控制来说也是非常重要的, 外部环境主要指的是企业外部监督体系, 尽管我国已经建立了社会监督和政府监督这两大监督体系, 但在实际的监督执行过程中力度不够, 在现代企业信息披露方面缺乏针对性、强制性的措施。这就导致我国许多企业在内部控制中出现诸多漏洞。

三、企业内部控制机制及运行的对策

1. 优化企业内部控制的环境

环境对人的影响是不言而喻的, 对于企业来说也是如此, 只有一个良好的企业内部环境, 才能为内部控制提供保障, 企业内部环境的优良往往取决于企业文化的好坏, 企业文化对企业员工及制度都具有十分深远的影响, 同时, 企业制度和员工也会反过来作用于企业文化, 因此, 在构建企业文化的时候, 一方面, 应重视对企业制度的创建, 改进传统制度, 引进和学习先进企业制度, 另一方面, 企业应注重员工的综合素质, 在员工选拔与培训方面严格把关, 同时, 还应该营造一种团结协作、齐心协力的文化氛围, 为企业内部控制提供良好的环境。

2. 加强内部控制人员队伍的建设

任何企业的运行与发展都离不开人, 因此, 加强内部控制人员队伍的建设对企业的内部控制机制来说至关重要, 要提高企业内部控制机制运行的效率, 首先必须重视内部控制人员队伍的建设, 定期对企业各部门管理者及工作人员进行培训, 不断提高其综合素质, 企业应顺应时代的潮流, 及时对企业内部的管理人员进行考核, 并根据企业需要引进优秀人才, 在人员的分配上应做到人尽其用, 各部门人员的任务分工也必须明确, 尤其要避免出现人员冗杂、推卸责任的现象。此外, 在管理人员的聘用与晋升方面, 应坚持公平、公正的原则, 严格杜绝徇私枉法的事情发生。

3. 建立健全外部监督系统和内部审计机制

企业的健康持续发展需要良好的内外部环境作为支撑, 对于内部环境来说, 影响较为明显的便是内部审计机制, 作为企业内部控制机制的重要组成部分, 审计机制对内部控制工作质量具有十分重要的影响, 审计人员必须具有较高的专业素质, 认真落实好审计工作的每一个细节, 当前, 我国的审计工作整体水平并不高, 还需在实践中不断加以改进和提高。对于外部监督系统来说, 应加强政府监督和社会监督, 按照法律的相关规定, 不断充实监督内容, 完善监督方法, 这样才能促进企业内部控制意识的提高。

四、结语

综上所述, 企业内部控制机制经历了漫长的发展历史, 当今社会, 任何企业的发展都必须建立在一套完善的企业内部控制机制的基础之上, 企业管理者应意识到内部控制机制运行中存在的问题, 并结合实际加以改进和创新, 这样才能提高企业的竞争力, 实现企业的可持续发展。

摘要：众所周知, 随着我国经济社会的发展, 我国企业的规模也逐渐扩大, 这一方面为企业创造了更多的经济效益, 另一方面也给企业的管理者带来了更多的困难, 尤其是在竞争越来越激烈的现代市场经济环境中, 要保证企业获得长久健康的发展, 首先必须创造出一个良好的企业内部环境, 本文就针对我国大多数现代企业的实际运行状况, 在企业内部控制机制及运行方面进行了研究和探讨。

关键词：企业,控制机制,运行

参考文献

[1]刘新民, 李垣, 冯进路, 等.企业内部控制机制对创新模式选择的影响分析[J].南开管理评论, 2006, 9 (2) :64-68, 83.

[2]王棣华.现代企业制度下的企业内部控制机制[J].现代经济探讨, 2006, (12) :68-70, 77.

[3]张云娟.浅谈如何构建完善的企业内部控制机制[J].商, 2013, (25) :33-33.

[4]陈寒凝.连锁企业内部控制机制的构建[J].中国商贸, 2009, (11) :43-44.

篇4：国有企业内部控制机制及运行研究

在经济快速发展的今天，国有企业在国民经济中的作用举足轻重。目前，国有企业内部控制机制存在许多漏洞，建立和实施有效的企业内部控制制度意义重大，不断强化和完善国有企业内控管理制度显得尤为关键和紧迫。只有结合目前国有企业发展现状对其进行策略分析，才能准确有效把握其中的关键，并进一步构建符合实际需求的应对策略。

当前，部分国有企业内部控制管理制度不健全，对内部控制管理缺少监督和有效的评价，企业自身对强化和完善内控管理制度缺乏动力，造成部分内控管理制度失效。有的企业对内控管理有一定的理论认识，但却没有建立完善的内部控制体系，企业的内控更多地维系在管理层的素质和觉悟上，而不是建立在制度安排基础上。企业内部人集控制权、执行权和监督权于一身，自觉不自觉地凌驾于内部控制之上，企业的内控管理缺少真正独立的有震慑的监督和客观的风险评价体系。

1 国有企业内部控制机制存在的问题

1.1 企业的内部环境存在问题

总的来说，企业内部环境控制机制上存在以下3方面的问题：

（1）公司法人的治理结构存在问题，企业内部缺少控制力。目前，我国企业的显著特征是企业法人的经营权与所有权相分离，这也是企业中应当具备的基本特征。我国的许多企业虽然对外宣布已经成立了董事会、监事会，同时也任聘了许多人才组成公司的领导班子，但在实际运营过程中，企业经营权及所有权仍掌握在总经理手上。企业的总经理同时也是董事长，这就将董事长本应该承担的责任集中到总经理身上并有所弱化，同时，还削弱了总经理进行分配的能力，这使国有企业内部控制机制掌握在一人而非多人手里，最终导致独权型企业的产生。

（2）缺乏有效的绩效激励管理机制。有效的绩效管理机制不仅可以提高企业员工的工作热情，同时还可以提高国有企业近年来稳定不涨的经济效益。然而，由于国有企业目前存在的内部结构的局限性，导致管理层人员难以意识到科学有效的激励政策对提高国有企业经济效益的重要性，也因此导致国有企业在发展中缺少创新的生机。

（3）监督不力，缺乏风险评估机制。国有企业整体监督机制和约束机制没有完全形成，监管不力，评估和考核不及时或没有评估和考核。监督管理层责、权、利不清，缺乏风险评估机制。不注重评估来自内部和外部的不同风险，因为没有风险评估，其规避风险的能力弱，导致内部各项经营资源配置浪费，经营决策失误。

1.2 沟通机制问题

在沟通机制上，国有企业内部控制机制存在企业内部与外部的信息沟通交流渠道不够顺畅的问题。一个企业想要发展，需要时刻关注企业内部各个部门及各个阶层之间的信息传递，除此之外，还需要与企业外部世界的整体格局进行信息交流，及时并有效地获取信息，并将有效信息传递给每位员工，从企业基层做起，根据时代发展进程进行操控。

与此同时，有效的信息交流有利于企业高层进行关键决策，以避免发生决策偏差。

2 对策分析

2.1 完善国有企业内部环境

想要完善国有企业的内部环境，首先需要完善企业的法人治理结构，增加企业的控制力，使国有企业中的董事会、监事会，以及经理领导班子拥有实质性权力，实现经营权与管理权的真正分离，减少由于总经理的贪污腐败导致的企业经济受损情况，减少企业中的“冗兵冗粮”，使每个人都有所作为。

2.2 建立健全国有企业的绩效激励机制

一个企业是否拥有完善的绩效激励机制，反映在公司员工的幸福指数及公司的总体综合性经济发展水平上。因此，完善的绩效激励机制十分重要。根据心理学家马思洛所提出的需求层次理论，每个人在不同人生阶段的需求是完全不一样的，并且只有当底层的需求得以满足时，较高层次的需求才能被满足，而最高层次的需求是自我实现的需要。

因此，在国有企业绩效管理制度的运行过程中，需要结合心理学现象进行划阶级的完善。例如，对于处于基层的工作人员，可以根据其真实的经济和精神需求进行相应的给予激励；而对于高层管理者，其经济水平已经达到一定层次，这时，他们所需要的大部分是精神上的满足，因此，在企业周报上对这类人群进行先进表彰就显得尤为重要。除此之外，还要完善企业的绩效管理制度，使那些对企业发展有一定贡献的工作人员得到经济补偿，而对企业发展有负面影响的，则需要进行相应惩治，以做到公平理性对待每一个层级的人员。

2.3 强化企业的监督管理机制

只有完善的监督才有制度的落实。完善的企业监督管理机制需要企业的管理者对企业进行监督。管理者应加强内部审计意识，使内部审计具有一定的独立性质，同时制订符合企业实际情况的内部审计制度，才能实现企业监督的切实完善。

对于国有企业的监督不仅是企业内部的监督，更多的是社会监督及政府监督。政府监督同样需要通过相关的监督机制才能实现。通过政府监督，发现企业在财务管理方面及人员分配方面存在的问题，以此减少由于财务管理不适当引起的企业经济损失。政府监督即是加强各职能部门之间横向的信息交流，规范职业注册会计师的确立监管制度，实现注册会计师的实效性监管，减少由于所聘用的注册会计师资质不够导致的企业经济损失。

3 结语

综上所述，随着我国国有经济的不断发展，建立完善的企业内部控制机制已经势在必行，只有这样，才能保证企业生产经营活动的正常稳定运行，实现企业经济效益的最大化，提高国有企业的核心竞争力，从而最终促进国有企业经济的持续发展。

收稿日期：2016-08-30

篇5：企业内部运行机制

鲁卫医发〔2011〕1号

各市卫生局，大企业卫生处，省（部）属医疗机构：

根据国务院办公厅印发的《2011年公立医院改革试点工作安排》（国办发[2011]10号）和《山东省人民政府办公厅关于印发山东省医药卫生体制改革2011年重点工作安排的通知》（鲁政办发[2011]14号）精神，结合我省实际，我厅组织制定了《2011年山东省公立医院内部运行机制改革试点工作指导纲要》，现印发给你们，请认真贯彻执行。

二〇一一年三月三十日

2011年山东省公立医院内部运行机制改革试点工作指导纲要

为认真贯彻落实国家和我省关于深化医药卫生体制改革的工作部署，加快全省公立医院运行机制改革步伐，更好地保障医疗服务质量，提高医疗服务效率，让群众尽快享受到改革带来的实惠，在总结试点城市和各地成熟做法、经验的基础上，现制定我省2011年公立医院内部运行机制改革指导纲要。

一、指导思想和总体目标

以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，认真贯彻中央和省关于公立医院改革的部署要求，从适应社会主义市场经济体制和不断满足人民群众医疗卫生需求的实际出发，按照上下联动、内增活力、外加推力的原则，坚持点面结合、远近兼顾、突出重点、边试边推，在全省实施一批看得准、见效快的公立医院改革重点政策措施，争取在让人民群众得实惠得方便、缓解看病难看病贵和让医务人员受鼓舞三个方面取得突破性进展。在二级以上公立医院积极推进各项改革措施，逐步建立比较科学规范、充满生机活力的内部运行机制，继续鼓励指导试点城市在重大体制机制改革上先行探索，形成经验，逐步推广。

二、主要内容

㈠在二级以上公立医院全面推进十项改革措施

1、预约诊疗服务。二级以上医院制定预约诊疗工作制度、管理规范，拓宽预约诊疗服务途径，规范医务人员出诊和号源分配管理，做好服务流程衔接，实现错峰诊疗、分时段诊疗和无节假日服务。年内，三级医院的社区转诊预约占门诊就诊量比例达到20%，本地病人复诊预约率达到50%，其中口腔科、产前检查、术后病人复查等复诊预约率达到60%。

2、医院志愿者服务。二级以上医院全面贯彻落实《山东省医院志愿者服务活动方案》，完善组织构架和工作机制，制定规章制度和培训体系，开展以医院为平台的志愿者服务。各级卫生行政部门和二级以上医院积极宣传，逐步发展壮大志愿者服务队伍。

3、优质护理服务。二级以上医院全面开展优质护理服务示范工程创建活动。年内50%的三级医院优质护理服务覆盖60%以上病房，全省二级医院优质护理服务覆盖20%以上的病房。潍坊、东营、济南、青岛市要全面推进。认真贯彻落实《医院实施优质护理服务工作标准（试行）》，深化优质护理服务内涵，发展专科护理服务。加大临床一线护士配置，逐步做到医院普通病房的床护比达到1:0.6。加强绩效考核和后勤支持系统建设，落实合同制护士同工同酬。完善并落实专业护理人员编制、医疗服务价格和内部收入分配等支持政策。

4、出院病人随访。二级以上医院制定管理制度，开展出院患者或其家属随访工作，收集出院患者医疗技术、服务态度、治疗效果、康复指导、医德医风等方面的评价意见和改进建议。出院患者或其家属随访率不得低于70%。建立患者投诉处理机制，及时受理、认真解决患者投诉，提高群众满意度。

5、远程医疗会诊。依托省远程会诊中心建设与县级综合医院的影像远程医学会诊平台及医学图像传输系统，完成34个县级医院与城市三级医院的远程会诊系统建设。

6、院务公开。二级以上医院落实《卫生部关于全面推行医院院务公开的指导意见》和《医疗机构院务公开监督考核办法（试行）》，建立院务公开工作的领导体制、协调机制和办事机构，制定落实院务公开工作目标、计划和措施，积极开展院务公开工作，不断创新向社会、服务对象、内部职工公开的内容和方式。

7、新农合病人优惠治疗。二级以上医院结合各自医疗资源和技术优势情况，制定优惠措施，对新农合病人在大型检查如超声、CT、磁共振方面给予一定幅度减免。

8、临床路径管理。二级以上医院普遍开展临床路径试点工作，到2011年底二、三级医院开展病种数分别不少于5个和10个。组织开展全省临床路径试点情况调研评估。在二级以上医院探索开展8个单病种质量控制工作，组织应用单病种质量控制指标体系和DRGS方法加强单病种质量管理。

9、规范医疗服务。

二、三级医院分别按照医疗质量万里行活动、大型医院巡查活动和基层医疗机构规范服务行动的要求，制定规范服务行动方案，针对影响安全和质量的重点环节和重点部位进行自查整改，符合医院等级评价标准要求。

10、绩效考核。二级以上医院普遍开展人事和收入分配制度改革，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资，充分调动医务人员的积极性。要按照按劳分配和生产要素参与分配的原则，建立重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，自主灵活的工资分配激励机制。要从根本上切断科室收入与奖金分配的关系，更加关注综合目标，关注医疗服务质量、技术难度、成本控制、群众满意度，避免单纯的经济取向，提高临床一线护士和医师工资待遇水平。启动院前急救医疗机构绩效考核工作。

㈡实施控制费用措施

11、实施惠民医疗行动。省及各市公布2011年惠民医疗行动计划，开展形式多样的惠民医疗行动项目。在全省检验质控合格的506家医疗机构实行同级医疗机构检查结果互认。

12、加快推行新农合病人支付方式改革。新农合病人门诊统筹支付方式，全省统一推行总额预付制，住院统筹支付方式由试点地区确定。年内以市为单位开展住院统筹支付方式改革的县（市、区）达到50%以上。年内所有省级新农合定点医疗机构全部实现即时结报，覆盖统筹地区数达到70个，17个市全部实现参合农民市内新农合定点医疗机构就诊即时结报。

13、推进双降、双控、双规范“三双行动”。二级以上医院实施“三双行动”，监管控制医药费用。选择神经外科、骨科、心内科等科室，以神经介入、心血管介入、关节植入等费用高昂的植（介）入手术和肿瘤性疾病为重点，开展高额医疗费用专项治理行动。加强医院财务管理，实施成本核算与控制。

㈢加强医疗安全质量监管

14、扎实推进抗菌药物管理联合整治工作。开展重大疾病规范化诊疗工程。重点做好器官移植、心血管介入、血液透析、妇科内镜等特殊、敏感技术的日常管理。落实手术分级、麻醉分级管理。规范医疗器械临床使用安全管理。开展医疗安全质量控制评价，保障医疗安全质量。

㈣推进公立医院服务体系建设发展

15、优化公立医院结构布局。根据国家关于公立医院布局结构调整的指导意见，省和各市制定医疗机构设置规划，严格控制公立医院建设规模、标准和贷款行为。指导国家和省级公立医院改革试点城市开展公立医院布局与结构调整工作，及时总结试点经验。推进公立中医（含民族医药）医院改革发展。

16、优先建设发展县级医院。大力提升县级医院服务能力，确保年底前人口数超过30万的县（市）基本建成1所二级甲等以上的公立医院。每个市选择1所县级医院开展综合改革试点，加强顶层设计，形成维护公益性、调动积极性的高效运行机制，潍坊市、东营市要突出抓好。深化城市三级医院对口支援县级医院工作，至少安排110名县级医院骨干医师到三级医院进修学习。加快推进医院信息化建设。

17、加快形成多元办医格局。配合有关部门制定和完善进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的政策，出台实施细则和配套文件，促进非公立医疗机构发展。

㈤调动医务人员积极性

18、营造良好的医疗执业环境。深入开展“平安医院”创建活动。年底前以市为单位建立医疗纠纷第三方调解机制，大力发展医疗责任保险和医疗意外保险，加强医患沟通。加强正面宣传引导，在全社会形成尊重医学科学、尊重医务人员的社会氛围。

19、促进医务人员合理流动。开展执业医师多点执业试点工作，制订规范性文件，鼓励公立医院执业医师到基层医疗卫生机构开展执业活动。20、完善医师考核和职称评定。以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准，开展执业医师定期考核。完善卫生专业技术人员职称评定制度，完善县级卫生人才职称评价标准，突出临床技能考核，淡化论文和外语要求。重视医务人员人文素质培养和职业素质教育，大力弘扬救死扶伤的人道主义精神。

三、工作要求

㈠提高思想认识，加强组织领导。推进公立医院内部运行机制改革是落实医改工作的重要内容，是践行公立医院公益性质的必然要求，也是改善医院服务质量、增进医患和谐、惠及广大患者的有力措施。各市各单位要充分认识公立医院内部运行机制改革的重要性、复杂性和紧迫性，增强政治责任感，把这项改革摆上重要议事日程，加强领导，精心组织，周密部署。主要负责同志要亲自抓，制定工作计划，分解目标任务，层层落实责任，加强督促检查。要整合内部力量，研究设立专门的临时性公立医院改革工作机构。我厅公立医院改革推进领导小组承担该项任务的组织协调、指导和监督工作。

㈡深入调查研究，强化支持保障。各市各单位要根据《纲要》要求，充分调研、多方论证、广泛征求意见，制订本市本单位实施方案。实施方案应在坚持省里确定的方向和原则基础上，努力细化、实化、具体化，突出重点方面和关键环节，强调体制机制创新，深入探索，大胆尝试，力求有所突破，取得实效。特别要在围绕人民群众得实惠和医务人员受鼓舞方面，比如落实公立医院财政补助政策、妥善解决城市医院派驻人员涉及的人员编制和补助、合理核定公立医院人员编制、公立医院与基层医疗卫生机构分工协作机制、探索公立医院体制机制综合改革、住院医师规范化培训和医院信息化建设，积极协助有关部门做好有关配套政策的调研论证。各级卫生行政部门、省（部）属医院在试点过程中遇到的重要情况和重大问题，取得的重大进展和重要经验，请及时向我厅报告。各市和省（部）属医院制定的具体实施方案于2011年4月30日前报我厅医政与医疗服务监管处。

㈢加强指导评估，营造良好舆论氛围。各市各单位要加强对公立医院改革运行机制改革试点的调研督导，及时研究解决存在的问题，加强信息交流和指导培训，定期开展评估工作。要不断总结公立医院运行机制改革的经验，推出一批管理规范、富有效率、群众满意的先进典型，采取多种方式推广交流，为公立医院改革营造良好氛围。要做好舆论宣传工作，加强对公立医院运行机制改革试点工作的重大意义、指导思想、主要任务和政策措施的宣传，调动广大医务人员参与改革的积极性、主动性，争取广大人民群众和社会各界的理解和支持。卫生部门与宣传部门要紧密配合，加强对公立医院运行机制改革的舆情监测与研判，积极引导社会舆论，坚定改革信心，合理引导社会预期。

我厅将每季度调度一次全省公立医院内部运行机制改革工作进展情况，对成绩显著、服务优良的先进典型和集体适时组织表彰。

篇6：怎样建立企业内部培训机制？

--明阳天下拓展培训

怎样建立企业内部培训机？

培训发展到今天，开始逐步受到企业各界人事的关注。很多企业开始真正的引入企业内训机制，建立培训工作小组或者企业培训学校。训在企业管理、人员备、解决实际问题上发挥着不可低估的作用。根据与时代公司各级人员以及管理层的沟通中深刻的认识到时代人对培训的认同和关注，但要将一个陌生的企业内训机制引入到企业的各个环节，发挥培训的作用需要大家的共同努力。

培训小组：

培训小组是企业进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司培训管理员、部门培训兼职管理员、授权培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了很好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。

公司培训管理员：依据公司规模确定人数，可以暂定一名。培训管理员是培训工作小组唯一的专职常设人员，他有以下工作职责：

1.拟订公司全年培训计划和月度培训计划。

2.组织执行各种公司层面的培训活动。

3.组织并拟订公司讲授讲师授权计划和方案。

4.建立培训管理制度，制定训积分表。

5.收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。

6.每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。

7.召集培训小组成员进行授课技巧培训、教案整理工作。

8.帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。

9.配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。

10.联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。

11.其他领导安排的相关工作。

部门培训兼职管理员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。具体工作职责如下。

1.拟订部门月度培训计划。

2.组织执行部门培训工作。

3.收集、开发部门相关培训教材。

4.每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估。

5.贯彻执行培训小组管理员下达的其他工作。

讲师授权：

讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为我们带来新的思维，但需要我们的融合，必定外部讲师不是特别熟悉公司自身的情况。内部讲师是最了解公司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发挥他更大的潜能。当然，获得授权的讲师既是一种荣誉也是一种责任。

1.选择人员。优秀的员工，每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必须的工作职责。

2.分配课题。一个企业有很多的工种，有的相对专业但彼此有是相同的，所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。比如市调就可以让采购或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售顾问去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样强行的将课程分配下去，让即将准备授权的讲师准备教材，通过试讲即可。

3.授权讲师管理。部门负责人以上人员以及专、兼职培训管理员必须获得一门课程的授权，课题可以由自己决定也可以由培训小组指定。所有授权讲师全面的授课时间不低于10小时。当然也包括总经理、副总经理等高层管理人员，他们也必须完成全年10小时的授课时间。

4.课程授权奖励。授权只是某项课程的授权，通过授权的讲师公司应该给予奖励，而按规定必须获得授权但没有得到授权的人员应该给予惩罚。同时鼓励大家多获得授权，欢迎大家随时准备课程去获取授权。

5.每位授权讲师在获得授权的第二年必须重新编写新课题获得更多的授权。

培训积分制

培训积分制度是保障培训工作能够顺利进行的制度，培训积分的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得积分，为自己的成长、提升提供有力的佐证。

1.规定课程的得分系数。将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。

2.规定得分要求。即正式员工全年必须获得**的积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。要提升职务，必须在前12个月获得**的积分，否则不能提升。

3.规定听课时间。每年每人必须听**时间的课，否则培训管理人员工作不合格。

培训与考核

接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要手段，但同时也是每个人员的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。

1.专、兼职培训管理人员的考核。a.培训日常工作执行情况；b.培训执行时间；c.讲师授权情况；d.培训积分；e.培训计划与总结；f.培训效果评估与需求调查；g.对部门培训的帮助与监控；h.培训课程的开发；i.培训课程资料的收集与整理等。

2.考核的方面。部门主管以上人员：a.获得几门授课；b.上课时间；c.听课时间；d.培训重视程度e.培训积分等。普通员工：a.培训出勤率；b.听课时间；c.培训积分等。

3.部门经理考核。a.部门内部获得授权的讲师数和课程数；b.上课时间；c.培训工作的执行与重视程度；d.培训积分等。

培训的延伸

为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训课程。如双向交流、开放行动、外派培训、外聘培训、岗位轮换等。

双向交流：为了更多的了解其他部门其他公司的运作情况，提升团队的凝聚力，可以将部分员工阶段性的安排到其他相关部门以及其他兄弟公司进行双向交流，学习和熟悉其他部门的操作，使之提高自己的能力，增强团队凝聚力，提升部门工作的协作程度。交流人员交流完毕以后必须进行双向交流报告，与大家分享自己的工作体会等。开放行动：不定期的组织部分人员进行同行学习与考察工作。例如有计划的安排人员考察成都部分楼盘等，结束以后进行开放行动讨论会。

外派培训：外部机构经常会举行很多相关的培训课程，企业可以依据自己的需要参加，参加者结束后进行总结举行外派培训报告会。外聘培训：适当的引入企业外部讲师进行培训，引入外部大脑，开拓企业人员的思维，使企业的工作跟进社会的先进管理模式。岗位轮换：为了协同作战的需要，将拟转岗的人员进行岗位轮换。如将采购部的转入工程部工作，使之更多的了解工程部的工作，将采购与工程工作很好的结合起来。这将增强不同部门之间的同理心，提高协作精神。

凡此种种，培训的方式和方法可以进行更多的延伸。

培训注意点

培训已经成为一个企业管理、发展的需求，所以人们开始重视培训，但重视培训不一定就能够做好培训，培训有自己的运行特点。培训不是不能，但没有培训万万不能。这的看你的培训究竟有没有效。

依据培训的特性，我们要引入培训就必须知道以下几点：

1.培训是企业的推助剂。他需要企业最高领导的支持与重视。培训不能直接产生效益，所以往往被很多人所忽视，但是企业最高领导必须重视，要让全体人员知道领导人对培训的态度，否则培训永远只能在大家工作的边缘。

2.培训并非万能。培训不是万能的，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。比如企业资金问题、企业架构问题、行业问题、领导者风格问题等等，这是企业内训所没办法完成的事情，他只能依据企业的外部培训机构以及企业自身的改革来完成。但是，培训又可以为企业各个方面服务，比如销售、采购、人力资源开发、队建设、职业化、人员素等等，记住，这里的培训是帮助作用而不是决定作用。

3.培训的综合性。企业要培训肯定是一个综合的工作，企业需要方方面面的提高，团队的、技能的、素质的、职业化的等等，所以培训工作就应该围绕这些方面进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入就会成功，当然也不能进行大而全而空的没有实际效用的培训。比如市调专题，我们去向大家引入这种工作思维，引入这种工作方法是必须的，然后再去跟进、去监控。如果太把市调细化那将失去培训的意义，使大家陷入市调的模式中而忽略那其他的工作，何况很多市调的虚的东西对大家没有任何帮助。

4.培训的互动性。培训绝对不是培训小组的事情，是全公司每个人的事情。大家都必须深刻认识培训于自己、于工作的重要性。部门经理、主管等应该积极的获取讲师授权。讲师在不停的讲，但听的人只当耳边风，那培训永远就停留在课堂里。

5.培训效果的隐藏性。很多领导就希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以迅速的运用到工作中，迅速解决问题。这只是理想中的培训。培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月得给大家灌输，需要大家反复的去执行，他可能无法立刻见效，但他可能几十年有效。正如杰克韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无限的。培训就是引水，但究竟能够压出多少水，得看直接操作人自己。