TWI一线班组长管理技能培训

关键词： 授课 班组长 培训 管理

TWI一线班组长管理技能培训（精选11篇）

篇1：TWI一线班组长管理技能培训

上海普瑞思管理咨询有限公司

TWI一线班组长管理技能培训

主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：2010年10月22-23日 广州 ；2010年10月22-23日 天津 培训费用：2280元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)授课对象：生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。

培训目标：

·明确一线主管的管理职责与角色定位，树立正确的管理意识与心态观念 ·了解现场一线管理的整体框架，掌握现场日常管理的重点方法 ·学习工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力 ·掌握沟通，表扬，反馈及激励下属的技巧，强化团队凝聚力 ·学习现场安全管理、现场问题分析与解决及现场改善的基本方法

课程背景：

车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。

然而，随着订单交货期日益缩短，品种变化多端，不断有新品种上线，给车间管理人带来无穷的困惑。作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？

·员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成·同样的事故总是重复发生，再三叮嘱也没有用

·现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆

·工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火

·布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距

·团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情

·自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生„„等等

如何搭建起现场管理者的“黄金屋”？如何打造起一支钢铁般基层队伍，在短时间内提升生产的质量、效率、士气、设备、5S等各项核心指标？2天的《TWI一线班组长技能提升训练》将告诉你一套系统而实用的现场管理方法。

案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐！

课程大纲：

第一单元 课程导入

·现场管理的现状和特点 ·现场管理的发展趋势

·现场管理者职业规划的自身定位 ·学员热身，建立学习小组

第二单元 现场管理者的角色认知和角色意识

上海普瑞思管理咨询有限公司

·案例分析：忙碌的小马 ·什么是管理 ·管理的五大职能

·现场管理者的角色：家长、警察、消防员还是教练？ ·岗位的五个基本问题 ·21世纪所需要的人才

·现场管理者应具有的七大意识 练习：现场管理者的12个行动指南 讨论：失败与成功的现场管理者

第三单元 现场日常管理

·什么是现场：现场与管理、现场为什么重要 ·现场主管的一天如何安排？ ·现场六管理：QCDS与4M管理--现场设备管理与TPM--现场效率管理--现场成本意识--现场品质管理--现场安全管理

·现场管理项目的指标化 ·现场人员情境管理

--情境领导在现场管理中的应用--现场领导风格的案例

--下属的成熟度与现场领导风格

漫画练习：员工心目中一流的现场管理者

案例讨论： 针对这样的员工应该采用怎样的管理方式？

第四单元 现场员工的工作教导 ·现场经常出现的问题 ·简单问题的分析方法训练 ·复杂问题的分析方法训练 ·何时需要进行员工教导 ·如何确保教导成果

·工作教导容易出现的问题 ·工作教导的四阶段法 ·作业指导书的编制要点 ·工作教导的相关资源 动手演练：工作教导实践

第五单元 现场人际关系管理 ·人际关系的基本原则 ·冲突问题的来源 ·如何表扬下属 ·如何批评下属

·了解自己的人性特征

·人际问题发生原因，后果

第六单元 如何沟通与激励员工

上海普瑞思管理咨询有限公司

·员工为什么积极性不高

·现场管理人员的沟通与协调工作 ·理解不同个性的人 ·沟通四步曲

·沟通与反馈的BEST技巧

·如何根据不同的下属采取适合的管理模式 角色扮演：这样的情景怎么沟通？

第七单元 总结回顾

·学员问题解答，学员行动计划 ·课程效果评价，培训证书发放

讲师介绍：

王老师（Jacky Wang）（广州）教育及资格认证：

高级培训师，日本产业训练协会TWI授证讲师，中国人民大学 MBA，西北工业大学机械学学士，瑞典Celemi机构授证讲师，曾接受过美国KT公司问题分析与解决-KT法的讲师培训，曾接受过高德拉特协会TOC应用专家的培训。讲师经历与专长：

王老师在国有企业任生产主管/工艺主管近5年，在美资日资企业任生产经理5年，具有10余年现场管理与改善经验。擅长TWI（一线主管技能训练）、基层管理者领导力、现场管理与改善、现场问题分析与解决等课程。

培训客户与培训风格：

王老师曾辅导20余家企业完成班组胜任力提升的项目，辅导过程中运用企业的真实案例进行演练，其课程精辟生动、案例丰富、课程中穿插录相和角色扮演。曾培训过800余家企业，其中包括NOKIA、国际交换系统、索尼爱立信、艾默生雅达电子、ABB新会低压开关、天津通用半导体、广汽本田、乐庭电线、美的6大事业部、TCL集团、广东北电、世成、诺和诺德、中美史克、英资莱尔德、广州日立、广州马士基、天马微电子、亚特兰斯、欧贝特卡、依利安达电子、TCLAV事业部、深南电路、中山诺而达、麦克维尔空调、郑州日产汽车、德尔福派克电气、天津奥的斯电梯、AMECO、SUBS、西子重工、西门子VDO、天津汉高洗涤剂圣戈班、拜耳化学、株洲南车时代、德美精细化工、百事可乐、太古可口可乐、德高（广州）建材、博格华纳、动力源、中萃食品、九惠制药、日冷食品、屈臣氏、箭牌口香糖、铭基食品、艾贝服饰、九惠制药、红塔仁恒纸业等知名企业。

周老师（天津）教育及资格认证：

高级培训师、特聘咨询师，英国赫尔（Hull）大学硕士，日本产业训练协会TWI讲师认证，台湾工业及商业总会高级讲师，台湾中小企业协会高级讲师。讲师经历与专长：

周老师曾任庆堂集团大连事业体生产经理、工程经理，达尔曼农业科技执行长，具有现场10多年的管理经验，并从事现场管理顾问，管理咨询工作多年，对制造业，及高科技企业都有有深入独到的研究。周老师涉及的专业领域有： TWI一线主管管理能力提升训练、现场管理与现场改善、团队建立与领导激励、主管领导力与部属激励技巧等课程，具有丰富的行业背景。培训客户及培训风格：

周老师多年的实际企业经营管理的经验，深知企业各层级人员学习成长之需求，其培训课程内容结合企业运作实例，着重于观念的导引、案例研讨，善于运用互动的授课方式，并结合其多年的经验与案例，与实际紧密结合，课堂生动有趣，普遍受到学员与企业的高度赞扬。培训的行业涉及各行各业，其中有：松下电器（中国）有限公司、上海广达电子、长城电子、小护士、江阴翰宇博德、铜牛集团、SMC(中国)、上海申龙客车、惠而浦、厦门金旅客车、雀巢、迈恩德（北京）电子、首钢建设集团、西铁城（中国）公司、云南

上海普瑞思管理咨询有限公司

机场建设集团、北新集团、佳施加德士塑料、三星通信技术、雅马哈电子、卡博特化工、顺鑫农业、北京江森汽车部件、西迪斯电子、京东方、汇源集团、北京青岛啤酒、天津南玻集团、大北农集团、汉王公司、北一大隈机床公司、北京荷美尔食品公司、TOTO、韩美药品、雅昌彩色印刷、博洛尼家居、北京中纺化工公司、北京南铁工业公司、北京红金龙投资公司、北京世纪京泰家具等500余家企业。

篇2：TWI一线班组长管理技能培训

上海 长期开课

适合对象：

班组长、工段长、线长、生产助理、工艺工程师、生产主管、车间主任、生产经理、生产课长 【课程背景】

班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。【课程目的】

一线生产主管通过系统地学习与训练，可以至少得到以下四大收益：

1、协助一线生产主管认清自己的角色、职责与职业发展方向，培养职业精神，打造职业化的一线管理团队；

2、掌握核心管理技能，提升一线生产主管胜任岗位的综合素质与能力，让一线主管真正能做到在其位，能谋其职，充分发挥一线主管效能；

3、掌握人员管理与团队打造技巧，稳定员工队伍，提升员工队伍士气与综合素质；

4、转变思维方式，培养经营意识，融入企业，更好地服务企业并创造出价值。【课程大纲】

第一部分：一线生产主管角色定位

1、德国西门子公司强调：一线主管一定要弄清楚自己到底是“谁”？

2、一线生产主管的主要功能与作用

3、一线生产主管三重角色

4、一线生产主管7项重要职责

5、一线生产主管必备5种核心能力

6、面对经营者、上司、部属、同事的身份确认

7、一线生产主管人际关系处理黄金法则

8、新上任一线生产主管的角色转变

9、下属对一线生产主管的期望

10、讨论：上司对一线生产主管的期望

11、案例：美国西点军校的校训启示

12、案例：GE、丰田、通用汽车、上汽集团等公司对一线主管的正确定位 第二部分：一线主管职场精神与职业品质

1、案例：为什么日本丰田汽车公司强调“品格第一”

2、能完成100%，绝不只完成99%

3、一线生产主管必修的7大职业操守

4、“诚信”为立身之本

5、敢于“担当”，对结果“负责”

6、“服从”上司是一种美德

7、“敬业”是一种工作态度

8、“自信”是一种积极心态

9、“自律”的一线生产主管才有资格升迁

10、“正直”的一线生产主管最可信赖

11、“尊重”下属就是“尊重”自己

12、讨论：“问题”与“优秀”一线主管管理方式比照分析

13、“弟子规”的重要教诲与启示

14、美国西点军校如何修炼学员的“品格”

15、美国IBM公司职业化素养实例

第三部分：车间现场管理

1、观念：1%的细节失误=100%失败

2、问题车间现场图景案例分析与改进

3、案例：GE、西门子、丰田、三菱等公司的标准现场图景案例分析

4、车间现场管理核心目标与目的

5、车间现场管理5项职能

6、车间现场管理对象：7大要素

7、青岛海尔现场管理成功秘笈：严、细、实、恒

8、青岛海尔现场管理文化案例：6S大脚印 9、5S：全世界制造型企业实用管理标准

10、如何系统有效推进5S管理体系 11、5S推进失败案例剖析：一紧、二松、三跨台、四重来

12、某德资企业车间5S成功推进方式及实施案例

13、案例：丰田（天津）公司如何实施车间定置管理实践

14、案例：广州本田公司车间可视化管理实践

15、车间颜色管理及实施案例

16、车间看板管理及实施案例

17、案例：上汽集团安全管理“三勤六到”与“三个所有”

18、案例：上汽集团事故处理“三大原则”与“四不放过”

19、案例：美国杜邦公司的安全管理实践

第四部分：车间日常管理

1、观念：日事日毕、日清日高

2、创新班组早会，让早会更有成效

3、周、日生产排程管理技巧 4、5MIE工作计划准备法

5、车间流水线管理技巧

6、案例：富士康集团车间“交接班”管理办法

7、产能规划、分析与改进

8、物耗率、准时交货率指标分析与改进

9、产品合格率、合格批率、返工率指标分析与改进

10、案例：稼动率、生产能率、综合效率指标应用

11、车间标准工时（ST）评定方法

12、提升车间生产效率的7个技巧

13、生产日报5大要素（Q、C、D、P、S）

14、车间瓶颈工序的分析与改进

15、生产设备的日常维护与管理（TPM）

16、车间标准化与改进工作

17、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更 第五部分：车间材料与成本控制

1、案例：上汽集团的全员成本管理（TCM），降本增效

2、利润=营业收入—成本—费用

3、车间成本控制4大方向

4、a、b、c材料成本控制法

5、辅材成本控制与管理

6、库存周转管理与材料流动性分析

7、物料成本控制的5R原则

8、呆、废料处理的3个及时性原则

9、车间物料的日常盘点管理

10、车间物料盘点中4大误区

11、机器备品、备件的成本管制与改进

12、车间员工的加班管理

13、专项整治车间“四漏”现象

14、车间现场7大浪费分析与改进

第六部分：车间人员管理

1、观念：员工离开公司，更多是离开上司

2、车间人员管理6大核心工具

3、一线主管如何树立个人威信

4、案例：上海通用汽车公司班组管理实践

5、“一口清”作业指导法

6、上海大众汽车公司班组指导工作法

a、“二个三制度” b、“三个一对一”

7、人际沟通中的7大障碍

8、与上级主管沟通的4个原则（数、简、行、馈）

9、与上级主管有效沟通的6个技巧

10、如何正确对待上司的严厉批评

11、与部属有效沟通的7个技巧

12、与同级主管沟通的6个技巧

13、如何有效地激励班组团队

14、案例：美国UPS公司的员工激励方式

15、员工教育训练必须解决的4个关键问题

16、OJT训练计划实施步骤与案例

17、案例：如何应对不同类型的下属员工

a、喜欢与你唱对台戏

b、性格孤僻型、忧郁内向型、性情暴躁型等

18、讨论：如何管理好80、90后员工

19、案例：美国宝洁公司（P&G）如何营造高效的工作氛围 20、案例讨论：如何减少员工的流失率

第七部分：车间质量控制

1、观念：品质是企业的尊严

2、品质=90%的意识+10%的知识

3、如何强化全员的集体品质意识 4、8D质量改进工具的应用步骤

5、案例：日本丰田汽车公司解决质量问题7个步骤

6、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度

7、三检：自检、互检、专检 8、5MIE质量问题分析与改进方法

9、实用的QC改进工具应用

10、如何做好换线过程品质控制

11、如何控制车间现场的不合格品

12、质量管理高级工具介绍

第八部分：二天课程系统回顾与梳理

【讲师简介】

赵军：双硕士学位（MBA、计算机信息系统硕士）、国内著名生产、物流、成本、现场管理专家、国家注册管理咨询师认证、美国注册管理会计师认证（CMA）、兰州大学工商管理硕士、高级培训师、咨询师。具有近20年的生产制造业管理背景，其中国企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）职业经理及咨询、培训经验，历任生产主管、生产营运总监、财务总监、生产副总、行政副总、总经理、资深咨询师、高级培训师等职务，专注于汽车零部件、机械制造、电子、印刷等领域。了解企业在各个阶段的发展需求，并有实际解决方案。对工厂的运作流程相当熟悉。对生产现场改善、管理培训、工厂生产管理体系改造、精益生产管理等有丰富的实战经验和管理心得。

【研究方向】班组建设与班组长管理技能提升、卓越现场管理--5S/6S与TPM推行实务、生产计划与物料控制实务、工厂成本控制与现场管理、现场主管、车间主任管理技能提升、高效物料管理与库存控制、精益生产等。

【代表客户】中国电信、大众汽车、上海汇众、一汽、东风科技、神龙汽车、正大集团、南京永新光学、宁波工贸、台州大江实业、上海花王、杭州琼珑服饰、义乌双林起重设备、新昌迅达机械、宁波汇祺、三浪集团、华翔集团、禾欣集团、森松压力、运城印刷机械、瑞宝科技、华伟立体印刷、士大印刷、生力液压、新京福纺织染整、全美实业、圣氏生物制品、新雅丽服饰、格菱地板、威典电子、伟速达安全系统等。课纲类型: 公开课/企业内训

篇3：TWI一线班组长管理技能培训

班组是企业的细胞, 班组安全生产是企业一切工作的落脚点, 班组队伍素质是企业素质的基石, 因此, 如何不断提升班组综合素质对企业核心竞争力的建设有至关重要的意义, 而且对各供电企业具有借鉴与指导价值。

一、供电企业一线班组综合素质现状

面对日益激烈的供电企业竞争大趋势, 如何打牢企业基础、提升企业竞争力, 是每个供电企业管理者都应该认真思考的问题。为适应外部环境变化, 管理人员应该考虑一线班组必须具有什么样的素质才能构成企业坚实的基石。

所谓综合素质是指一个人的知识水平、道德修养以及各种能力等方面的综合素养。而一线班组综合素质则应从业务技能知识与水平、管理知识与能力两方面考虑。

目前供电企业一线班组业务技能水平退化, 与供电企业快速发展的需求之间形成矛盾。这其中既有供电企业业务、技术发展等外部客观原因, 也有员工个人学习主动性不足等内在主观原因。一是, 随着供电企业更多基础业务外包, 一线班组非核心业务工作逐步减少, 导致员工技能退化;同时, 随着电力设备新技术的发展和革新, 员工技能水平不能满足工作要求。二是, 随着整体社会经济发展, 线路、用电设备大量增长等造成班组工作负荷普遍加大, 使得员工投入学习充电时间相对减少。

为了深入了解一线班组的真实问题, 切实提高一线班组综合素质, 作者深入宁波公司开展“供电企业一线班组综合素质调查”, 调研对象包括基层单位领导、人力资源管理者、班组长以及一线班员, 其中发放问卷300份、面对面访谈5位基层单位领导。经过为期一个月的问卷调查与走访调研, 共收集了281份有效问卷, 有效率达93.67%;5份访谈记录, 一线班组综合素质整体表现为“业务尚可, 管理有限”。

(一) 一线班组业务技能知识与水平

1.一线班组业务技能尚可, 但高精尖技术欠佳, 提升技能水平是企业发展所需

调研数据如图1 所示, 83.33%的班组长认为自己所在班组的员工能胜任日常工作任务, 充分反映出目前一线班组的业务技能水平基本可满足当下企业的生产运营需求, 但基层单位领导及班组长均反映, 在面对疑难杂症时, 如紧急抢修等突发任务, 班员则表现出“找不到问题症结”或“张冠李戴”等问题, 不能按时保质地完成任务, 影响企业优质服务形象。这正可以充分解释让管理者头痛的一个现象:公司人才当量密度 (1.1759) 较高, 但基层仍然反映工作中存在困难。仔细分析不难发现, 技能等级高、职称高, 人才当量密度指标值就高, 但不代表技能操作一定强、疑难杂症处理一定行。

因此, 技能提升是对一线员工提出的更高标准要求, 出于对企业、班组的长远发展考虑而提出。

2.高技能人才比例高, 但技能等级出现断层, 不利于企业长远发展

据调查, 公司技师以上人员占一线员工比例达76.78%, 高技能人才比例处于较高水平。但按技能等级高低排序, 整体呈“两头高、中间低”的趋势 (如图2) , 反映出一线员工技能等级出现断层现象。这对于企业的长远发展产生不利影响。

作为管理者, 需要充分考虑技能中低级员工, 为其制定合适的技能提升计划, 为企业建设稳定的技能人才队伍。

3.技能提升认识因管理与否、技能等级高低、年龄大小而异, 需区别对待

(1) 管理层级越高, 越认可一线员工技能提升的必要性。从各类调查对象反映, 管理人员对技能提升必要性的认识较统一, 认为有必要提升技能的比例达86.67%。其中, 5位基层单位领导与人力资源管理者一致认为一线员工有必要提升技能水平, 一线班组长中86.67%认为班员“有必要”提升技能水平 (如图3) , 而普通班员则较多安于现状, 缺乏技能提升动力, 约47%的班员认为技能提升与否“无所谓”或“没有必要”。

从基层单位领导、人力资源管理者、班组长、班员的管理层级分析, 越是高级别的管理者越能将技能提升作为更高的业务要求。

(2) 技能等级水平越高, 越认可一线员工技能提升的必要性。在认为“有必要”提升技能的一线班员中, 我们发现高级技师与技师占比达71.7%, 而其他级别班员占28.3% (如图4) , 反映出技能等级水平越高者, 越认为有必要提升技能, 对自我要求越高。

(3) 不同年龄员工对技能提升必要性的态度差异较大。如图5所示, 年龄在25岁以下员工对技能提升的必要性认可度最高, 达88.6%;第二是35-45岁之间的员工, 达80.3%;最低则是45岁以上者, 为27.5%;此外, 值得注意的是仅有43.7%的25-35岁的员工认为有必要提升技能, 这与相邻的25岁以下、35-45岁两个年龄段的高比例截然相反。

究其原因, 25岁以下员工新入企业, 作为刚踏入社会的一员, 很有朝气, 对工作充满激情, 因此, 能积极响应技能提升的要求;25-35岁的员工, 逐渐磨去初入社会的兴奋, 整天面对一线班组“脏、苦、累”的现场工作任务, 可能暂时失去奋斗目标, 对技能提升必要性的态度明细转变;35-45岁的员工经过几年的苦干与磨练, 仍然留在班组中, 则逐渐找到了自己的方向, 因此, 对技能提升必要性的态度转向积极明朗;45岁以上员工由于工作越来越熟练, 重复感越来越强, 则逐渐失去对于技能提升必要性的认识。

因此, 管理者针对一线班组不同技能等级、不同年龄层员工, 要区别对待, 分重点地进行思想引导、安排差异的激励方式等。

4.技能提升意愿低, 关键影响因素是主观原因, 次之是单位提供的培训方式不到位、激励手段不明显

员工对于技能提升的意愿普遍不高, 调查其中的原因如图6所示, 80%的班组长认为“个人主动性不强”是技能提升意愿低的主要原因, 而人力资源管理者则完全赞同该原因, 因此, 积极主动性成为影响班员技能提升的关键。

此外, 上级单位的要求不够严格、单位给予的帮助不足也不容忽视。班组长反馈“没有激励”、“学习不到实用技能”、“不知道如何提升技能”、“人员配备不足”等实际困难是单位可以改进之处。

除主观因素外, 调研反映培训方式不到位、激励措施缺乏是阻碍技能提升的主要因素。如图7所示, 在培训方面, 绝大多数班组长认为目前单位具有技能提升方面的培训或学习渠道, 但“工作太忙, 没有时间参加”、“学得快、忘得快”成为制约培训效果的主要因素。这与马尔科姆·诺尔斯 (Malcolm.S.Knowles) 成人自我导向学习理论的观点相符。在激励手段方面, 30%的班组长认为“能者多劳, 但多劳者没有更多收入”是主要障碍。而96.67%的班员认为技能提升与否没有太大区别, 同时对培训方式与激励手段也有着明显的“不满”态度。

因此, 如何调动员工积极性、创新培训方式、合理拉开差距, 正是激励大家不断提升技能等级、提升班组管理水平的主要对策方向。

供电企业一线班组管理手段单一、效果有限, 班组长管理意识弱、得到的上级管理支持少, 是制约班组综合素质提升的主要表现。作为管理最重要的资源之一“人”, 成为一线班组综合素质中管理知识与能力体现的首要对象, 即班组人力资源管理。这也与班组业务技能水平提升的对策方向相吻合。

从目前供电企业班组人力资源管理普遍状况来看, 主要在培训、绩效、薪酬以及员工发展等方面存在亟待改善之处。

(二) 一线班组管理知识与能力

1.基层班组培训方式单一, 有效性差

宁波公司一线班组培训率达100%, 但针对一线班组长进行的管理有效性调查发现, 高达80%的班组长认为目前执行的培训、激励等管理措施对于提升员工技能方面效果不佳。如图8所示, 班组长较认可“技能培训”、“师带徒、干中学”培训方式对技能提升的作用;但班员的认可度相对较低。很多班员反映现有培训方式理论课程居多、技能实操类课程偏少, 大家参训积极性低, 培训效果大打折扣。

2.班组绩效改善业绩效果不佳, 员工抵触情绪大

调查数据显示, 各类对象对班组绩效的认可度都较低。如图9所示, 80%以上的员工不看好目前的班组绩效, 主要反映:绩效与日常工作脱节, 因绩效而产生的工作量大;过分强调绩效的全面性, 而绩效指标缺乏导向性;绩效结果没有差异性, 导致绩效流于形式。同时, 绩效管理理念仍是未来需要始终坚持灌输的培训内容。基层单位领导也反映, 一线班组绩效应该更简便、实用。

3.班组薪酬激励效果差, 员工认可度低

如图10所示, 从班组薪酬激励的调研来看, 85%以上的员工认为目前的薪酬缺乏激励效果, 主要原因是薪酬分配平均化。班组长及一线班员也表现出对技能工资的激励作用认可度相当低 (如图8) , 他们对工资、奖金的认识陈旧, 认为“发到手的就是应得的”。

基于上述调研数据反馈, 一线班组管理效果亟待改善, 参与访谈的基层单位领导也反映, 应切实从管理角度为一线员工技能提升提供帮助。

综合以上问题, 必须解决基层班组“高精尖技术技能欠佳”、“技能等级断层”、“员工积极性不高”、“ 培训方式单一” 、 “ 绩效形式化”、“薪酬激励不明显”等关键问题, 才能提高一线班组综合素质, 真正从基层打造供电企业核心竞争力。

二、供电企业一线班组“培训-绩效-薪酬”一体化管理模式构建与应用

(一) 主要内涵

本文从人力资源关键业务域入手, 研究 “ 培训- 绩效- 薪酬” (Training Performance -Compensation, 以下简称“TPC”) 一体化管理模式, 意在创新培训方式, 促进技能提升;融合技能评价与绩效评价, 以“技/绩”促“绩/技”、双向循环;变“福利”为“奖励”, 充分发挥技能工资和绩效奖金的激励作用, 调动员工技能学习的主动性和积极性, 提高基层班组综合素质。

1.创新培训

正如作者发表的另一篇文章《基于新型培训方式的一线班组技能提升建设研究》中所阐明, 新型培训方式将充分结合集中培训方式, 加大现场培训、移动学习推广力度, 将系统的理论知识学习与实践的操作训练、经验分享进行整合, 全面支持班员技能提升。本文所提出的TPC一体化管理模式将承接上文所述新型培训方式, 支持员工进行移动化学习, 以问题解决为导向提高班组培训有效性。

2.融合绩效

供电企业现行一线班组绩效评价主要从工作数量与工作质量指标两方面对一线班员进行量化考核, 但根据作者多年的供电企业人力资源专业经验与调研反馈, 现行班组绩效评价虽在一定程度上实现了量化考核, 但与实际工作有所脱节, 为一线班组带来额外工作量, 未能起到预期的业绩改善作用。TPC一体化管理模式意在将技能评价与绩效评价相融合, 实现技能与绩效的双向互相促进。

3.薪酬激励

TPC一体化管理模式将根据员工掌握技能的情况, 将员工技能水平和员工个人岗级、薪酬挂钩, 明确技能水平激励导向, 实现岗位培训从适应型转向实战型、从应付型向自主型转变, 充分调动一线员工提升技能的积极性和主动性。

(二) 关键做法

1.引入移动学习, 创新培训方式

新型培训方式主要通过培训需求精确化 (技能标准知识库) 、课程精细化 (技能培训工具包) 与信息化支持 (三基平台MTBP) 三方面推进移动学习。

(1) 建立技能标准知识库。按专业建立完善的班组技能库, 明确技能项、技能掌握评价标准和相关的学习材料, 以提高后续技能培训的针对性;采集实操中的疑难杂症及解决案例, 建立显性化、标准化、制度化的技能操作知识体系, 实现一线班组“高精尖”技能体系建设;并为技能考核提供依据。

(2) 开发技能培训工具包。充分发挥技能专家现场作业经验, 结合现有技能培训材料, 开发培训微视频 (3-8分钟) 、文档、操作PPT等微课程, 支持员工现场培训、查漏补缺, 便于员工进行随时随地学习。

(3) 开发移动三基平台MTBP (Mobile Tri-Basic Platform) 。借助移动互联技术, 融合移动学习、二维码扫描、知识管理等技术, 开发MTBP, 为员工充分利用各种闲暇和工作时间进行移动学习提供可能, 为一线班组员工随时随地学习、提升整体素质奠定了技术基础。

2.开展技能分级评价, 融合技能评价与绩效评价

新型绩效管理方式主要通过技能点赞表、技绩互促、技能评价方式与手段的创新, 实现技能评价与绩效评价的融合, 充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用。

(1) 开发技能点赞表。在技能标准知识库的基础上, 开发技能点赞表, 对员工技能掌握情况进行考核, 由现在的“技能进阶式管理”过渡到“技能契约式管理”, 按“强基技能→提升技能→超越技能”三个阶段实现技能的层次化、等级化管理, 进而实现直观、定量、分级的技能评价 (如图11) 。

(2) 以“技/绩”促“绩/技”。将技能短板纳入绩效指标进行考核, 以工作数量、工作质量的评价方式实现绩效对技能的促进;通过技能水平的不断提升, 促进一线班组业绩的改善 (如图12所示) ;技能指标不仅考核技能掌握情况, 还包括技能辅导情况, 充分考虑初级技能员工、老师傅等不同年龄层员工的职业诉求。

(3) 技能评价方式直观化。作为国际港口城市, “因地制宜”, 作者创新性地引入“台风预警”颜色标注不同级别技能通关情况 (如图13) , 贴近员工日常生活, 方便、直观。台风警报由低到高的颜色分别为蓝、黄、橙、红, 技能评价也因此采取员工自评点赞以蓝色标注, 班组长评价通关以黄色示意, 基层单位培训专责确认、核实与专家考评环节通过以橙色标注, 最终, 人力资源部发布了技能评价结果后以红色表示。

(4) 创新技能评价手段。班组减负是各级供电企业领导非常重视的问题, 也是基层员工一直困扰的问题。本文充分考虑了减负的措施, 在实施技能评价的过程中, 通过MTBP平台, 实现“现场评价直接回传评价结果”及“远程视频传输实时考核”两种方式 (如图14) , 将一线班员日常工作与技能评价结合, “减少回单位后录入系统的工作量”、“降低技能评价现场组织成本”等, 受到班组长及各业务条线专家的高度认可。

3.提高薪酬激励效果, 实现班组应付型向自主型转变

将员工技能工资与技能评价结果挂钩, 并提高绩效奖金挂钩比例, 激发员工积极性, 实现班组从应付型向自主型的转变, 发挥薪酬激励作用, 提高资金利用效率。

(1) 强化技能工资的激励作用, 弱化原来的“福利”性质。改变原来班员对“技能工资属于每月必发工资项”的认识, 只有在确认员工已经完成规定的技能学习并通过考核之后, 才予以发放技能工资, 强化激励作用。

(2) 做实绩效。将技能评价与业绩考核全面融合后, 降低“劳动纪律”指标定性考核的比例, 从而, 提高量化考核的挂钩比例, 真正做实绩效。

(3) 做实薪酬。加强绩效工资发放管理, 杜绝线上线下两本账的情况, 真正做到“干多干少不一样, 干好干坏不一样”, 发挥薪酬应有的激励效用。

(三) 主要成果

本文所提TPC一体化管理模式已在宁波公司进行初步试点, 取得了一定的实效, 足以说明该管理模式对供电企业一线班组综合素质提升的促进作用。

2014至2015年, 宁波公司实施TPC一体化管理模式以来, 已在91个班组范围内成功建设技能知识库, 目前整理已有2976余条技能知识库、917余套培训课程, 预计到今年12月底, 将再梳理1200余套培训教材。这些工作成果切实为班组员工技能提升与学习提供了帮助。作者走访送变电公司时, 某智能队队长反映, “我们队通过集体的智慧梳理了34项技能。目前执行中有30项奖励项、14项惩罚项。运行初期‘先奖不罚’, 逐步做到‘有奖有罚’。经过半年多时间的运行, 我们队全体成员技能提高了, 赢得了尊重!赢得了实惠!”

此外, 公司仅2014年的班组集中培训次数便从15次降至3次, 班组负担显著减轻, 培训费用较2013年下降58.8万元;培训有效性得到极大提升, 基层班员培训满意度调查提升了20.5%, 达92.74%。

而公司针对45岁以上老师傅与25-35岁青年员工设定有重点区分的指标体系, 分别从技能辅导情况及技能掌握情况进行技能与绩效的关联, 让一线员工找到了各自的价值定位, 推动了公司一线班组队伍建设。

公司绩效奖金中工作业绩与行为规范的比例由8:2变为9:1, 提高量化考核的挂钩比例, 激发了员工进一步改善业绩的动力, 发挥了薪酬激励的作用。

三、结论

本文在供电企业面临的严峻竞争形势下, 基于对供电企业一线班组综合素质的实证调查研究分析, 挖掘困扰班组业务技能提升与管理的真实问题, 基于“培训-绩效-薪酬”一体化管理模式的构建, 有力促进供电企业一线班组综合素质提升, 在宁波公司的实践中得到了积极验证, 受到各级员工的广泛好评。

首先, 创新培训体系以准确的培训需求挖掘为根本, 标准化一线班组技能掌握项、评价标准, 让员工明确“需要掌握什么”;积累日常疑难杂症处理案例, 建立技能管理知识库, 构成培训课程的基础;筛选技能重要性强、安全影响范围大、难度高等关键技能项, 制作培训课程, 并以3-8分钟的微课程为主;借助最新的移动互联技术, 将课程集成在平板电脑、内网学习平台 (MTBP) 上, 让员工“随时随地, 想学就学”, 不限次数、不限时间, 大大地解决了一线员工的学习困难;此外, 依托大数据技术, 主动推送员工需要提升技能的学习课程, 为管理者减轻负担。

第二, 新型绩效管理模式充分融合技能分级评价与绩效评价, 实现技能与绩效的双向互促;通过评价手段与方式的创新, 将员工绩效管理与日常工作充分结合, 避免额外工作量的增加, 在推进绩效管理的同时为班组减负;针对不同年龄层次的员工, 分别从技能辅导与技能掌握两个方面进行评价, 为一线员工找到了自己的价值定位与发展方向, 极大地激发了员工改善业绩、提升技能的积极性, 充分发挥了绩效的业绩改善作用。

第三, 薪酬激励模式通过技能工资与技能量化评价的关联、绩效奖金挂钩比例的提高, 使员工对薪酬“激励”有了正确的理解, 并充分认识到“干好干坏不一样”, 提高资金使用效率。

本文所构建的供电企业一线班组TPC一体化管理体系已在国网宁波供电公司取得了较成功的验证, 有效促进了班组综合素质提升, 说明了该体系的可操作性与实用性, 在兄弟单位具有很好的应用前景。

摘要：在供电企业面临的严峻竞争形势下, 文章基于对供电企业一线班组综合素质的实证调查研究分析, 挖掘困扰班组业务技能提升与管理的深层问题, 基于“培训-绩效-薪酬”一体化管理模式的构建, 引入移动学习, 创新培训方式;开展技能分级评价, 融合技能评价与绩效评价;提高薪酬激励效果, 实现班组应付型向自主型转变, 有力促进供电企业一线班组综合素质提升, 并在国网宁波供电公司的实践中得到了成功验证, 说明了该模式的可操作性与实用性, 在供电企业具有良好的应用前景。

关键词：供电企业,一线班组,综合素质提升,培训-绩效-薪酬一体化管理

参考文献

[1]杨险峰.对供电企业教育培训发展趋势的思考[J].中国电力教育, 2009 (8) .

[2]雷妮, 周箴.企业敏捷学习要素体系模型构建及实证研究[J].工业工程与管理, 2008 (5) .

[3]李永良.微软的员工培训体系[J].培训广角, 2006 (10) .

[4]刘刚.基于新型培训方式的一线班组技能提升建设研究[J].管理观察, 2015 (1)

篇4：TWI一线班组长管理技能培训

【关键词】供电企业；一线变电运维班组；班组管理方法

“两个一”安全工作法，即“思想上统一认识、管理上一视同仁”，具体做法如下：

一、思想上统一认识

始终牢牢坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，从思想上时刻树立安全的意识，将安全印在心中。

工作千条万条，归根到底就是一条：以人为本。在优化生产工作环境的同时，班组内还将班组文化建设作为员工忠诚企业教育的重要途径。倡导打破固有思维、传统思维方式，积极改善心智模式，从“成就感、成长感、归属感”来引入快乐工作的理念，鼓励员工阳光思维、快乐工作、健康生活，在促进员工个性发展和情感交流中凝聚着团队组织的张力和活力，探索出了一套人性化的班组管理模式，创建了生机勃勃、快乐和谐的班组文化。

二、管理上一视同仁

在安全管理方面，本着“安全面前、人人平等”的原则，大力倡导“我的安全我负责，别人的安全我有责”，以“安全工作谁管都不过分，管得再严也不过分”为指导，在班组中形成“人人讲安全、人人是安全标兵”的积极氛围。

（一）明确每一个员工的安全职责

落实本单位“五个安全第一责任人”要求，每年年初，班组长与工区签订安全责任书，班长再与员工签订安全责任书，将班组全年的安全生产目标分解、细化到个人的安全生产目标。同时，也作为员工新一年度安全生产的承诺和进行绩效考核的依据。每年每个员工通过书写“三不伤害保证书”，对下一年的安全生产做出庄严承诺，每个月班组内对每个值“三不伤害”执行情况进行考核，真正做到“班组—当值—个人”层层分解指标、层层落实责任；认真学习领会“反事故九个一”、“两个减少”、“三个不发生”等上级要求，进一步夯实安全基础。

（二）规范“两票”，全程把关

我们要求工作班组精确表述不停电的范围。工作过程中，严格执行工作票上所列安全措施，实时监督安全措施执行情况；工作结束后，全值人员还要对工作做出反思，找出工作中的短板和存在的问题，提出解决的措施和方法。

实行班长每日检查、安全员每周进行点评的制度，辅以公司、工区、班组三级人员不定期進行现场“两票”研讨。

（三）生产作业规范化

严格执行“531”的要求，做到管理到位、指导到位、监督到位。具体做法如下：

1.“5”：从停电计划下达到停电前5天，召开班前会，做好“人、机、物”的准备。

在检修停电工作前召开的班前会，对保障作业当天的人身安全和设备安全起着直接的作用。利用这个机会，全队人员结合运行方式和工作任务，熟悉、掌握工作内容、停电范围及设备情况，并做好危险点分析，使每一个人对停电工作做到心中有数、条理清楚；各值分别进行有针对性的倒闸操作票强化训练；专人进行五防逻辑及相关针对性检查；安全员对安全工器具进行有针对性的检查；班长梳理与停电设备相关的缺陷，及时和相关部门进行有效的沟通。

2.“3”：停电前3天，确认前期准备工作是否到位，班长听取停电当值人员对工作的熟知情况，考察员工是否认真细致地进行了班前检查，验电器、接地线、绝缘手套、安全帽等安全工器具是否合格齐备；值长主动与调度部门联系停、送电事项；班长询问了解本班组人员身体和精神状态，并结合人员的技术水平、工作经验进行分工，确定操作及配合人员；操作人员根据工作任务填写操作票，由值长和班长进行审核把关；操作人员编制风险预控卡、制作现场措施展板，再一次明确危险点并进行详细分析。

3.“1”：停电当日，当值人员到岗到位，认真落实现场安全措施和危险点预控措施，严格查纠现场违章，保证关键环节、危险点有专人把关。

停电工作前一天，停电当值值长完成工作票的审核、接收工作，如有不符合规定的问题，及时与检修单位联系，进行纠正；根据调度批复通知，操作人打印正式操作票，整理好操作所需的所有操作票；全值人员提前到现场做好安全措施，将需要的其他物品和资料也放置到位，再次确认车辆、安全工器具合格、到位；班组安全员针对具体工作强调安全注意事项，提醒职工加强安全责任，确保人身、设备安全。完成倒闸操作后，值长会同工作票负责人核对许可内容、现场确认安全措施；工作过程中，值长安排专人对危险点、关键点进行重点管控和动态验收，尤其是对操作中发生的问题进行重点验收；所有工作结束后，在动态验收的基础上，进行全面的验收工作，并完成工作票终结；送电操作结束后，还要对相关设备进行特巡和跟踪测温。

（四）现场管理标准化

1.加装带电显示器、加装设备区硬隔离，确保作业人员的安全。

2.遇有大型、复杂任务，绘制安全措施布置示意图，明确停电范围和危险点，实现了现场地刀地线与工作票、操作票、模拟盘、运行记事、现场实际、小黑板的“六统一”。

3.采用遥视与摄像巡查的方式加强对外包工、临时工的管理，及时制止、纠正现场人员的违章，切实做到现场作业“四清楚、四到位”，即任务清楚、危险点清楚、作业程序清楚、预防措施清楚；人员到位、思想到位、措施到位、执行到位。

工作全程严格落实保证安全的组织措施，抓好工作票审核关、工作许可关和工作质量验收关。

工作前，落实工作班组“三措”，尤其是针对外单位或外来人员，还要进行相关的安全知识培训，经考核合格后方能进站工作。工作许可人向工作负责人进行现场电气设备接线情况、危险点、安全注意事项的技术交底，并会同工作负责人到现场再次落实安全措施。

工作过程中，不定时对工作现场进行动态检查，及时纠正工作人员违章和不规范行为，切实保障检修人员的人身安全。

工作结束后，班组结合工作质量验收卡对工作质量进行严格验收，做到不留尾巴、不留死角，保障设备投运后安全、稳定地运行。

参考文献

[1]刘刚.基于新型培训方式的一线班组技能提升建设研究[J].管理观察，2015，（31）.

作者简介：王萍（1963-），女，山西太原人，国网太原供电公司变电运维室专工，高级技师，工程师，研究方向：安全管理。

篇5：TWI一线班组长管理技能培训

课程目标: 使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法；使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令；使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能；使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决；使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。

受训对象: 生产班组长、领班、主管、课长、对生产一线管理感兴趣者均可参加

课程形式：采用讲师演讲、小组讨论、互动交流、练习、案例分析、现场解答的培训方式。课程时间：2天（12H）

课程提纲:

一、一线管理干部必须具备的10个基本观念

1、熟悉自己管辖范围内的业务

2、找对人，做对事

3、一定要不停的培养下属

4、充分用好下属

5、必须要会安排、会协调、会统筹

6、必须具备良好沟通技巧

7、及时掌握信息

8、要学会同上司打交道

9、一定不能当着下属抱怨公司

10、包容心很重要

二、现场管理者的角色和定位

1、现场管理者职责定位

2、现场管理者的意识

3、现场管理者的角色

三、现场管理基本常识及工作技巧

1、现场员工指导培养

2、现场员工的工作教导

3、SOP 标准作业管理

4、现场管理中的绩效评价

5、激励现场员工的技巧

6、改进下属不良行为技巧

7、生产现场重点管控点

8、现场目标管理

三、现场员工关系处理

1、现场工作关系处理

2、现场团队管理

3、处理员工抱怨四大技巧

四、现场工作改善

1、现场QCC活动

2、工作现场的作业改善

3、工作现场的问题解决

4、现场成本管理

5、现场8大浪费和控制技巧

6、现场管理提案实施技巧

五、现场环境与安全管理

1、现场5S管理

2、现场安全管理

3、现场利器管理

4、现场反恐管理

六、班组长的领导艺术

1、树立良好的个人形象

2、公正,客观

3、善于与他人交流

4、勇于承担责任,工作分享

5、领导方式

篇6：TWI一线班组长管理技能培训

课程安排：2天12课时

――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 第一讲、班组长的地位和职责

1．班组在企业中的地位和作用

2．班组长的角色认知

3．班组长的作用和职责

4．对企业的认知

5．班组长必备的管理技能

6．领导和下级的期望值

7．班组长的管理水平现状

8．案例：新官如何上任

9．动动手：给自己定位

第二讲、生产现场管控

1．何谓生产现场

2．生产现场管理的核心要素

3．5S的起源和含义

4．推行5S的目的5．5S的八大作用

6．5个S之间的关系

7．整理的作用和推进步骤

8．整顿的作用和推进步骤

9．清扫的作用和推进步骤

10．清洁的作用和推进步骤

11．素养的作用和推进步骤

12．经常持有问题意识

13．规范和细节决定成败

14．案例：小兰的不好意思

15．案例：忽视现场管理造成的损失 第三讲、班组长常用的管理工具

1．什么叫PDCA循环

2．PDCA循环的八个步骤

3．五个“为什么”发问法

4．QC七大手法介绍

5．5W1H分析法

6．目视管理的常用工具

7．看板管理

8．头脑风暴法

9．案例：（实际问题解决）实战应用实施步骤 第四讲、班组人员管理技巧

1．理念：能人为本和以人为本的管理思想

2．什么是激励，如何激励下属

3．表扬下属的正确方式

4．员工性格分类

5．批评员工的技巧

6．班组长如何树立威信

7．选择领导方式的技巧

8．培训员工的四种基本方法

9．如何纠正下属的不良行为

10．什么是沟通

11．沟通的六个重要事项

12．车间沟通的常用方式

13．正确运用非语言沟通

14．案例：如何给下属授权

15．案例：我听到下属在说我的怪话

16．案例：人员的优化组合 第五讲、生产过程管理

1．如何进行生产准备

2．作业标准的种类

3．如何编写作业标准书

4．作业标准时间的构成5．什么是生产节拍

6．生产线平衡的目的7．生产线平衡的改善方法

8．什么是制造周期

9．“一个流”生产方式介绍

10．动作经济原则

11．生产现场常见的八大浪费

12．案例：多能工的培养

13．案例：作业中断的管理

14．案例：生产线效率最大化

第六讲、班组日常管理

1．日常管理的主线：生产计划

2．生产计划的类别

3．班前班后会

4．三级检验制度

5．全面质量管理

6．设备的目视化管理

7．先入先出制度

8．多余物料的处理

9．常用的盘点方式

10．物料大盘点的步骤

11．班组安全管理要点

第七讲、班组长的自我超越

1．自我成长的六种方式

2．班组长的自我评价

3．增强危机意识

4．如何有效利用时间

5．如何面对领导的批评

6．如何进行自我塑造

7．驾驭情绪，驾驭工作

篇7：一线班组长培训心得

通过这次的培训学习，由讲师的生动讲解结合亲身经历的故事，鲜明的阐述了作为一个优秀的班组长应具备的能力，以及如何能成为合格的一线管理者。

我认为作为一个优秀的班组长，首先要以身作责，对下属的要求自己必须带头做好，不能违反，要深入了解下属的人品，能力，脾气等，要懂得关心员工，要真诚。在员工犯错误的时候，除了批评要多加引导，鼓励及信任，让员工从内心服从自己，在员工面前树立应有的威信和诚信。

班组长应具有一定的执行力，如果决策再好，但是执行力不够，决策也很难落到实处，影响企业目标的最终实现。所以班组长是承上启下的桥梁，是员工联系的纽带。因此班组长要善于学习，不断学习，掌握业务技术本领，并要不断培养提升自己的组织能力，只有激发每位班组成员的积极性，班组才能齐心协力完成目标。班组长还要具有一定的创新精神和工作责任感。

篇8：TWI一线班组长管理技能培训

关键词：班组长,加强,思想政治工作,有事,具体措施

1一线班组长的“三优势”

1.1人缘优势

班组是公司最基层的组织, 是邯钢的细胞。邯钢的生产经营和建设发展是靠一个个班组来共同完成的。一线班组长作为班组的带头人、负责人, 虽然管辖范围有限, 但与最基层职工朝夕相处, 日久天长, 感情很深, 交流感情最容易, 这是做好思想政治工作最有利条件。一线班组长就要利用好这种得天独厚的优势, 做好思想政治工作。

1.2权威优势

一线班组长一般都是在基层工作时间长, 积累一定的技术经验和业务经验, 通过竞聘或被组织选聘为班组带头人的, 在一线职工中具有很大的权威。有权威, 开展思想政治工作就会更有力度, 职工思想就会更稳定, 更团结, 工作能更好的开展。

1.3桥梁优势

一线班组长是基层职工的指挥者和带头人, 起到了承上启下的作用, 上传下达, 下情上达都要靠一线班组长去完成。公司、厂 (单位) 、部室的工作任务安排、重要指示要由一线班组长去传达, 员工有什么意见、建议和想法, 也要靠一线班组长向上反映, 这是上下沟通的重要桥梁纽带, 这个作用是其他任何职位所不能代替的。

2一线班组长开展思想政治工作的具体措施

从基层班组来说, 其思想政治工作应该要抓住一个“实”字, 要意会而不能言传, 不能明说是思想政治工作, 二是“润物细无声”, 以达到异曲同工的效果。我认为, 一线班组长加强思想政治工作可采取如下几个具体举措。

2.1要围绕公司、厂 (单位) 、部室和班组的中心工作开展思想政治工作

只有紧紧围绕中心工作, 思想政治工作才有针对性, 才有实际意义。基层各班组工作性质不一样, 根据公司确立的中心任务真正到各个班组也各有差别, 各有侧重, 班组的中心任务往往是一个“点”的问题。因而, 班组思想政治工作的内容也应该有所不同。但不管针对的是什么人群, 班组的思想政治工作都应该贯穿到安全生产、经营效益、稳定职工情绪、解疑释惑的每一个环节一线。班组长在其中要发挥教育引导的作用, 在做思想政治工作的过程中, 一定要紧密结合每一阶段的中心任务, 宣传鼓动职工, 充分发挥大家的积极性, 主动投入到工作任务中去。同时, 要及时了解职工对中心工作的态度, 发现思想问题及时解决, 消除大家的后顾之忧, 让职工全身心的投入工作, 为保证完成任务奠定坚实思想基础。常言道:思想指导行动, 只有思想上保持一致了, 行动上才可能到位而不走偏。

2.2要善于交流思想, 做基层职工的贴心人

班组职工都是基层一线人员, 与他们打交道, 都需要拿出诚意。一线班组长应该以朋友的身份与大家打成一片, 坦诚相见, 畅所欲言, 走进职工的心灵深处, 深入了解和掌握大家的想法, 把握思想脉搏, 经常与大家谈心, 在潜移默化中解开思想疙瘩, 从而达到事半功倍的效果。理论上分析, 造成职工离职的最主要原因就是工作环境和人际关系, 只有职工心情舒畅了, 才会激发工作激情心甘情愿的全身心的投入到工作中去, 这就是做好思想工作的巨大功力。

2.3要把解决思想问题与解决实际问题结合起来

职工在现实生活中也会碰到各种各样的问题和困难, 面临各种压力, 这些问题和困难如果没有得到及时的解决或缓解, 同样会引起思想波动, 给工作带来不好的影响, 工作目标任务就不可能顺利完成。这就要求我们的一线班组长要做一个有心人, 要学会察言观色的本领, 要经常关心职工的工作和生活。一线班组长是最基层的管理者, 要关心基层职工, 及时将基层职工在工作或生活中存在的实际问题和困难向上级反映, 要求公司或部门想办法解决, 也可以提出可行性建议。

2.4要把思想政治工作与各种健康有益的活动结合起来

思想政治工作的最大功能就是凝聚人心, 鼓舞士气。人心的凝聚靠的是潜移默化。在工作之余, 组织一些健康有益的活动, 大家能够经常交流思想, 无形之中就可以拉近距离, 增强团队的凝聚力和向心力, 这也是最好的思想政治工作。

篇9：制造业一线班组长菁英培养项目

您的标准全面、规范吗？

您的标准到可以量化吗？

您的量化标准细化了吗？

您的标准细化科学、合理吗？

班组长是集技术与管理于一身的企业基层管理者。在对班组长的专业培训上，日本的制造企业走在了我们的前面——他们创造了独特的、适合班组长工作特点的训练系统。

“他山之石可以攻玉。”大成智库推出的“制造业一线班组长菁英培养项目”制造业一线班组长菁英培养项目构造了当今最为先进的生产管理知识体系，融合了众多大家熟知的管理工具，如TPS、IE 的部分手法，QC 的工具手法，5S 现场管理，JIT 思想在生产线的运用，TQM，OJT，等等。这些工具适合各类制造型企业从业人员学习和使用，可极大地改善和促进制造企业车间、班组级管理人员在生产管理方面的实战能力。

项目的特色理念与方法：

1. 突出对员工生产现场工作能力和管理能力的培养与训练；

2. 强调培养员工在生产现场关注每一细节；

3. 鼓励现场督导对生产现场进行持续不断的改进。

项目关注：

篇10：2016一线班组长培训心得

一线班组长培训心得，一位一线班组长应该具有哪些能力，哪些执行力才可以胜任好一位一线班组长的职责，以下由第一公文网整理一线班组长培训时候的心得体会，整理班组长的职责，能力和执行力，请欣赏范文，希望可以帮助大家

一线班组长培训心得

参加了队里组织的班组长职业技能提升专题培训以后，我对班组、班组长职责、班组长角色认知和应具备的能力、如何提高班组执行力有了更深刻的理解：

一、班组

作为企业最基层的生产和管理组织，关系到企业生产目标的实现和企业竞争力的强弱。就洗车班来说，虽然不能跟一线生产班组一样参与装卸作业，但却代表环保队肩负着免费冲洗港口生产或倒运车辆以达到降尘除污的环保责任。

二、班组长职责

通过这次培训，我认识到作为班组的管理者，班组长的主要职责就是负责带领本班成员高效率地完成公司及队部下达的各项任务;及时了解班组成员的思想动态，调动他们的工作积极性;负责班组成员的业务学习，提高班组整体素质，增强班组的凝聚力和执行力。

三、班组长角色认知和应具备的能力

通过培训，使我对班组长的角色有了更深的认知：对上级来说班组长是执行者，应服从上级指挥，完满完成工作任务，班组长也是责任者，遇到问题时应主动承担责任，做到不推卸责任或指责埋怨下属;对下属班组长就是领导者、指挥者和教练员，既要调动班组成员的工作热情、明确工作方向，又要做好监督检查，发现员工在工作中存在的问题并及时纠正;对同级是合作者，应体会他们的需要并尽力提供配合，做到真诚相待、互相尊重。一个合格的班组长应具备良好的沟通能力和管理能力。

四、如何提高班组执行力

通过培训，我明白了执行力在班组管理中的重要性。结合自己的实际工作情况，我觉得提高洗车班员工的执行力应从两方面入手，即“人性化管理+制度约束”。人性化管理就是要关心、关怀员工，管理中要做到不武断、不粗暴、不打击;制度约束就是要严格执行班组的各项规章制度，对违反规章制度的行为要按规定进行处罚，否则班组管理制度就形同虚设，最终导致班组成员自由散漫，从而严重影响班组的执行力。

通过培训，我学到不少管理知识，这对我今后更好的履行班组长的职责有很大帮助

篇11：如何有效开展一线班组长培训

一、班组长培训的现状

班组长是班组工作的领导者和指挥者，其综合素质的高低，将决定影响班组管理的成败。班组长不仅需要具备良好的沟通能力、强大的执行能力、优秀的领导能力等，还要掌握足够的专业技能知识、待人处事的人事技能。同时，班组长应清楚自身定位，明白工作的主要职责，准确了解上级领导对自己的期望及班组员工对自己的期望。

现在随着电网的发展，企业对班组长的要求也在不断的提高。所以必须提高班组长综合素质，使其适应企业发展需要，班组长培训的全面展开势在必行。现在各个层级的班组长培训都在如火如荼的展开，都取得了不俗的效果，在肯定成绩的同时，我们也要看到现在班组长培训也面临着不少问题，具体体现在以下几个方面：

一、培训次数过少。由于班组长都是各个岗位中的精英骨干，关系到各项生产工作能否顺利安全进行，因此上级领导可能会出于安全生产的角度考虑，不安排或者尽量少安排班组长外出培训，培训时间被大大压缩，培训成果自然打了折扣。

二、培训的内容不够全面。目前班组长培训的课程更加侧重于技能方面，管理方面的培训力度就显得比较薄弱。在进行管理知识的培训时，培训内容也过于抽象、过于理论化，使得班组长在培训结束后很难将培训内容与日常工作相结合，将培训内容运用在各项工作的管理中更是无从下手。

三、培训针对性不强。对新提拔的班组长的培训中，对于这些新提拔的班组长，应该考虑到他们刚刚经历岗位变动，在面临着岗位转型的压力，又没有相

应岗位的工作经验，难免会有无所适从的感觉，培训中并没有增加专门的内容来解决这个问题。

四、培训的硬件建设需要不断完善。如今班组长对培训的要求在逐步提高。由于培训对象的学历水平普遍较高，迫切需要宽领域、全方位的培训内容，这也进一步对培训的硬件条件做出了更高的要求。

二．班组长的岗位需求

赵建国董事长在《中国南方电网公司2012年工作会议暨一届五次职工代表大会上的讲话》中明确指出班组长是兵头将尾，是一线的直接指挥者和管理者，要加强培训，努力提高班组长的思想文化素质、综合业务水平、基本管理技能和协调能力，使他们懂技术、会管理、善于带班。在所处岗位，班组长对自身职责娴熟，能够知道班组人员的各项情况并能够向及时的向上级反馈工作情况，并且合理的提供建议，帮助上级正确判断，是开展各项工作中必须具备的能力，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。

另外班组长应该具有主动心态，所谓主动的心态，就是以自我为主体开展工作和班组管理，主动承担应该担当的责任。当任何一项工作布置下来，就要积极主动的把事情做好，给上级一个满意的结果。同时在班组管理的时候要有资源意识，将周围的环境当做是可以利用的资源，活用周围的资源为班组管理服务，但又不百分之百地单纯倚赖资源。运用资源的时候作好过程跟踪管理，一切以谋求好的结果为目的，最终用好的结果说话，用好的结果证明自己能够承担责任——这种叫做“责任能力”。

网、省公司在《一体化工作手册》中明确要求班组长对班组管理工作量要占

80%的比例，生产工作占20%的比例。这就要求班组长的眼光要放开，不能局限在生产技术方面，更多的精力要放在班组的管理与建设方面，作为班组长，要时刻思考如何把班组建设如何做的更好这个问题。班组建设的关键在于保持人员间的良好的沟通协调，减少摩擦、融洽气氛、提高士气，从而增强班组凝聚力。为了能够进行直接的意见沟通、交流必要的信息，班组长应该具备高度的说话、倾听、商谈及说服对方的能力。前不久针对“会说、会写、会干、会指挥”四项要求，曾开展班组长“四会”培训，提出了在熟悉相关岗位的业务知识的同时，多项能力的掌握的要求，这也是一个作为大型企业的班组长必须做到的。

三、对于班组长培训的建议：

一、适当增加班组长的培训次数。加强不同地区、甚至不同省份的班组长交流，开展对标活动，相互学习、取长补短、共同进步。开拓视野，参考行业外的班组建设情况，做到跳出班组看班组、跳出专业看专业、跳出企业看企业。

二、对培训举办形式、培训课程设置、培训师资力量进行针对性完善，使其符合基层工作实际需要，符合班组长工作的实际情况，切实保证培训的有效性，提高培训效果。

三、开展有针对性的培训。针对目前班组长知识结构短板，加强管理知识方面的培训。结合日常的实际工作，分专业进行。根据网公司生产班组一体化管理手册的要求，对于班组管理，班组长主要负责三大模块：计划管理、班务管理、绩效管理，因特别针对这三个管理模块加强培训，从而进一步推进一体化工作在基层班组的改革进程。

四、对新的班组长选拔引入管理要素。可以引入责任心测评、增加公务写作

以及申论等内容。在班组长入口关引入管理要求，建立正确的岗位需求导向。并且可以试行在培训期间以老带新的方法，让每个经验丰富的班组长单独与新的班组长交流相关经验，并提出相关工作的改进方法。