赵曙明：德鲁克的管理思想

关键词： 组织 团队 管理 知识

赵曙明：德鲁克的管理思想（共5篇）

篇1：赵曙明：德鲁克的管理思想

目标管理、自我管理、顾客导向的组织、高层管理团队、效能与效率、时间管理、企业愿景、业绩管理、知识工作者、组织分权、以知识为基础的组织、扁平组织、团队、企业社会责任、后资本主义社会……德鲁克对管理理论的贡献有多大?看看这些名词就知道了，

德鲁克对管理理论的贡献，提出的管理理论和管理思想，是任何人都无法比拟的，随便列举就有目标管理、自我管理、顾客导向的组织、高层管理团队、效能与效率、时间管理、企业愿景、业绩管理、知识工作者、组织分权、以知识为基础的组织、扁平组织、团队、企业社会责任、后资本主义社会，等等。就连最近流行的平衡计分卡等管理方法也能够从德鲁克的著作中找到影子。毋庸置疑，德鲁克先生是有史以来对管理理论贡献最多的大师。在这里，我只能列举几点做简要介绍。顾客导向的组织

企业的目的是什么?是盈利能力，还是利润最大化?德鲁克认为，盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。利润是对企业活动的检验。企业的主要职能只有两点：一是营销，创造顾客;二是创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。“我们的事业是什么”是要从营销的角度、从顾客的角度出发，并最终由顾客来定义的。在不同的时间、不同的情况下，都会有不同的答案。因此，必须在特定的条件下确认顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些是企业高管必须接受的客观事实，高管必须尽一切努力从顾客那里获得答案，而不是试图猜测顾客的想法。只有这样，企业才能找出“我们的事业是什么” 这一问题的答案。

在企业内部，管理者的任务变成了实现知识员工的工作绩效。例如，在《卓有成效的管理者》(1966)一书中，德鲁克直言不讳地指出：“人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。”可以说，《卓有成效的管理者》一书正是德鲁克对管理者个人实现卓有成效的论述，而《管理：使命、责任、实务》(1973)一书，则是德鲁克对组织如何实现卓有成效的最好阐释。在德鲁克看来，绩效是企业经营管理的基础。只有实现真正的绩效产出，企业才能够维持生存。因此，在德鲁克的管理哲学中，绩效始终是管理应该关注的核心问题。因为，如果没有绩效，管理本身就没有存在的意义。目标管理和自我控制

德鲁克认为，如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”和 “目标管理”。但是如果要实现“目标管理”，就必须要有“自我控制”，“自我控制”意味着更强烈的工作动机。目标不是命运，它是方向;目标不是命令，它是承诺;目标不是要决定未来，它是要动员企业的资源，创造未来。没有目标就无从管理，管理之所以存在，是因为目标存在。目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰，并且可操作的愿景”。然而目标能成为组织的行为，并且落实到每一个人身上，这就需要员工以高标准来要求自己，并予以有效地自我控制，

管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中于组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么?管理是一个有着多重目的机制的活动，即管理企业，管理人员，同时也管理工人和目的。知识员工管理

德鲁克认为，现代组织中知识工作者数量日益增多，并且知识工作者的成果通常要与其他人的成果结合起来才能够产生效益，因而管理者的作用日益凸显。但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将那些“对促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者。由于知识工作者难以监督，因而组织效率将取决于组织成员能够对自身进行有效的管理。在以后的几十年中，德鲁克先生进一步阐述和发展他的思想，提出现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。时至今日，这些思想依然在领导学研究中处于前沿。例如，最近有学者提出内部企业家理论，认为真正有创造力的企业要使得组织内部每个员工都成为企业家。殊不知，这些最新思想在德鲁克先生几十年前的著作中便得以体现。

在20世纪60年代，大多数领导学方面的研究还认为有效的管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具有的不同于常人的个人特质。德鲁克先生从他自己的研究和咨询经历出发，认为没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。

德鲁克认为组织中的管理者通常会遇到四种情况，而自己基本无法控制，然而每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵：

(1)管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己;

(2)管理者往往被迫按照老一套方法开展工作;

(3)只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性;

(4)管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。

为应对这些情况，德鲁克认为作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下习惯：

(l)知道如何利用自己的时间;

(2)不埋头于工作，注意使自己的努力产生必要的成果，重视对外界的贡献;

(3)善于利用自己的长处以及上级、同事和下级的长处;

(4)精力集中于少数主要领域;

(5)善于做出有效的决策。

如今，德鲁克对管理者工作面临现实问题的描述和相关建议，已成为经典，被经常引用。社会责任

德鲁克对于社会责任的关注，可以说是西方传统社会责任思想的一种体现。也许在德鲁克的著作和文章中，“社会责任”一词与“绩效”一词同样显著，社会责任的观念类似于社会精神在西方人的观念中一样显然。但我们反向思维就会发现，社会责任是绩效的基础。管理之所以必须追求绩效，不仅是因为绩效是组织生存的基础，还因为企业要承担社会责任。正如德鲁克曾指出的：“管理是一项以绩效责任为基础的专业职能。”管理中，组织与员工的双向责任正是德鲁克思想和著作中一个深层次的基础。

篇2：赵曙明：德鲁克的管理思想

赵曙明：非常感谢主持人的介绍，这一次有机会到北京参加首届人力资源管理大奖，本人获得这个大奖非常高兴也非常感激组委会。今天下午以全球化背景下人力资源管理的题目跟大家一起讨论。我从三方面介绍一下，一个是全球化背景下人力资源管理面临的挑战。第二个是人力资源发展的趋势。最后讲讲适应全球化竞争的人力资源管理。

全球化是新经济时代的特征，为新经济产生发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理在全球竞争当中面临着经济全球化信息网络化、社会知识化、人才国际化、以及企业管理广泛变革的挑战，从而使我们面临着全球化的挑战，因此人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做。因此全球化问题引发一系列关于人力资源管理的问题，为了人力资源管理的研究将更加关注组织能力的建设，员工生涯的发展，以及员工管理理念和价值观的转变。

我国加入WTO以后逐步融入全球化，进入全球化的进程，为了克服环境当中不确定因素，并保持企业竞争优势，企业就需要从人力资源管理职能的角度再造，运用全球战略和政策解决自身遇到的新问题，在新经济全球化背景下，人力资源的管理面临着挑战主要是来自于两方面，一方面是经济社会的变化，另外一方面是人力资源管理本身，为了适应社会经济的变化导致企业管理的变化，从人力资源管理来讲，在经济全球化背景下主要面临两大挑战，一大挑战经济社会的变化、另外是适应经济社会变化导致企业管理的变化。因此从经济全球化角度来讲，一个成功的全球企业应该具备独特的技能和视野，世界并可以接受世界范围内各种不同的文化、宗教、不同生活习惯的差异，以及对产品、服务的影响力，能够在全球范围内共享信息，能够采取有效激励政策激励员工，并且在全球范围共享自己的智慧，保持尊重各地条件的同时，也要建立各地全球的精英，企业要建立一种网络，要保证一个地方继续发明可以在全球分享，我国在改革开放以后世界500强有400多家企业到中国来投资，过去大多数企业都是劳动密集型加工业，虽然高科技企业，但是来中国投资大部分都是劳动密集型的加工业，从最近几年来看，越来越多跨国公司把研究开发中心和工程中心移到中国来，这里面可以看到，一方面跨国公司把研究开发放到中国，也就是高端人才竞争的问题，从这角度来讲需要考虑经济全球化对人力资源管理的影响。

第二方面信息的网络化、电子通信、计算机包括国际互联网以及其他技术迅速发展，消除企业和人与人之间地理隔离，创造了一个不受地理边界限制和束缚的全球工作环境，新技术发展，不仅提高企业生产效率，而且降低了交易成本，对企业管理方式产生了巨大的冲击，比如通信设备和电脑网络的普及，改变企业销售和市场营销的理念和方式，计算机网络和计算机应用客观上重新分配企业的内部权利，将不断重新定义工作的时间和工作的方法，社会的知识化，未来社会是学习型的社会，越来越多人将从事知识的创造，知识的传播和知识的应用，未来企业能不能有竞争力，关键看企业掌握知识的多少和掌握知识能力，所以从这个角度来讲需要研究如何学习知识，怎么通过学来的知识创造更多的知识，怎么销售知识，这是社会知识化对人力资源管理进一步的要求，人力资源管理以及相应的组织安排纳入企业战略管理领域。持续的学习、和持续的员工培训和开发，被视为企业战略性的武器。

上午一些总裁和高管人才介绍了企业里面把人力从培训和开发的角度，可以进一步开发员工创造力。如何将知识转化智慧资本。另外一方面人才国际化，在全球化背景下，各种生产要素，比如资本、技术、信息、人才等等，逐步成为资源流，在全球范围内加快流动，在全球范围内谁有一流的国际人才就会强占发展制高点，从国际人才流动特点，人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流下发达地区，特别是流到美国，华裔占1/3。中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家，仅仅通过防守的战略守住人才

是不现实的，必须要实施走出去的战略，从经济全球化的因素推动下来看企业的生产活动，从20世纪50以来对技术的依赖，转变50年代90年代对电子技术的依赖，到90年代以后对信息技术的依赖，随着企业生产类型、生产方式、组织方式和劳动手段等等特点发生了深刻的变化，必然要求企业进行相应的变革。人力资源管理面临着企业管理的变化。

从企业的生存基础的变化来看，企业家创立企业的哲学和价值观决定企业的使命，企业使命决定企业战略和 目标，以及实现目标的途径和手段。管理者应该经常静下心来想想这个问题，我们究竟为什么而行，企业需要赢利，企业的使命必须超过金钱，低级的使命不能造就卓越的组织，要提高员工的满意度、顾客满意度成为企业追求的目标，从企业生存跟环境，越来越多企业注重员工满意度和顾客满意度。

从企业发展源泉变化来看，在经营环境日益动荡不定条件下，企业发展的源泉在于企业能够不断地认识到企业面临的问题和环境的变动给企业带来的发展机遇，能够不断地寻找解决问题的合理方案和支持这一方案的资源，企业家需要进行历练，只有发现不了问题没有解决不了的问题，问题发现解决和企业环境变化的适应，都依赖组织知识的学习能力，所以知识能力和学习能力是未来企业发展的源泉，曾经主导企业的货币资本将被知识资本所代替。

从发展的战略变化来看，总体来看20世纪50年代以前企业发展的战略集中在资源的争夺，在这以后一直到90年代企业发展战略集中在市场的争夺，而90年代以后主要表现在企业能力塑造上，开始关注时间的缩减，开始注重创新。从企业发展战略的角度需要考虑这些变化。

管理学大师彼德德鲁克指出，建立在知识上的经济成为未来的经济形式，企业的真正价值在于员工的思维能力中，如果人们对工作无主动感，他们绝不会进行创造性思维。另外一方面从企业的组织形态的变化来看，随着科学技术和信息通信技术的发达，有专家认为未来企业之间的竞争不是技术上的竞争，而是取决如何使用技术，现在企业十分强调核心技术核心能力，并通过人力资源的管理营造自己的核心技术、核心能力，在这种背景下任务小组，虚拟组织、动态联盟、网络组织的形成将成为未来新的组织形式，业务的外包，联合、分并、成为经营中经常活动，从企业活动内容，未来组织发展方向主要是建立学习型组织，可以不断创造知识，应用知识和转移知识的组织，组织自身的获取依赖于员工的学习和知识的转移，员工创造性思维，依赖于员工思维和活动的空间，员工之间沟通是建立相互信任和学习的重要方式。而沟通的便利方式就是广泛利用计算机，通过信息通讯设备和具备网、互联网，学习训练培训成为企业日常工作组织部分，学习和培训对员工来说是组织义务和组成部分，继续学习、持续学习成为员工学习的主要方式。

第二个大问题看一下人力资源管理发展的趋势。首先看一下人力资源管理的简单回顾，人力资源管理是随着社会经济的发展而演变的，近五十年来人力资源管理走过的历程大致可以分为三个阶段，事务型分析阶段，20世纪60年代是这个阶段，现在很多国有企业采取劳动人事的管理办法。这一时期人事部门是企业的人事中心。20世纪60年代以后，开始为其他部门提供服务，帮助部门进行招聘和上岗培训开发等等，并提供报酬和激励，以及人力资源部门帮助建立绩效评估的工具，80年代以后随着员工工作方式由传统模式向高度负责模式的转变，越来越多组织将人事部门改称人力资源部门，人力资源管理理念和职能也都发生很多变化，人力资源管理对象开始拓展到企业组织的外部，在20世纪90年代以后，企业人力管理者的职责从卓越型行政性事务中解脱出来，因此从企业人力资源管理部门来讲，逐步从原来非主流的部门，转成企业经营应用部门的战略伙伴。彼德、德鲁克指出知识管理与人力资本管理是21世纪管理的重点。

在全球背景下为了适应新经济对企业组织生存和发展的要求，人力资源管理正发生一系列新的变化，第一个方面关注知识型员工进行知识管理，全球化竞争时代将是以人才为主导的时代，素质高、又

稀少的人才将获得更多的工作机会和更高的经济报酬，知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点，知识的创造、知识的传递，知识的应用，知识增值成为人力资源管理主要的内容。

第二方面建立新型员工关系，满足员工需求，企业人力资源管理，出现了日益模糊的状态，企业要重视知识资本，人力资源和管理。这需要整个企业包括高层管理人员到一线员工全方位关心，人力资源管理将是影响企业和员工关系，所有管理决策和行为总和。

第三围绕价值链拓展管理范围，人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用，在于可以为顾客提供附加值，顾客既包括企业外部的顾客也包括企业内部各个部门单位，因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，人力资源管理部门应该从权力中心走向服务中心。

第四方面吸引留住优秀人才帮助员工进一步生涯发展，在不断变化全球性竞争越来越激烈环境中，寻找留住优秀人才是组织的关键，企业之间竞争直接转变人才的竞争，因此企业需要吸引自己需要的优秀人才同时又设法留住企业内部的优秀人才，一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的加强，另外设法提供员工的工作生活质量，使得他们通过在本企业的工作和生活，实现自身的人生价值和目标。

第五方面利用信息技术，实现虚拟化的管理，企业的知识库，尤其是隐含性的知识，依赖组织内部和外部专家的知识，对企业技术发展的决策和组织诀窍有积极的影响，现在从美国，特别欧洲都研究高绩效组织的问题，高绩效组织究竟怎么创建？关键靠我们制度特别人力资源的政策，靠高素质，高积极性三高的员工队伍，未来企业人力资源管理，需要有效的管理全球范围的知识，并产生所谓的知识经济人。信息技术的广泛应用要求人力资源管理学会利用信息技术，以网络为供应区，比如网上招聘，现在在中国来讲越来越普遍，网上培训，网上沟通，包括网上考评等等。

最后一方面，发展组织能力，倡导以人为本的价值观，这包括硬性和软性的能力，硬性是创造市场价值的技术，软性是指组织能力，能不能吸引留住优秀全球性人才的能力。相比较而言，软性的组织能力更难获取和模仿，人力资源管理部门想拥有并留有管理能力，今天早上比较好几家企业介绍人力资源的政策、创造环境非常重要，一个企业能不能制定好的政策和环境，关键的问题是有没有哲学的理念、共同价值观的文化，共同宗旨目标。

第三方面讲一下适应全球化竞争的人力资源管理，在全球化背景下面，企业需要新的技能解决新的问题，企业需要掌握引入新资源的技能，比如积极相应企业需要的工艺上激励，利用世界范围的人才，以及知识，关系资源等等，使之成为企业间竞争优势的源泉。最近很多学者研究人力资本、社会资本、组织资本，最近美国鲁森教授，最近两年一直在研究心理资本，我们过去在这方面注意不够，主要研究人力资本，现在社会资本和组织资本问题，现在越来越多学者在关注心理资本问题。人力资本实际上就是讲你的员工掌握知识的多少和掌握知识的能力。社会资本主要是你知道谁，你的关系网是谁，另外一个就是心理资本，你究竟是谁，你心理素质怎样，有人力资本很好，有知识有能力，但是心理承受能力不行，所以从全球研究来讲，不管是研究高绩效的组织，人力资本、社会资本、心理资本也好，这些都是目前研究人力资源管理新的方面。

我们研究全球化，如果组织考虑全球化，这里面需要考虑员工的思维方式，员工治理方式和员工的能力，从员工治理方式来讲，如果企业以全球化作为组织能力你需要考虑全球资源的网络，全球组织的构架，包括从流程整合全球信息的平台等等，作为员工的能力，他会不会做，这里面需要考虑员工有没有全球的视野，全球领导的能力，包括外语能力等等。另外从员工思维模式来讲，包容性的文化，跨文化

信任，与本地全球利益考虑等等，这些从组织能力如果以全球化角度来讲需要考虑你的文化允不允许员工做，员工愿不愿意做，员工会不会做，这几方面来创造企业的核心能力。

彼德.德鲁克曾经说管理是使命，管理是一种科学但是管理是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败就是管理人的失败，是人在管理而非事在管理，因为管理人的思想风格、等决定管理的成败。所以人力资源管理从如何适应全球竞争的人力资源管理，这里面需要进行新的思考需要研究一些新的问题，首先需要把人力资源作为一种资源，作为最重要的资源，作为第一资源，所有的管理者应该关注的是如何使这种资源进一步获得增值，人力资源与机器设备相比也是一种资源，不同的是人力资源具备协调的能力、判断力和想象力，如何使人力资源得到最大限度的增值，这是我们需要考虑的，能不能从人力资源政策角度，是不是真正作为一种资源看待。第二方面人力资源管理是一种理念，如何教育贯彻落实这一理念，人力作为资源自古以来就客观存在，为什么相当长时间没有受到人的重视，从客观上讲，是社会变迁和时代发展的缘故，人力资源管理也是一种理念是一种思想是一种哲学，因此也是一场革命，企业如何推动人力资源管理理念，促进由此产生的变革。人力资源管理也是一项政策一种策略，人力资源部门从事什么活动，制定什么政策，本身并不重要，重要的是这些活动政策给企业带来什么样的效果，是否产生与企业追求相一致的结果，所以人力资源管理融通企业管理其他的活动一样，既具有科学性也具有艺术性，特别管人，人力资源管理者要掌握工作的科学性意识性，使两者很好的配合，帮助企业实现使命、战略目标，如何通过其他的途径和方法实现预期的结果，我们为什么不考虑其他的途径和办法呢？

第四方面人力资源管理也是目的，在企业日常生产经营活动中体现以人为本，人的活动一切目标归根到底是为了生存和发展，所以企业的生存和发展是为了人，企业生存和发展依靠人，人力资源管理是要帮助企业推行发展技术，为了员工、为了顾客、为了社会，企业如何在战略使命和日常活动中体现以人为本呢？

从人力资源管理来讲，不管是资源、使命、目标还是手段，我们实际上需要人力资源管理的职能的变革，通过转换、变革、存量达到企业的竞争力，我们从企业人力资源角度来讲怎么整合，怎么适应创造市场变革的能力，企业如何学习知识，每个人怎么学习知识，如何通过学来的知识创造更多的知识，如何传递、转化、整合，人力资源作为最主要的资源，我们是从人力资本的角度来考虑，从稀缺性、难模范性，价值性、难模仿性有组织性，从存量的角度看人力资源实际上考虑人力资本、客户资本、社会资本组织资本的角度来考虑。是通过人力资源管理的各种职能，通过变革转换存量，以达到企业的核心竞争力。企业老板讲超一流公司卖标准，一流公司卖品牌，二流公司卖技术，三流公司卖产品，四流公司卖劳动力，我们企业究竟能不能制定标准，能不能成为行业的带头人，就要看人力资源管理的问题。

从重视全球化企业的人力资源管理角度来讲需要从几方面考虑，一个是要培养全球观念，我到美国看海尔办的工厂，海尔小冰箱在美国前几年占的市场份额是35%-40%，最近统计已经达到50%，海尔的酒柜在美国占70%份额，基本上是用美国人，这里面如何考虑培养全球的观念，利用全球的资源，从全球的角度考虑企业经营的管理活动，全球性开展企业的研究开发活动，以及进行经营管理的活动。第二方面培养协作和团队精神，彼此的伙伴关系是企业的重要资源，通过团队合作协作机制逐步形成，人力资源管理需要在激励机制中强调团队的合作。第三培养全球范围内有效的沟通，有效沟通是一种组织资源，全球的信息和知识系统帮助全球企业在不同事业部之间整合和分享有价值的信息。第四开发全球经理人员和全球知识工作者。日本企业过去都是终生雇佣制，最近到日本丰田汽车公司看，现在已经40%用外包的形式。一些全球性的企业，比如Intel、北方电信、保洁公司，采取市场活动方式在中国获得研发的资源，特别同中国大学科研机构以及其他组织获得人才。第五方面提高事业部对全球绩效的贡献，根据全球的战略一些企业开始考虑全球产出、全球共享的会计系统，根据新的会计方式，企业经营活动将跨国公司，跨国家，跨生产部门的合作放在重要的位置上，公司提出中高层管理人员要进入公司中高层管理必须有国际管理的经验。第六方面建立新的全球激励机制来适应新的战略，这里面可以看到一些公司特别百事可乐公

司有一种分享的权利，所以从这个角度可以看到，特别一些企业获得公司的股票。最后通过制度的安排和跨文化培训建立信任，信任可以促进沟通鼓励合作并降低冲突，培养不同单位不同文化的信任，全球企业需要跨文化的培训，需要信息共享的系统，也需要强调对公司全球业绩的贡献。所以我们需要帮助管理层进行全球化的思考，全球化的经理人员必须学会同世界伙伴合作，从相互交流中更多获得知识，并通过世界范围内的运行网络快速有效传递知识，这需要有利于学习，而且能够快速学习不同文化团队工作的管理者。

我们可以看到从20世纪来讲，管理最重要、最独特的贡献就是在制造业里使体力劳动的生产力提高了50倍之多，企业最有价值的资源就是它机器的设备。21世纪管理所能做到同样重要的贡献就是必须增加知识工作和知识工作者的贡献。

最后以彼德.德鲁克一段话结束我的讲演。成功的企业家不论其个人动机如何…金钱也罢，权利也罢，好奇或想出名也罢，都设法赋予资源创新财富的新能力，创造与众不同的价值，满足新的不同的追求，企业家往往突破经济循环性轨道，破坏旧的生产方式，创新不仅指科技也包括管理，人们关注美国新经济，新经济本质上是创新型经济，既包含技术创新也包含观念创新，还包含制度、行为、组织等等创新，人们以熟悉的游戏规则不断被打破，而代新的规则是新经济真正的引进，所以可以看到从全球背景下人力资源的管理来看看全球背景下经济社会人力资源管理影响，另外人力资源管理对企业管理的影响，作为企业来讲如何考虑新经济在全球经济的环境下，我们企业如何走向国际非常重要，特别是全球范围内如何吸引优秀人才，培养、培训开发国际性的团队，通过我们很好的人力资源政策、平台使我们人力资源的管理能为企业的核心竞争力出一份力。

非常感谢大家，谢谢！

篇3：赵曙明：德鲁克的管理思想

关键词：德鲁克,管理思想,电子政务

彼得·德鲁克 (Peter F.Drucker) 被誉为“现代管理学之父”，“大师中的大师”。他在研究管理中体现出的历史和社会深度，以及他对所研究对象的洞察力和真知灼见，对于各个领域的管理都产生了巨大影响。德鲁克管理思想的核心是目标管理，围绕这个核心又延伸出顾客、决策、绩效、创新四种理念。本文从这五个方面入手，旨在探讨其对于新时期我国电子政务发展理念方面的启示意义。

电子政务是在互联网环境中依托实体化的政府组织和资源，利用虚拟的政务渠道运行实际政务的构造。具体而言，电子政务是指依托互联网而运行的、与政府管理和服务社会事务相关的一系列政府活动和政府行为方式。电子政务作为信息社会发展的直接产物，已成为实现我国政府信息化的一个关键环节。但是由于当前我国电子政务缺乏先进的管理理念，导致在建设过程中出现了目标不清、责任不明、秩序混乱等问题。因此，将德鲁克的思想引进我国电子政务理念之中，将极大加速其发展、完善。

一、电子政务的核心理念———“目标管理”

（一）目标管理理论

目标管理最早是由德鲁克提出来的，被人称为最有影响力的管理思想。目标管理是使管理人员和广大职工在工作中实行自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度。德鲁克认为，古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人的行为；行为科学又偏重于以人为中心，忽视了同工作相结合。目标管理则是综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能和管理制度，能使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，同时使企业的目标得以实现【1】。

（二）实现电子政务目标管理的重要意义

目标管理理念是我国电子政务建设的核心理念。德鲁克指出，“目标在一个组织中具有非常重要的作用，没有了目标就像轮船没有了罗盘”。电子政务应该以目标管理理念作为一个总的出发点。只有明确了电子政务建设的目的、作用，才能保证其发展方向。当前，我国电子政务建设的目标就是政府运作和事务管理电子化、信息化和网络化，改进政府管理方式，降低行政成本，深化了行政管理体制改革，大幅提升政府行政效率。要实现这个目标，就必须在电子政务的管理中导入德鲁克的目标管理理念，以此规范机关工作流程、提高工作效率、激发政府工作人员自觉性和创造力，从而推动机关管理方式的转变与创新。

（三）如何实现电子政务的目标管理

要实现电子政务目标管理的科学，必须做到以下几个方面：一是目标制定要具体。无论在哪个领域，目标都要尽可能制定得具体和明确，这样，才能够保证对目标执行过程的有效指导以及对其结果的准确检查。

二是目标制定要具有预见性。德鲁克指出，目标不是预测未来，但能为组织未来指明方向。所以，任何一个组织都应该提前制定出各个领域的目标，提前为各个领域的发展指明方向。

第三，目标制定要协调。无论制定任何领域的目标，一方面．都要注意保持长期目标与短期目标之间的平衡，各个领域中目标之间的平衡和可以达到的利润率之间的平衡；另一方面，要注意目标也是不断变化的，在制定目标时，还要保持目标与变化的外界环境之间的平衡，在外部环境发生变化时应该作出相应的调整。

最后，还要注意目标之间的逻辑顺序。德鲁克指出，在制定目标时一定要确定好优先次序。并且，德鲁克提出了确定优先次序的重要原则：重视将来而不是过去；重视机会，不能只看到困难；自己选择，而不要盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

二、“以顾客为中心”，树立人本服务理念

（一）“以顾客为中心”

“谁是我们的顾客？”、“我们的顾客需要什么？”这是德鲁克思想的重要价值。如果顾客改变他的需要，那么公司也要跟着改变。沃尔玛创办人沃顿曾经说过："我们只有一个老板，就是顾客；只要顾客在别处消费，顾客就可以把我们全部解雇"。许多事务的决策就要站在顾客的立场来思考。

（二）实现电子政务“以顾客为中心”的重要意义

对于电子政务来说，“以人为本”应该是其工作的出发点。电子政务作为一种以电子技术来推行政务活动的方式，从表面上看它是人与人之间通过机器进行交流，因此不可避免带有强烈的机械化的色彩，容易给人一种冷冰冰的感觉，因而，在电子政务推行过程中如何体现以人为本，追求人性化是电子政务建设中必须面对的一个课题。从某种意义上说，它决定了电子政务方向选择，决定了电子政务能否真正在公共事务的管理和服务中发挥作用。

据了解我国目前有70%以上的地市级政府建立了网站，有政府网站3000多个，但是基本上是一盘散沙，没有一个统一的入口来整合这些资源。而且缺少与用户的沟通，还只停留在静态信息的发布上，很少有动态的互动式服务，公民还很少能够通过政府网来办理事务。因此必须重视政务网站的人性化设计，把便民利民、满足人民群众的要求当成发展电子政务的内在要求，为全体社会成员提供优质的服务。

（三）怎样实现“以顾客为中心”，树立人本服务理念

第一，了解群众需求，提高公众满意度。要着眼于改进公众服务，以公众需求为导向，加大政务信息发布力度，增加规范性文件发布、会议活动和突发事件的报道，充分发挥政务信息对经济社会活动和公众生产生活的服务作用和引导舆论、解疑释惑作用。进一步规范在线访谈、网上信箱等互动栏目，特别是多个部门之间如何转办、督查落实，提高公众对处理结果的满意率。

第二，整合信息资源，加强网站建设。从方便公众角度出发，按照用户的使用习惯来设置服务主题，并按照服务对象的生命周期，设计政府提供的服务项目和服务方式。让公众知情、为公众服务、与公众交流、让公众分享政府网站带来的便利。

第三，理顺工作流程，增强服务便利。在想群众所想，急群众所急的基础上，在服务的便利性上下功夫，根据他们的要求来制定工作流程，安排电子政务的措施，合并和减少某些不必要的办事环节。充分利用信息化手段，发展电子签名等技术推动行政审批在线办理，方便群众办事。充分体现政府的人文关怀，做到以人民群众为中心，而不以提供服务政府部门为中心。

三、提高决策水平，优化政务资源配置

（一）决策理论

德鲁克认为，决策就是对资源的分配运用。任何管理上的决策都会动用到资源。其实，我们在下棋、打牌，甚至打高尔夫球，都是一连串的决策。决策并不只是高阶人员的专利，而是各个阶层都需要做决策。最大的差别是，高阶层如果做错决策，代价比较高。这也就是为什么说："错误的决策比贪污更严重"。当我的干部来请示我的决策，如果我说："明天再说"，我其实已经用掉一天的"时间资源"在这件事上。德鲁克认为，在确认决策时要考虑到：要谁去做？何时做完？会影响到谁？谁应该被通知？

（二）决策理论在电子政务建设中的重要意义

根据德鲁克的思想，在电子政务建设中实现决策科学，就是要对资源进行的合理的分配和运用。目前全国各地都在积极开展电子政务建设，但是据调查，有近60%的用户认为效益不明显，而且浪费较大。更有专家认为国内软件项目成功率仅在20%左右。电子政务系统的建设是一项系统工程，涉及信息技术和人的互动。随着需求的膨胀和技术的发展，电子政务系统功能越来越强大，技术复杂程度愈来愈高，这就需要对电子政务建设中的资源进行整合，避免造成资源浪费。

（三）如何实现电子政务的资源分配：

第一，统筹考虑资源分配。电子政务建设不可一蹴而就，需要各参与方谨慎组织，协调一致。制度稳定合理是保障电子政务持续发展的必要条件。要有一个统一的管理体系负责电子政府的整体规划、项目管理等, 保证有关的资金不被挪用或滥用。应当采用灵活的投入方式，引进外部资源和依托自身力量建设并重，鼓励社会有序投入和良性竞争。这不仅能够解决政府部门力量单薄的问题，也有利于节省费用，调动社会积极性，拉动产业发展[3]。

第二，加强资金、技术倾斜。对于经济不够发达的地区，可以采取财政转移支付的方法，通过采取鼓励、引导和资助其开展电子政务的措施，来避免在电子政务应用方面出现过大的差距。从多方面筹措资金，促进其电子政务建设。同时，在建设项目上允许不同地区、不同部门之间存在某些差异。增加对具有实际效益的科学技术引进，利用诸如模拟决策环境、数据库、决策支持系统和人工智能与专家系统等高科技手段，保证决策的科学进行，对于某些实用性不强的技术可以暂缓投入。

四、形成绩效观念，提高政府行政效率。

（一）绩效管理

管理大师彼得·F·德鲁克认为：“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。”绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。系效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。

电子政务中的绩效评估，是指由专门的机构和人员依据大量的客观事实和数据，按照专门的规范、程序，遵循统一的标准和特定的指标体系，通过定量定性对比分析，运用科学的方法，对电子政务建设的投入、产出和效益所做出的客观、公正和准确的评判。

（二）实现电子政务绩效管理的重要意义

电子政务建设的主要目的就是要实现行政管理的高速运转。建立一套高效、可行的电子政务绩效评估体系，是实现这一目的的可靠保证。绩效评估体现了“以成效为本”的管理理念，对结果的科学测定是比对成果拨款的前提。在绩效评估的推动下，各种机构都要求根据本部门的固有职能和内在规律，制定本部门的工作绩效考评机制，事实上为各项工作划定了工作底线，这无疑会极大地促进行政绩效的提高。

另外，电子政务中的绩效评估能改善和提高我国政府的信誉和形象。政府部门的活动信息往往具有垄断性和不透明性，群众一般难以看到政府内部的具体工作。把政府在各方面的业绩情况作出全面、科学的描述并公布于众，这无疑有助于政府工作的公正、公开、高效、透明，也是政府由“暗箱操作”到“阳光行政”的重要途径。

（三）如何实现电子政务的“绩效评估”

第一，客观分析本地现状，建立合理的评估体系。电子政务绩效评估的成败，取决于绩效体系是否对于考核对象具有进一步发展的引导性，这需要充分结合各地区的具体情况。在评测指标体系建立中，不能忽视信息化建设程度、不能忽视非技术性因素、更不能照搬其他省市的评测标准。各地的电子政务均有其特有的发展规律、发展阶段和发展惯性，而真正理解这些因素，只能是长期从事在第一线的实际工作者，只有将评估的发言权交给他们，才能避免评估体系流于形式或者负效应现象的发生【3】。

第二，科学规划，强化日常考核。电子政务战略规划的实施与电子政务绩效评估是一脉相承的，只有基于明晰的电子政务总体战略规划，才能对电子政务的绩效评估目标进行逐级分解，从而推导出电子政务绩效评估的指标体系。因此，首先要依据科学的规划，并将体系相应指标纳入日常工作目标考核管理，使阶段性评估与日常工作相结合，规避了为了评估而评估的误区。

最后，侧重服务，强化客观评价。在绩效评估中要坚持内部评估和外部评估相结合，政府管理的最终绩效的评定，不仅要靠政府自我衡量，还需要由社会效果判定。接受服务的公众参与并给出评价，是增强评估客观性的重要保障。

五、发挥创新优势，优化电子政务管理体制

（一）创新理念

德鲁克认为，创新并不是科学或技术，而是“价值”；创新并不是发生于组织内部的东西，而是外部的改变。因为创新型组织乃是以创新为管理的重心，这类组织把一群人组织起来，从事持续的、具有生产性的创新活动，要让变革成为一种常规。惟有创新，组织才有永续经营的可能，其先决条件是“组织不是权力的舞台，而是责任的重心”【4】。德鲁克这种管理思想体现的深层含义是我们要把创新作为组织发展的不竭动力，与时俱进、不断创新。

（二）创新理念在电子政务建设中的重要意义

在电子政务的建设中，创新无疑是最具有推动性的力量。对于电子政务建设而言，创新不仅仅是指技术上的飞跃，更重要的是管理体制的变革，只有管理体制创新才能让技术创新的充分利用，否则，多先进的技术也无法发挥应有的效用。

在《国家电子政务总体框架》中，政府明确提出要“推进各方面改革，是关系电子政务发展全局的重大体制改革取得突破性进展，建立健全与社会主义市场经济体制相适应的电子政务管理体制。”将管理体制作为国家电子政务总体框架建设的重要组成部分。这要求我们必须以管理体制创新作为电子政务持续发展的保障条件，完成电子政务的艰巨任务。

（三）如何发挥创新优势，优化电子政务管理体制

要使电子政务获得成功，就必须在理论和技术上有新的突破，研究和提出电子政务项目建设的新观点和新方法，主要体现在以下两个方面：首先，分析需求，准确定位。电子政务是用信息技术实现的、符合各级政府业务要求的应用信息系统，必须满足政务、业务、事务、会务、办公自动化等五各方面需求，在项目建设中应摆脱从技术出发找应用的老路子，树立起根据需求定应用、围绕应用选技术的理念【5】。只有紧密结合各部门自身的建设目标和改革方向，电子技术手段才能充分发挥其效用。

其次，创新机制，确保质量。一般而言，电子政务项目的应用需求高、技术难度大。如果仍然采用原来由承包商一手包干的方式搞信息系统工程的建设，很难规避技术弱点和管理漏洞，也无法真正保证电子政务建设的质量，而且有较多不可预见因素，法律、法规和标准还不完善，还需要通过借鉴和吸收外来经验。因此，必须适时进行机制创新，借鉴国外先进经验，引入第三方项目监管。

总之，我国电子政务应当充分借鉴德鲁克的管理思想，以目标管理为核心，从“顾客中心”出发，结合决策科学，立足绩效评估，利用创新理念突破当前局限，实现电子政务的科学化、人性化，从而为我国行政管理体制改革注入动力。

参考文献

[1]德鲁克, 德鲁克管理思想精要[M].北京:机械工业出版社.2006.6

[2]我国电子政务绩效评估的问题与建议——未来发展建议[J]企业研究报告, 2008 (12)

[3]陈哲.电子政务资源整合对策初探[J].信息化建设, 2003 (3)

[4]德鲁克, 管理:使命、责任、实务[M].北京:机械工业出版社.2006.6

篇4：赵曙明：艺术让管理变温情

60岁的赵曙明，除了要承担一些国家级课题的主持研究，还要到全球各地演讲、交流，出席一些国际性的管理论坛。当一些人劝他可以享受人生时，他总是面带微笑地说：“我是一个工作狂，人活在世上总要为社会做点贡献，这样生活才有意义。”

管理需要多一点艺术

研究了一辈子的管理，对于到底什么才是成功的管理，赵曙明认为首先是人的管理。管理的失败是对人管理的失败。

那么，到底什么是好的管理呢？赵曙明的解读是：要科学，也要艺术。对于中国企业的管理，需要添加更多的艺术性。“一个企业没有规章制度肯定是不行的，但是仅靠制度化管理一定不是好的管理，因为还要考虑到人的因素。”

其中一类企业，典型如富士康。把制度化管理发挥到了极致，有着近乎军队的文化，但却忽略了管理的柔性。在富士康，管理只有制度，没有艺术，这会非常僵硬，员工每天就像机器一样。管理少了艺术，就像高速运转的机器缺了润滑油，每次转动，组织都在受伤。时间长了，就会出现非常严重的问题：例如富士康山西工厂几个月前发生的暴动。在这样的企业中，看不到员工的自我、看不到平等、看不到自由，这样的管理，把员工等同于物。管理者唯一的目的只是金钱。

而另一家中国餐饮企业海底捞，则是科学管理和艺术管理的融合典型。科学管理表现在，海底捞有明确的规章制度，激励机制。表现在公司对员工的放权，例如普通员工可以享有一定的免单数量和菜品赠送。艺说术性表现在海底捞对员工的尊重，除了优良的待遇，还有人性化的关怀，企业每年都给员工父母的津贴。一句话：海底捞真正把员工“当人看待”。这样的企业在中国虽然占少数，但仍然让人看到了曙光。

一个企业把员工照顾好了，员工就会把产品做好，产品好了，才能吸引顾客。员工—产品—顾客，这三个是互为一体的。要照顾好员工，除了相应的“制度管理”外，还应该施以人性化的艺术管理。二者达到和谐统一，员工才能有高满意度。

说到底，“管理”二字：既要管，也要理。而中国企业大多是要么只“管”不“理”，要么只“理”不“管”，都是从一个极端走向另一个极端。而“科学+艺术”，是赵曙明给中国企业的管理建议。

“中国式管理”不等于中国的管理

近年来，“中国式管理”这个词不断被媒体提及，但一直以来都没有一个准确的定义和系统的阐述。并且，因为这几年的国学热，很多人误认为“中国式管理”就是用国学来管理企业。基于此，很多打着“国学培训班”、“中国式管理”为名号的培训机构如杂草一样丛生。各种“机场大师”如雨后春笋般涌来。企业家上这类课，听最多的就是各种国学，以及各种“大师”教授的中国传统厚黑学、《易经》等，这些都算不上“管理课”。所以，真正对企业有帮助的内容寥寥。

那么，什么才是真正的“中国式管理”呢？

赵曙明认为，所谓的“中国式管理”，就是中国的企业在利用西方科学的管理工具同时，打造适合企业自身的文化和管理体系。简单来说：工具是西方的，例如平衡计分卡、ERP，企业文化是本土的。这样，在吸收和利用西方先进的管理理论和工具的同时，也把中国本土的优秀“元素”糅合进去。企业不仅避免了单一西方管理模式的水土不服，也不会被中国传统的“国学式”管理占据而不科学。

很多中小企业家去听那些所谓的国学管理的课，其中一个重要的原因是眼界不够开阔。自身的知识结构和视野没能跟上时代发展的潮流。企业到了一定的规模后，也大多容易陷入瓶颈。各种因素汇集在一起，正好中了培训大师的“圈套”：教你如何用《易经》的智慧来管理、如何用道家的思想来管理人心……

“Thinking Globally Acting Locally”，是赵曙明经常提到到一句话。即：“思维全球化，行动本土化。”思维全球化，就是要中国的企业家眼界打开，和西方接轨。例如企业的接班人问题、如何处理与职业经理人之间的关系等。西方发达国家经过几百年的发展，对于这些问题的处理已经相当成熟，很多经验值得我们借鉴，可避免走一些不必要的弯路。例如对职业经理人的使用，如果我们还是墨守成规，认为使用职业经理人会让企业大权旁落，那企业家还没有真正做到“Thinking Globally”。

赵曙明认为，管理的本质是行，而不是知。这意味着世界上不存在一种最优的管理原则和实践。任何管理的实践都离不开环境和文化。而真正有效的管理者却能根据不同的文化背景采取相应的管理方式。这也就是为什么优秀的外资企业在中国都要提出“中国化”，例如肯德基。这就是“Acting Locally ”：行动本土化。

“中国式管理”不是“中国的管理”，而是适合中国企业的管理。这里的管理不是各种培训大师所说的“管理员工的内心”，不是中庸之道，更不是厚黑学。而是一个企业根据企业自己的规模来建设一套科学的管理系统，例如考勤机、财务系统等。而这些工具都是来自西方。构建了制度后，才可谈企业文化的建设。不然，用国学的那套谈管理只是空中楼阁。

[编辑陈建光]

E-mail：cjg@chinacbr.com

篇5：赵曙明：德鲁克的管理思想

1 知识劳动者及其工作的特殊性

学者孙锐等对德鲁克关于这事工作者的含义进行了概括:随着我们迈入知识社会,伴随着社会发展以及科学技术的进步,社会各个领域均出现了大量含有知识要素的技术问题和管理问题,那些利用知识资源和知识工具,承担创造知识运用知识的相关任务的新兴工作群体,就是知识工作者[2]。知识劳动者的特殊性和其工作性质的特殊性的认识是知识劳动者正确管理的前提,所以,我们首先要对德鲁克关于知识劳动者和其工作特殊性有一个概括的认识。

1.1 知识劳动者的特殊性

德鲁克指出,知识劳动者在不同于以往的劳动者,主要体现在:一是知识劳动者拥有属于自己的主要生产资料即知识,而且这种生产资料非常容易流动,而与体力劳动者对工厂的机器与工具以及原材料等生产资料的依赖性形成鲜明对比。基于此,德鲁克甚至将知识工作者成为新的资本家。他认为,在美国以及其他发达国家,唯一迅速增长的群体是新的资本家—“知识工作者”。知识工人从总体上说是新的资本家。知识已成为主要资源,而且是唯一稀缺的资源[3]。二是他们的工作寿命很可能长于任何用人组织,他们必须对自己的人生和工作负责,必须进行进行自我决策和自我管理,这与大工业下的体力劳动者有根本的区别——他们只要和雇主签订劳动协议就服从雇主的任何安排,由别人对自己负责。

1.2 工作的非限制性

德鲁克说:“当我们还在对‘未来的办公室’猜测纷纷的时候,未来的组织——一种以信息为中心和核心支撑的组织——正在迅速成为现实[5]。”对知识劳动者不用也不能进行严密和琐碎的监管,只能为他们提供帮助。而知识劳动者必须进行自我约束,并且为了绩效、效能,必须进行自我管理。当代知识劳动者的与以往的劳动者不同的一个主要的地方在于,知识劳动者的工作就是思考,随时可以工作。它以信息为中心,所以,其工作时间和工作场所具有非限制性。因此,对知识劳动者应以目标为中心,以成果为中心,而不是以过程为中心进行考核。

1.3 工作的专业化

德鲁克认为,在当代,知识的概念发生了根本转变,从一般知识转变为专门知识,现在被我们称为知识的是高度专业化的知识。今天我们所讲的知识是能够在实践中发挥效能的知识,注重结果的知识。德鲁克提出, 知识在不同历史时期的性质和作用是不同的。如传统上的知识以综合性为特征, 而现代知识是专门化的。 这种知识高度专业化的社会,人们的价值观念、行为方式以及社会结构等方面都有着根本不同于以往的时代[3]。知识劳动者通常都是某方面的专才。事实上,他们往往只有在很好地掌握了做某事的技能以后,也即在实行了专业化以后,才具有效能。但是,一个专业本身只是一块“碎片”,并且不会产生成果。一个专业的成果必须与其他专业的成果整合在一起,才能够创造组织所需要的成果[5]。所以,这种高度的专业化必须考虑整合问题,才能发挥知识劳动者对组织和社会的贡献。

2 知识劳动者个人价值观与组织的价值观的关系

关于知识劳动者和组织价值观的关系,德鲁克认为,组织有自己的价值观,而组织的成员也有自己的价值观。而且为了能够在组织中发挥效能,组织成员的价值观必须与组织的价值观相容,虽然不必相同。否则,如果组织成果的价值观甚至成果就得不到组织的承认,他们就会有一种挫折感,而且工作常常缺乏成效。

2.1 知识劳动者个人价值观的独立性

在现代知识社会,知识劳动者的寿命会长于一个组织的寿命,个人必须对自己个人的发展和价值观负责。德鲁克认为,为了更好进行自我管理,我们个人最终必然会自问:“我的价值观是什么?” 他说,不论我们怎样看待“忠诚”的问题,知识劳动者必然会越来越把自己的专业化知识,而不是所在组织,看做是自己身份和特点的标志。知识劳动者要保持自己的效能,要成长、进取,就必须成为自己的发展和职业定位的主要责任人。德鲁克指出,知识劳动者的价值观与组织的价值观并非是始终一致的。而当知识劳动者个人与组织的价值观不相容和组织已经腐败时,个人最好的选择是离开。知识劳动者自身拥有生产资料并能随身带着走[1]。对于不适合自己职业归属的职业应该学会说“不”。有时候,为了使自己重新振作起来,变换环境是非常重要。随着人们的自然寿命和工作寿命大幅度延长,认识到这种需要变得越来越。知识劳动者必须把自己定位在他们能够作出最大贡献的位置上,必须学会自我发展,必须学会在50年的工作生涯中保持心理上的青春和活力,必须知道如何和何时调换自己的工作、工作方法和工作时间。

2.2 个人价值观与组织价值观的相容性

德鲁克认为,一个组织也必须有自己的价值观。价值观是组织借以维系的东西,否则组织就会解体,陷入混乱和瘫痪,而组织是实现个人价值的工具。组织有自身的价值,而个人的价值有要通过组织来实现。所以,尽管个人价值观与组织的价值观可以不必相同,但必须是相容的。

讲究效能的人必然注重贡献。他们不会只看到自己的工作,而是要注重目标,包括组织目标。他们会自问:“我所能作出的贡献是否对我所供职的机构的业绩和成果产生意义深远的影响[5]?”德鲁克说,大多数人往往只看眼前,把注意力集中在过程而不是贡献上,总觉得组织和上司有“负”于自己,计较自己应得的待遇,结果往往导致效能的缺乏。凡注重过程,强调对下属的权力的人,无论职位有多高,都只能充当配角。反之,凡是讲究贡献的人,对结果负责的人,尽管职位不高,却具有“高级管理者”的风范,只有他们能够为组织的整体业绩担负责任。

3 知识劳动者个人管理的基本原则

目前知识管理作为一种新的组织管理形式已引起了广泛的关注。德鲁克把知识管理的出现看作是管理领域的新革命。他认为知识被用于知识本身,这就是管理革命。他根据当代资本主义的发展趋势, 写出了类似于《资本论》著作——名曰《知识论》[4]。基于知识劳动者身份、其工作以及与组织关系的特殊性,德鲁克提出了知识劳动者个人管理的几个重要原则。在《卓有成效的管理者》中,德鲁克认为有效性来自于一整套方法,这是可以通过学习掌握的。他指出有效性来自于五个原则。(1)明白自己的时间的去处,懂得应该用在什么地方。(2)关注结果注重贡献,而非工作过程本身。(3)应该发挥长处而不是短处。(4)要事优先。(5)应进行有效决策[6]。我们对德鲁克关于知识工作者的个人管理原则概括为以下几点。

3.1 注重效能原则

关于知识劳动者的工作为什么需要效能。德鲁克说,今天,每一个大型组织的主要劳动力已经是知识劳动者,他们主要是运用知识、理论和概念,而不是体力来工作,发挥知识的效能成为管理工作的重心。他认为,提供效能是甚至是我们提高知识劳动者绩效、成就、满足感的惟一途径[5]。

发挥效能是一种习惯,是通过学习得到的,而不是一种天赋才能。德鲁克认为,有成效的人有一个共同之处,即都有过使自己发挥效能的实践经验和经历。效能是一种习惯,也是一整套的习惯做法,而这种习惯做法总是能够在实践中学会的。习惯的东西要靠“实践实践,再实践”才能学会,他还借用小时候钢琴老师对自己所说的话,即要通过反复练习指法。

德鲁克在《二十一世纪的管理挑战》一书中认为,以下六个方面决定了知识工作者的生产率:明确工作任务;自我管理;不断创新;学习;讲究质量;把知识工作者当做能生产剩余产品的资产而不是简单的成本,并给予合理的待遇[7]。

3.2 发挥特长原则

德鲁克认为,知识劳动者的工作要发挥效能,要为组织做出更大的贡献,就需要发挥自己的特长。与其他每一个领域的能手一样,知识劳动者也必须立足于本专业并精通本专业,才能够使自己的劳动富有成效。

我们大多数人以为知道自己擅长什么,其实通常会弄错。我们只有知道并且只能凭借自己的长处来获得绩效,而不能把绩效建立在自己的弱点上,更不用说通过做自己根本无法胜任的事来取得绩效[5]。富有成效的人士善于把自己的长处转化为成效。德鲁克认为,为了取得成效,我们必须利用一切可以利用的长处,自己的长处,同事的长处甚至上司的长处。这些长处构成了实实在在的机会。而组织的工作就是要把每个成员的长处和优势转化为具体的成效。组织不能克服我们每个人身上存在的缺点,但可以回避它。组织的任务就是为了取得共同的绩效而通过利用每个成员的长处聚沙成塔[5]。

德鲁克认为,发现自己长处的方法是反馈分析方法。通过反馈分析能够得出我们长处和如何运用长处的结论。通过分析,发现哪些方面是我们的能够取得成就的长处;努力发展自己的长处;哪些属于我们因无知而丧失了能力的领域并在缺乏能力的领域少浪费自己的时间和精力。

3.3 专心致志原则

德鲁克说,发挥效能其实没有什么秘密,如果说发挥效能有什么秘诀的话,那么就是专心致志。讲究效能的人总是挑选最重要的任务首先完成,而且与众不同的地方是能够一项一项地完成,而不是同时完成几项任务。对专心致志的需要基于知识劳动者的工作性质和人类的本性,因为知识工作者的工作任务是一种复杂的需要时间的工作任务,而人的精力是有限的。 一心一意意味着能够迅速完成某项任务,越是能够集中时间、精力、资源,就越能够实际完成数量更多、内容更丰富的任务。一个能够做成那么多事,而且是难事的人,其成功的秘诀就在于:每次只做一件事。结果他们所花的时间最终比我们其他人要少得多[5]。那些一事无成的人,往往低估完成某事所需要的大量时间,他们匆忙赶时间,结果欲速不达,事倍功半,难以成事。

德鲁克认为,集中精力的首要原则就是舍弃那些没有成效的过去所决定的事将时间精力腾出来,把握未来的机遇。也就是说,把握机会,自己决定每个时期真正对自己重要、需要先做的事--是决策者成为时间和事件的主宰(而不是它们的奴隶)的惟一希望。德鲁克认为,要有真正的贡献,必须确定自己的方向,不要随波逐流;要目标远大、与众不同,不要贪图保险、方便。 成功属于那些善于把握住历史机遇,能够挑选重大的项目,并且把其他标准只当做限制条件而不是决定条件的人[5]。

3.4 注重时间管理原则

如上所述,德鲁克认为,要有成效,要分清轻重缓急,一个最重要的管理是时间的管理。由于知识劳动者的时间是自己控制的,所以对于知识劳动者来说,时间管理就成为自我管理的一个重要的内容。

真正讲究效能的人并不是从任务和目标着手,而是从安排自己的时间着手;不是从制定计划开始,而是从从查明自己的时间的实际去处开始。接着他们进行时间管理,并且着力削减没有成效的时间安排。最后,他们把可供自己可以支配的时间相机合并成大块的连续时间。这个三阶段的实际流程就是:对时间的去处进行如实的记录;对时间进行管理;对时间进行整合。德鲁克还提出管理时间要注意的三种方法:一是识别和排除根本就不必要做的事;二是识别可以由别人代劳,至少跟我做得一样出色的事,要善于授权,尽量让别人去做。最后,掌握和消除对别人时间的浪费。

3.5 个人决策原则

由于知识劳动者身份和工作的特殊性,知识劳动者对组织的依赖性减弱,从具体工作方式到价值观的选择方面,都需要知识劳动者的自我决策。德鲁克认为,自我发展和职业定位的责任,必须由知识工作者个人承担。回答诸如:“我现在需要承担哪些责任?我现在能胜任哪种工作?我现在需要积累哪些经验?掌握哪些知识和本领?”之类的问题,必须在很大程度上成为个人的责任。这方面的决策当然不能是个人单独做出的决策,而应该根据组织的需要并结合自己的能力和需要来做出。

关于决策的技巧问题,德鲁克认为,讲究效能的人不会同时进行多项决策,而是集中精力于最重要的决策。试图把解决问题的一般事务性决策和重大决策区别开来。他们努力在高度理性认识的基础上进行为数不多的重要决策,努力寻找其持久作用的稳定因素,而不是受决策速度的影响。他们宁可把那些一般人认为是高超技巧的处理多个变量做法看做是思维混乱的表现。

4 小结

德鲁克对知识劳动者的管理的认识是由来已久的、一贯的,绝对不是突发其想,而是基于时代的变化和知识劳动者及其工作的特殊性的长期认识。其文集《个人管理》中收录的关于个人管理的材料分别来自于《有效的管理者》(1966)、《管理:任务、责任与实践》(1974)、《管理前沿》(1986)、《为了未来——20世纪90年代及其以后的年代——而管理》(1992)、《后资本主义社会》(1993)、《巨变时代的管理》(1995)、《21世纪管理的挑战》(1999)等从20世纪60年代到90年代的材料,再从其后期从知识的角度对管理的定义来看,也都体现了德鲁克对知识经济时代的特征和管理特殊性的充分认识。

德鲁克关于知识经济时代知识劳动者的特征、知识劳动者工作的特征及其与组织的关系的论述,特别是对知识劳动者的“自我实现人”的人性的假设是我们当今管理的前提性指引。而他作为当代管理思想中经验主义学派的代表人物,对知识劳动者个人管理提出的这些管理原则,则是从具体实践中总结出来的,具有真知卓见,也具有极强的现实性和可操作性。集中论述知识工作者个人管理的文集《个人管理》一书无论对于知识劳动者个人还是组织来说,都是一本基本的管理指南甚至管理手册。

参考文献

[1]德鲁克.后资本主义社会[M].张星岩,译.上海:上海译文出版社,1998

[2]孙锐,陈国权.知识工作、知识团队、知识工作者及其有效管理途径———来自德鲁克的启示[J].科学学与科学技术管理,2010(2):189-195

[3]德鲁克.知识工人是新资本家—彼得德鲁克论新劳动力[J].朱雅文,译//国外社会科学文摘,2002(1):9-11

[4]林聚任,李蕴.知识社会与知识管理革命——论德鲁克的知识社会观[J].山东大学学报:哲学社会科学版,2001(4):77-81

[5]德鲁克.个人管理[M].沈国华,译.上海:上海财经大学出版社,2003

[6]德鲁克.卓有成效的管理者[M].许是祥,译.北京:机械工业出版社,2005