企业激励机制及其案例分析——管理学原理结课论文

关键词： 预算 集团 企业 管理

企业激励机制及其案例分析——管理学原理结课论文（共6篇）

篇1：企业激励机制及其案例分析——管理学原理结课论文

在人力资源管理中, 激励是指激发人的动机, 使人有一股内在的动力, 朝着所期望的目标前进的心理活动过程, 实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。

激励机制, 是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系总和, 也是组织激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业激励机制好坏, 很大程度上影响并决定了企业员工的工作积极性, 从而影响着企业目标的实现。电力施工企业的激励机制有以下不足。

1. 1 未能建立科学的薪酬体系

员工薪酬水平主要依赖职务的提升, 未能以价值贡献作为激励标准。电力施工企业目前多采用基于岗位的薪酬模式, 主要依据岗位在企业内的相对价值来计算员工的岗位薪酬。岗位的相对价值高, 其工资也高, 反之亦然。薪酬往往跟职务挂钩, 员工工资的增长主要依靠职位的晋升, 而未能与个人的工作业绩直接挂钩, 员工的劳动价值未能得到充分体现。所以经常会发现有些企业在员工收入方面的支出日益增多, 员工的工资、奖金事实上也提高了, 但员工的工作积极性却没法调动起来, 薪酬的激励作用难以体现。

1. 2 绩效考核机制不够完善, 缺乏严格、系统、科学的评定手段

良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用, 但目前电力施工企业的绩效考核手段比较粗放, 多为定性考核, 无法进行有效的定量考核。即, 主要凭直觉、印象、随意的观察以及简单的成绩记录对工作情况做出评定, 因而缺乏严格、系统、科学的评定手段, 容易造成评定上的失误。对一般员工而言, 因为缺乏对员工日常工作的定量考核, 升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。

1. 3 激励方式单一, 缺乏文化和精神激励

目前多数电力施工企业由于不了解不同类型员工的真正需求, 所采用的激励形式主要是物质激励, 缺乏文化、精神激励机制。因此没法挖掘员工内在的精神动力, 不能充分满足员工尊重、成就、自我价值实现等高层次的精神需要, 不能充分调动员工的积极性。

2 员工激励机制的改进措施

2. 1 改革薪酬分配制度, 建立多种形式的薪酬分配体制, 以发挥薪酬激励的最大作用

激励是管理的核心, 而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。要想真正发挥薪酬管理对员工的激励作用, 就要深化薪酬改革, 进一步完善薪酬分配手段, 发挥薪酬的激励作用。

在现代企业制度下, 电力施工企业应该根据自身行业的特点, 按照不同职系人员的岗位要求, 制定适应于管理人员、专业 ( 技术) 人员、生产人员和辅助人员的多种类型的薪酬分配制度, 充分发挥薪酬的物质激励作用。例如, 对高级管理人员实行年薪制, 以鼓励他们具有长期战略眼光; 对中层管理人员、基层管理人员和专业 ( 技术) 人员实行岗位等级晋升工资加绩效工资的分配方式, 通过对这些人员能力、知识、经验、岗位绩效的评估, 分别确定不同的岗位等级, 在考核的基础上按岗位、按综合能力、按业绩取酬, 以鼓励他们提高岗位工作业绩的同时努力提高自己的专业技术水平和管理水平; 对生产技能人员实行产量定额或计件工资制, 以鼓励他们努力提高劳动生产率或劳动产量; 辅助岗位人员可参照社会上相应岗位人员工资水平实行核定工资制等办法。这样一来, 能够使各职系、各层次人员都得到与自己付出相适应的劳动报酬, 使他们的劳动价值得到实现, 让他们看到个人收入与自己的贡献是正相关的。真正体现了“多劳多得, 少劳少得, 不劳不得”和“效率优先”的原则, 从而使员工达到心理的满足。

按照个人的工作业绩来确定报酬的多少, 员工要想获得高收入, 便会努力工作, 提高工作效率, 这样才能出现一个双赢的结果, 既实现了个人获取高报酬的需要, 也实现了企业提高经济效益的目标。这是一种最基本的、也是一种最有效的激励方式, 在实行报酬激励时, 要做到公平、公正、公开。

2. 2 建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制

绩效、考核和激励淘汰之间的关系可以用以“绩效—考核—激励淘汰—绩效”的流程来描绘, 由此可以看出, 因绩效而考核, 因考核而激励淘汰, 因激励淘汰而有绩效, 彼此间是互动关系。

完善绩效考核制度是有效进行奖惩的主要依据。电力施工企业要运用正式的评价系统, 准确、公正、积极地对员工的工作业绩做出考核和评定。考核方法应该有科学性, 应该将定性与定量相结合, 应该使考核制度化、规范化。能准确地、不带个人感情色彩地判断每个人的业绩, 以及每个员工贡献的绝对量和相对量, 公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩, 必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核, 不仅能够激发员工作业绩、论贡献的积极性, 还能为发现留住人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据, 从而有效促进员工队伍整体素质的提升。

在员工的日常考核中, 应严格按照岗位说明书规定的岗位职责和以此为标准确立的关键业绩指标进行考核, 以确保绩效考核工作的有效开展和对员工业绩评定的准确客观。同时, 借鉴国内外先进的管理办法, 采用末位淘汰制或降职等手段, 对业绩不良员工进行处理。

2. 3 精神激励

单纯的物质激励自身也存在一些缺陷, 电力施工企业应该在完善物质激励机制的同时, 建立起精神激励机制, 在较高层次上调动员工的工作积极性。

员工在物质生活条件, 生活环境和福利待遇等基本需要得到较好满足后, 必然会追求更为高级的需求层次。若仅靠物质来激励员工, 那还仅仅停留在激励的初级阶段。电力施工企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬, 使其分享到自己所创造的财富, 还要通过满足员工的精神需求来激励员工。

( 1) 目标激励。企业目标是企业凝聚力的核心, 它体现了员工工作的意义, 能够在理想和信念的层次上激励全体员工。企业可以实施目标激励, 帮助员工设计职业规划。让员工了解企业的宗旨和目标, 了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。然后, 把组织目标和个人目标结合起来, 使员工在完成企业目标的过程中, 实现个人的目标。这样, 员工个人事业的发展, 待遇的改善与企业事业的发展、效益的提高息息相关, 这种目标激励会产生强大的效果。

( 2) 尊重激励。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于企业员工之间的和谐, 有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

( 3) 参与激励。创造和提供员工参与企业管理的机会是调动他们积极性的有效方法。实践证明, 让员工参与企业的决策和管理, 尤其是参与影响他们自身利益的决策, 通常会提高他们的积极性, 增强他们的主人翁意识与责任感, 使他们对组织更忠诚, 对工作更重视, 从而提高工作效率。员工参与企业管理能增加其在工作中成长的机会、责任, 因此, 让员工恰当地参与企业管理, 既能激励员工, 又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与增强员工对企业的归属感、认同感, 可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。

( 4) 工作激励。工作本身具有激励的力量。为了更好地发挥员工工作积极性, 管理者要考虑使工作本身更有内在意义和挑战性, 给职工一种自我实现机会和满足。管理者要进行“工作设计”, 使工作内容丰富化和扩大化并创造良好的工作环境。

( 5) 培训和发展机会激励。通过提供培训充实员工的知识、提高他们的能力、挖掘他们的潜能, 给他们提供进一步发展的机会, 满足他们自我实现的需要。由于知识的不断更新, 一个人如果不能及时充电, 知识就会老化, 一个企业如果员工知识老化, 就有可能被市场淘汰。员工是企业的主体, 员工蓬勃的精神生命和知识生命, 是企业无限生机的源泉。因此, 电力施工企业应该注重培养人才、发展人才。

( 6) 荣誉和提升激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价, 是满足人们自尊需要, 激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看, 人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对于一些工作表现突出或在某方面取得突出成绩、有良好表现的员工, 给予必要的荣誉或奖励, 是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉, 但效果很好。另外, 提升激励是对表现好、素质高的员工能力的一种肯定, 但应建立“能上能下”的动态管理机制。

3 结 论

总之, 人才的优势就是企业的优势, 企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励, 调动员工的积极性和创造性, 才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的激励机制的建设, 对管理者来说, 既是一门高深的理论, 更是一门领导艺术, 是一个永无止境的值得探究的课题。应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际, 把先进的管理理论与管理实践有机结合, 最大限度地提高员工的积极性和工作绩效。

参考文献

[1]冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳:海天出版社, 2000.

[2]曹邦英.关于完善国企经营者物质激励机制的探讨[J].经济体制改革, 2001.

篇2：企业管理中的激励问题原理研究

【关键词】　企业管理；激励；原理

改革开放以来，我国经济体制实现了由计划经济体制向有中国特色的社会主义市场经济体制转变，为打破平均主义，我国企业普遍采用工资奖金相结合的工资制度对原有的工资制度进行了改革。岗位工资制，薪点工资制，计件工资制在企业中得到了普遍的应用。随着国内股票市场的建立，运用股票期权等激励手段激励特殊员工。国家不断加强对企业激励机制的规范和建立约束机制，建立相应的报酬制度，责任失误负责制度，奖励制度。但我国广大企业中的管理激励中依然存在着显著的问题，制约着我国企业的稳定持续健康的发展，限制了我国企业的竞争力。认真研究激励理论，不断探索激励理论的实践意义对于我国企业大有益处。发挥激励理论的指导作用，关心企业员工的发展，关心员工的精神需求和物质需求，尊重员工，为员工营造良好的发展环境，采用多样激励手段和多种激励方式，将物质激励与精神激励相结合，在企业管理中应该建立有效地激励制度，应当将我国企业管理中的具体实际同员工的特点相结合，调动员工的积极性提高企业的经济效益，实现企业与员工的双赢局面。

第一章　绪论

（一）分析的背景　动机　目的

本世纪头十年，我国企业在国际市场上竞争力提升明显，相当数量的企业在国际上排名居于前列，中国工商银行，海尔集团，中国石油公司成为翘楚。但是在核心竞争力上我国企业还有巨大的挖掘空间，中小企业在国际市场的竞争中与欧美企业相比显出许多不足，例如技术创新能力弱，不能高效的利用有限的资源，受国家相关的政策法规的执行力度影响。其中有待必须改进的有人力资源质量普遍不高。在我国成功的企业在企业管理的激励中有着明显的共性表现在以下几点：首先企业高层领导将对员工和中层管理者的激励放在战略地位重视调动职工和各个领导层的激励。其次对于员工进行内容型激励，充分调动员工对于企业的认同感，增强员工对于企业的凝聚力，充分调动了员工的工作积极性，增强企业的竞争力，又进一步强化了企业的激励文化的完善与发展，形成良性互动。

本文研究的动机，企业中的激励问题是人力资源管理中的重要问题，是企业文化塑造的关键，影响深远。企业的真正资源是人，企业的发展与进步需要人。对企业参与者的管理是一项系统工程，科学有效地企业管理是企业达到提升企业竞争力，提高企业效益，实现企业发展的必然途径。管理中的激励问题是其中的关键。

本文研究的目的一个企业的成功不可以照搬，但是我们可以从一个个具体成功的企业中去抽象出那些隐藏其中的关键共性的特点，进行借鉴和学习，运用激励管理中的普遍性和科学性，实现广大企业的成功之路。

（二）　分析的方法

本文研究的方法，近代以来西方的经济发展迅猛，管理实践成熟，在其实践中，以泰勒为首的管理学家对管理实践进行分析总结和提升先后产生了一系列辉煌的激励理论成果，得到了实践的认可。运用国际公认的激励理论对我国企业管理中的典型激励问题进行分析。

第二章　分析的理论基础

管理的激励功能就是研究如何根据人们的行为规律来提高人们的活动积极性。美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔认为"一切內心要争取的条件，希望，动力，渴望都构成对人的激励......它是人类活动的一种内心状态"主要的激励理论派别有

（一）斯洛的需要层次理论

他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。

他认为只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。方面，美国是全球最重要的进口市场，美国的经济衰退将会直接降低美国的进口需求，导致其他国家出口放缓，进而影响到这些国家的经济增长。这种影响对那些依靠进出口拉动经济增长的国家或地区尤为显著。如，东亚新兴市场国家、石油输出国、加拿大等。

以这次美国次贷危机为例。金融危机发生以后，国民财富大幅缩水，信用规模急剧收缩，居民消费支出因此而减少，通过收入效应作用于有直接贸易关系的国家，进口需求直接减少，由此造成出口国企业利润下降，经济受到冲击。美国是世界上最大的贸易国，长期以来保持贸易逆差，主要依靠进口来维持国内消费。中国作为美国主要进口国之一，进出口贸易占国内生产总值比重达37.5%。事实上，撇除价格影响，　海关总署公布的数据显示，2008年1至7月份出口额同比增长由2007年的超过20%放缓至12%，这种进口需求的减少短期内是无法让国内需求弥补的。一些出口企业因此而遭受亏损，例如主要出口到美国的中国玩具业出口增长率大幅回落，全球最大玩具厂商之一合俊集团已经宣布停牌，其东莞的两家主力工厂已经倒闭。这说明中国实体经济所受的影响已经开始显现。通过这种作用机制，　美国将危机传递到其他贸易国。此外，美联储降息导致美元相对于主要国家大幅贬值，根据购买力平价机制[6]，以美元标价的国际能源和资源价格上涨加速，进一步增加出口企业的生产成本，使得贸易对方国市场与第三国市场的产品价格相对提高，竞争力下降，同时为这些国家注入了通货膨胀的压力，其宏观经济的增长受到严重拖累。

（二）金融渠道的传递

金融渠道传递以汇率和利率作为传递的媒介，外汇市场和资本市场作为传递的途径。金融危机还会通过金融机构间复杂的资金联系在国家间进行传递。金融机构间的联系渠道主要包括相互持股、同业存款、跨国金融机构母子公司等。特别是在金融衍生产品发展迅速和金融机构全球化趋势日渐增强的今天，这一传递途径相比以往更加重要。这也被称为“金融溢出效应传递机制”。

在此次次贷危机引发的全球金融风暴中，这一传递途径可以在很大程度上解释危机在美国和欧洲国家间的传递。在美国新世纪金融公司提出破产申请以后，法国巴黎银行、德国工业银行以及瑞联银行等许多一向以稳健经营著称的欧洲著名银行都宣布由于参与美国房地产次级抵押贷款相关证券的投资而遭到巨大财务损失。英国北岩银行遭到的挤兑冲击是这一阶段的标志性事件。2008年9月，雷曼兄弟申请破产以后，与美国金融联系最为紧密的欧洲更是首当其冲。英国、荷兰、瑞士等国的大型金融机构频频告急。这其中，除了次贷衍生产品本身带来的金融机构间的资金联系，近年来欧元区金融机构对美国贷款的强劲增长，也增大了金融危机通过金融机构传递的几率。据国际清算银行的统计数据显示，在过去的两年中，欧元区五大国家对美国贷款的复合年增长率高达27%，是对其他地区贷款增速的两倍以上。

伴随着经济和金融全球化程度的加深，资本在国与国之间的流动也日渐频繁，这也导致金融危机通过国际资本流动的途径在各国间进行传递。这一过程主要通过机构投资者调整其资产组合实现。根据J.Tobin和H.Markowitz的资产选择理论，资产多样化可以降低同等收益率下的总体风险。因此，投资者一般都会将资金分散投资于不同的证券组合。由于新兴市场的金融资产属于风险和收益基本相近的同一类别，相关度很高，一个新兴市场国家有价证券收益率的显著变化就将导致跨国机构投资者对其证券组合中其他发展中国家，或至少是与该国相邻近及贸易联系紧密国家的资产进行调整，从而引发危机在不同国家之间传递。另外，一国的危机将减少市场参与者的流动性，迫使投资者重新安排他们的资产组合，以满足利润、监管和流动性方面的要求。如果流动性冲击过大，一国发生的危机将令投资者在未受到初始危机影响的国家出售他们持有的资产，从而引发其他国家金融市场的动荡。这一过程也将导致金融危机在国与国之间进行传递。

在此次次贷危机引发的全球金融风暴中，资本流动这一金融危机的国际传递途径也发生了新的变化。这主要是国际市场上投资者结构变化的结果。以新近崛起的主权基金为例。我国政府于2007年9月成立了中投公司实施外汇储备的多元化管理战略，但由于中投公司最初的投资主要集中于发达国家金融资产，而这些资产在此次金融危机中损失惨重，导致美国信贷危机的风险也借此渠道传入我国。

（三）心理预期传递渠道

心理预期传递渠道是指由于投资者对突发的金融危机产生的心理恐慌，　这种心理恐慌在类似经济体内进行传递，能起到进一步恶化金融危机的作用。例如，在亞洲金融危机传递的过程中，人们的心理起到了极大的作用。在美国金融危机传递的过程中，心理传递是真正的加速器。

由以上二种实际关联（直接的贸易或金融联系）无法解释的危机传递机制，可统一归为净传染机制，亦可称作危机传递的预期途径。具体说来，预期途径产生的原因是当一个国家发生危机时，投资者对其他一些类似国家的市场预期也会发生变化，从而导致风险的传递和危机的产生。预期传递机制又可从羊群效应和示范效应两个角度进行分析。其中，羊群效应是指投资者在市场上常常根据其他投资者的行为决定自己的选择；而示范效应则是指一国发生金融危机后，投资者会根据所掌握的情况重估所投资国家的风险，并据此改变自己的资产组合。

金融市场尤其是资本市场最重要的支撑因素之一就是信心。外汇市场每天有2万亿美元的交易，投机性资本约占97%，可见，世界资本市场已成为一个大赌场；衍生工具等金融创新进一步增加了金融系统的风险，网络、通信技术使得资金投资在瞬间得以完成。这就使得金融市场变得动荡无常，市场更为情绪化，投资者的心理也更加微妙，一旦出现利空消息，市场就会产生心理恐慌，使得投资者对所有市场重新评估。金融危机引发的心理恐慌如同“传染病”一样，在本国乃至全世界的人们中间传递和扩散，导致人们行为的极端盲目和过度反应，推动金融市场一浪高过一浪的波动，极大的加速了金融危机的程度。在金融危机爆发以前，投资者对美国经济抱有很高的期望，信心盲目高涨，不顾危机发出的种种征兆及预警信号，不断投入资金，　增持美国资产。危机爆发后，投资者又表现极度悲观，从资本市场上仓皇而逃，不再相信政府的政策举措，这种“羊群效应”进一步恶化了金融危机，甚至一些经济状况良好的边缘国家和地区由于资金流的翻转而陷入危机。

（四）背景相似传递渠道

这种传递的对象是那些与危机发生国经济类型相同、地理位置相近、金融体制、发展模式经济结构社会文化传统类似，经济联系紧密的国家。这次在亚洲新兴国家中，韩国损失最为惨重。美国金融危机是金融创新对旧的金融秩序提出的新的挑战。美国金融危机并没有表现出剧烈的货币危机和债务危机，　它更多是隐性的，　而不是显性的。实际上，金融危机的真正实质是，美国金融市场滥用信用衍生品的创新、预支市场和社会信用，从而造成信用风险逐渐累积，进而酿成信用危机。这场以银行业危机为先导的金融危机，提醒美国，经济发展要更注重于实体经济的发展，　而非虚拟经济的虚高。虚拟经济的运行脱离了实体经济的基础，变得更加的不稳定，这种不稳定性就造成了经济中的泡沫，一旦泡沫被刺破，反过来将严重损害实体经济。另外，金融工具的创新要控制在监管范围内。任何金融创新都应该立足于战略高度来规划，仅仅满足于技术性的、工程性层面的创新必然会忽视社会性的整体风险。

篇3：企业激励机制及其案例分析——管理学原理结课论文

内部控制是指为确保实现企业目标而实施的程序和政策。财政部、证监会、审计署、银监会和保监会于2008年6月联合发布的《企业内部控制基本规范》中指出, 内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和结果, 促进企业实现发展战略。还应确保识别可能阻碍实现这些目标的风险因素并采取预防措施。

内部控制系统包括多个内容, 分别是控制环境、风险评估、控制活动、信息及沟通、监督。

控制环境——指影响内部控制效果的各种综合因素。控制环境是其他控制要素发挥作用的基础, 直接影响到内部控制的贯彻执行及内部控制目标的实现。主要包括:董事会的结构;经理层的职业道德、诚信及能力;经理层的管理哲学及经营风格;聘雇、培训、管理员工及划分员工权责的方式;信息沟通体系等。

风险评估——指公司对可能导致内部控制目标无法实现的内、外部因素进行评估, 以确认这些因素的影响程度及发生的可能性, 其评估结果可协助公司制定必要的内部控制制度。

控制活动——指协助经理层确保其指令已被执行的政策或程序, 主要包括核准、验证、调节、复核、定期盘点、记录核对、职能分工、保障资产安全及与计划、预算、与前期效果的比较等内容。

信息及沟通——通过内部控制产生规划、监督等所需的信息, 并使信息需求者能适时取得相关信息, 主要包括与内部控制目标有关的财务及非财务信息在公司内部的传递及向外传递。

监督——指对内部控制的效果进行评估的过程, 包括评估控制环境是否良好, 风险评估是否及时、准确, 内部控制活动是否适当、确实, 信息及沟通系统是否良好顺畅等。监督可分为持续性监督及专项监督, 持续性监督是经营过程中的例行监督, 包括经理层的日常管理与监督, 员工履行其职务时所采取的监督等;专项监督是由公司内部相关人员或外部相关机构就某一特定目标进行的监督。

二、企业内部控制体系构建的步骤

(一) 准备阶段

一是, 成立执行企业内部控制规范体系工作领导机构和实施机构, 董事长和总经理分别担任相关机构的负责人。

二是, 组织企业的管理人员进行内部控制规范的全员培训。

三是, 以企业文件形式下发执行企业内部控制规范体系工作实施方案。

四是, 按照企业内部控制基本规范和配套指引的相关规定, 对企业现行内控制度及其实施情况进行全面梳理, 完善适合于企业的内部控制制度体系, 并提高内控制度的执行力。

五是, 加大对企业信息系统的改造或新增投入, 不断完善与经营管理相适应的信息系统, 将内部控制制度要求尽可能嵌入信息系统, 从而实现对各类业务和事项的自动控制。

(二) 推进阶段

企业应在施行过程中不断完善企业的内部控制制度, 探索出一套行之有效的内部控制规章制度、工作流程和操作方法, 将企业管理、风险管理与内部控制有机结合起来, 确保企业内部控制规范体系的设置和运行机制等符合现代企业制度和企业内部控制规范要求。

(三) 不断完善与稳定运行阶段

根据企业内部控制规范体系的建设情况, 组织对体系运行各环节进行反馈。在对企业内部控制实施工作总结的基础上进行完善, 使企业全面实施企业内部控制规范体系的工作目标顺利达到并稳定运行。

三、企业内部控制体系构建的指导思想与组织架构

(一) 企业内部控制体系构建的指导思想

企业内部控制规范体系的建成是加强企业管理、提升企业软实力的重要制度安排, 是抵御金融危机的重要举措, 是现代企业制度落实到位的重要标志。企业应以防范风险、规范管理为目标, 从建立健全企业内部控制规范体系入手, 根据我国企业内部控制规范体系的相关要求, 系统梳理企业已有的内部控制制度并加以完善, 着力规范业务流程, 明确岗位职责, 强化制约, 落实责任追究, 形成企业健全有效的内部控制规范体系, 确保企业可持续发展。

(二) 企业内部控制体系的组织架构

企业应当根据国家有关法律法规的规定, 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序, 确保决策、执行和监督相互分离, 形成制衡。公司建立合理的组织架构, 确保各项工作责权到位, 有序进行。

股东大会是公司最高权力机构;董事会依据公司章程和股东大会授权, 对公司经营进行决策管理;总经理和其他高级管理人员由董事会聘任或解聘, 依据公司章程和董事会授权, 对公司经营进行执行管理;监事会依据公司章程和股东大会授权, 对董事会、总经理和其他高级管理人员、公司财务进行审计监督管理;公司根据实际经营需要设置总部职能管理部门、子公司或项目部。对下属企业进行计划目标管理和监控管理, 下属企业负责具体经营管理工作。公司建立逐级授权制度, 各级授权要适当, 职责要分明, 并对授权实行动态管理, 建立有效的评价和反馈机制, 对已不适用的授权应及时修改或取消授权。

四、企业内部控制体系运行的整体分析

企业应当根据组织架构的设计规范, 对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理, 确保企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。

公司制定《股东大会议事规则》, 明确股东大会的职权, 并对股东大会的召开条件、召开程序、会议通知与提案、会议决议与公告、股东资格认定等作出规定, 以规范股东大会的运作程序, 提高议事效率, 最大限度地维护股东的合法权益。

公司应明确董事会的职权、组成、召集、议事程序、决议公告等, 以确保董事会的工作效率和科学决策, 提高议事效率, 更好地发挥董事会决策中心作用。应明确董事会战略委员会、提名委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会的人员组成、职责权限、决策程序、议事规则等, 确保公司的规范运作。明确监事会的职权、组成、召集、议事程序、决议公告等, 以保障监事会依法独立行使监督权, 确保全体股东的利益和公司的发展。明确总经理的任职资格与任免程序、总经理职权, 包括在资金运用、资产运用、签订重大合同的权限, 总经理办公会议制度, 向董事会、监事会的报告制度, 以及考核与奖惩的具体规定等, 以规范公司的经营管理活动。

五、企业内部控制体系构建与运行的对策建议

(一) 切实提高企业负责人对建立和完善内部控制制度重要性的认识

尽快提高企业负责人对内部控制的认识, 取得企业负责人对内部控制的理解和支持, 对建立和完善内部会计控制制度显得十分重要。

公司内部控制体系构建需在原《财务管理规定》的基础上, 制定出台系统完善的《财务会计管理办法》, 包括会计核算控制和财务管理控制。明确财务机构和会计人员的岗位责任管理、会计档案管理、会计电算化管理、会计核算管理、内部会计控制管理、资产管理、资产减值准备计提及损失处理管理、资产损失处理管理、资金管理、银行保函管理、成本费用管理、收入管理、利润及利润分配管理、财务会计报告管理、外埠单位工程财务管理、发票及收据管理、对外担保管理、企业效绩评价等, 建立严格的成本控制制度、业绩考核制度、财务收支审批制度、费用报销制度、会计档案保管和财务交接制度等, 确保公司会计工作行为规范, 有效提高会计工作质量。

(二) 注重对内部控制制度执行人员的选用和培养

内部控制的作用主要体现在其执行上。公司需制定《人事管理规定》、《干部免职、辞职、降职暂行规定》、《绩效考核试行办法》、《员工培训管理规定》、《聘用人员管理规定》、《员工流动管理办法》、《员工调出企业有关管理规定》、《员工工资发放审批规定》、《员工基本养老保险管理暂行规定》、《职工补充养老保险管理办法》、《职工医疗调剂专项基金报销暂行规定》《员工假期管理规定》等规章制度, 明确公司的机构设置、职务任免、员工调配、考核与奖惩、员工培训、职称评聘、薪酬与假期、保险与福利等内容, 有效加强员工素质控制, 确保企业内部激励机制和监督约束机制的完善。

(三) 建立完善的内部审计机制, 加强内部监督

加强企业内部监督, 必须重视内部审计。企业应该设立完善的内部审计监督体系, 并由专门机构或指定人员从事审计工作, 赋予内部审计机构和审计人员充分的权利, 对具体负责内部控制执行情况的监督检查, 对各级管理层的财务活动和管理活动进行评价, 从而保证企业内部控制制度更加完善和严密。

除此之外, 还应建立完善的会计信息系统, 提高信息质量, 正确处理内部控制效果和控制成本之间的关系, 强化电算化内部控制制度。

摘要：文章分析了企业内部控制涵义、目标及影响因素, 分析了企业内部控制体系构建的步骤, 阐述了其构建的指导思想与机构设置及运行的整体分析, 针对性地提出了企业内部控制体系构建与运行的对策建议。

关键词：企业内部控制,体系构建,运行

参考文献

[1]周岚.论企业内部控制体系的建设[J].财经界 (学术版) , 2011年06期.

[2]周宇.现代施工企业集团财务战略研究[M].西南财经大学出版社, 2009.

篇4：企业激励机制及其案例分析——管理学原理结课论文

关键词：企业集团； 全面预算管理； 预算实施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-3315(20120)2-175-001

一、企业集团及全面预算管理的概念

企业集团是在现代企业高度发展基础上形成的一种法人企业联合体。企业集团的特殊性在于其复杂的治理结构。从产权关系的建立角度来看，企业集团可定义为：企业集团是以产业链为依托，以产权（资本）为纽带，通过投资及生产经营协作等方式，把多个企事业单位联结在一起，形成具有多层次结构的、以母子公司为主体的多法人经济联合体，是现代企业发展的一种重要组织模式。

安达信“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中对预算的定义为：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”美国管理学家罗兰(Floyd H. Roland)从控制的角度对预算管理定义为是由目标的设定，事前激发管理者表达成预算的意愿，而与实际比较来作为评价的方法。

综上所述，可以把全面预算管理归纳为是以企业战略为导向，通过预算管理制度保证全面预算的实施，对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等一系列活动，从而将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置，是一个以标准化管理为基础的战略目标管理过程。

二、我国企业集团预算管理现状

一份来自广西的研究课题关于全面预算管理在我国企业运用现状的调查报告显示：有89.33％的企业认为需要实行全面预算管理，有10.67％的企业认为不需要实行全面预算管理，这说明我国绝大多数企业已经认识到全面预算管理的重要性。但在实践中，只有50.67％的企业实行了全面预算管理，其他49.33％的企业尚未实行全面预算管理。这说明全面预算管理的普及率并不高，预算管理在我国企业的运用情况不容乐观，预算与实际严重脱节，预算流于形式，没有起到其应有的作用。

1.全面预算意识淡漠

个别单位把编制全面预算认为是领导或者某个部门的工作，对将全面预算作为企业提升管理水平手段的认识不够全面深刻，将全面预算管理工作视为负担，以消极的态度来对待。

2.预算编制方法过于模式化

我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。其主要原因有：增量或减量预算的编制简便；给预算指标确定中的讨价还价行为预留空间；承认历史水平的合理性。

3.预算管理组织机构不完善

公司管理层在审核预算草案时，由于机构的不完善，多以预算结果作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准，这显然不符合预算管理的本质要求，因为满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，易造成预算的偏差，预算考评、控制也无法客观地进行。

4.对全面预算管理的控制力度不够

从总体上看，我国在实行全面预算管理的集团企业当中，77% 的集团企业选择由财务部门对预算执行情况进行跟踪调查，但是专门的预算机构在中国运用较少，没有建立起预算管理所必须的责任会计核算体系，预算反馈信息质量较差。

5.缺乏必要的考评措施

在集团企业管理实践中，考评与奖惩是预算管理的生命线。

三、我国企业集团预算执行机制的建设策略

1.优化企业集团组织结构

“变瘦”组织：在传统金字形式上将横向长度变短，适当合并关系密切的部门，使组织变瘦。组织扁平化：减少中间管理层次。计算机管理信息系统和集团企业资源计划系统，以及网络系统在集团企业中的建立，为集团企业组织扁平化改革提供了条件。

2.改进预算编制方法

第一，完善预算编制基本流程。将条文式预算管理制度流程化，有助于预算管理制度的落实。第二，健全预算编制基础资料和数据。预算编制的基础资料和数据是编制预算的前提和保障，主要包括如下内容:(1)集团企业战略规划和年度预算目标；(2)外部环境和内部条件分析；(3)集团企业历史和上年数据分析；(4)经营及时务预测；(5)经营计划及各责任中心工作计划；(6)各责任中心预算执行情况分析；(7)定额管理制度及定额核定水平等。第三，完善预算编制方法。

3.对预算管理实施有效控制

在占有信息的基础上，各责任单位要对预算完成情况进行动态跟踪控制，不断纠错，确保预算目标实现。(1) 监控预算执行过程。(2)定期分析差异，及时查准原因。

4.完善激励约束机制

预算考评激励是对全员的预算执行情况及工作业绩进行考察和审核，并按其优劣给予奖罚的管理活动。通常，对于成本费用中心，考核指标应是成本费用增减额和升降率；对于利润中心，宜采用贡献毛益、营业利润为主要评价指标；对于投资中心，主要考核其投资报酬率和剩余收益；而对整个集团企业，则用经济增加值、市场增加值等作为其考评指标。

参考文献：

［1］刘爱东，余欣.企业集团全面预算管理应明确的几个问题[J].财会月刊，2008,(3):19-20

［2］张鸣，张美霞.预算管理的行为观及其模式[J].财经研究，2005,(3):44-50

［3］张红.集团公司全面预算管理的整合与实现[J]. 商业时代，2007，(5):57-58

篇5：企业激励机制及其案例分析——管理学原理结课论文

在委托代理理论和激励理论的发展推动下, 理论界开展了对管理人员的激励研究。薪酬的制定是激励的结果, 而管理者个人成就感和自我价值的满足往往表现为以对工作报酬特别是薪酬的满足作为目标 (迈克尔·比尔, 1998) 。我国企业薪酬激励标准不一, 缺乏市场性和长期激励, 不同所有制情形下的薪酬差距很大, 并且由于传统的经济体制影响, 薪酬激励一直没有受到国内尤其国有企业的关注, 经营者报酬与绩效严重脱钩。一旦采取激励, 又由于缺乏制度性的指导和借鉴, 即使同行业的企业在薪酬激励措施上也相距很大。 (1) 高管人员的报酬内容不明晰, 非货币化获酬严重, 且高管人员报酬严重不合理, 使得报酬不能真正起到激励作用, 反而直接导致了他们行为的“异化” (比如公款吃喝、公费旅游、以官代酬现象) 和人才流失, 反过来又会降低企业效益和市场竞争力。因此, 高管人员的薪酬激励研究不仅是现代企业理论所关注的核心问题, 而且也成为当前我国建立健全的现代企业制度所面临的一项十分重要而紧迫的任务, 合理确定高管人员薪酬已成为我国国企改革和社会分配关系调整的关键之一。

那么, 企业在制定高管人员薪酬时的依据是什么?设计薪酬的决定因素又有哪些?现实中这些因素是否确实发挥了“激励”与“约束”的双重机制?以往相关主题的研究学者的结论为什么又会千差万别?当前我国公司高管人员薪酬激励现状或效果又是怎样?本文从定性和定量两个角度解释验证当前我国公司高管人员薪酬激励的开展状况, 利用结构方程模型解释薪酬激励的决定效果。

二、文献述评

围绕高管人员薪酬设计的根源, 国外管理学理论发育完善, 提供了

1.委托—代理理论。为防范信息不对称产生的各种风险问题, 委托人必须事先设计采用合适的奖罚措施, 建立完善的代理人机制, 达到“激励相容”的目的, 使二者的行为目标最大程度地趋于一致。因此, 高管人员薪酬契约被视为解决公司内部代理问题的重要机制。

2.人力资本理论。按照贝克尔的观点, 人力资本是体现在人力资源者身上的以数量和质量形式表示的资本。公司高管人员人力资本具有普通员工所不具备的特性, (2) 同样拥有剩余索取权而参与利益分配, 理应构成补偿和激励。

3.锦标赛理论。在合作生产和任务相互依存的条件下, 随着监控难度的提高, 企业会倾向选择锦标赛激励机制, 通过加大管理层成员间薪酬差距, 为委托人和代理人的利益一致提供强激励。

4.行为理论。该理论是和监督机制相联系的决定薪酬的基础, 综合考虑高管人员的行为结果进而衡量其工作业绩, 建立业绩与薪酬的直接对应, 达到激励其团队合作积极性的发挥。

实证研究方面, 早期的国外 (尤其美国) 通过代理理论契约制定的薪酬实证研究, 关于报酬业绩敏感性的检验, 并没有出现学者们期望的高度正相关结果, Meta-analyze分析结论也认为企业经营者报酬中只有不到5%的成分可用绩效来解释, 让代理学者感到失望。多种结论的分歧还表现在解释变量和被解释变量的选取上。近几年关于公司管理层持股与公司业绩的关系研究受到了学者们的注意:董事薪酬和管理层薪酬及其与公司业绩的关系研究 (Kerr&Kren, 1997;Hermalin&Weisbach, 1998;Hanson&Song, 2000;Milliron, 2002) 得出在公司内部实施必要的激励能提升公司绩效, 促进公司治理。同时, 反对的声音也存在 (Himmelber, Hubbard&Palia, 1999;Demsetz&Vallaonga, 2001) , 认为对高管人员的弹性激励与公司绩效没有任何关系。

自上世纪90年代以来, 围绕我国国有企业改革的核心问题, 理论界形成了“产权论”、“外部环境论”和“超产权论”三种观点。尤以“超产权论”肯定“产权论”对企业效率的作用, 又关注“外部环境论”所强调的外部竞争对企业业绩的作用, 并将企业人力资本的激励约束机制作为企业治理理论的核心内容。三种理论都提倡人力资本的激励, 分歧在于如何建立有效率的激励机制。然而, 我国国有企业中对企业家的报酬机制研究却存在诸多缺陷。赵曙明用具体的数据表明, 企业经理人工资偏低导致国有企业人才流失, 还间接影响到企业的经营状况和市场竞争力。此外, 由于内部报酬机制不健全, 薪酬制定缺乏统一的机制引导, 出现“59岁现象”或连续亏损公司高管人员薪酬却持续增加的怪状, 这些都成为对我国企业尤其国有企业高管人员报酬研究亟待解决的命题。

我国近几年开展的关于高管经理人员薪酬方面的研究还是以实证为主, 学者们分析管理层现金报酬与公司业绩之间的相关关系 (刘国亮、王加胜, 2000;张正堂, 2003;魏刚, 2000;朱其祥、卢俊义, 2005;陈震, 2006) , 或者分析股权激励与公司业绩的相关关系 (李兵, 2003;陈爽英、唐小我, 2005;陈树文、刘念贫, 2006) 。这些研究结论各有千秋, 薪酬衡量变量单一, 要么是现金报酬, 要么是股权激励。但总的来说能基本达成共识:高管人员薪酬与业绩正相关, 与股权集中度关系则较为复杂。

三、公司高管人员及其薪酬的有关界定

1.公司高管人员的界定及特点。现代企业普遍采取公司制, 我国《公司法》明确规定:公司高级管理人员, 是指公司的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。考虑到我国公司公报中披露的高管人员身份二重性, 我们规定高管人员是指对公司战略决策、经营、管理负有领导职责的人员, 包括董事长、副董事长、董事、监事长 (监事召集人) 、总经理、副总经理以及实际履行上述职责的其他高级管理人员, 如董事会秘书、公司财务负责人等。

高管人员与一般管理人员的区别主要在于:第一, 高管人员强调公司事务的决策和领导职能。高管人员的行为主要涉及战略性决策的制定, 并对决策执行负领导责任, 而一般管理人员则主要负责战术性决策的制定和执行, 或负责战略性决策的具体实施。第二, 高管人员工作绩效具有滞后性和长期性。高管人员的管理工作实效更强, 但工作效益具有滞后性, 其管理工作的成果与失误可能经过若干年后方能显现, 而一般管理人员的工作成果比较直观, 具有短期实现性。第三, 高管人员工作责任的高风险性。由于公司内外管理环境的多变性, 高管人员的管理工作比一般管理人员的管理工作具有更高的风险性, 同时, 高管人员的努力程度、能力、风险态度、投资倾向等具有不可观性, 加之管理效益的滞后, 难以及时准确地用简单指标考核高管人员的工作业绩。第四, 高管人员的素质和能力要求较高。由于他们所从事的战略性管理工作对高管人员的素质、管理能力提出了更高要求, 因此, 其人力资本投入往往远远大于一般管理人员的人力资本投入, 相应地, 其人力资本的收益要求也远远高于一般管理人员。

2.薪酬的基本界定。薪酬是人力资源所有者因向单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳。实质是一种公平的交易或交换关系, 是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。

狭义的薪酬是指员工获得的以工资、奖金、津贴、福利等货币或实物形式支付的劳动报酬。广义上的薪酬包括非经济性报酬和经济性报酬, 前者强调个人对工作本身在心理上的满足, 后者包括工资、奖金、福利和股票期权、期股等形式的基本薪酬和浮动薪酬或绩效薪酬。基本薪酬与业绩不挂钩, 主要根据企业经济效益水平、经营规模、职工平均收入水平、领薪者人力资本能力大小等因素决定。浮动薪酬是一种风险收入, 它以基薪为基础, 与企业经营业绩挂钩, 根据公司董事会的考核确定绩效奖金总额和比例。一般企业业绩好则经营者风险收入高, 企业业绩差则经营者风险收入低, 因而能刺激经营者追求企业业绩的提高。但风险收入以年度为单位考核计算, 故其仅具有良好的短期激励效果, 不利于企业的长远发展。为了弥补这一缺陷, 公司一般通过向管理者配发非流通股票, 让其参与分红, 避免短期化行为。

股权激励是让经营者在一定时期持有本企业股权, 从而享受股权的增值收益, 并在一定程度上承担风险, 推动经营者为公司谋求长远利益的一种薪酬激励制度。按照经营者与股权收益之间的基本权利和义务关系的不同, 股权激励分为三种类型:一是现股激励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售的方式, 使经营者即时地直接获得股权。二是期股激励。企业和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权, 购股价格一般参照股权的当前价格确定。三是期权激励。企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利, 经营者到期可以行使或放弃这个权利, 购股价格一般参照股权的当前价格确定。股东对经营者持有并出售股票的期限均作出特别规定。

按照全面准确反映高管薪酬的内容和量化需要, 我们定义的高管薪酬是指广义的经济型报酬, 其内容包括高管人员从公司获得的以年薪或月薪形式的现金报酬和个人拥有的公司股权两部分。根据薪酬与业绩的关系紧密性, 将薪酬分为基本薪酬和浮动薪酬。一个完整的薪酬体系应包含三个维度的反映:水平维度、风险维度、时间维度。水平维度主要刻画货币薪酬水平的高低和所持股份的多寡;风险维度刻画薪酬分布的结构, 用于浮动薪酬承担的薪酬波动风险;时间维度用以刻画管理人员短期薪酬和长期薪酬的比重结构。由于管理人员的业绩滞后于企业绩效, 时间维度的观察更能准确反映高管人员的真实贡献。风险分析者一般认为人们都是风险厌恶者, 站在“理性经济人”的角度, 投资者 (无论资本还是人力) 更倾向于接受高的报酬水平、稳定的薪酬结构、可预见的风险薪酬形式。

四、公司高管人员薪酬激励的决定因素指标体系设计

(一) 高管人员薪酬激励的决定因素

站在人力资本角度上考察, 高管人员激励机制分内在性激励和外在性激励两种途径。内在性激励是源于人力资本前提下的高管人员自我价值的实现动力, 外在性激励是指企业控制的激励资源。以此为出发点, 从两个方面分析高管人员薪酬的决定因素。

1. 内部因素。

(1) 高管人员自身特性。人力资本理论认为管理者个人持有的人力资本, 特别是他们积累的知识、技能和管理经验, 会影响他们的生产能力并最终通过具体管理行为加以体现, 因而人力资本数量和质量能在很大程度上解释报酬 (Agarwal, 1981) 。

(2) 人力资源供求市场。按照古典的边际生产力理论, 高管人员对企业提供的服务如同其他资本投入一样, 且更具有不可替代性。这种投入的价格 (即高管人员获得的报酬) 是由要素市场 (劳动力市场) 的供求交点决定的, 因而“市场工资率”的概念是被企业严格执行的, 尤其当市场完全放开, 要素能充分自由流动的条件下, 这种标准更大地左右着报酬水平。

2. 外部因素。

(1) 公司绩效。企业依据管理人员对企业的贡献标准来支付报酬, 最重要的一条基准是业绩, 代理理论认为为了减少由于组织利益和个人自私行为间矛盾斗争所产生的代理成本, 委托人应当把代理人薪酬与个人努力 (最直接的考核为公司业绩) 的基本信息的标志联系起来 (Holmstrom, 1979, 1982) 。国内外一系列的研究发现经营者现金报酬与企业市场收益或者股东财富、或者公司经营收入都具有或弱或强的正相关关系, 验证了这一基准的存在性。

(2) 企业规模。大企业有较强的报酬支付能力, 其管理人员控制较多资源, 工作也更复杂, 对专业技能、工作责任和工作压力的要求也更高。实证支持经营者报酬与企业规模的正相关关系 (Tosi等 (2000) ;Bebchuk和Grinstein (2005) ) 。

(3) 企业的市场经营风险。随着市场竞争的激烈加剧, 企业面临的各种风险也由原来的出资者 (业主制企业) 独立承担分散为由企业所有者和经营者共同承担 (股份制企业) , 现在又逐渐演变为由企业所有参与者 (公司制企业) 承担。由此决定的风险报酬要求高管人员在制定决策时, 面临的压力和成败更甚于企业一般员工和投资者, 因而其报酬偏高。

(4) 权变因素。没有一个企业能够制定适合任何时期普遍有效的报酬决定标准和模式, 激励薪酬体系的制定必须结合企业内外部条件的改变, 在动态演变过程中随时调整, 来最大化地调动管理者积极性。这种“权变”的思想意味着浮动薪酬的激励相容思维。权变因素有来自企业的内部调整, 也有来自社会和政治的外部因素, 同时也有人们的预期等各种力量, 现实中各种因素也是交织在一起共同影响薪酬体系。

第一, 公司目标与人力资本特性的结合。公司投资者决定高管人员报酬的一个基本动机是报酬要达到引导管理人员自身行为的激励和约束双重作用, 即管理人员报酬与其行为之间具有互动循环的因果关系。不同公司发展的内在要求不同, 必然导致管理层级之间报酬设置的差别。对应的一个方面是, 报酬既然引导人力资本行为, 必然要结合高管人员自身人力资本特性予以兑现。

第二, 公司治理结构。高管人员报酬的问题最终是企业投资者通过治理结构决定。企业股东所有权结构特征、董事会的组成和结构、企业监督机制和契约机制之间的替代关系等因素, 具体的治理模式对高管人员薪酬水平和结构的决定起着至关重要的作用。

第三, 公司外部契约。企业是组织内外部正式与非正式契约的联合体, 报酬契约作为其中的一种制度安排, 必然会同时受到企业所处的外部社会契约的影响, 包括政策导向和法律因素、行业定位、企业的社会责任等。外部环境直接作用于公司的目标和业绩, 而间接作用于公司内部组织, 进而会影响薪酬水平和结构。

(二) 高管人员薪酬激励的指标体系构建

通过对影响高管人员薪酬激励的各种因素的初步分析, 构建出高管人员薪酬决定因素的指标体系。

本着“可量性、可操作性、简练性、全面性”等原则, 从影响薪酬的内外部因素选择代表性指标, 建构高管人员薪酬决定的指标体系, 在此归纳出六大类共24个观测指标。

1. 薪酬指标。

高管人员薪酬被界定为货币总报酬, 是高管人员得自公司的一切收入, 包括工资、奖金、津贴、股权收入等。实际往往不能准确获得, 因而一般以现金报酬和持股数量来衡量。对此, 国外实证研究也已经论证了现金报酬可以作为货币总报酬的高度替代物 (Finkelstein&Boyd, 1998) 。本文以高管人员年度人均报酬和以当年平均股价的人均持股市值, 综合构成高管人员实际获得的总货币薪酬, 每一部分所占比重相应构成了对应的薪酬结构。

2. 管理层人力资本特性指标。

能否成为一位受公司器重的管理人员, 首先要受制于管理人员自身人力资本的积累和潜力发挥, 它从根本上决定了高管人员的供需价格谈判和薪酬制定的起点。衡量高管人员人力资本状况通常要从工作能力 (绩效、教育水平) 、工作经验 (任职时间) 、管理才能的生命周期 (知识更新速度) 、内部竞争激烈程度 (同职务人数) 等角度考虑。

3. 企业业绩指标。

企业存在的实质是利润最大化, 在现代企业制度下, 由委托代理关系决定的作为公司的高级管理人员已参与到公司决策运营中, 而不再仅仅是企业的雇员。因而企业的绩效如果不仅直接影响着管理人员的报酬, 也直接决定着他们的行为目标。一般说来, 主要的绩效指标 (体系) 涵盖四个方面的内容:企业创新能力、内部运作效率、市场营销地位、企业经营效果。指标选择一般依赖于公司会计信息和股票市场价值的反映, 主要用到利润总额、每股收益、净资产收益率、资产收益率、市场占有率等指标, 而且, 由于管理实践与企业业绩的因果滞后性, 还要考虑相应的业绩历史指标。

4. 企业规模指标。

高管人员薪酬是对其从事复杂的信息处理工作的脑力劳动补偿。鉴于信息加工的复杂性与公司复杂程度存在正相关关系, 具体包括产品、市场、环境的复杂性, 理论上采用总资产额或人均资产额、销售收入总额、利润总额、总股本、企业人数等指标来衡量公司规模。

5. 公司治理指标。

基于委托代理的制度契约理论强调了管理人员的薪酬是公司内部政治力量的作用结果。公司员工的薪酬是由董事会或报酬委员会通过管理层与股东之间的协议, 决定管理层薪酬及薪酬差距, 这种“治理关系”随着时间的演变发展成为公司董事会与高管人员间的信任问题。事实上, 公司的CEO和公司董事会组成存在交叠现象, 这在某种程度上加大了管理层和董事会的控制力, 增加了监管的难度和成本。公司治理关系的表现有以下角度的测度:在薪酬制定的过程中, 董事会的组成和结构、薪酬制定委员会的组成、管理层任期和持股量等, 都通过影响管理层与董事会的政治力量进而影响着管理层的薪酬;为避免董事会和管理层“共谋”股东的利益, 监督势必存在, 外部独立董事和监事会的设置能较准确地观察高管人员薪酬的明晰度和合理性问题。为此, 从公司控制强度和监督力度两个角度, 考察治理因素对管理层薪酬的决定作用, 选择股权集中度、管理层持股比例、国有股比例、流通股比例、公司CEO的二元性、独立董事占董事会的比重、监事会成员数量等指标作为测度。

6. 企业外部环境。

Jensen和Murphy (1990) 研究发现, 企业家的收入对企业绩效的敏感性随时间推移逐渐降低, 且大企业比小企业的敏感度更低。这表明管理层人员在大企业中的收入相对小企业较稳定, 究其原因在于外部政策的存在, 企业外部市场和政策通过特定的规章制度对企业进行干预进而影响到管理层薪酬。鉴于可观测性原因, 外部因素通常考虑企业的行业特征、地区经济发展状况和社会政策执行力等因素。

总的来说, 在高管人员薪酬激励的决定因素研究基础上, 本文给出测量薪酬和决定薪酬的各指标, 构建一个相对全面和完善的薪酬决定指标体系 (如表1) 。

摘要：对企业高级管理人员薪酬的研究日益热烈, 但是不同结论之间差异较大。文章在水平、结构和风险三个角度界定薪酬的基础上, 分析了影响高管人员薪酬的各个因素, 构建薪酬决定因素的指标体系, 以期全面而系统地反映我国企业高管人员薪酬激励的真实测度, 为开展薪酬制定和激励措施提供参考。

篇6：企业激励机制及其案例分析——管理学原理结课论文

一、激励理论及其发展

自20世纪20年代以来, “激励”就成为众多心理学家、管理学家和社会学家研究的问题之一, 并提出了许多相关激励理论。

(一) 激励的含义

激励 (Motivation) ——激发和鼓励的意思, 是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证, 实现组织目标。激励作为人力资源的重要内容, 是指激发人的行为的心理过程。有效的激励会点燃员工的激情, 促使他们的工作动机更加强烈, 让他们产生超越自我和他人的欲望, 并将潜在的巨大的内驱力释放出来, 为企业的远景目标奉献自己的热情。

美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯在《组织行为学》一书中指出, 激励是“通过高水平的努力实现组织目标的意愿, 而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件”。把激励的概念引入到管理中, 正是把它当做一种重要的管理职能。

(二) 主要的激励理论

主要的激励理论有三大类, 分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。

1. 所谓内容型激励理论, 是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。

内容型激励理论重点在于人们需要什么就满足什么, 从而激起人们的动机, 主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。

马斯洛需求层次论认为人的需要可以分为生理的、安全的、社交的、尊重以及自我实现的需要五个层次。其中生理、安全需要属于较低层次的、物质方面的需要, 是基本需要;而社交尊重和自我实现需要则属于较高层次的、精神方面的需要。但是马斯洛忽视了一个人同一时间往往有多种需要, 这些需要会相互矛后, 导致动机的斗争。需要的选择也存在一定的主观能动性。可见“应用马斯洛的需要层次理论对员工进行激励的一个重要前提就是解决员工的需要到底是什么”。

2. X理论和Y理论。

美国麻省理工学院教授麦格里格提出了两种完全不同的人性假设:一种基本上是消极的, 称为X理论;另一种基本上是积极的, 称为Y理论。

3. 激励—保健理论 (motivation-hygiene theory) 。

是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格 (Fredrick Herzberg) 提出来的, 又称双因素理论。赫茨伯格认为传统的激励假设, 如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等, 都不会产生更大的激励;它们能消除不满意, 防止产生问题, 但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度, 也不会产生积极的激励, 管理当局应该认识到保健因素是必需的, 不过它一旦使不满意中和以后, 就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

赫茨伯格的双因素理论提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要;激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然, 他们的具体分析和解释是不同的。但是, 这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。

二、激励理论在企业管理中运用的基本条件要求

合理的激励机制在现代企业中起着极为重要的作用, 但是怎样的企业环境才能使激励机制得以顺利建立和运行, 就显得格外重要, 只有企业的制度、文化、管理理念等各个方面具备了相适应的条件, 才能为这些理论的运用提供不可缺少的环境和平台。第一, 作为管理人员, 首先应当信任员工、授予员工适当权力, 让员工拥有主人翁意识, 只有在这样的环境下, 企业的激励机制才可以有效地建立和运行。第二, 尽可能多的为员工提供适合自身发展的物质条件, 让员工在享受企业为其提供的物质条件的同时, 自觉自愿的把自身利益同企业利益连为一体, 使企业获得更强凝聚力和竞争力。第三, 在管理理念方面, 首先应当做到职责明确、权责对等。其次在奖惩制度中, 要做到标准明确、奖惩兑现。只有这样的管理理念才能确实的使激励理论得以运用, 促进企业良性运转。

三、中国企业在激励理论运用中存在的问题

随着中国经济的快速发展, 人力资源的开发管理日渐得到企业的关注, 企业的管理者都希望自己的下属能够积极的工作, 也为此采取了种种激励措施。然而, 实际的激励效果却不令人满意, 可见激励理论运用的是否得当才是最关键的。在中国的企业管理中, 就存在以下的激励误区。

1.员工的工作积极性在不完善的考核制度下受到打击。现代企业很多都采取了一定的考核制度, 而考核的目的则是为了实现企业的生产经营目的, 考核制度的成功与否关系到企业和员工的利益。考核制度的合理, 从某种角度上来看是企业“以人为本”的激励制度运用的是否得当的一种极为重要的表现形式, 然而许多企业在考核制度的运用中存在着很多的问题。 (1) 考核的目的不是如何约束员工, 而是如何激励员工。一个好企业的绩效考核的目的绝对不是对员工的约束管理, 而是要充分的尊重和信任员工的工作和能力, 充分的调动员工工作的积极性, 让员工对企业的管理理念有认同感, 能够自觉的把自身的利益和企业的利益放在同一位置。然而很多的企业的考核制度的重点似乎不是怎么激励员工的积极性, 而是如何考核员工工作中的问题, 约束员工的能动性, 这就在很大程度上违背了考核制度的原本出发点, 损害的是员工和企业双方的利益。 (2) 考核标准不一致, 部门权责不清。在大多数的企业中, 绩效考核制度并没有统一的标准和原则, 考核过程中存在着许多人为的因素, 例如, 考核奖励单纯按照职位的高低而不是能力大小, 考核结果中存在很多“人情”因素等等。这些都会严重影响企业的考核制度的完善, 进而影响企业人力资源管理, 影响企业的发展和竞争力。

2.过于重视物质, 忽视企业文化建设。在现代企业中存在着很多形式的激励, 但从内容和性质上看, 主要是物质激励和精神激励两个方面, 很多企业在激励制度上往往采取的是物质的激励, 但实践证明只有物质激励与精神激励相结合, 才是激发职工工作热情的有效方法。现实中, 很多企业领导并不完全了解员工的内心需要, 认为只要给予物质激励, 员工就能够得到极大的满足来完成工作。然而员工们则抱怨形式太单一, 激励太单调, 结果企业费时、费财进行了激励, 员工们还不满意。因此在激励时必须将物质与精神进行科学的有机结合, 在形式上丰富多样, 这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。要分析和了解员工最需要什么, 想方设法用灵活多样的形式去满足他。

3.仅仅局限于短期激励。企业的管理者往往存在着管理的误区——专注于处理大事或紧急事务, 他们不愿把太多的精力花费在激励员工这个问题上, 忽视员工士气上的低落, 和情绪上的不满。其实这才是关系到企业经营业绩的关键所在。很多企业在员工感到士气低落时才想起激励, 可为时已晚。这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多, 效果也不好, 俗话说防患于未然就是这个道理。激励不是一个短期的任务, 激励应如长流水。短暂的激励措施往往只能解决眼前的问题, 而长期激励计划能使员工的某种符合要求的行为保持下去, 长期有效的从事自己的工作。

四、建立合理有效的激励机制

1.注重员工的精神激励。精神激励指由组织掌握和分配的非物质性资源及激励客体个人掌握的某些非物质性资源, 如荣誉和地位等。在知识经济时代, 企业精神激励机制的建立主要从员工个人充分发展的激励机制方面入手, 例如, 为员工作适合的职业生涯规划, 在企业引导下, 员工有明确可行的职业发展通道, 员工努力工作, 能力提高的同时企业也获得发展;让员工从事自己感兴趣的工作岗位, 使员工在工作中找到其自身价值, 充分发挥员工的积极性和主动性, 促进企业的整体发展。

2.建立完善的绩效考评体系。绩效考评是指对照工作目标或绩效标准, 采用一定的考评方法, 评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况, 并将上述评定结果反馈给员工的过程, 是绩效考核和评价的总称, 最终目的是改善员工的工作表现, 以达到企业的经营目标。绩效考评的成败关系到企业的活力和竞争力, 一旦出现问题, 就会导致许多意想不到的后果。完善绩效考评体系, 需要做好以下几点工作: (1) 保证考评的公平性。公平是任何考评工作的前提, 如果在缺失这一前提下产生的考评结果, 都是没有价值的。要做到公平的考评, 作为考评者就应当主动认真的和员工进行沟通交流, 让大多数员工都能够参与到考评中, 创造公平公开的考评制度, 奖惩分明, 不因为认为和情感因素影响考评结果。使员工正确理解考评定义和内涵, 共同营造有导向、激励、凝聚、规范作用的积极向上的企业考评制度。 (2) 根据考评对象和范围, 制定科学合理的考评指标。组织对员工进行激励的目的, 就是要员工按照组织的目标要求发挥出工作热情, 为组织的发展贡献力量, 确保组织目标的实现。而在组织中, 每个成员由于其个人的社会背景、成长经历、素质、人生的价值观等不同, 其需要也千差万别, 表现的需求动机和行为也就不同。既有合理的需要, 也有不合理的需要, 因此, 管理者应该认真加以区分, 必须保证个体行为和组织目标相一致的要求。否则, 个体虽然也表现出高水平的努力, 却可能与组织利益背道而驰。这一原则也是符合目标理论和期望理论的。实践证明, 明确的目标能提高员工的工作绩效。因此, 管理者应确保员工具有一定难度的具体目标, 并对他们工作完成的程度及时反馈。

3.建立员工持股和股票期权激励制度。在许多成功的现代企业管理案例中不难看出, 员工持股和股票期权激励对于改善企业管理结构、降低成本、提升效率、增强企业市场竞争力有着非常积极的作用, 尤其是员工持股对于企业的一般员工的激励作用格外明显, 当员工拥有了公司股权, 员工和企业的利益就会紧密相关, 企业经营的好坏, 将直接影响到员工自身的利益。在主人翁意识的作用下, 就会竭心尽力地为企业作出更大的贡献。股权制促进个人与组织目标的一致性, 增强企业的凝聚力和创造力。在这种制度下作用下, 才能真正建立起“利益趋同、风险共担”的机制。此时员工都会把公司的生存和发展当成自己的事业来看待, 会主动为公司的长期发展尽力尽责。

4.适时的评估和修改激励方案。在市场经济条件下企业发展迅速, 激励体制作为企业的一项重要管理体系, 应当根据企业的不同发展阶段, 员工自身的不同情况, 企业内外部环境等因素, 定期的对激励机制作出评估和验证, 并不断进行改良和完善。

五、总结

人力资源管理是管理学科的一个重要分支, 是任何企业都不可缺少重要管理成分, 无论什么样的企业要发展都离不开人力资源管理。而激励理论作为人力资源管理的重要理论, 对企业开发员工创造力和积极性起着重要的作用。因此, 企业一定要重视对员工的激励, 根据实际情况, 科学运用激励理论, 把激励的手段和目的结合起来, 建立起适应企业自身特点和员工需求的激励体系, 使企业不断增强自身的竞争力。

摘要：随着知识经济的到来, 企业逐渐摆脱传统的发展模式, 转而走向知识化、信息化、全球化。在这种情况下, 未来企业组织的发展, 企业成功的关键已不再是传统观念中仅有的硬件好坏, 而越来越取决于人才的开发, 也就是所谓的人力资源的管理。在深化企业人本管理的过程中, 激励理论是最根本的依据所在。因此, 研究激励理论就具有非常重要的现实意义, 只有以人为本运用激励, 才能调动组织成员工作的积极性, 提高员工的工作满意度, 提高组织效率, 有利于人力资源的管理和组织目标的实现。

关键词：激励理论,人力资源管理,运用

参考文献

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