精细化财务管理赢得精细化竞争（通用10篇）
篇1：精细化财务管理赢得精细化竞争
精细化财务管理赢得精细化竞争
一、精细化竞争的趋势
上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。
之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:
第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。
第二,精益生产强调一个持续改进的过程。
第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。
第四,精益求精的思想。
精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。
在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。
精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。
浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。
他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。
从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。
特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。
二、精细化竞争与精细化财务管理
开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。
实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:
(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争
精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。
(二)强调运用价值链的分析
按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。
鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。
精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。
篇2：精细化财务管理赢得精细化竞争
【论文关键词】 精细化竞争 极限标准 精细化财务管理
【论文摘要】 本文通过对企业管理理论与实践的简要回顾,指出企业经营管理中的精细化竞争已成趋势,精细化财务管理是开展精细化竞争的基础。笔者提出了精细化财务管理中应当注意的一些问题。
一、精细化竞争的趋势
上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。
之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。第二,精益生产强调一个持续改进的过程。
第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。第四,精益求精的思想。
精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。
在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。
他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。
从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。
二、精细化竞争与精细化财务管理
开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。
实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:
(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争
精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。
(二)强调运用价值链的分析
按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。
鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。
精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。
1.精细化财务管理是一种战略财务管理,从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加注重整体利益和长远效益,实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。
2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,其中顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。
因而,精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。同时,它超越了单个企业的界限,从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计主体和目标方面大胆开拓。
三、精细化财务管理应注意的问题
实施精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个循序渐进的过程。具体实施中,应从以下几方面入手。
(一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细节
结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基础上,赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心,从财务管理内容、领域和手段三个方面着手,在企业大力推行精细化财务管理。将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域,为经营工作提供精确财务信息,实现财务管理与经营业务的协同发展。
(二)实施信息化管理
通过信息化管理可以实现集成化和精细化管理,实现成本、费用的适时、及时管理,加快了企业对市场的反应速度。同时,建立起一套高效的财务和物流管理系统,从而形成了有效的控制和制约机制,使管理得到持续化改善和提高。
(三)实现“三个转变”
精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高,即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从机关型向服务型转变。
四、结论
篇3：精细管理赢得竞争
中国胶粘带产业自1984年第一条胶粘带涂布线被引进以来, 经过二十一年的快速扩展, 中国胶粘带发展成一个有六百多条涂布生产线、涂布、分条厂家近千家的产业, 年产各种压敏胶粘制品达七十亿平方米, 全球产量排列第二。高速发展使得中国胶粘带产业象中国其他行业一样, 拥有了强大的国际竞争力, 但又是盈利能力微弱的行业, 同质化竞争导致行业微利。中国高速的经济发展拉动了中国胶粘带的需求, 高需求导致高投入, 这种高投入战略带动中国胶粘带产业快速成型。二十一年, 中国形成了胶粘带产业规模, 二十一年, 使中国胶粘带企业由快速扩充战略阶段转入关注细节的战术阶段, 强调战术, 强调细节, 也就是关注企业的内部管理和创新, 成为中国胶粘带行业新阶段的竞争焦点。中国胶粘带产业象中国其他产业一样, 已进入一个强调战术的精细化管理阶段。
针对快速发展起来的胶粘带产业的任一家企业, 或是中国成熟产业中的任一间工厂, 精细管理应该至少包含以下“五化”环节, 达到“五在”境界。
工艺流程的合理化—效益之所在
胶粘带行业的流程包括配胶工艺、涂布工艺、印刷工艺、分条工艺、包装工艺, 这些工艺大部分沿袭台湾八十年代的模式及技术, 以后虽然各个厂家在使用过程中有不同的改进, 但控制手段、自动化程度、产出的最大化、设备的定位、工艺的衔接都存在很多需要改进的地方, 有的甚至更新换代。由于工艺不合理, 能耗、材料损耗都很大, 尤其是工艺衔接及转移的成本很高, 物流不畅通, 这势必影响企业的效益。在微利的产业里, 重组工艺流程、更改工艺设计、应用自动控制技术 (比如涂布的厚度自动控制、分条的自动包装) , 利用信息技术改造流程 (如数据的自动采集、ERP系统) , 应用物流设计布局生产 (如原材料流转及贮存设计, 半成品流转设计, 成品的贮存及流转设计等) , 任何一个环节改进, 都能极大地提升企业的效益。
动作设计的科学化—效率之所在
西方早期的管理是从动作设计开始的, 这也是泰勒管理的基础。中国胶粘带产业的动作研究及设计仍没有起步, 这是胶粘带行业人员效率低下的根本原因, 包装强度越来越大的上架产品尤其如此, 其效率来源于对重复动作的有效改进。动作设计包含研究动作的有效性, 动作的强度, 与动作匹配的工作台、环境的人体工程、物料的定置以及瓶颈分析, 这是基础管理, 也是成熟产业尤其是密集型劳动最能体现的竞争力之所在。竞技比赛胜出者设计的动作比以往优胜者的效率大幅提高的事实, 使我们有理由相信动作设计的迫切性和必要性。
行为规范的标准化—品质之所在
中国大部分经营多年的民营企业对流程工艺或多或少都有改进, 并且在一定时期都发挥了作用, 但改进没有多少企业能持续下来。这其中一个主要的原因是换了另外的人 (包括操作者和管理者) , 过了一段时间便变样了。所以中国管理者经常将海尔张瑞敏的一句话作为大小场合的口号要求被管理者“将一件简单的事情千百遍地做好”, 实际这便是标准化。动作研究与工艺改进, 是将研究成果推广到行为规范里, 但要将成果持续下去, 则是要将工艺模式化, 行为固定化, 这也是ISO讲的标准化。只有标准化, 才能持续, 才能稳定, 才谈得上工作质量、产品质量和服务质量。出了问题, 绝大多数操作者都会改进, 改进之后, 是否推广到同一个岗位不同的人, 是否在下一次不同时间段都能避免, 这就是标准化。
企业管理的仁本化—人心之所在
近年来, 很多现代企业都将“以人为本”作为企业价值取向, 但中国胶粘带产业很多企业仍没有足够重视人在企业的作用, 没有为企业员工设计职业生涯, 没有提供充足的发展培训, 更没有提供发展的机会。中国胶粘带企业很多是家族企业, 任人唯亲是基本行情, 要实现企业的“以人为本”, 在胶粘带行业内首先是遵守国家的法令法规的条件下给予员工足够的重视, 尔后才是更进一步的关切以及让全体员工关注以人本为主线的产品生产、服务、流程以及福利。“以人为本”体现在管理上则是中国古代儒家的管理理念“仁政”, 即“己欲立而立人, 己欲达而达人”的共赢局面。
资源使用的节约化—环保之所在
经过二十一年的发展与竞争, 中国胶粘带产业的几乎所有企业都在倡导节约, 倡导低的投入产生高的产出, 倡导更低的废品率, 以及使用每一张仍有空白的废纸。但真正浪费的却是管理者的管理缺失:能源的超标使用、人员的不合理安排、溶剂的不回收利用、热能的无限制排放, 无休止的人海加班战术等等, 造成大量资源的浪费, 也造成环境的污染。节约资源应该是自最高决策者开始的全企业的行动, 其包含人力资源、物料、能源、设备、环境、时间的最低投入, 而得到的最大产出, 这也是对人类生存的地球的贡献。
二十世纪末到台湾南亚工厂参观, 南亚管理人员林丰钦先生在介绍经营管理经验时曾谈到其从大学任教转到南亚管理的第一件事, 就是从南亚的PE保鲜膜车间开始, 检讨改进流程, 实行动作规范的标准化以及推广“员工寻找问题”活动, 一段时间后彻底改观车间面貌, 尔后推广至南亚三部的全部工厂, 最后林先生对我们说, 南亚的经营口号是“接单在工厂”。
篇4：以精细化财务管理提升企业竞争力
【关键词】精细化管理；提升；竞争力
老子曰：“天下大事必作于细，天下难事必成于易。” 可见精细化自古有之。农业上讲“精耕细作”，生活上讲“精打细算”，军事上讲“精兵简政”，企业经营管理则讲究“精益求精”。
所谓精细化财务管理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。
1.精细化财务管理的内涵解读
1.1以“三个转变”为核心
结合我国企业当前财务管理的现状，企业精细化财务管理的落实需要实现三个转变，即财务管理作风从机关型向服务型转变，财务职能从记账核算型向经营管理型转变，财务管理领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变。通过实现“三个转变”，可以使单位财务人员以全新的理念参与管理，解决管理中精细与效率的矛盾，最终促进企业财务管理水平的提高。
1.2以细化财务管理内容、拓宽财务管理领域为重点
精细化财务管理很重要一个特征就是把财务管理的内容进行细化、分解和整合，已达到可以控制、量化的目的。财务管理量化、细化才能确保管理的科学化。以财务预算为指导的工作程序使财务管理与企业诸多经营事项融合在一起，不断提高财务管理水平和财务工作质量。
1.3以科学的管理手段和制度为平台
通过建立严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位职责，健全内部管理制度，实现从人治向法治的过渡。科学化是精细化管理的目标，精细化是科学化管理的手段。
1.4以降低成本费用、提高资金使用效益为目的
企业精细化财务管理是与经营目标相结合，以实现企业价值最大化、股东利益最大化等为导向，不断拓展财务工作的广度和深度，采取各种措施以最小的资金成本实现最大的效益。
2.精细化财务管理对提升企业竞争力的价值分析
贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是提升企业竞争力的基础。
（1）精细化财务管理是一种战略财务管理，从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理，更加注重整体利益和长远效益，实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变，强调企业发展与环境变化的协调一致，以求得企业的竞争优势和最优效益。
（2）精细化财务管理以企业价值管理为中心，它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理，并强调以价值为中心同上下游建立联盟，其中顾客价值增值是价值链管理的导向，同供应商利益共享。
因而，精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡，超越单一会计期间的界限，着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并以最终利润目标作为企业战略的评价标准，而不在于使某一期间的利润达到最大。同时，它超越了单个企业的界限，从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益，在会计主体和目标方面大胆开拓。
3.实行精细化财务管理的途径与方法
3.1实行精细化财务管理的根本在制度
实行精细化财务管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅人深，循序渐进，不能一蹴而就。只有财务基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融会于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。制度不是一牢永逸的，它是一个动态的过程，必须在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准.真正建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。
3.2实行精细化财务管理的关键在领导
精细化管理是一把手工程，它的发力点在于抓落实。领导是企业运营的核心组织者和指挥者，具有决策、组织、指挥、创新和人事管理等方面的职能。企业实行精细化财务管理，需要领导者发挥组织职能，为企业的财务运行制订制度和规则，确保企业能够有序地运转，最大可能地发挥“人”的作用。同时，领导者以他在企业所确定的权威，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动各个利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。
3.3实行精细化财务管理，各个业务单元要协同
实行财务精细化管理，企业应结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、整合，并以完善的管理制度相配合。在此基础上，赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心，从财务管理内容、领域和手段三个方面着手，在企业大力推行精细化财务管理，同时将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域，为经营工作提供精确财务信息，实现财务管理与经营业务的协同发展。
3.4实行财务精细化管理，完善的信息化系统是保障
通过建立健全信息化系统，加强信息化管理可以促进企业集成化和精细化管理，实现成本、费用的适时、及时管理，加快了企业对市场的反应速度。同时，建立起一套高效的财务管理系统，从而形成了有效的控制和制约机制，使企业财务管理水平得到持续化改善和提高。
4.结束语
总之，企业越来越认识到市场竞争中的精细化趋势。建立以精细化财务管理为核心的经营机制，可以获得精细化、积累性的优势，精细化的竞争战略也成为各企业更现实的选择。而精细化财务管理作为实施精细化竞争的基础，它是贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、强调以价值为中心的一个系统管理过程，为企业获得竞争优势提供保障。 [科]
【参考文献】
[1]汪中求.细节决定成败[M].北京：新华出版社，2004.
[2]宝贡敏.精细化管理.精细化竞争[J].科研管理，2005，26（6）：140-148.
篇5：精细化财务管理赢得精细化竞争
企业经营，利润是核心目标之一。在目前整个中国的市场环境下，企业赢利殊为不易，辛苦一年，盘算下来，大部分的企业主估计都在感叹：累的半死还不如去打工。
经营大环境的问题，从来都是有好有坏，有风险也一定会有机遇，哀鸿遍野之下也一定有人喜笑颜开。经营大环境我们可以去利用，但无法去改变和控制；而企业自身经营管理的好坏，则是我们切实能把握的事情。企业经营管理涉及的内容很多，核心问题其实只有两个，一是如何创收；二是如何赢利。
一、收入来自核心竞争力
收入是利润的源头，创收是企业经营管理的重中之重，这个重要性无需我们赘言，这里需要强调的是收入来自企业的核心竞争力。
企业的核心竞争力是什么？怎样提升企业的核心竞争力从而能不断扩大创收了？
1、首先，我们来看看企业的核心竞争力是什么？简单点说就是企业是靠什么带来收入的？
从这个角度看，企业与客户的关系是核心竞争力；企业的市场准入是核心竞争力；企业的技术是核心竞争力；企业的商业模式是核心竞争力；企业掌握的自然资源是核心竞争力；企业积累的渠道资源是核心竞争力；企业的低成本控制也是核心竞争力。举几个例子：
关系型企业在中国很多，有关系就有收入，官商勾结的事比比皆是。一荣俱荣，一损俱损。
中国的一些制药企业的商业模式也很简单，无钱投入研发新药，等着国外药企专利保护失效进而靠仿制和低成本打市场。
山西的煤矿企业众所周知，好的时候，企业主子女结婚的花销也让人瞠目结舌；现在，陷入班房的也有不少。
苏宁、国美靠集中式卖场淘汰各电器零售店；京东靠互联网模式威胁苏宁、国美以及让海龙、科贸等电子卖场一蹶不振，这都是典型的靠商业模式创新形成的核心竞争力。
在中国，以核心技术为企业核心竞争力的企业真是太少了。小米是很不错，但手机核心技术上它仍然只是一个组装企业，高通才是最终的受益者。从这个角度看，我更看好华为。
2、其次，我们再来看看企业应当如何提升自己的核心竞争力？ 这里需要大家明白的只有两点：
第一、企业首先要生存，企业擅长什么就发展什么为核心竞争力，创收是第一位的。
第二、商业模式和核心技术才是终极竞争力。商业模式还是相对比较好实现的，核心技术的投入也可能是无底洞且没有任何效果，大家要慎重。这两者之间，笔者更倾向于核心技术能让企业收入更丰厚和收入更持久。这里再拿小米来做例子，小米的营销模式创新让它发展迅速，但当别人学习和模仿后，小米的前景堪忧。当然，NOKIA也是技术型的公司，它也倒掉了，核心技术也不是唯一的。
二、利润来自精细化管理
企业有了收入就一定能有利润吗？非也，当企业大手大脚，收入再多，利润也可能没有。
大家都明白，创收一元钱有多难，而费用节约一元钱则相对容易的多，但是，这一元钱对企业利润来说都是一样的。尤其是企业大到一定规模，如何让企业少花钱，多创收从而让企业投入产出效率最大化是企业经营管理除打造核心竞争力以外最重要的事情。
1、这里，首先要澄清的是节约是大方向，但光喊节约是不行的。
有些企业主知道要节约，要省费用，但不知道如何节约费用，有时节约了小钱，花费更多。企业经营中经常见到很多让人啼笑皆非的事例，这里举几个例子。员工要求涨薪，我见过企业主给员工涨薪但打折的事情，最后，员工加了薪水，反而不满意，消极怠工。企业主多花了钱，反而导致效率更低。
某些销售不出业绩，企业主控制费用报销，捆住销售的手脚，但工资照发。企业经营困难，太多的企业首先想到的是缩减研发团队，销售团队以及业绩不好的经营团队，反而后勤团队安然无恙。
凡此种种，不再多谈，这里最重要的提示是花钱有效率才是省钱，省钱但效率降低反而是种浪费。
2、企业首先要清楚费用都花在哪里了，投入产出效率如何 投入产出效率是指企业的费用直接或间接产生收入的效率。
以销售为例，销售签单有毛利收入，某个销售在经营周期产生的所有毛利收入除以这个销售的所有费用，包括：工资、社保、销售费用等的比例就是这个销售的投入产出比。这个比例如果是10，也不一定企业能有净利。只能说企业在这个销售身上花了的费用产生了10倍的收益。企业在了解了这个投入产出比以后，就可以有针对性的淘汰效率地下的销售人员，鼓励效率高的销售产出更高的投入产出比例。
本着这个思想，企业经营管理要做的是了解收入有多少；了解费用花在哪里了，是多少；收入和费用的投入产出比是多少。在这个基础上，缩减效率低下的费用，提升整个投入产出比。
3、企业需要精细化管理提升效率
企业要做到高投入产出比，核心是精细化管理，要建立经营分析体系，实时了解相关数据从而进行修正和改进。
篇6：精细化财务管理赢得精细化竞争
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理解企业精细化管理要弄清四个问题：
一是什么是精细化管理;
二是实施精细化管理的基础是什么;
三是企业实施精细化管理的条件
是什么;
四是如何落实精细化管理。
对于什么是精细化管理，我的理解是：企业管理是对企业中“人”和“事”的管理，是如何将“人”与“事”结合。精细化管理是企业管理的一种形式，当然也是对“人”和“事”的管理，只不过是精细化的管理，是对“人”和“事”的精到、精确、细致、细化的管理。
构筑企业的精细化管理的基础：
首先是要把企业中的“事”精细化。企业中的“事”包罗万象，有“大事”有“小事”，有“急事”有“缓事”，有重要的“事”有不太重要的“事”，有的“事”一人负责就能完成，有的“事”需要多人才能完成。精细化“事”就是在对“事”整体考虑的前提下，对“事”进行“原子化”分解和整理。“原子化”分解就是把“事”分解为象原子一样小且相对独立的单位，分解到一个人能够完全完成的地步。
其次，培养职业化的“人”。职业化就是工作规范化、专业化，包括工作素
养、工作行为、工作技能的职业化。工作素养包括工作的意识和思想等，工作行为包括工作的语言和动作等，工作技能包括专业技能和人际处理技能等。当“人”的工作意识、工作思想、工作语言、工作动作、工作技能都达到规范化、专业化程度，按照精细化的制度、流程完成工作，那实现精细化管理就有了“人”上的准备。
第三，编写精细的管理制度，梳理完善精细化的流程，打造适合的信息系统，做到制度与制度之间、流程与流程之间无缝连接。第四，用制度、流程、信息系统将“人”“事”结合，做到事事有人负责，事事完成的情况有人检查，事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循。“原子化”的“事”，职业化的“人”，完善、精细的制度、流程，以及他们之间的匹配与联结，是企业实施精细化管理的基础。
对于精细化管理实施的条件，有两点非常重要。出国留学一是企业的战略
要明确。精细化管理是为了更好的实现公司战略目标，是为战略目标实现服务的。精细化管理心得体会战略目标清晰有助于精细化管理的推进;精细化管理的实施，又能使公司战略目标更加清晰。二是企业中的“人”必须职业化。职业化的“人”能够认真按照精细化的制度、流程一步一步完成所规定完成的“事”;当然，精细化管理的推进又能够使“人”进一步职业化。企业中“人”的职业化和企业的精细化管理是相互促进的，当这种相互促进最终滲透到每一个“人”的血液当中时，就会形成一种精细化管理的企业文化。精细化管理心得体会
当企业具备了精细化管理的基础和条件后，是否就可以说企业已经进行精细化管理了呢?答案是否定的。精细化的制度、流程必须加以落实、推进、持续完善即必须执行才是真正的精细化管理。强化精细化管理的执行力要从组织上、机制上予以保证，组织上应该设立专门的精细化管理领导小组和工作小
组，机制上应该充分把精细化管理的推广应用和考核激励体系紧密联系起来。
只有具备了精细化管理的基础、条件，再加以强有力的执行，企业的精细化管理才有可能成功。
精细化管理是一种方法，要在已有的管理基础上做精工、抠细节，从这一做、一抠中挖出效益，推进企业进步。因此哪些环节精细化管理后可以出效益，如何将精细化管理与效益有机结合在一起，是我们执行层亟待解决的问题，也是主攻方向。在我们面临的决策足够正确的前提下，执行层的专业水平是保证精细化管理实现的充要条件，而专业水平高的一个醒目标志就是超强的分析问题的能力。
毛泽东曾说：我们看问题不要从抽象的定义出发，而要从客观存在的事实出发，从分析这些事实中找出方针、政策、办法来。分析问题是解决问题的前奏，问题分析得准，判断才会准，解决起来才会一矢中的、立竿见影、少走弯
篇7：精细化财务管理赢得精细化竞争
一、精细化管理的含义与特征 1.精细化管理的含义精细化管理可理解为一种管理理念和 管理技术，是通过规则的系统化和细致化，运用程序化、标准化、数据化和信息化等手段，使组织管理精确、高效、协同和持续运 行。企业的精细化管理，是企业适应经济社会发展的要求，根据 自身的性质、职能和特点，在法规制度的基础上，引入一整套系 统、精确、细致、量化的管理标准体系，统一规范企业的各个方 面和环节，建立起与市场经济发展水平相适应的管理模式和运行 机制，在组织机构、内务管理、监督制约、教育考核等方面实现 标准化、规范化。2.企业精细化管理的特征科学性是企业管理的首要理念，是 实现管理高效化的前提和基础。中小型企业要在科学管理理论的 指导下，走出传统经验管理的范畴，朝着科学化、精细化的方向 迈进。当前，一些企业在传统经验的管理束缚下，对企业资源的 优化配置缺乏系统的研究与关注，管理方式只是简单地依赖于人 力资源的投入，造成有限的资源简单的低水平重复消耗，企业绩 效始终徘徊在低水平上，无法走出高投入、低产出的困境。细致 性就是采用科学的方法，强调数量化和精确化。企业管理的细致性，主要是侧重于技术层面和细节，体现在 工作过程中的每个环节，包括人员安排、工作方案设计、实施和 评价等。通过业务流程的精细化设计，使每个工作流程形成一个 个紧密相连的管理闭环，使员工更为明确地认识工作目标，有效 地提高工作效率。通过对各项工作标准、考核标准的细化和量化，使各项工作纳入标准化、程序化、规范化的管理轨道。可操作性 就是要求企业的各项工作目标具有可实行性和有效实现性。这就 要求在制订各项工作标准和工作流程上，要注意实现工作目标所 具备的人力和财力资源、客观环境等因素，不可在缺乏事实依据 的情况下，盲目提出无法完成任务的“大口号”，以免使企业员 工疲劳应战而对工作产生抵触情绪。
二、企业精细化管理的内容 1.工作目标清晰化、明确化 清晰的工作目标是实现企业精细化管理的前提，明确管理目 标并在此基础上强化责任机制，不仅有利于增强企业的凝聚力和 向心力，而且可以最大限度地提高管理的科学化水平。此外，除 了有清晰明确的工作目标外，企业工作目标的制订还必须合理，即要符合实际工作需要，又要满足客户的要求，否则目标难以实 现。2.工作方式科学化 泰勒认为，最好的管理就是一种真正的科学，它建立在明确 的法则、规章和原理之上。只有在确立了科学的原则、原理、方 法的基础上，才可能真正构建科学的企业管理理论体系，才可能 真正构建符合科学发展观与和谐社会需求的管理理论，并以此为 基础，富有实效地加快企业工作方式科学化的进程。3.工作组织系统化 一个科学的组织系统为企业工作目标的实现提供坚实的组 织保障。在传统的管理体制下，由于企业各业务部门各自独立地 掌握各自部门的状况和管理信息，各业务管理部门之间存在着职 责交叉和信息不畅通的现象。通过设计科学合理的管理系统，设 计一个开放的、依靠内部各子系统的协调行动而自行运转的系统 化组织，从而实现精细化管理。4.管理资源使用最大化 企业为了实现好的效益，需要拥有必需的管理资源，具体而 言包括三个方面:一是拥有一定数量和质量的员工。员工的数量 与质量直接影响到企业工作的开展，也对企业特定目标的实现起 到制约作用。二是拥有开展工作所必需的各种信息资源。企业的 各项工作必须具有信息资源，信息资源会直接影响企业的工作效 率。三是各类经费和资金，如交通、通信器材、办公房屋和办公 费用等。由于各种资源在实际中总是有限的，因而如何使各种资 源发挥最大效益，就成为提高企业工作效率，实施精细化管理必 须重视的问题。
三、企业精细化管理的途径 1.管理理念的创新 任何不适应都是从理念层面或者价值层面开始的，同样，任 何变革也都是从理念层面或者价值层面开始。因此，企业的管理 理念再也不能一直扎根和禁锢于传统的观念、假设和政策上，必 须获取和适应全新的价值理念，打破陈旧的观念，克服官僚习性 和僵化的文化，营造积极创新的思维和态度，结合客观实际，努 力吸收借鉴成功经验，只有这样企业才有可能适应时代和社会发 展的要求。在实施企业精细管理的过
程中，最为重要的是要有规 范性与创新性相结合的意识，即创新管理理念。2.提高管理意识与能力 所谓管理意识，是指管理者能够自觉运用科学管理的思想方 法和原理原则去认识、分析和解决管理问题，在长期的管理过程 中形成的一种特殊的智慧、欲望和冲动。精细化管理不仅要求企 业的员工要更新管理理念，而且还需要具有掌握信息技术条件下 运用科学的管理技术的能力。在信息化时代的背景下，让企业员 工从思想上主动接受新的管理手段，提高企业的效率。3.标准化整合工作 企业的标准化工作是以工作中的科学、技术和管理实践的综 合成果为基础，对其中的重复性事物和概念通过制订、发布和实 施标准，达到统一和规范，以获得最佳效益的工作。企业的标准 化整合工作是运用系统科学的观点和系统分析的方法，对企业管 理范围内的所有管理事项，采用标准化原则进行协调、统一处理 后制订并形成管理标准体系，把孤立的、分散的管理事项汇集成 整体管理模式，形成相互统一、相互补充、相互兼容的有机整体，使之有较强的系统性和一致性。对企业工作的每个环节，各项工 作为什么干、如何干都规定得十分清楚和详细，整合的目标是更 好地实现企业的工作目标。4.实现信息、制度和人才的有效保障 企业精细化管理离不开信息化技术，信息技术的发展在改变 人类的生活方式、交往方式和劳动方式的同时，也对企业的信息 化管理提出新的要求。在信息化时代，信息日益成为一种重要资 源，已获得普遍共识，在这样的社会中，及时抓住信息就能把握 主动权，而信息闭塞则势必会失败。信息意识是现代企业管理者 应具备的基本素质。企业的精细化管理要有充分的制度保障，制 度在管理过程中具有非常重要的作用。制度经济学派的重要代表 人物、德国学者柯武刚等人认为:制度的关键功能是增进秩序，秩序鼓励着信赖和信任，并减少着合作的成本。进一步说，制度 是一种很好的管理手段，离开了制度的管理必然是混乱的、高成 本的。此外，企业的员工是第一要素，只有企业员工的素质得到 提升，企业的各项管理工作才能落实，才能体现出
篇8：精细化财务管理赢得精细化竞争
1.推行精细化管理是防范风险的迫切需要。
银行是经营货币商品的特殊企业, 其经营管理行为具有极高的风险性, 每一项业务、每一个业务环节都蕴含着风险。通过对业务项目和经营活动进行周密设计, 精心管理, 减少各环节的疏忽和漏洞, 可以更好地控制风险, 确保经营资产安全和经营效益良好。
2.推行精细化管理是市场竞争和严格的外部监管的需要。
经济全球一体化, 促进了我国国有商业银行股份制改革步伐的加快, 市场竞争已呈多元化并上升到更高层次。粗放型的管理模式已不能适应当前的市场竞争, 这在客观上要求国有商业银行必须实行精细化管理, 进行管理模式的彻底变革。此外, 严格、规范的外部监管, 是促进国有商业银行提高自控能力, 实现安全、有效经营的外部条件。国有商业银行必须改变粗放管理的模式, 通过不断摸索和实践, 实现向精细管理的过渡。
3.推行精细化管理是提高经营效益的需要。
银行的最终经营目标是实现效益最大化, 而经营管理过程中的哪一个环节出了问题, 都会影响银行最终效益的获得。银行为了获取最大收益, 需要准确的数字来衡量经营状况, 如资产回报率、业务收入、经营成本和利润都需要依靠精细化管理来实现, 粗放型管理则无法达到这些要求。
4.推行精细化管理是实现做强银行的需要。
一个银行能否最终强大, 最根本的是看其管理上的优劣。银行要保持业务领先和竞争优势, 不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实, 更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑。市场竞争的层次和内涵决定了单凭经验管理已不能适应市场要求, 严峻的市场形势要求银行必须创新管理方式。如果银行延续粗放型的管理方式, 问题会越聚越多, 最后陷入困境, 失去市场竞争优势。
二、农业银行应如何实施精细化管理
精细化管理是一项系统工程, 基本涵盖了业务经营的方方面面。不可能一蹴而就, 必须重点突破, 循序渐进, 持之以恒。对于基层银行而言, 可以考虑在规划决策、风险防范、客户管理、产品创新、提升服务、人文管理六个方面重点推进。
(一) 规划决策力求科学
1. 统一思想, 提升认识。
一家银行能否领先同业成为一流商业银行, 关键是看能否拥有一流的市场竞争能力和拥有先进的内部管理能力。因而要持续提升内部管理能力, 要求从上到下每位员工充分认识, 统一思想, 从全局的高度、发展的远度、精细的深度重新审视和对待内部管理的精细化。
2. 上级行要对下级行各级部门精细化
管理更具理性、更具科学性, 就必须要科学决策。一个企业能否生存发展, 决策的科学化、精细化起着决定性的作用。只有全行上下积极深入市场进行调查, 精心谋划, 悉心操作, 才能创新出一些管理新模式, 为今后生存发展打下一片新天地。
(二) 风险管理力求完善
1. 加强对内控意识的管理。
营造内控优先的文化氛围。要通过不遗余力的制度教育、合规教育、警示教育, 把内控当作天大的事来抓, 始终把合规管理、风险控制、案件防范作为各职能部门思考问题、决策问题的重中之重、头等大事和第一要务, 始终做到“审慎、规范、稳健”、依法合规经营, 引领全行员工树立内控优先的理念。
2. 加强内控全过程管理。
一是完善事前、事中、事后的风险控制。充分运用信息技术, 加强对信贷、银行卡、国际业务等高风险业务的风险预警, 提高风险的事前防范能力;严格落实重要业务操作授权制度、岗位分离制度, 加强对业务操作的事中控制;完善事后监督机制、稽核机制和监察机制, 严密事后风险的监督控制体系。二是要强化自控、互控、监控“三道防线”。三是要加强临柜操作的过程管理。临柜一线的业务操作量大, 发生风险的概率相对也较大, 必须落实专职专人, 抓好对业务操作的现场指导和风险控制, 确保临柜一线的安全运营。
(三) 客户管理力求高效
1. 细化完善营销网络, 在拓展优质客户上下功夫。
根据农业银行现有的营销组织架构, 建立健全营销体系, 需要建设好网点营销网络、客户经理营销网络和整合营销网络这三大营销网络。建立健全内部联动营销机制, 强化整体营销合力。
2. 精细测算客户贡献度, 在调整优化客户结构上下功夫。
目前农行对优质客户和劣质客户, 以及竞争优质客户的盈亏平衡点的把握还不够细致深入。实施客户精细化管理, 要进行客户综合贡献度的量化测算, 这需要各业务部门进一步强化效益观念, 以客户为核算对象进行成本和风险收益的细致测算和数据的分工归集, 实现由粗放、感性的客户管理模式向精细、理性的客户管理模式转变。
3. 深化客户关系管理, 在提升客户忠诚度上下功夫。
一是要建立完善客户关系管理信息系统, 借助现代化信息手段实现对巨量客户信息的处理和分析, 把握客户个性特征。二是要加强营销指导, 对行业性及共性特征明显的客户关系管理要制定细化的指导意见。三是要建立客户关系管理的沟通协调机制, 对客户重大情况变化和意见建议做到迅速沟通反馈, 通过技术与组织力量支持, 切实增强整体的客户关系管理能力。
(四) 产品管理力求创新
1. 完善产品创新机制。
要建立产品创新的联动机制和激励机制, 促进上级行专业技术优势和基层行市场优势的互补, 提高对市场需求的快速反应能力;对产品研发创新贡献突出的分支机构和相关人员定期进行表彰奖励, 充分调动基层行研发新产品的积极性。
2. 贴近市场设计产品。
提高产品的市场适应性, 必须以充分的市场调研为基础, 不仅要了解产品的市场前景和风险、收益, 更要了解客户能够接受什么样的产品, 竞争对手能够提供什么样的类似产品、定什么价格, 合理把握风险与市场、成本与收益的结合点。
3. 加强产品营销的后台支持。
随着农行产品和服务项目的不断增多, 售后服务的问题越来越突出, 当务之急是要尽快建立健全产品与服务的后台支持体系。为此, 可设立专人担任产品经理, 负责对产品的培训、指导、研发以及产品的绩效评估等, 使产品经理成为沟通前台营销部门和后台管理部门的桥梁, 促进产品的营销推广和创新完善。
(五) 服务管理力求优质
1. 加强网点服务的现场管理。
网点是银行服务的窗口, 在提高网点服务现场管理的精细化水平方面需要做好以下工作:一是要制定网点现场管理的规范标准, 对服务流程、服务行为、服务环境等基本要素制定明确的规范标准, 建立网点服务现场管理的长效机制。二是要全面发挥大堂的作用, 切实发挥好大堂经理的多重职能, 使大堂经理岗成为网点现场管理的核心。
2. 深化对优质客户的差别化、个性化服务。
当前农行优质客户的一些个性化、差别化服务需求, 由于受产品、制度以及人员素质等因素的制约还得不到充分满足。从操作层面看, 提升差别化、个性化服务水平要从把握客户的需求特点入手, 根据精细化的要求不断地创新、改进服务;从管理层面看, 要从根本上提升差别化、个性化服务水平, 必须对产品创新效率、业务流程设置、专业人员配备等各个环节实施全方位的持续改进和完善, 确保整体的服务能力与客户的要求、竞争的要求相适应。
3. 建立以客户满意度为核心的服务质量控制体系。
从服务礼仪、服务产品、服务流程、服务设施等相关方面入手, 建立客户满意度系统调查和测评体系, 让客户对享受服务的水平、质量作出评价。由于服务质量高低的最终评判者是客户, 而不是银行自身, 这意味着完善服务质量控制体系, 需要转变思路, 促使服务工作围绕“客户满意度”这一核心指标, 从服务礼仪、服务产品、服务流程、服务设施等各个相关方面入手, 不断提高服务的质量水平, 提高客户的满意度。
(六) 人文管理力求和谐
所谓“人文管理”, 其核心是协调全行各方面关系, 创造出较大的群体合力, 促进全行业务经营的健康有效发展。精细化管理是否取得成效, 关键取决于员工素质的提高和责任心的增强。
1. 要重视企业文化建设。
文化是企业的灵魂。“小胜靠技巧, 中胜靠机遇, 大胜靠文化。”企业文化建设肩负着提升企业竞争力的重任。要通过文化建设, 增强全行员工的凝聚力和向心力, 发挥群体智慧, 优化运行机制, 提高赢利能力。
2. 要提高员工素质。
加强员工培训是提高网点创造能力的关键环节之一。根据临柜业务发展需要, 制定具体的培训方案, 分阶段、分步骤、分内容, 有针对性地组织和开展员工培训工作。与网点文明标准服务导入相衔接, 结合各岗位职责、行为规范和日常工作流程进行课程内容设计, 分层次、有针对性地实施培训, 推进全行网点服务流程的规范化和标准化。
3. 要建立激励机制, 进一步完善绩效
考评办法, 构建适合各层级行特点的综合绩效考评办法。特别是在实行精细化管理的基础上, 完善绩效考评体系, 将各项业务目标计划落实到每个员工, 把目标计划完成进度与员工效益工资挂钩, 以充分调动全员的积极性, 以推动业务发展。
精细化管理不是一场运动, 而是永续精进的过程, 是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。不能一阵风, 要持之以恒, 银行不仅要不断进行精细化管理的推进工作, 还要不断地运用精细化的分析和规划来修正自己的经营和管理方略, 以适应外部环境的变化和竞争, 不断利用精细化优势来将自己做大做强, 从而实现银行赢利水平和持续赢利能力的不断提高。
参考文献
[1]李洪强.浅谈地方金融的规范与管理[j].贵州农村金融, 2012 (2)
篇9：精细化管理 提升企业竞争力
《中外会展》：常州灵通展览用品有限公司作为我国最早从事展览器材开发、研制和生产的专业化企业，取得的成绩有目共睹，常州灵通展览用品有限公司最初是如何定位的?
黄彪：灵通自成立之初我们就明确了公司的发展方向和愿景：建成国内展览器材行业的开发、研制和生产的重要基地，将“灵通”创建成为“中国展具第一品牌”，最终成为全球最具影响力的展示系统制造商和服务商。同时为了实现这一目标制订了“生产专业化、产品系列化、标准国际化”的企业发展方针，“市场是海、企业是船、战略是导航仪”，也正是因为我们有明确的发展战略目标和蓝图，灵通有了快速健康的发展。
《中外会展》：请介绍一下企业目前有业务合作关系的客户情况，企业是如何与北京、上海等大型展馆建立合作关系的?企业所拥有的优势是什么?
黄彪：目前公司与国内90％以上的展览馆、展览中心、建立了长期业务关系，中国当前几乎所有上规模的展览场所都有我们的产品。
北京、上海、广州是目前中国会展业发展的中心城市，为了能够更好地服务于客户，我们在这三地建立分公司，以这三大会展城市为辐射点，分别向环渤海会展经济区域、长江三角洲会展经济区域、珠江三角洲会展经济区域这一带做辐射。我们提倡合作共赢，利用信息优势，为专业场馆提供整合更多的增值服务，通过实施“成就客户才能成就自己”的客户服务理念，与之建立起战略合作伙伴关系。
《中外会展》：目前，中国会展经济呈现出快速增长态势，展览业的竞争也日趋激烈，贵公司如何打造自己的竞争优势?
黄彪：企业核心竞争力的塑造是一个长期而深远的工程。对企业来讲，技术和产品是一个方面，管理和服务也是核心竞争力很重要的一环。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力，没有服务，管理就没有方向。灵通从成立伊始就非常重视这些方面，建立起一整套的战略管理系统，并切实执行下去。1、发展战略——成为全球最具影响力的展示系统制造商和服务商；2、创新战略——不断创新才能立足于市场，管理不断创新、思维不断创新、制度不断创新、技术不断创新，只有不断创新企业才能有生机，才能有发展；3、竞争战略——差异化竞争战略，也就是说，我们向客户提供的产品和服务在行业内独具特色；4、人才战略——“三留人”的用人方针：即事业留人，感情留人，待遇留人；提倡人尽其才，给每个人拥有一块用武之地；5、品牌战略——拥有品牌就是拥有市场，就是拥有现在和未来，就要可以获得是最大的市场价值。
《中外会展》：贵公司作为专门从事展览用品的公司采取什么样的战略措施，以达到最佳的服务效果?
黄彪：服务是一整套系统的流程，公司建立完善的客户服务体系，提出了“一切让用户满意”的服务理念，把“用户满意”作为企业的第一目标，在这方面灵通做了很多的努力和尝试，包括从售前咨询、展位设计、安装搭建、工程队伍培训、展具维护指导、行业信息交流、定期回访等全过程的服务。
投入资金，研发了具有自主知识产权的LT－MAX产品设计软件，开设构件式展具培训班，对客户进行产品培训、设计应用培训，取得良好的效果；定期对客户进行材料维护培训、工程搭建指导培训等，开办专业的设计交流论坛——展览人……我们着力使灵通不仅在产品质量上，而且在服务上等各方面都使用户满意。灵通人牢记“通过成就客户来成就自己”我们的服务永远都落在实处、落在细微处。
《中外会展》：请您介绍一下目前企业开拓国际市场的情况，企业是如何打造自己的国际竞争优势的?
黄彪：灵通从1999年开始进入国际市场，目前已经远销全球70多个国家和地区，国际市场进一步向纵深方向发展，我们在国际上与越来越多的大型展览公司都有较好的合作。
打造国际竞争优势灵通着重在以下几个方面：
1、灵通进入国际市场时，根据全球展具市场环境和企业未来发展方向，分析国际市场机会和我公司自身的优势与劣势，在此基础上制订走向国际化的三个阶段：第一阶段在国外通过代理进行销售，第二阶段在国外建立分公司，第三阶级在国外建立自己的加工基地。三步走的战略我们也已经跨过两步了，接下来我们正要努力实现第三步目标。
2、重视知识产权及技术壁垒，灵通现在已经是有60多项专利，5项PCT发明专利。
3、人才问题：国际化运作相当复杂，更需要专业人才，我们在欧洲聘用资深展览专家史密斯，为我们开拓国际化市场提供更大的帮助。
国际竞争力是企业综合实力的体现，不仅仅在以上几点，恒定的质量和服务、国际间文化的差异等等都是我们注重的细节，都是打造核心竞争力的重要方面。
《中外会展》：企业在发展中，遇到的最大的风险是什么?企业是如何规避的?
黄彪：灵通在二十年的发展历程中一直保持着稳步增长的势头，但是这不等于企业没有经历历练，我们相信，经历过寒冬、经历过考验的企业在未来发展的道路上必然有更多准备。
印象中很深刻的就是2003年的非典，整个展览行业都受到严峻的考验，由于人员行动限制，2003年上海国际汽车展，很多客户不能亲临现场观摩，我们制作了上海车展全场拍摄光盘寄发给客户，使他们有身临其境的感觉。
2008年这场金融海啸，也许目前对我们的影响还没有完全显现，但是对出口业务的影响会在2009年乃至2010年内会有很大的冲击，我们也做好应对的准备。
首先，在思想上正视这场危机，把此次的经济危机看作是行业重新洗牌的機会，企业利用这次机会进一步深化内部改革，进行组织调整、制度重造、管理优化、减少开支的各种整改，提升企业的承受力、抗风险能力。
第二、加强团队的凝聚力。
第三、实现精细化管理，练好内功，增强体质，丛林生存法则中很重要的一条就是优胜劣汰，当危机来临的时候，比拼的就是谁的耐力强。
第四、加速推进国际化进程，这是中国会展企业建立国际品牌千载难逢的机遇，提升品牌国际竞争力。
《中外会展》：请黄总裁谈谈自己在公司最深的感受。
黄彪：在灵通感受最深的是灵通的氛围和文化，这是一支昂扬、激情、和谐的团队，很注重人文关怀，员工的生日，公司会送上小礼物和生日蛋糕；中秋节我们为员工家人送上一份节日的祝福，将员工的亲笔信和月饼还有公司的祝福寄往每一位员工家中……公司注重企业文化的打造，将 “认认真真做事，真心真意待人”落在细节之处。
《中外会展》：企业未来发展的目标和计划是什么?
篇10：精细化财务管理赢得精细化竞争
书生小学曹微微
一直在寻找话题，总觉得找不到方向，那天，再拾起《细节决定成败》这本书，跳读之下，突然觉得可以有话好讲，于是查阅了百度，就出现了，大家看到的话题。这个题目很大，所以，我所讲的只是一个方面，或者说是自己浅薄的理解，坦白说，我不懂得管理，我所讲的只是我平时所见所想。不当之处，请领导和老师们见谅。
精细化管理？
“精细化”管理是源于发达国家的一种企业管理理念, 它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求, 是建立在常规管理的基础上, 并将常规管理引向深入的关键一步。现代管理认为,管理有三个层次, 一是规范化, 二是精细化, 三是个性化。我们认为,“精细化”管理就是落实管理责任, 将管理责任具体化、明确化, 它要求每一个人的工作都要到位, 对工作负责, 对岗位负责, 人人都管理, 处处有管理, 事事见管理。工作要日清日结, 发现问题及时纠正, 及时处理。精细化管理要求层层完善、系统健康, 权力层层有, 任务个个担, 责任人人负。在日常管理中, 它要求每一个步骤都要精心, 每一个环节都要精细, 每一项工作都是精品, 精心是态度, 精细是过程,精品是成绩。精细化管理过度到教育身上，就是一种“用心工作, 爱心育人, 真心服务”的优秀师德在学校管理中的具体体现, 其目的就是把大家平时看似很简单、很容易的事情用心、精心地做好。
概括起来说“,精细化” 管理就是要把“小事做细, 细事做精”。那么精细化管理有什么好处呢？下面我们来谈谈
精细化管理的好处
精细化管理是在现有工作的基础上，通过调查分析、制定切实可行的措施、实现科学管理，以提高学校的内涵。它的精髓在于将细节贯彻到工作的始终。只有精细管理搞好了，学校的内涵建设才能发生根本性的改变。
管理上的“ 精细化”不仅节约了投入成本, 而且增强了师生的责任意识, 无形中促成其良好习惯的养成, 进而形成一种带动学校良性发展的健康机制。而一旦所有的日常管理都成为自主习惯,自然就减少了非制度化管理所必需的人为监控, 这无疑从根本上节约了学校的资源。需要指出的是,“精细化”管理并不是管理的最终目标, 它的最终目标是实现“ 个性化”管理, 毕竟具有“个性” 才是学校发展的必要条件, 才是学校管理追求的终极目标。
实行精细化管理要注意的问题
要做好精细化管理，搞好内涵建设，需要注意以下几个方面的问题。
精细化管理是全员智慧、力量发挥、集合的结果。高效管理由一个个细节组成，从教学、科研、人事、财务、到后勤等，方方面面的工作都和师生休戚相关。只有每个人都认识到精细化管理的重要意义，从自己做起，从细节做起，齐心协力，才可能搞好内涵建设。
要靠科学、合理、合法的制度来规范工作。首先加强制度建设。我们学校年轻教师很多，很多事情我们都不知道应该是怎么做的，遇见事情我们有些去问老教师，有些不好意思问的，只有自己琢磨。所以我觉得我们学校的制度建设相对落后。如果凡事都有制度，做到每一项业务、每一件事情都有目标、有落实、有监督。让每个人明确工作应当如何做、何时做、做到什么程度，那做起事情来就会目标明确了。其次，实行规范管理。没有规矩，不成方圆。最后，我觉得最重要的就是狠抓管理目标的落实和考核。各职能部门在实施精细化管理中起主导作用，要立足校情、有的放矢地开展工作。要将精细化管理内容纳入各职能部门及其负责人的量化管理目标责任制，进行综合考核，并作为评价考核各部门及其负责人工作业绩的重要依据，真正做到“点点滴滴求合理，细微之处见管理”。比如，我们学校的先进班级考核，班主任考核，不说绝对，但是也相对合理公平。再比如，我们的年度考核，我想是不是可以在论文、科研、平时业绩、所任科目成绩、群众考核、领导考核等等方面进行考核，最后分数相加，得出的前几名就是先进教师，优秀教师。这样给每个年轻教师一个念想，如果努力，我也可以！
精细化管理必须“以人为本”。精细化管理强调工作的量化和精确性，认真、严谨成为一种习惯性的行为。只有对工作目的、成本、效果等内容十分清楚，才能进行科学的决策。精细化管理强调建立学习型组织，提升组织学习力、执行力。现在的理论知识非常多，流派非常多，我们也不知道哪些属于主流，我想学校是不是可以每学期规定几块必学的理论知识，让每个教师通过学习，理论水平可以上一个台阶。通过周密筹划的学习过程，不仅可以提高独特资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的各种能力，弥补自身各方面的缺陷与不足。
希望我们学校在精细化的管理道路上，能走出名校之路。我们期待着„„
